به وبلاگ محمد رضا جاویدی خوش آمدید

این وبلاگ در خصوص ارائه اطلاعات علمی -فرهنگی و آموزشی در زمینه مدیریت اعم از بازار یابی بازرگانی کیفیت و....ارائه خدمات مینماید.

دشواریهای توسعه سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه در ایران
ساعت ٩:٤٦ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ٢٦ فروردین ۱۳٩٥   کلمات کلیدی: سیستم یکپارچه ،مدیریت دانش ،مدیریت
دشواریهای توسعه سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه در ایران 



چکیده
اگر چه امروزه نیاز به «سیستم های اطلاعاتی یکپارچه» بر کسی پوشیده نیست ، لیکن این مهم در کشور به عنوان یک ضرورت مورد توجه مدیران و کارگزاران قرار نگرفته و متاسفانه هنوز شاهد بهره گیری از نظامهای سنتی و استفاده از برنامه‌های آماده رایانه ای (package) هستیم. همچنین در زمینه معرفی این نوع سیستم ها و مفهوم و کاربرد آن آموزش و اطلاع رسانی مناسبی از طرف نهادهای علمی و حرفه ای به عمل نیامده و کار فرهنگی مناسبی درباره ارتقای سطح بینش مدیران وکارکنان سازمانها و مؤسسات کشور صورت نپذیرفته و به همین دلیل طرح ، استقرار و توسعه این سیستم ها با مشکلات عدیده مواجه شده است.

مقدمه 
علی رغم تحولات مهمی که در دهه های اخیر در زمینه ضوابط و متدولوژی تحلیل ، طراحی و پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی یکپارچه به وجود آمده و تآثیرات شگرفی را بر سیستم های اطلاعاتی گذاشته است و این تاثیرات به طراحی و پیاده سازی سیستم های هوشمند رایانه ای ( سیستم های طراحی شده براساس نیازهای اطلاعاتی سازمانها ) و سیستم برنامه ریزی منابع سازمان (ERP=ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) شده است و با وجود اثبات اینکه انجام عملیات کنونی سازمانها و مؤسسات و اعمال کنترل های داخلی مطلوب و همچنین دسترسی سریع به اطلاعات مورد نیاز از طریق سیستم های سنتی امکانپذیر نیست، هنوز سیستم های اطلاعاتی یکپارچه که یکی از مهمترین موضوعات زمان حاضر واز مبرم ترین نیازهای بنگاههای اقتصادی ایران است، به عنوان یک ضرورت مورد توجه مدیران سازمانها و مؤسسات و کارگزاران کشور قرار نگرفته و اگر ارزیابی واقع بینانه ای از نظامهای اطلاعاتی سازمانها و موسسات کشور داشته باشیم ، در می یابیم که تنها شمار اندکی از آنان دارای سیستم های اطلاعاتی مناسب کسب و کارند وبقیه فاقد نظامهای اطلاعاتی مناسب بوده و برخی از این سازمانها و موسسات از سیستم های اطلاعاتی سنتی نیز بهره مند نیستند و از ساده ترین نظامهای برنامه ریزی وکنترل محرومند. در این مجال نارسائیها و دشواریهای طرح ، استقرار و توسعه سیستم های اطلاعاتی یکپارچه در ایران تشریح می شود. 

سیستم اطلاعاتی یکپارچه 
سیستم اطلاعاتی یکپارچه شامل اجزای دستی و رایانه ای یکپارچه است که برای جمع‌آوری ، پردازش و کنترل و ذخیره اطلاعات و حصول اطمینان از صحت جریان اطلاعات در سازمان ، سهولت در کارکردهای عملیاتی و به منظور پشتیبانی اطلاعات مدیریت در تصمیم گیریها طرح و استقرار می یابد . 

نظری بر سیستم برنامه ریزی منابع سازمان: نرم افزار برنامه ریزی منابع سازمان سیستم اطلاعاتی یکپارچه ای است که فرایندهای اصلی و فعالیتهای عمده سازمان را پشتیبانی و امکان برنامه ریزی و کنترل منابع سازمان را فراهم می آورد . سیستمهای برنامه‌ریزی سازمان که از سال 1990 مطرح گردیده اند ،‌در واقع تکامل یافته «سیستم برنامه ریزی مواد» (MRP) و «سیستم اطلاعات مدیریت» (MIS) هستند و هم اکنون پنج شرکت برتر دنیا نظیر مایکروسافت ، اوراکل و... در این زمینه فعالند.

در ایران این نرم افزار به تازگی مورد توجه سازمانها و موسسات قرار گرفته و در حال حاضر چند شرکت از شرکتهای بزرگ خودروسازی و فولاد درصدد استقرار سیستم مذکور برآمده اند .

نکته مهمی که شرکتها بایستی قبل از خرید این نرم افزار مد نظر قرار دهند ، حصول اطمینان از پوشش کامل فرایندهای اصلی و عمده سازمان و امکان بومی ساختن آن یا به عبارتی انطباق نرم افزار با فعالیتهای سازمان و از همه مهمتر آماده شدن برای گذار از دوران نسبتا طولانی و سخت نصب و استقرار سیستم است. در این سیستم نیز مانند سایر سیستمهای اطلاعاتی یکپارچه ، فرایندهای جریان اطلاعات به صورت جامع مدنظر قرار نمی گیرند و نهایتاٌ نصب سیستم برنامه ریزی منابع انسانی به فعالیتهای اصلی سازمان ختم می‌‌شود . در سازمانهایی که سیستم برنامه‌‌ریزی سازمان نصب می شود ، بایستی درباره انجام سایر فعالیتها که امکان مکانیزه نمودن آنها وجود ندارد روالهای دستی انجام کار هماهنگ با سایر بخشهای سیستم اطلاعاتی نصب شده تهیه و مورد استفاده قرار گیرد . 

اهداف کار بست سیستمهای اطلاعاتی یکپارچه: مدیران سازمانها و موسسات اهداف گسترده ای را از به کارگیری سیستم های اطلاعاتی یکپارچه ( اعم از سیستم‌برنامه ریزی منابع سازمان یا سایر سیستمهای اطلاعاتی یکپارچه ) دنبال می کنند ، لیکن اهم اهداف مورد نظر درباره استقرار و به کارگیری سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه به شرح زیر است:
الف ) انجام فعالیتهای اصلی و مکرر سازمان به روش هوشمند و اساساٌ سهولت در کارکردهای عملیاتی؛
ب ) اعمال کنترل های داخلی فعالیتهای اصلی به روش هوشمند؛
ج ) دسترسی سریع به اطلاعات طبقه بندی شده برای تصمیم گیری؛
د ) ایجاد زمینه گزارشگری مستمر و به موقع در سازمان و ایجاد بستر فرهنگی انضباط اقتصادی؛
هـ ) صرفه جویی در زمان پردازش اطلاعات؛ 
و ) به حداقل رسیدن اشتباهات انسانی و جلوگیری از دوباره کاریها و ریخت و پاش؛
ز ) جلوگیری از اعمال سلایق شخصی در انجام فعالیتهای اصلی و مکرر سازمان؛
ح ) سهولت درجمع آوری اطلاعات و ذخیره آن؛
ط ) جلوگیری از صرف زمانهای تکراری تولید اطلاعات درباره موضوعات واحد؛
ی ) افزایش بهره وری و کارآیی در سازمان؛ 
ک ) کمک به کاربران با تخصص کم. 

سیر تاریخی سیستم های اطلاعاتی یکپارچه در ایران 
سالهای متمادی چهار مجموعه ذیل کلیت سیستم های اطلاعاتی سازمانها و موسسات مطرح در ایران را تشکیل می داد :
1- بخش روشها ( شامل شمای کلی فعالیت سازمان و مجموعه نمودارهای گردش عملیات‌)؛
2- بخش حسابها ( شامل اصول و مبانی طرح حسابها ، فهرست حسابها ، تعریف حسابها و روش ثبت حسابداری عملیات )؛
3- بودجه و گزارشها ( شامل روشهای تهیه بودجه و فرم های مرتبط با تهیه بودجه و گزارشهای مدیریت )؛
4- سازمان ( شامل نمودار سازمانی و شرح وظایف سازمانی کارکنان ).

از اواخر دهه 50 علایق سازمانها و موسسات به اهمیت استفاده از رایانه برای پردازش اطلاعات فزونی یافت و کوشش در جهت فراهم کردن اطلاعات مورد نیاز استفاده کنندگان درون سازمانی و برون سازمانی از طریق نرم افزارهای رایانه ای به گونه‌ای که بتواند سودمندی اطلاعات را افزایش دهد ، آغاز گردید و استمرار این کوشش در سالهای اخیر اشتیاق سازمانها و موسسات به در اختیار گرفتن سیستمهای اطلاعاتی یکپارچه از جمله «سیستم برنامه ریزی منابع سازمان» را به دنبال داشته است. 

بررسی تاریخی سیستم های اطلاعاتی در ایران در دهه های نزدیک نشان می دهد که سیستم های اطلاعاتی یکپارچه نیز مانند سایر مقوله ها تحت تاثیر اوضاع و احوال سیاسی و عواملی از این دست بوده و به دلیل بی ثباتی اوضاع و احوال سیاسی و اقتصادی کشور ، تحریم کشور توسط کشورهای صاحب نام در زمینه فناوری اطلاعات ، دخالت بیش از حد دولت در اقتصاد، انحصاری بودن اکثر کالا و خدمات ، ناکارایی قوانین مالی و مالیاتی و سرمایه گذاری و اساسا گرایش سرمایه گذاران به بازده سریع سرمایه گذاری بسط و توسعه نیافته و به جایگاه واقعی خود نرسیده است . 

نارسائیها و دشواریهای سیستمهای اطلاعاتی یکپارچه: در جریان طرح ، استقرار و توسعه سیستم های اطلاعاتی یکپارچه سه کارگزار نقش اساسی دارند:
الف ) طراح ( تحلیلگر یا آنالیست ) و عرضه کنندگان سیستم
ب ) مشتری ( کاربران و مدیران )
ج ) دولت و نهادهای حرفه ای

طراح و عرضه کنندگان سیستم 
طراح و عرضه کنندگان سیستم اشخاص حقیقی یاحقوقی هستند که مسئولیت برنامه‌ریزی ، طراحی ، نصب و هدایت پروژه استقرار سیستم های اطلاعاتی را برعهده دارند. نارسائیها ودشواریهای مرتبط در این حوزه به شرح زیر تشریح می شود :
1 - اگرچه امروزه بسیاری از فنون و شیوه‌‌های مدیریت پروژه های عمومی در پروژه های نرم افزاری نیز قابل به‌کارگیری است، لیکن پیچیدگی و انعطاف پذیری پروژه‌های نرم‌افزاری این پروژه ها را از پروژه های عمومی متمایز می سازد. علی رغم حساسیت و تفاوتهای اساسی مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری نسبت به مدیریت پروژه‌‌های عمومی‌، شرکتها و موسسات رایانه‌ای در انتخاب مدیر پروژه‌های طرح واستقرار سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه دقت کافی مبذول نمی کنند واز کنار این موضوع مهم که ساده انگاشتن آن ممکن است شکست پروژه را در پی داشته باشد ، به سادگی عبور می کنند.

2 - تعاریف متفاوت و گاهاٌ متناقض از حدود و ثغور سیستمهای اطلاعاتی یکپارچه توسط موسسات حرفه ای رایانه ای و مدعیان عرضه کننده چنین سیستم هایی . این موضوع باعث گردیده است که برخی از این موسسات با طراحی بخشی از سیستم های غیر همپیوند مالی سازمانها و موسسات ( دفترداری ، مالی ، اموال و انبار ) یا انطباق برخی از نرم‌افزارهای آماده رایانه ای با فعالیت سازمانها و موسسات تصور کنند که کار نظام بخشی انجام و در چهارچوب سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه حرکت می کنند . این طرز تلقی و درک ناصحیح از سیستم های اطلاعاتی یکپارچه باعث می شود که کنترل های داخلی به صورت اصولی و متناسب با فعالیت سازمان استقرار نیابد و از طرفی نیازهای اطلاعاتی استفاده کنندگان اعم از درون سازمانی و برون سازمانی برآورده نشود.

3 - هنوز این درک ناصحیح در حوزه طراح و عرضه کنندگان سیستم های اطلاعاتی یکپارچه وجود دارد که فکر میکنند بدون تغییرات بنیادی و آموزش و فرهنگ سازی می‌توان روشهای موجود و سیستم های اطلاعاتی سنتی ( دستی ) سازمانها و موسسات را مکانیزه کرد. این درک اشتباه باعث گردیده است که برخی از سازمانها و موسسات نیازمند سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه طعمه چنین تفکر و نگرشی گردیده و متحمل هزینه و صرف زمان فراوان گردند و نهایتاٌ نتوانند سیستم های اطلاعاتی مناسب و مورد نیاز سازمان را دراختیار گیرند. 

4 - عدم آموزش مناسب طراحان و تحلیلگران سیستم در زمینه «کسب مهارتهای روابط انسانی». توجه نداشتن به این موضوع مهم باعث گردیده است در مواردی که تحلیلگر صرفـــــا از دانش علوم سیســـتم‌ها ، رایانه و . . . برخوردار بوده و آموزش مناسب درباره «کسب مهارتهای روابط انسانی» را ندیده باشد‌، امکان ارتباط با کاربران و دریافت اطلاعات از آنان میسر نشود و در مواردی نتایج عدم ارتباط صحیح برای پروژه طرح و استقرار سیستم های اطلاعاتی فاجعه‌آمیز خواهد بود و نهایتاٌ ممکن است به عدم استقرار سیستم های اطلاعاتی یکپارچه منجر شود.

5 - در اغلب موارد که سیستم های اطلاعاتی یکپارچه براساس نیازهای اطلاعاتی سازمانها‌و به سفارش مشتری طرح و استقرار می‌یابد ، توجه کافی به روابط سیستم ها با یکدیگر به عمل نمی آید و بررسی کافی و کارشناسانه درباره امکانات اطلاعاتی سیستم ها صورت نمی پذیرد. در این حالت گروههای کاری (تحلیلگران و . . . ) طرح و استقرار سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه در اجرای کار گروهی از همکاری و ارتباط منظم با یکدیگر غافل می‌گردند و با تفکر تولید بسته های نرم افزاری (package) عملاٌ به تولید سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه اقدام می کنند. چنین نگرش و تک روی و بررسی نکردن روابط سیستم ها با یکدیگر در کار طراحی و مکانیزاسیون ، اغلب موجبات دوباره کاریهای پر هزینه و زمان بر را در پی خواهد داشت و نکته مهم اینکه ممکن است اساس یکپارچگی سیستم که خصیصه بارز سیستم های اطلاعاتی یکپارچه است نیز خدشه دار شود.

6 - توجه و پرداختن به تحلیل و طراحی فعالیتهایی که امکان مکانیزه کردن آنها وجود دارد و غافل شدن از تحلیل و طراحی فعالیتهایی که بایستی به صورت دستی لیکن هماهنگ و یکپارچه باسایر فعالیتها انجام پذیرد. در این شیوه برخورد با طراحی سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه ، فرایندهای جریان اطلاعات به صورت جامع مد نظر قرار نمیگیرند و نهایتاٌ طراحی و استقرار سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه به بخش رایانه ای آن ختم می شود . این نگرش و شیوه عمل ضمن مغایر بودن با تعریف سیستمهای اطلاعاتی یکپارچه‌، همپیوندی و یکپارچگی جامع را در پی نخواهد داشت . 

7 - در مواردی که سیستمهای اطلاعاتی یکپارچه به سفارش و براساس نیازهای اطلاعاتی مشتری صورت میگیرد نگرانی طراح به در جریان قراردادن مشتری از روند کار انجام شده در کلیه مراحل طراحی مخصوصاٌ مراحل تجزیه و تحلیل و تعیین حدود و ثغور سیستم هاست . بدین معنی که طراح دائماٌ نگران درخواستهای جدید از طرف مشتری و انجام کار مازاد بر زمان پیش بینی شده برای طراحی و استقرار سیستم هاست و هر گونه تعهدی را برای خوددست و پا گیر می داند. در چنین نگرشی سیستم های طراحی شده عملیات مورد انتظار استفاده کنندگان از سیستم را پوشش نخواهد داد و سرانجام طراحی و پیاده سازی و اجرای سیستم با مشکلات عدیده و تنگناههای پیچیده و گسترده روبه رو می‌شود.

8 - بی توجهی طراح و عرضه کنندگان سیستم به نیازهای زمان راه اندازی سیستم و شیوه های جمع آوری اطلاعات و در مواردی اجتناب از همکاری دراین باره. بدین معنی که طراح و عرضه کنندگان سیستم ، تدوین سناریوی راه اندازی و شیوه های جمع آوری و انتقال اطلاعات به سیستم را از وظایف خود نمی‌دانند و نهایتاٌ هدایت و آموزش کاربران را در فراهم سازی اطلاعات برعهده نمی گیرند . به همین دلیل در مواردی علی رغم مناسب بودن سیستم طراحی یا عرضه شده ، سیستم به اجرا در نمی آید و مشتری اشکالات غیر مرتبط با سیستم را به سیستم طراحی یا عرضه شده نسبت می دهد و ممکن است سیستم کنار گذاشته شود.

9 - بی توجهی طراح و عرضه کنندگان سیستم که وظیفه استقرار سیستم را برعهده دارند به قدمت فعالیت سازمان مشتری . بدین معنی که عملیات طرح و استقرار به گونه ای صورت می‌گیرد که سازمان مشتری در مرحله قبل از بهره برداری به سر می برد و قرار است فعالیتهای مرحله بهره برداری خود را با سیستم جدید آغاز کند . این بی توجهی ، تبدیل اطلاعات (Data conversion) مربوط به سیستم‌هایی که انجام فعالیت آنها در زمان راه‌اندازی مستلزم سلسله مراتب سیستمی است‌. ( مانند سیستم خرید که از پیشنهاد خرید شروع و تا تهیه سفارش، دریافت کالا و ثبت رویدادهای مالی مرتبط بادفاتر حسابداری ادامه می یابد و لازمه کار هر مرحله از فرایند خرید در سیستم ، انجام عملیات سیستمی مرحله قبل است) را با مشکلات عدیده مواجه می سازد.

10 - علی رغم وجود این واقعیت که طراحی بخشهای مختلف سیستم های اطلاعاتی یکپارچه نیازمند استفاده از تخصصهای مختلف از جمله دانش انفورماتیک ، مهندسی صنایع ، دانش حسابداری ، دانش علوم سیستمهاست. متاسفانه هنوز این مهم موردتوجه جدی موسسات حرفه ای رایانه‌ای و طراحان سیستم های اطلاعاتی یکپارچه قرار نمی گیرد و اغلب پروژه های نرم افزاری براساس تجربه متخصصان دانش انفورماتیک و در مواردی راهنمایی کاربران پروژه های مربوطه طرح و استقرار می یابد. باتوجه به ناآشنایی کافی متخصصان دانش انفورماتیک با مباحث حسابداری و مالی ( به نظر نگارنده بیشترین مشکلات سیستم های اطلاعاتی یکپارچه در این زمینه خودنمایی می‌کند ) و سایر دانشهای مورد نیاز و همچنین ناآشنایی کاربران با روشهای طراحی و تکنیک های همپیوندی ، سیستم های طراحی و استقرار یافته کیفیت مطلوب را دارا نبوده و صرفاٌ ظاهری از سیستم های اطلاعاتی یکپارچه در سازمان مشتری خودنمایی می کند. 

مشتری ( کاربران و مدیران )
مقصود از مشتری اشخاصی هستند که به نحوی با سیستم سروکار دارند و استفاده کننده نهایی سیستم هستند و در این نوشتار عمدتاٌ تحت عنوان سازمانها و موسسات از آنها نام برده شده است . نارسائیها و دشواریهای طرح، استقرار و توسعه سیستم های اطلاعاتی یکپارچه در حوزه مشتری ( مدیران و کاربران) به شرح زیر تشریح می شود :
1 - به دلیل آموزش نامناسب مدیران سازمانها و موسسات و کار فرهنگی نکردن در رابطه با سیستم های اطلاعاتی یکپارچه در کشور‌‌، هنوز اعتقاد برخی از مدیران سازمانها و موسسات به تهیه سخت افزار و گرفتن برنامه‌های آماده رایانه ی است که در این شیوه برخورد هیچگاه نیازهای اطلاعاتی استفاده کنندگان درون سازمانی و برون سازمانی به صورت جامع برآورده نخواهد شد و از طرفی با نصب و استقرار چنین برنامه های آماده ای ،‌کنترل‌های داخلی به صورت اصولی در سازمان استقرار نمی‌یابد ، زیرا چنین سیستم‌هایی ضمن منطبق نشدن با واقعیتهای سازمان ، نیازهای مربوط به برنامه ریزی و کنترل را در نظر ندارند . به عبارتی در چنین نگرشی طراحی و استقرار سیستم های اطلاعاتی یکپارچه به دیده تحصیل کالا نگریسته می شود. 

2 - برهیچکس پوشیده نیست که مهمترین عامل در هر سیستم اطلاعاتی کاربرانی هستند که با سیستم کار می‌کنند ، لیکن وجود کارکنان متخصص و ماهر شرط لازم است و شرط کافی نیست. علی رغم این واقعیت هنوز در بسیاری از سازمانها و موسسات کشور اعتقاد مدیریت به ایجاد نظامهای ارتباطی به جای طرح و استقرار سیستم‌های اطلاعاتی مناسب و یکپارچه است . بدین معنی که در این گونه سازمانها روابط سازمانی بر تفکر سیستمی حاکم و اعتماد مدیریت به افراد است تا به سیستم . در چنین سازمانهایی اختیارات کامل بدون اعمال کنترل به مسئولان اعطا می شود و به دلیل اعتماد به افراد ، نیاز به سیستم های اطلاعاتی یکپارچه و نهایتاٌ ایجاد نظام کنترل‌های داخلی سیستمی ( کنترلهای خودکار ) به فراموشی سپرده می شود . 

3 – به دلیل نشناختن موارد افتراق روشها و فرآیندهای اصولی طرح واستقرار سیستم های اطلاعاتی یکپارچه با روشها و فرایندهای غیر اصولی و نامطلوب از طرف استفاده کنندگان‌، اغلب تصور می شود که رسالت و هدف سیستم های اطلاعاتی یکپارچه انجام کارهای جاری سازمان به شیوه ای که پیش از استقرار سیستم و نظام بخشی به صورت دستی انجام می شد. و به همین دلیل بسترسازی برای استقرار سیستم و همچنین آمـوزش کاربران مورد توجه جدی قرار نمی گیرد . در چنین سازمانهایی تفاوت در اختیار داشتن نرم افزار مناسب مشخص نمی‌شود و هزینه ها و زمان قابل توجهی مصروف پروژه ای می شود که اولاٌ تغییر و تحول اساسی را در سازمان در پی ندارد و ثانیا کار طراحی و استقرار سیستم‌‌ها با دشواری همراه و در مواردی به شکست منجر می شود . 

4 - برخوردهای متفاوت مدیران و استفاده کنندگان نهایی پروژه های مختلف طرح و استقرار سیستم های اطلاعاتی یکپارچه درباره موضوعات کاملاٌ واحد و یکسان در سازمانهای مختلف و اصرار به مکانیزه شدن فرایندها و روشهای انجام کار به شیوه مورد نظر آنان . در واقع کاربران در امر نظام بخشی و طرح و استقرار سیستم های اطلاعاتی یکپارچه بیشتر دنبال اعمال سلایق شخصی و عمدتاٌ اصرار بر مکانیزه شدن فرایندهای جریان اطلاعات براساس استثنائات هستند تا طرح و استقرار سیستمی براساس تفکر سیستماتیک . این موضوع ضمن دشواری عملیات ، زمان طرح و استقرار سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه را طولانی و سیستم را نیز از مسیر اصلی و منطقی خود دور ساخته و در نهایت ارتقای اساسی در وضعیت سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه صورت نمی گیرد . 

5 - در اغلب پروژه های طرح و استقرار سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه علی رغم وجود کمیته‌های کاری و تعیین وظایف اعضای کمیته ها ، کاربران در زمان شناخت وضعیت موجود توسط طراح و تجزیه و تحلیل و تعیین مشخصات سیستم‌ها ، با پروژه طرح و استقرار سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه همکاری مناسبی نمی کنند که این موضوع به دلیل کار فرهنگی نکردن قبل از آغاز عملیات اجرایی پروژه و آموزش ندادن کاربران و استفاده کنندگان درباره سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه می باشد ، به همین جهت در اغلب پروژه های طرح و استقرار سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه نیازهای کاربران بعد از تعیین مشخصات سیستم ها و طراحی مشخص می‌شود و در آن زمان اصرار بر تعبیه موضوعهای مورد درخواست در سیستم می‌‌شود . به دلیل موضوعات اشاره شده طراحی بخش قابل توجهی از سیستم های اطلاعاتی یکپارچه در ایران در زمانهای راه اندازی و حتی نگهداری سیستم انجام می‌پذیرد که ضمن طولانی شدن دوره طرح و استقرار سیستم ، کیفیت کار طراحی نیز تنزل می یابد.

6 - برخی از مدیران سازمانها و موسسات علی‌رغم احساس نیاز به سیستم های اطلاعاتی یکپارچه ، هزینه طرح و استقرار چنین سیستم‌هایی را بالا و غیر متعارف تلقی و به همین دلیل اجرای پروژه طرح و استقرار سیستم های اطلاعاتی یکپارچه و اساسا امر نظام بخشی را از طریق نیروی انسانی داخل سازمان دنبال می کنند. بدین معنی که مدیران فکر می کنند با به کارگیری افراد داخل سازمان می توانند ضمن کاهش هزینه ها به این مهم دست یابند. هر چند به طور معمول افراد خبره طرح و استقرار چنین سیستم هایی در موسسات حرفه‌ای مشغول بکارند ، لیکن اگر سازمانها چنین افراد خبره ای را نیز در اختیار داشته باشند، به دلیل مسائل سازمانی ، این افراد از پشتیبانی مدیریت برخوردار نمی گردند و کار نظام بخشی و پروژه طرح و استقرار سیستم های اطلاعاتی یکپارچه اغلب با شکست مواجه یا به تهیه برخی از دستورالعمل‌ها و آئین نامه های مالی ختم می‌‌شود . 

7 - در اغلب پروژه های نرم افزاری اعم از طراحی سیستم به سفارش مشتری یا تحصیل نرم افزار سیستم برنامه‌ریزی منابع انسانی این مشکل خودنمایی می‌کند که شخصی به عنوان تصمیم گیر پروژه ( رابط مشتری با طراح یا عرضه کننده نرم افزار ) از طرف مشتری معرفی نمی شود و کلیه مدیران و کاربران سیستم های اطلاعاتی یکپارچه نقش تصمیم گیر پروژه را ایفا می کنند . ساده انگاشتن چنین امر مهمی در اغلب موارد پروژه های طرح و استقرار سیستم های اطلاعاتی یکپارچه را با بحرانهای جدی روبه رو می سازد و به دلیل اعمال سلایق گوناگون از طرف کاربران به عنوان تصمیم گیر پروژه ، اغلب پروژه های نرم افزاری از ناکجا آباد سر در می آورند و صرفا شکل ظاهری سیستم های اطلاعاتی یکپارچه در سازمان مشتری خودنمایی می کند . 

دولت و نهادهای حرفه ای
مقصود از دولت و نهادهای حرفه ای ارگانهایی هستند که به صورت مستقیم در طرح و استقرار سیستم های اطلاعاتی یکپارچه دخالت ندارند و صرفا درباره بسترسازی ، آموزش و نظارت نقش اساسی دارند. نارسائیها و دشواریهای طرح ، استقرار و توسعه سیستم‌‌های اطلاعاتی یکپارچه در این حوزه به شرح زیر تشریح می شود:
1 - در زمینه معرفی سیستم های اطلاعاتی یکپارچه و مفهوم و کاربردآن ، آموزش و اطلاع رسانی مناسبی از طرف نهادهای علمی و دانشگاهی و دیگر نهادهای حرفه‌ای به عمل نیامده و کار فرهنگی مناسبی درباره ارتقای سطح بینش مدیران در رابطه با سیستم‌های مزبور صورت نپذیرفته است. به همین دلیل مدیران سازمانها و موسسات کشور بدون آگاهی کامل از آثار محیط سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه بر کنترل‌های داخلی و اساسا دشواریهای طبیعی استقرار چنین نظامهایی ، در پی به کارگیری نظامهای مزبور برمی آیند که این عدم شناخت بروز مشکلاتی را در رابطه با طرح و استقرار سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه به همراه خواهد داشت. 

2 - هر چند در زمینه حسابرسی سیستم های رایانه ای مقالاتی به چاپ رسیده و سازمان حسابرسی و برخی از استادان حرفه حسابداری و حسابرسی کشور نیز اقدام به ترجمه یا تالیف چندین کتاب نموده‌اند، لیکن به دلیل به کارگیری محدود سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه توسط سازمانها و موسسات کشور ، مقوله حسابرسی سیستم‌های رایانه‌ای و مفاهیم و روشهای آن که در رابطه با سیستم‌های مزبور کاربرد دارد و نه در رابطه با برنامه‌های آماده رایانه ای، در حد مباحث تئوریک باقیمانده و بسط و توسعه نیافته است‌. به همین جهت اغلب حسابرسان مستقل بدون شناخت کافی از آثار محیط سیستم های اطلاعاتی یکپارچه بر کنترل های داخلی نسبت به حسابرسی سازمانهایی اقدام می‌کنند که دارای چنین سیستم هایی هستند. در نتیجه در مواردی ممکن است اظهار نظرهایی درباره مستندسازی معاملات و رعایت کنترل‌های داخلی از سوی حسابرسان مستقل ( با توجه به جایگاه آنان ) صورت گیرد که آثار نامطلوبی را بر سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه داشته باشد و سیستم را از مسیر اصلی خود منحرف سازد .

3 - تحلیلگران و طراحان به تعداد مورد نیاز جامعه پرورش نمی یابند . اگر چه بخشی از این کمبود مرتبط با پیچیدگی کار طراحی ، نیازمندی تحلیلگران و طراحان سیستم های اطلاعاتی یکپارچه به آگاهی داشتن از چندین دانش از جمله دانش انفورماتیک ، فناوری اطلاعات ، دانش حسابداری ، دانش مدیریت و مجموعه ای از رشته های علمی مرتبط است، لیکن مراکز علمی و نهادهای حرفه‌ای در این باره نقش خود را به درستی ایفا نمی‌کنند . 

4 - آموزش لازم توسط نهادهای حرفه‌ای و مراکز علمی درباره مستندسازی معاملات و رخدادهای مالی صورت نمی گیرد . بدین معنی که هنوز در کشور فرهنگ مستندسازی عمدتا معادل استفاده از کاغذ است و در مواردی حتی حسابرسان مستقل رعایت ویژگی کیفی «قابلیت اتکا» را استفاده از فرم‌‌ها و تائیدات مربوطه قلمداد می کنند . توجه نداشتن به این موضوع مهم ، جریان اطلاعات و روشهای پردازش آن را از مسیر اصولی و منطقی خود دور ساخته و صرف هزینه‌های فراوان را به کشور تحمیل می کند.

نتیجه گیری 
موفقیت کامل استقرار و به کارگیری موثر سیستم های اطلاعاتی یکپارچه در سازمانها و موسسات کشور مستلزم تمرکز بر برنامه‌ریزی‌، تعریف استراتژی کاری ، پرهیز از پرداختن و اهمیت دادن بیش از حد به عملیات طراحی و انتخاب نرم‌افزار،‌محور بودن عرضه کنندگان سیستم، انطباق نرم افزار با شرایط محیطی و استانداردهای ملی حسابداری در امر استقرار سیستم های اطلاعاتی یکپارچه است. علی‌رغم اهمیت فعالیت پیاده سازی از مجموع فعالیتهای طرح و استقرار سیستم های مزبور‌، هنوز این مهم در کشور مورد توجه جدی قرار نگرفته و درک صحیح و تخمین درست از اثرات آن به عمل نمی آید و به همین لحاظ سازمانها و موسساتی که به نوعی دیگر این مرحله از سیستم های اطلاعاتی یکپارچه هستند، نتیجه‌ای سریع و عالی را از این مرحله طلب می کنند که این طرز تلقی خود تفکری غلط در پیاده سازی سیستم های مذکور است، زیرا ساختار سیستم های اطلاعاتی یکپارچه و نحوه کارکرد این سیستم ها بسیار متفاوت با شیوه های کارکرد سیستم های اطلاعاتی سنتی و یا نرم افزارهای آماده رایانه ای است و گذار از وضعیت قبلی به وضعیت جدید و ایجاد فرآیندهای عملیاتی موثر براساس سیستم های اطلاعاتی یکپارچه و تفکر سیستمی ، کار آسانی نیست. 


 
 
ساعت ٩:٤٥ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ٢٦ فروردین ۱۳٩٥   کلمات کلیدی: عمومی ،منابع انسانی ،برنامه ریزی استراتژیک ،مدیریت دانش
ارزیابی و توسعه نظام پیشنهادها مدل CIPP




چکیده
امروزه یکی از معضلاتی که سازمانها به آن مبتلا هستند مشکل نیروی انسانی و ناتوانایی سازمان در استفاده بهینه از توان بالقوه کارکنان به وی‍‍ژه در سطوح کارشناسی و تخصصی است. این امر سبب کاهش بهره وری سازمان و ناتوانی در رقابت در عرصه های ملی و بین المللی گردیده است .متداول ترین راه برای بر طرف ساختن این مشکل به کارگیری روش مدیریت مشارکتی است. به گواه بسیاری از گزارشها، موفقیت اکثر شرکتهای بزرگ مرهون به کارگیری مناسب این سبک مدیریت بوده است که به توسعه ظرفیت فردی کارکنان و ایجاد روحیه خودباوری، مسئولیت پذیری و تعهد در آنان منجر می گردد. شناخته ترین ابزار دستیابی به مشارکت عبارت است از نظام پیشنهادات که عاملی مؤثر در تغییر شرایط کار و ایجاد زمینه مناسب برای مشارکت کارکنان است. در این مقاله ضمن معرفی نظام پیشنهادات ، مدل CIPP برای ارزیابی و بهبود این نظام ارائه شده است تا سازمانها با استقرار و بهبود نظام پیشنهادات مشکل نیروی انسانی را مرتفع ساخته و بهره وری خود را افزایش دهند .

مقدمه 
در تعریفی کوتاه مدیریت کیفیت جامع به عنوان روش مدیریت مشتری مدار است که در آن کلیه افراد به شکل مستمر در جهت بهبود فرایندهای کاری خود تلاش می کنند تا خدمات و کالایی با کیفیت بهتر برای هم? مشتریان خود فراهم سازند.

سازمانهای مختلف در کشورهای جهان از روشهای گوناگونی برای حل مشکل نیروی انسانی بهره می برند که یکی از متداول ترین و با اهمیت ترین آنها سبک و روش مدیریت مشارکتی است. به گواه بسیاری از گزارشها و واقعیتهای موجود، موفقیت اکثر شرکتهای بزرگ مرهون به کارگیری مناسب این سبک مدیریت بوده است که به توسعه ظرفیت فردی کارکنان و ایجاد روحیه خودباوری، مسئولیت پذیری و تعهد در آنان منجر می شود. 

نظام پیشنهادات ابزاری برای برقراری ارتباطی زنده، سالم و مستمر بین مدیریت ارشد و مدیران میانی با کارکنان است و از آنجا که به صورت داوطلبانه و اختیاری انجام می گیرد ، ایجاد کننده حس مسئولیت و تعلق در میان کارکنان نسبت به موارد بهبود در سازمان است .

معرفی نظام پیشنهادات 
شناخته ترین ابزار دستیابی به مشارکت عبارت است از سیستم پیشنهادات یا طرح بسیج اندیشه‌ها که یکی از عوامل مؤثر در تغییر شرایط کار و ایجاد زمینه مناسب برای مشارکت کارکنان بوده ودر واقع تجلی گاه ابتکارات و خلاقیتهای فردی و گروهی در بین کارکنان برای به وجودآوردن و گسترش روحیه مشارکت در میان آنان در جهت ایجاد پویایی و بهبود فرایند و کیفیت محصول یا ارائه خدمات است. به عبارت دیگر، سیستم پیشنهادات ، فرمانبرداری از دانایی و به گردش انداختن اندیشه و بالاخره پرهیزاز ترویج روحیه استبداد است و از این رهگذر‌، سازمان آمادگی ورود به دوره بلوغ و ترویج روحیه مشارکت را پیدا می کند .

دلایل ضرورت
1- از آنجایی که همواره مدیران با تمامی تجربیاتشان بر تمامی جوانب ریز و جزئی کارها اشراف و تسلط کامل ندارند، از این رو کارکنانی که در رابطه با اجرای کار همکاری دارند مطمئناً بهتر از مدیر قسمت در رابطه با کار خودشان می توانند پیشنهادات مناسب داشته باشند . 

2-
 از آنجائی که عقل و تفکر جمعی بر عقل و تفکر فردی برتری دارد از این رو با ایجاد و استقرار نظام پیشنهادات عقل و تفکر جمعی برای مسائل ارائه طریق می کند . 

3- با مشارکت کارکنان در مدیریت، احساس مالکیت در کارکنان ایجاد می شود. پس آنها وادار به تفکر می شوند و از تفکر خود در جهت رشد خود و سازمان استفاده می کنند . 

4- استقرار نظام پیشنهادات باعث توسعه و تعالی انسان و نهایتاً سازمان می شود. 

5- برای اینکه مسائل و مشکلات ریز و درشت سازمان به نحوی دیده شود باید این نظام را در سازمان مستقر کرد تا تمامی افراد در جزئی ترین قسمتهای سازمان مسائل و مشکلات را مشاهده، با بیان و ارائه راه حل برای آنها ، مشکل را از میان بردارند . 

6- انسانها همواره به دنبال همکاری و همیاری و تیمی شدن هستند استقرار این نظام این خواست را برآورده و باعث حل مسائل از طریق تفکر جمعی و تیم های همیاری می‌شود‌.

7- شرکتها و سازمانهای مختلف همواره به دنبال سود اقتصادی و رشد و تعالی هستند. با استقرار و ارائه طرح با تفکرات افراد سازمان سود اقتصادی و رضایت کارکنان و .... ایجاد می شود . 

8- با اجرای نظام پیشنهادات به عنوان یک فرایند، هم کارکنان در سرنوشت خود و سازمان شریک می شوند و هم با طرح هدفهای عالی و بلند مدت برای سازمان باعث تلاش بیشتر برای نیل به هدفهای تعریف شده می شوند و پویائی سازمان را در بلند مدت تحکیم و تضمین می کند 
حال با بیان مدل ارزیابی زیر به بررسی نظام پیشنهادات می پردازیم .

مدل ارزیابیCIPP
این کلمه مخفف چهار کلمه فرایند (Process)، نتایج اجرا (Product)، درونداد (input)، پیش زمینه (Context) است. 

الف- پیش زمینه: در این مرحله آنچه که لازمه تحقق سیستم است یعنی میزان مساعد بودن زمینه برای شکل گیری سیستم، مورد نظر است که رئوس کلی آن در زمینه نظام پیشنهادات به شرح ذیل است:
_ میزان استفاده مدیران از مشارکت کارکنان در تصمیم گیری قبل از اجرای نظام پیشنهادات
_ اعتقاد کارکنان و مدیران به همکاری و مشارکت
_ اعتقاد مدیران به تخصیص منافع حاصل از مشارکت به کارکنان
_ مشخص بودن اهداف مشارکت برای کارکنان
_ آمادگی فکری و عملی مدیریت برای تأمین هزینه های مالی برای اجرای نظامهای جدید مدیریتی
_ همخوانی قوانین و مقررات با همکاری و مشارکت کارکنان با مدیران
_ وجود اعتماد متقابل کارکنان و مدیران
_ وجود دوره های آموزشی در شرکتها
_ وجود سبکهای مدیریتی جدید در شرکتها
_ محور بودن کیفیت و مشتری مداری
_ وجود ثبات نسبی در شرکتها
_ اعتقاد مدیران و کارکنان به رشد وتوسعه
_ ملحوظ بودن مشارکت در خط مشی و استراتژی شرکتها
_ اعتقاد به کارهای تیمی و گروهی
_ وجود صندوقهای پیشنهادات
_ اعتقاد مدیران به الگوبرداری.

ب- درونداد: در این مرحله آنچه که برای پیاده سازی سیستم مورد نیاز است و قبل از اجرا طراحی می شود مورد نظر است که رئوس کلی آن در زمینه نظام پیشنهادات به شرح ذیل است:
_ تدوین آیین نامه مناسب برای اجرای نظام
_ تدوین برنامه های اجرایی و عملیاتی
_ طراحی سیستم های دریافت ـ بررسی ـ و انتخاب پیشنهادات
_ طراحی سیستم های ارزیابی پاداش و طرحهای برتر
_ تأمین بودجه لازم برای اجرا
_ تدوین برنامه ارزیابی مستمر نظام و اصلاح نظام
_ طراحی وتدوین برنامه آموزشی و بازدید برگزاری همایشها
_ استفاده از مشاوران و متخصصان
_ تعریف حدود مشارکت و وظایف مدیران و کارکنان
_ برنامه ریزی برای سازماندهی کادر اجرایی نظام
_ مشخص بودن محدودیتها و انتظارات مدیران.

ج- فرآیند: در این مرحله چگونگی اجرای سیستم با توجه به درونداد مورد بررسی قرار می گیرد که رئوس کلی آن در زمینه نظام پیشنهادات به شرح ذیل است:
_ استفاده از مشاوران باتجربه و متخصص
_ اجرای نظام پیشنهادات مطابق آیین نامه مربوطه
_ اجرای سریع پیشنهادات مصوب
_ پرداخت سریع پاداشهای مصوب
_ انتخاب طرحهای برتر سالیانه
_ ایجاد گروههای همیاری و بهبود کیفیت
_ بهبود مستمر نظام
_ حمایت عملی مدیریت از اجرای نظام
_ تشکیل دبیرخانه نظام پیشنهادات
_ انتخاب دبیر مناسب
_ برگزاری جشنها و همایشها و انجام تبلیغات لازم.

د- نتایج اجرا: در این مرحله بررسی اثرات و نتایج سیستم مورد نظر است که رئوس کلی آن در زمینه نظام پیشنهادات به شرح ذیل است:
_ رضایت کارکنان
_ شکوفایی و خلاقیت و نوآوری کارکنان
_ کاهش تعارفات
_ کاهش ضایعات
_ صرفه جویی اقتصادی
_ رشد فکری کارکنان
_ بهبود عملکرد شرکت
_ افزایش درآمد کارکنان
_ بهبود کیفی محصولات
_ افزایش تولید
_ ایجاد روحیه کار تیمی
_ بهبود روابط مدیران و کارکنان
_ سالم سازی فضای ارتباطی شرکت وکاهش ضایعات
_ ایجاد روحیه تحقیق و تفحص در کارکنان
_ ارتقای احساس وفاداری و تعلق سازمانی
_ توسعه انسانی
_ تحقق اهداف سازمان
_ ایجاد تحول.

راههای توسعه نظام پیشنهادات
حال با توجه به میزان تاثیر مولفه های مدل CIPPدر اجرای این نظام ، پیشنهادات نهائی برای بهبود و توسعه نظام پیشنهادات در سازمانها به شرح ذیل ارائه می شود: 
1- بخش پیش زمینه: برای اینکه شرکتی در این رابطه وضعیت مناسبی داشته باشد باید قبل از ایجاد نظام پیشنهادات سمت و سوی خود را در جهت ایجاد و تقویت جو همکاری همگانی کارکنان باهم و کارکنان با مدیران قرار داده و سعی کند بحث مشارکت را در فرهنگ سازمانی و در خط مشی ها ، مأموریت و استراتژی سازمان خود لحاظ کرده و در تمامی جهات بکوشد کار گروهی ، مشارکت کارکنان را تشویق کند و حرکت سازمان را به جای خود محوری و تک محوری به سوی همفکری و مشارکت سوق دهد که در آن صورت، زمینه ایجاد نظام پیشنهادات به نحو مطلوبی ایجاد می شود .

بدیهی است وقتی در مجموعه شرکت زمینه های تک محوری مدیریت حذف شود، در آن صورت کارکنان عقاید و انتقادهای خود را مطرح می سازند. در نتیجه مطمئناً نظام پیشنهادات در آن سازمان و شرکت نه تنها فعال می شود بلکه همواره رشد مناسب خواهد داشت . از این رو پیشنهادات ذیل برای شرکتها ارائه می شود.

الف - تقویت اعتقاد کارکنان در زمینه مشارکت و همکاری در انجام امور : برای این منظور بهتر است با تشکیل جلساتی توجیهی، لزوم و اهمیت مشارکت همگانی کارکنان در انجام امور و تأثیر آن بر عملکرد سازمان روشن شود .

ب - نهادینه ساختن بحث مشارکت و نظام پیشنهادات در فرهنگی سازمان : بدین منظور می توان با استفاده از مکانیسمهای مختلفی مانند حمایت مدیریت عالی شرکت از کار گروهی و نظام مشارکت، تشویق کارهای گروهی وتقدیر از پیشنهادات برتر ، نظام پیشنهادات را در فرهنگ سازمان نهادینه کرد‌.

ج - گنجاندن بحث مشارکت در خط‌مشی‌، مأموریت و استراتژی سازمان : مشارکت کارکنان و مدیران با مدیریت نوین باعث رشد تعالی سازمان شده و برنامه های مختلف مشارکت باعث حرکتهای جدید در شرکت و نهایتاً ارائه پیشنهادات جدید می شود .

د- توجه بیشتر به کیفیت و نیازهای مشتری در استراتژی و خط مشی های سازمان : از آنجائی که فلسفه وجودی هر سازمانی بر مبنای تأمین نیازهای مشتری استوار است و جلب رضایت مشتری می تواند تأثیر زیادی بر موفقیت سازمان داشته باشد ، لذا ضروری است در شرکتها بحث تأمین نیازهای مشتری و کیفیت محصول بیشتر مورد توجه قرار گیرد.

2- بخش درونداد: از آنجائی که استقرار مناسب نظام پیشنهادات منوط به دریافت ورودیهای مناسبی است، پس درشرکتها باید با استفاده از متخصصان ، مشاوران داخل و خارج شرکت در تهیه آئین نامه و همچنین توسعه مستمر آن بر اساس نیاز ، ساماندهی مناسبی را به نظام پیشنهادات در مجموعه خود داده و نظم و قوانین سازمانی خوبی را برای ایجاد نظام پیشنهادات بنا کنند .

ایجاد قوانین و مقررات و استفاده از مشاوران متخصص بدون ایجاد تغییر در سبک مدیریت و اعتقاد عملی مدیریت بر حمایت همه جانبه از نظام پیشنهادات باعث توسعه و حاکمیت نظام نمی شود .

دبیرخانه نظام باید برای تمامی حرکتها معیار و ملاک ارائه کرده و برای حاکمیت نظام مسیر درست و صحیحی برنامه ریزی کند و این مسئله را به نحو مطلوبی از طرق مختلف به اطلاع وآگاهی کارکنان برساند همچنین تمامی این حرکتها بدون تأمین بودجه و امکانات مالی قابل ارائه نیست از این رو مدیریت باید به کمک کارشناسان بودجه لازم را برای این منظور مشخص سازد تا حرکتهای تبلیغی ، گرفتن مشاوران ، تهیه قوانین و مقررات و کلاً سیستماتیک کردن جریان عملی نظام پیشنهادات عقیم نماند .

آیین نامه ارائه شده باید تمامی معیارها و ملاکهای ارزیابی و نحوه پاداش و تمامی مسائل قابل پیش بینی را دارا باشد تا در اجرا شکستی برای نظام پیش نیاید زیرا در صورت تحقق این امر جبران آن به سادگی امکان پذیر نخواهد بود .

در کنار ایجاد آمادگی حتماً باید مدیریت در صورتی که سبک مدیریتی اش سازگار با نظام نیست آن را تغییر داده و به طرق مختلف از کارکنان بخواهد که در این نظام شرکت کنند و هزینه آن را نیز بپردازد .انجام تمهیدات مذکور قبل از شروع نظام پیشنهادات همگی را مشتاق آن کرده و در نتیجه مطمئناً در شروع کار استقبال مناسبی از نظام پیشنهادات خواهد شد. با توجه به مطالب گفته شده پیشنهادات ذیل ارائه می شود .

الف - استفاده بیشتر از متخصصان و مشاوران داخلی و بیرونی و استفاده از الگوبرداری دراستقرار نظام پیشنهادات.
بهتر است برای موفقیت بیشتر در اجرای نظام پیشنهادات از نظرات و تجربیات افراد درون و بیرون سازمان که در زمینه نظام مشارکت فعالیت داشته اند ، استفاده شود .

ب - تهیه آیین نامه مناسب و تغییر آن بر اساس شرایط زمان و در نتیجه به روز در آوردن همیشگی آیین نامه. هر حرکت برای ساماندهی مناسب نیاز به روش و آیین نامه دارد و معمولاً به مرور زمان مشکلات و موانع و عیبهای آئین نامه مشخص و لذا تغییر آن بر اساس نیاز باعث پویا بودن آیین نامه می شود .در این رابطه ایجاد دبیرخانه فعال و انتصاب دبیر تمام وقت و قوی بسیاری از مسائل مهم و اصلی رشد و توسعه نظام پیشنهادات را مرتفع می‌سازد .

ج- ایجاد تغییر در سبک مدیریت و روی خوش نشان دادن مدیریت به مشارکت کارکنان در امور خود و سازمان و مدیریت. هم گامی و همراهی مدیریت عالی شرکت و مدیران میانی شرکت و ارائه پیشنهادات از طرف آنها باعث رونق این نظام و همدلی بیشتر کارکنان و مدیران می شود.

د- داشتن برنامه جامع برای ارزیابی نظام در کلیه قسمتها و برنامه ریزی و تهیه مکانیسم برای بهبود مستمر نظام پیشنهادات در سازمان. برنامه جامع باعث حرکتهای حساب شده و مناسب و سازماندهی شده گردیده و این مسئله موجب جلوگیری از بی برنامگی در حرکتهای روزمره مجموعه در رابطه با نظام پیشنهادات می شود .

ه - انتخاب ملاکها و معیارهای مناسب برای ارزیابی طرحها. بدین منظور بهتر است ملاکها و معیارهای ارزیابی و انتخاب پیشنهادات با استفاده از نظرات کارشناسان تدوین شوند .

و - نصب آگهی ها ، اطلاعیه ها و بروشورهای مربوط به نظام پیشنهادات به اندازه کافی و در مکانهای مناسب.

ز- مناسب کردن مقدار و نحوه پرداخت پاداشهای مربوط به پیشنهادات برتر. 
پاداشهای مربوط به پیشنهادات برتر باید متناسب با نوع پیشنهادات باشد و پرداخت آن نیز باید هر چه سریعتر صورت گیرد تا انگیزه کارکنان از بین نرود .

ح- تأمین بودجه لازم برای اجرای نظام پیشنهادات. با استفاده از کارشناسان مختلف باید بودجه لازم برای اجرای نظام پیشنهادات برآورد شده و اقدامات لازم در جهت تأمین آن انجام گیرد .

3- بخش فرایند: علاوه بر پیش زمینه ها و ورودیهای مناسب، اجرا و عمل مناسب مسئله مهمی است که باید مدنظر قرار گیرد. اگر در عمل صداقت ، دقت ، سرعت مناسب ، تنوع ، توسعه در رشد و نظارت وجود نداشته باشد باز کار به شکست می انجامد .

در بحث اجرائیات، سرعت عمل در بررسی پیشنهادات ، دقت در این مورد انتخاب درست طرحهای خوب ، پرداخت پاداش سریع و مناسب به طرحهای ارائه شده و نهایتاً انتخاب مناسب و به حق طرح برتر و همچنین پیدا کردن راهکارهای متنوع و مناسب برای گرایش بیشتر کارکنان به نظام ، عوامل مهمی برابر رشد و توسعه نظام هستند باید همواره با ارائه ایده ها و طرحها و روشهای عملی جدید وضعیتی را در اجرای نظام پیشنهادات ایجاد کرد که همواره این نظام یک نظام نو، پویا و منعطف باشد . از طرف دیگر، کارکنان باید در عمل صداقت مدیران را مشاهده کرده و همچنین تعهد آنان را در آنچه قول داده اند عملاً احساس کنند . اگر در بررسی طرحها سهل‌ انگاری و بی دقتی انجام شود کارکنان احساس بیهودگی می کنند و کم کم نظام را رها می کنند. مدیران شرکت برای پویائی و توسعه کار نه تنها باید سرعت و دقت و صداقت داشته باشند بلکه باید هر روز با ارائه راههای جدید از یکنواختی نظام جلوگیری به عمل آورند. این تنوع بخشیدن و ایجاد حرکتهای جدید باعث می شود گروههائی که معمولاً خاموشند و سخت تر به مشارکت راغب می شوند ، نیز وارد میدان شوند.

با گذشت زمان معمولاً ارائه پیشنهادات فردی به صورت عادی و تکراری در می آید و معمولاً طرحهای فردی نیز به خاطر اینکه فقط یک نفر آن را ارائه داده از پختگی لازم برخوردار نبوده و ایجاد مشکل می کند . از این رو باید آن را به طرف طرحهای جمعی در نتیجه ایجاد گروههای همیاری سوق داد. گرایش به تیم های همیاری باید به روشهای مختلف مورد تشویق و ترغیب قرار گیرد .
در مرحله بعد باید گروههای همیاری که شکل لازم را پیدا کرده و تشکل یافته اند را به عنوان حلال مسائل سازمان سازماندهی کرده و مشکلات شرکت را از طرف مدیران به آنان ارجاع داد. در این صورت تیم های خلاق حل مسئله از درون گروههای همیاری شکل می گیرد . این حرکتها باعث می شود همیشه این نظام زنده و پویا بوده و مورد استقبال کارکنان باشد ، با توجه به مطالب مطرح شده پیشنهادات ذیل ارائه می شود .

1 - ارائه راهکارهای متنوع و مناسب و تنوع بخشیدن به مسیر حرکتی با توجه به زمان و مکان بر اساس شرایط هر مجموعه در شرکت برای اجرای بهترنظام پیشنهادات و رشد مناسب آن. 
هر مقدار در هنگام اجراء راه کارهای متنوع و مناسب تری ارائه شود جذب و گرایش اکثر کارکنان به نظام بیشتر می شود برای مثال راههای متنوعی از جمله راههای ذیل را می توان پیشنهاد کرد .

الف) دبیرخانه های نظام می توانند جلسات کمیته های بررسی طرحهای خود را در داخل صنایع ، کارگاهها ، قسمتها تشکیل داده و با بررسی طرحها در درون مجموعه ها به جای استفاده از اتاقهای جلسات در بسته، نحوه بررسی طرحها را عملاً به کارکنان نشان داده و در ضمن امکان اعتراض شفاهی و شرکت در جلسات بررسی طرحها را به کارکنان داده و در واقع همه را در رابطه با بررسی منطقی و مناسب طرحهایشان متقاعد سازند .

ب) حضور مستمر و فعال دبیران نظام پیشنهادات در داخل مجموعه ها ، مذاکره حضوری با کارکنان برای به تفکر واداشتن کارکنان یکی از بهترین راههای توسعه نظام است .

ج) برگزاری جلسات طوفان فکری در رابطه با مسائل و مشکلات شرکت و جمع آوری پیشنهادات افراد نه تنها باعث گرایش بیشتر به نظام می شود بلکه گروههای همیاری رشد کرده و گروههای حل مسئله شکل می گیرد .

د) با تنوع بخشیدن مدیریت به کار و چرخش کاری کارکنان ایده های جدید به ذهن کارکنان خطور کرده و باعث رشد نظام می شود .

2- پرداخت پاداش مناسب و تبلیغ و فرهنگ سازی و تشویق بیشتر همکاران برای شرکت در نظام پیشنهادات. کمک مالی و افزایش درآمد کارکنان یکی از مسائل مهم و تشویق مؤثر آنها برای شرکت در این نظام بوده و باعث گرایش به توسعه نظام می شود .

3- سرعت بخشیدن به فرآیند بررسی ، ارزیابی و انتخاب پیشنهادات. بدین منظور لازم است عوامل و مراحلی که به کند شدن و طولانی شدن فرآیند بررسی ، ارزیابی و انتخاب پیشنهادات منجر می گردند شناسایی و سپس رفع شوند . همچنین می توان با افزایش کمیته های فرعی و کمیته های کارشناسی طرحها ، ضمن دادن اختیارات کافی به آنها سرعت فرایند بررسی و ارزیابی طرحها را بیشتر و در جهت توسعه نظام حرکت کرد .

4- نظارت و همکاری و همراهی هر چه بیشتر مدیران بر اجرای نظام پیشنهادات. 

5- 
انتخاب پیشنهادات برتر بر اساس معیارهای از قبل تعیین شده.
پیشنهادات باید بر اساس معیارهای از قبل تعیین شده ارزیابی شده و بر اساس آنها انتخاب گردند و نباید این امر بر اساس پیشداوریها ، قضاوتهای شخصی و تبعیض صورت گیرد .

6- پرداخت هر چه سریعتر پاداش به پیشنهادات برتر. پاداش مربوط به پیشنهادات برتر باید هر چه سریعتر پرداخت شود تا انگیزه کارکنان در این زمینه از بین نرود ، بدین منظور بهتر است به جای افزودن پاداش در فیش حقوقی ، پاداش به صورت نقدی یا بن در اسرع وقت پرداخت شود . یا پاداشها در جلسات ، جشنها و مابین نماز در حضور جمع پرداخت شود .

7- تشکیل گروههای پیشنهاد یا گروههای همیاری و اولویت بخشیدن به پیشنهادات گروهی ، کارشناسی گروهی و کلاً گروهی فکر و عمل کردن ونهایتاً ایجاد گروههای همیاری برای حل مسائل و مشکلات سازمان توسط گروههای حل مسئله. این امر نظام پیشنهادات را پربارتر ، فعالتر وکاراتر می کند. همچنین ارائه طرحهای مختلف و بحث در رابطه با آن در گروههای همیاری و حل مسئله باعث ایجاد شخصیت برای کارکنان و نهایتاً توسعه انسانی آنها می شود .

8- گسترش نظام پیشنهادات به پیمانکاران ، مشتریان وخانواده های کارکنان.
این مسئله باعث توجه نظام به بیرون از مجموعه داخلی شرکت شده و گسترش بیشتری پیدا می کند . پیوستن خانواده های کارکنان به نظام پیشنهادات باعث نهادینه شدن نظام می شود .

9- قرار دادن فضای اداری ، ابزار ، اطلاعات ، مستندات و سایر امکانات در اختیار پیشنهاد دهندگان.

10- ارتباط کامل و تعامل مناسب دبیر و دبیرخانه نظام پیشنهادات با پیشنهاد دهنده اعلام مشکلات و نارسائیهای پیشنهاد به پیشنهاد دهنده ، کمک به پیشنهاد دهنده در جهت تکمیل پیشنهاد .

11- برگزاری جلسات بررسی پیشنهادات در داخل واحدها در حضور پیشنهاد دهندگان و دادن امکان حضوری و بحث در جلسه بررسی طرحها به پیشنهاد دهندگان.

4- بخش نتایج: نتایج حاصله از عملکرد خوب باعث گردیده در شرکت موفق توسعه انسانی مناسبی تحقق یابد و رضایت شغلی به نحو مطلوبی ایجاد شود و فاصله بین مدیران وکارکنان کاهش یابد . توسعه انسانی کارکنان، خودباوری ، رضایت شغلی ، خلاقیت ، صرفه جوئی اقتصادی و .... از اثرات مهمی است که این نظام ایجاد می‌کند. در آنجا که کارکنان مجموعه را از خود بدانند آنگاه فاصله بین کارکنان بسیار کم می شود.

با توجه به موارد فوق پیشنهادات ذیل ارائه می شود:
الف- توجه به مکانیسم های توسعه انسانی : بدین منظور باید کارکنان را تشویق کرد تا به ارائه پیشنهادات (هر چند هم که جزئی باشد) بپردازند تا کم کم فرهنگ ارائه پیشنهادات در سازمان نهادینه شود و کارکنان در درون سیستم بیشتر احساس هویت کنند .

ب- کاهش فاصله مدیران و کارکنان : مدیران باید سعی کنند تا هر چه بیشتر خود را به کارکنان نزدیکتر سازند . بدین ترتیب کارکنان احساس تعلق بیشتری به سازمان پیدا کرده و اعتماد به نفس بیشتری می یابند .

ج- توجه خاص مدیران به ایجاد حس تعلق سازمانی کارکنان و رضایت شغلی آنان : در صورت ایجاد چنین حسی که می تواند از طرق مختلف ایجاد شود ، کارکنان ، شرکت را مجموعه ای از خود خواهند دانست و در نتیجه برخوردی فعال و مسئولیت پذیر ، داشته و مطمئناً با ارائه پیشنهادات مفید باعث توسعه شرکت و در نهایت رضایت شغلی خود خواهند شد .

د- توجه خاص به همدلی و همبستگی فی مابین کارکنان : این امر باعث افزایش تعلق سازمانی و همچنین وابستگی بیشتر کارکنان به شرکت و رشد و گسترش نظام پیشنهادات خواهد شد .

ه- توجه مدیران به رشد تولید و کاهش ضایعات : در صورتی که مدیران به طرق مختلف توجه خاص خود را به رشد و توسعه تولید و همچنین کاهش ضایعات در شرکت نشان دهند کارکنان با ارائه پیشنهادات خود راههای رسیدن به این هدف را ارائه کرده و از این طریق نظام پیشنهادات توسعه خواهد یافت. 

نتیجه گیری
در هر سازمان می توان یافته های تحقیق انجام شده خود در زمینه نظام پیشنهادات را به تفکیک مولفه های مدلCIPP در جداولی دسته بندی کرد و بر اساس میانگین به دست آمده مربوط به هر مولفه آن، به نقاط ضعف و قوت نظام پیشنهادات در سازمان پی برد و با استفاده از راهکارها و پیشنهادات مطرح شده به بهبود نقاط ضعف پرداخته و بهره وری سازمان را افزایش داد . 
منابع و ماخذ
1- حاجی شریف، محمود، ساختار اجرایی و استقرار سیستم مدیریت کیفیت جامع،موسسه فرهنگی نشر رامین ،1376 
2- رهنورد، فرج ا.. .; مدیریت مشارکتی ، تئوری و عمل ; مرکز آموزش مدیریت دولتی ; 1378
3- ذاکر، محمد علی، آشنایی با نظام مدیریت مشارکتی و نظام پیشنهادها ، موسسه توسعه و فرهنگ مشارکت ، 1378
4- زراعت پیشه ،علی محمد، مدیریت بر مبنای پیشنهاد ، مجل? تدبیر شمار? 114، مرداد 80
5- Arnold, H.J& Feldman, D.C; Organizational Behavior ; 
MCGRAW-HILL, COM; 1986.
6- Benito , J.G ;Lorente,A.RM., and Dale , B.G ‘ Business Process Reengineering to Total Quality Management ; An Examination of the Issues ‘Business process Management Journal,Vol.5,No.4,1999,PP.24-32.
7- Dale , B.G."TQM : what Are the Research challenges?" Amesterdam , Elsevier science publishers , BV, 1999. 
8-Culler , J. and J. Holling Um, Implementing Total Quality , Spriner Verlag , 1987.
9-Harvey, D. Bowin, R; Human Resource Management; Prentice - HALL, INC; U.S.A;.1996.


 
 
ساعت ٧:٢٠ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٧ دی ۱۳٩٤   کلمات کلیدی: بانک ،خدمات بانکی ،مدیریت
بانک، بازاریابی و مزیت رقابتی

 


چکیده
در کسب و کار امروزی که هر موسسه یا تولید کننده ای با تغییر در ظواهر خدمت یا کالای خود سعی می‌کند عامل جدیدی را به بازار عرضه کند، دیگر به مشتری این امکان را نمی دهد که از تمامی این خدمات آگاه شود. بنابراین آنچه که نسبت به تنوع محصول در اولویت قرار می‌گیرد، بازاریابی است .در بانکداری، هر روز شاهد خدمات متفاوتی هستیم که به سرعت از جانب رقبا مورد تقلید قرار می‌گیرند و همین امر لزوم توجه به بازاریابی را محسوس تر می سازد. صنعت بانکداری در ایران، برای افزایش بازدهی و حضوری موفق در بازار های بین المللی، نیاز به شناساندن خدمات و فعالیت ها به مشتریان دارد و این امر لزوم توجه به تبلیغاتی هدفمند و برنامه ریزی شده را تثبیت کرده، تا بتوان زمینه های بازاریابی موفق را به وجود آورد. 

مقدمه 
بانکداری سودآورترین صنعت در دنیاست که در رتبه بندی صنایع مختلف دنیا در سال 2006 با داشتن حدود 800 میلیارد دلار،بالاترین سود را به خود اختصاص داده است (مصاحبه مطبوعاتی دکتر طالبی، 1387) و صنایع: نفت ،گاز، معادن ، فلزات و ... با فاصله بیشتری در رتبه های بعدی قرار دارند.همچنین پیش بینی می شود که در ده سال آینده، رشد سود آوری آن ، دو برابر افزایش رشد ناخالص داخلی دنیا بشود. آنچه که امروزه مهار بازدهی و سودآوری موسسات و شرکتها را در بر گرفته و توانایی آن را دارد که حتی بتواند به یک اسکیمو، یخچال بفروشد عاملی پیچیده و با مفهومی گسترده به نام بازاریابی است که از شاخه های مهم آن تبلیغات است و اهمیت آن در عصر حاضر تا جایی است که سالیانه در سطح دنیا، بیش از 400 میلیارد دلار صرف تبلیغات می‌شود که از این میان، آمریکا با حدود 50 درصد(با داشتن 6 درصد جمعیت کل جهان) بالاترین سهم و کشورهای در حال توسعه با کمتر از 20 درصد ، کمترین سهم را دارند. آمریکایی ها اگر ده دلار داشته باشند یک دلار را خرج تولید و 9 دلار را خرج تبلیغ می‌کنند.

بازاریابی در شبکه بانکی
در شبکه بانکی، بازاریابی در صورتی محقق می‌شود که در برابر مشتریان بنا به تقسیم بندی آنها و با توجه به نیاز آنها، انعطاف پذیری وجود داشته باشد، زیرا انتظارات مشتری از طرفی منجر به افزایش درآمد می‌شود از جمله :تکرار خرید مشتری راضی، خرید کالای جدید توسط مشتری راضی با کمترین هزینه تبلیغات، خرید کالا توسط مشتری جدید که تبلیغ برای آنها، توسط مشتریان راضی صورت گرفته است.بنابراین می بینیم که رضایت یک مشتری ، تعدادی مشتری جدید را برای سیستم به ارمغان می آورد. 

از طرفی تمام برنامه ریزی برای این تبلیغات، باید متناسب با نوع مشتری ، محیط و ...انجام شده، پیش از آن نیز بستر سازی مناسب برای این اقدامات فراهم شود.
اصلی‌ترین تقسیم بندی مشتریان در بانک، تقسیم بندی آنها به دو دسته مشتریان داخلی و خارجی است .

مدیران بانکها همواره باید به این نکته توجه کنند که راه جذب مشتری خارجی ، جلب نظر مشتریان داخلی است و این افراد کسانی نیستند جز کارمندان سیستم بانکی.مشتریان بانکها هیچگاه خدمات بانکی را از ارائه کننده آن جدا نمی بینند. و حتی گاهی این دو را مترادف با هم می‌بینند از این‌رو خدمات داخلی به کارکنان منجربه افزایش کیفیت رفتاری و عملکردی کارکنان شده، این امر سبب ساز افزایش رضایت مشتریان خارج از سیستم بانکی می شود، بنابراین در رویارویی با مشتریان خارجی، توجه به این عامل ضروری است که در بانکداری رابطه مند به همه مشتریان به یک چشم نگریسته نشوند.

از بهترین روشهای بازاریابی خارجی ، کسب رضایت گروه های مختلف مشتریان است که این کار نیاز به یک پایگاه داده‌های غنی دارد. به طور کلی می‌توان مشتریان بانک را به صورت کاملا عمده به دو گروه تقسیم کرد: مشتریان کلان و مشتریان خرد (ازجنبه جذب منابع و فراهم کردن سودآوری بانک ) که هر یک از این گروه‌ها، بازاریابی خاص خود را می‌طلبد. 

ولی نباید با اهمیت دادن بیشتر به مشتریان کلان ، توجه به مشتریان خرد را نادیده گرفت، زیرا :
1- آنها از راه تبلیغات زبان به زبان، به نسبت بیشتری از مشتریان کلان برای بانک، بازاریابی را انجام می‌دهند.
2- یک مشتری راضی 7-4 مشتری جدید را وارد سیستم و یک مشتری ناراضی 11-9 مشتری را از سیستم خارج می‌کند. 
3- تحقیقات بازاریابی در دنیا نشان داده است که هزینه یافتن مشتری جدید با توجه به نوع تولیدات و خدمات 3 تا 30 برابر هزینه حفظ مشتریان فعلی است .
4- در صورت رسیدگی، می‌توان این مشتریان را به مشتریان دائمی و همیشگی تبدیل کرد .
بنابراین بانک باید متناسب با هر گروه، تدابیر خاصی را اتخاذ کند که از منافع هر دوی آنها منتفع شود. 

هم اکنون خدمات بانکی ارائه شده در بانکهای ایران، در برخی موارد، مشابه بانکهای دنیا و نسبت به برخی کشورها برتر است اما عدم تبلیغات درست و هدفمند سبب شده تا مشتریان در داخل و خارج از کشور به اندازه کافی از آن آگاه نشده، منابع مالی خود را به سوی سایر نهاد های مالی منتقل سازند .از این‌رو برای افزایش منابع مالی بانکها که بتواند منجر به افزایش بهره وری شود مواردی به این شرح در راستای اقدامات داخلی و خارجی پیشنهاد می‌شود:
اصلاح تصویر ذهنی مشتری : در بازاریابی نوین باید ابتدا تصویرذهنی مورد انتظار مشتری را شناسایی کرده، سپس خدمات خود را بر آن اساس تدارک دیده و تبلیغ نمایند.این کار در ابتدا به تحقیقی جامع در راستای فهم تصویر ذهنی فعلی مشتری نیاز دارد، در مرحله بعد، باید بهترین تصویری که ما را به هدفهای بازاریابی از پیش تعیین شده ، نزدیک می‌کند، ترسیم شود و در مرحله سوم از راه ابزارهای بازاریابی سعی شود تا تصویر ذهنی مشتری، به تصویری که هدفهای مارا در بر دارد، نزدیک شود. مثلا اگر ما می خواهیم تا چند سال آتی نخستین بانک از لحاظ انتخاب مشتری باشیم، باید در این مورد تحقیق کنیم که معیارهای مشتریان برای انتخاب بانک برتر چیست. بنابراین این عوامل را در صورت وجود زمینه ای قبلی ، در سیستم تقویت کرده، یا در صورت عدم وجود، ایجاد کنیم.

توجه به ظاهر : مشتریان در ابتدای ورود به بانک، به ساختمان ، نما و تجهیزات آن توجه می‌کنند و آراستگی ظاهری را نمادی از انسجام و مدیریت آگاه سیستم می‌دانند. ساختمانهای اداری به صورت میانگین دارای ظاهری مناسب و در شان بانک است ولی انسجام واحدی در بین شعب دیده نمی شود . سر در شعب بانک که در روی آن نام بانک قرار دارد، در هر منطقه با رنگ و طرحی ویژه است.لباس یک شکل با نشان بانک ، رفتار معقول و محترمانه ،رعایت ارگونومی ( انطباق و تناسب محیط ، تجهیزات و... با انسانها ) نیز تاثیر شگرفی بر جلب نظر آنها دارد. 

همچنین پوشش رسمی و یک شکل سبب می شود تا رفتارکارمندان معقول تر و با احترام بیشتری به نظر برسد. همچنین ارتفاع کانترها و شرایطی که مشتری در برابر باجه توقف می‌کند (ایستادن یا نشستن روی صندلی ) از لحاظ روانی بر رضایت وی اثر گذار بوده، وی شعبه با موقعیت راحت تر باجه ها را به این شرایط ترجیح می دهد. و از آنجا که اکثر مشتریان به ویژه مشتریان پلاتینیومی(کلان) بانک به آراستگی محیط و برخورد کارمندان، بیشتر از خدمات آنها توجه می کنند بنابراین توجه نداشتن به این عامل در برخی موارد، نوعی عامل منفی تلقی می‌شود . 

از طرفی نشان بانک که روی سینه کارمندان نصب می‌شود، پایبندی آنان را به سیستم در ذهن مشتری تداعی می‌کند، از این‌رو در جلب اعتماد آنها بسیار موثر است.مورد دیگر این است که در حال حاضر در برخی از شعب بانک، باجه های صندوق و سایر باجه ها به صورت جدا فعالیت کرده، مشتری برای انجام کار خود مجبور است که به چند نفر مراجعه و وقت بیشتری را صرف کند که این امر نیاز به بازنگری دارد.

مورد بسیار اساسی که در انتخاب شعب و بانک تاثیر گذار است، امکانات رفاهی از جمله جای پارک اتومبیل است. بنابراین پیشنهاد می‌شود که در کنار هر شعبه فضای کوچکی برای پارک موقت وسائل نقلیه مشتریان ایجاد شود. این عامل ممکن است هزینه ای را به بانک تحمیل کند ولی پس از مدتی درآمدی که در نتیجه افزایش مشتریان، به ویژه مشتریان کلان ، نصیب آن بانک می‌شود، بر هزینه احداث آن محل فزونی می‌گیرد.

افزایش خدمات بانکداری الکترونیک : امروزه 60درصد مراجعات فعلی مردم به بانک ،برای مبادله پول نقد است بنابراین باید از ابزارهای الکترونیک برای افزایش رضایت مشتریان و تلاش در راستای فراهم کردن رفاه آنها به گونه‌ای کارا بهره برد زیرا امروزه ابزارهای جدید توانسته اند بیشتر در جلب نظر مشتریان موفق باشند؛ از جمله تلفن همراه و پیام کوتاه. 

تا سال 2007 حدود 2 میلیارد نفر مشترک تلفن همراه بوده اند. طبق برآوردها تا سال 2008 ،89 درصد شرکتها از این ابزار استفاده کرده، شرکتها حدود 10 درصد از بودجه تبلیغاتی خود را در بخش تکنولوژی های مرتبط با تلفن همراه صرف خواهند کرد. همچنین مقام نخست استفاده از پیام کوتاه متعلق به آسیایی ها است و این عامل وجود بازار فعال در این قاره را نشان می‌دهد. 

بازاریابی تلفنی یکی از کانالهای بازاریابی مستقیم است. مزایای این عامل سرعت انتقال پیام به بازار هدف باوجود ارسال به تک تک مشتریان و مخاطبان و تحقق بازاریابی تک به تک، هزینه پایین در برابر سایر رسانه‌ها باوجود امکان ایجاد بازاریابی ویروسی (‌در صورت جذابیت برای فرد به دیگران ارسال می‌کند) است.

همچنین توسعه شبکه های اتوماسیون بانکی و اینترنتی نیزباید در اولویت قرار گیرد. به ویژه در آستانه واگذاری به بخش خصوصی و ورود به عرصه رقابت جدی‌تر، توجه به سازمانهای کارگزاری، مثل بیمه، معاملات، بورس و ... ضروری است. در حال حاضر صنعت فناوری اطلاعات پرتغییر ترین صنعت در دنیاست و بانک نیز به عنوان مهمترین نهاد فعال در خدمات مالی باید بیشترین توجه خود را به این سمت منعطف سازد.


اختصاص منابع کمتر به مشتریان بیشتر‌: توجه به آمار ارائه شده در هجدهمین همایش بانکداری اسلامی در شهریور ماه 87 ، نشان می دهد که چرا مشتریان‌، بانکهای خصوصی را برای دریافت تسهیلات، به بانکهای دولتی ترجیح می‌دهند. بنابراین بانکهای خصوصی با توجه به این سیاست، توانسته اند باوجود سابقه اندک خود، منابع و مشتریان فراوانی را فراخوانند. (منبع شماره 2)

همچنین بانکهای خصوصی ، مطالبات کمتری از سیستم بانکی دارند. البته با در نظر گرفتن سهم بیشتر بانکهای دولتی از تسهیلات سیستم بانکی ، می‌توان این‌گونه استدلال کرد که ارائه تسهیلات بیشتر منجر به ایجاد مطالبات بیشتر شده است. از طرفی با توجه به اینکه سرانه تسهیلات به شعبه در بانکهای خصوصی بیشتر از دولتی است ، این‌گونه نتیجه می‌شود که بخش عمده تسهیلات ارائه شده در بانکهای دولتی، شامل تسهیلاتی است که بیشتر از اندازه شعب بوده و در مدیریت شعب یا اداره کل اعتبارات مورد بررسی و کارشناسی قرار می‌گیرد. بنابراین در صورتی که این تسهیلات وصول نشوند به سبب زیادی مبالغ ، میزان مطالبات را افزایش داده، بانکهای دولتی را در مقایسه با بانکهای خصوصی از نظر مطالبات در جایگاه بالاتری قرار می دهد و سبب افزایش نا کارایی و کاهش بازدهی، به سبب عدم تخصیص بهینه منابع می‌شود. از طرفی در بانکهای خصوصی، با توجه به اینکه سرانه تسهیلات شعب نسبت به بانکهای دولتی بیشتر است، می تواند حاکی از این مطلب باشد که آنها تسهیلات را با مبالغ کمتر و به تعداد بیشتری از مشتریان ارائه می‌کنند، شاید همین موضوع سبب رشد آنها در راستای مشتری مداری با توجه به عمر اندکشان شده است.همچنین سایر عوامل از جمله فرایند بوروکراسی کمتر ،تکریم بیشتر مشتریان ، سرعت در ارائه خدمات و ... نیز آنها را در بازاریابی موفق تر کرده است.

افزایش سرعت خدمات دهی : برای جلب نظر مشتری، کاستن از شکاف زمانی تصمیم گیری تا اجرا و ارائه خدمات‌دهی سریع می تواند موثر باشد .به عنوان مثال یک مشتری با توجه به شرایط اقتصادی و مزیت های ایجاد شده، در یک دوره زمانی نیاز فوری به منابع مالی پیدا می‌کند و بانک را گزینه اول برای رفع نیاز خود می‌داند ولی زمانی که می بیند برای گرفتن این منابع باید علاوه بر گذراندن بوروکراسی و فرایند گسترده اداری، زمان طولانی منتظر باشد و چه بسا به دلیل هدررفتن زمانی زمینه سرمایه گذاری از بین برود، نه تنها برای فعالیت اقتصادی خود به آن بانک اعتماد نمی کند، بلکه در بین همکاران خود نیز نوعی تبلیغ منفی انجام داده، زمینه ورود مشتریان دیگر را نیز از بین می برد. از این رو پیشنهاد می شود که در راستای جلب رضایت مشتری ، مشتریان فعال شناسایی شده، در صورت درخواست آنها و زمانی که فوریت مسئله برای بانک قطعی شده پرونده اعتباری آنها ، به سرعت و با زمان کمتری نسبت به سایر پرونده ها بررسی شده، تا مشتری بتواند از این منابع در جهت هدفهای خود استفاده کند. همچنین شناسایی این مشتریان می تواند به صورت تشویقی باشد. مثلا پرونده مشتریان دائمی بانک که مطالبات معوق نداشته و از نظر بانک خوش حساب محسوب می شوند ، به نوعی متمایز شود که در صورت لزوم‌، فوریت مسئله در رابطه با آنها رعایت شود.


ارتباط مستقیم با مشتری : شرایطی فراهم شود تا از حفظ مشتریان قدیمی مطمئن شده، به شناسایی مشتریان جدید بپردازیم و بتوانیم مشتریان سایر بانکها را نیز جذب کنیم.از جمله مواردی که نه تنها به مشتری نشان می دهد که ما به فکر مشتری و در کنار وی هستیم، بلکه افزایش بازدهی بانک را نیز در پی دارد، ارتباط مستقیم با مشتری و شنیدن حرفها ،پیشنهادها و گلایه های وی است که می تواند آنها را به مبلغانی رایگان تبدیل کند؛ به ویژه برای مشتریان کلان بانک.زیرا حتی اگر نتوانیم خدمت مورد انتظار وی را ارائه دهیم ، ولی همین که بداند ما به نظرهای وی اهمیت می دهیم، شرایط را برای نوعی بازاریابی مثبت فراهم می سازد. 

بانک باید تعاملات پیوسته و مداوم اجتماعی مانند: ملاقات ها، دعوتهای رسمی و غیررسمی درمجامع و مراسم ، شرکت در مراسم اهدای هدایا، جایزه خوش حسابی و تشریح خدمات بانکی را به میزان بیشتری در دستور کار خود قرار دهد. در شرکتها و یا کارخانه‌های مشتریان پلاتینیومی(کلان)، بانک یک باجه با هزینه خود تشکیل داده، خدمات گسترده ای از جمله حواله به سایر بانکها یا پذیرش کارت انواع بانکها را قراردهد و در بعضی از اعیاد با هدایای تبلیغاتی برای کارگران یا کارمندان آنجا، خود را به گونه مقتضی معرفی کند، زیرا این کار منجر به میانبر تبلیغاتی و بازاریابی مستقیم می شود. قرار داد با شرکتهای بزرگ و پر درآمد برای ارائه خدمات ویژه، از جمله اینکه کارمندان بتوانند حقوق خود را از راه کارتهای اعتباری و دستگاههای خودپرداز تحویل گرفته منجر می شود تا آنها نه تنها این بانک را به عنوان بانک خود انتخاب کنند، بلکه از مانده موجودی کارتها، سرمایه‌ای برای بانک فراهم می‌شود که می‌تواند به گونه‌ای مطلوب از آن استفاده کند.

اطلاع رسانی به مشتریان : بانک باید به صورت روزانه، برگه هایی حاوی شاخص بورس ، قیمت سکه ، نرخ های سود بانکی ارز و سودآورترین فعالیتها و زمینه های سرمایه گذاری را تهیه کرده، به مشتریان ارزنده خود بدهد.

استفاده از تبلیغات متفاوت : روشهایی که برای تبلیغات استفاده می شوند باید متفاوت و از راه رسانه های مختلف باشد. مثلا برای مدت طولانی در تلویزیون تبلیغ نکنیم بلکه بهتر است بروشورهایی از خدمات بانک تهیه کرده، دراماکن علمی‌، اقتصادی و ... پخش شود زیرا هر نوع از تبلیغات علاقه‌مند خاص خود را جذب می‌کند .

شکل (1) نشان می دهدکه هر نوع از عوامل (افراد، فرایندها ، تکنولوژی) به میزان متفاوتی در جلب نظر مشتری موثراند.

استفاده از روشهای متفاوت در شرایط متفاوت : بانک بایددر شرایط متفاوت نیز بازاریابی متناسب با آن را اعمال کند تا نه تنها از بالاترین بازدهی برخوردار شود بلکه مدیریت خود را بر خدمت و محصول ارائه شده و در نهایت بر مشتری از دست ندهد. جدول (1): انواع بازاریابی تناسب با حالتهای تقاضا را نشان می دهد.

اطلاع‌رسانی به مشتری: در شعب، باجه ای برای مشاوره و اطلاع رسانی به مشتریان تعبیه شود زیرا تعدادی از مشتریان از پرسیدن در مورد خدمتی که از آن اطلاع ندارند، واهمه دارند، ولی در این صورت آنها به راحتی در مورد نیازهای خود مشاوره خواهندکرد. از طرفی در شعب باید تمامی کارمندان از خدمات ارائه شده آگاهی داشته باشند، در بسیاری موارد مثلا هنگامی که مشتری مطلبی را در مود اعتبارات، ازکاربران باجه می‌پرسد، آنها پاسخ را نمی دانند و مشتری را به سمت اعتبارات هدایت می‌کنند در صورتی که پاسخ هر چند کوتاه و جزئی آنها، تاثیر فراوانی بر مشتری دارد. همچنین بروشورهایی از خدمات بانک، به ویژه از بخش اعتبارات تهیه شود و در اختیار کارمندان تحویلدار قرار گیرد تا در صورت مراجعه مشتری بتوانند از این راه وی را قانع کرده، اظهار بی اطلاعی نکنند.


استفاده از دقت بانکی : از آنجا که طیف کثیری از مردم ، بانک و کارمندان آن را نمادی از دقت و ریزبینی و به دور از اشتباه می‌دانند، با استخدام و تربیت حسابداران زبده ، به مشتریان خود این اطمینان را بدهند که در صورت نیاز به این تخصص بانک ، بانک می‌تواند حسابداران حرفه ای خود را به طور موقت به صورت رایگان درآخر دوره مالی، در اختیار آنها قرار دهد و این کار سبب می شود تا دقت بانکی بتواند نوعی بازاریابی و تبلیغات را ایجاد کرده که نه تنها منجر به افزایش مراوده‌های این مشتریان به بانک شده، بلکه از راه تبلیغات زبان به زبان، همکاران خود را نیز به سمت همکاری با بانک دعوت کنند.

تخفیف یا حذف کارمزد : تخفیف یا حذف کارمزد برداشت از خودپرداز ها و پایانه فروش با کارت اعتباری بانک، پیشنهاد می شود زیرا این امر مشوقی می‌شود تا افراد منابع خود را بیشتر به این سمت هدایت کنند بنابراین بانک از مانده این مبالغ می‌تواند به صورت سرمایه ای انباشته استفاده کند.

برنامه ریزی برای مشتریان آینده : بانک باید بازارها و مشتریان آتی خود را شناسایی کرده و برای ورود آنها بستر سازی مناسب را انجام دهد، از جمله دانشجویان یا دانش آموزان افرادی هستند که هنوز وارد بازار کار نشده، بسیاری از آنها با بانکها ارتباطی ندارند. بانک می‌تواند برای آنها تسهیلاتی از راه صدور کارت برای پرداخت شهریه و .. را فراهم سازد و در این میان نیز با قرعه کشی در مدت زمانهای معلوم در داخل همان دانشکده یا ... مشتریان آتی خود را شناسایی کرده، پرورش دهد و به لحاظ روانی، آنها را در جهت انتخاب یک موسسه مالی برای آینده به سمت خود هدایت کند.

بیمه خدمات بانکی : بانک، مشتریان را در خطاهای ناشی از استفاده از کارتهای بانکی و بانکداری اینترنتی و موبایل بیمه کند، زیرا این عامل نوعی اطمینان خاطر و افزایش امنیت را به آنها هدیه می‌دهد.

صندوق امانات : گسترش صندوقهای امانات در شعب اصلی و پرجمعیت، می‌تواند نمودی از مشتری مداری و امنیت را برای مشتری تداعی کند که در جلب نظر مشتری برای فعالیت های مالی موثر خواهد بود. 

شرایط ویژه برای سپرده بلند مدت: عاملی که در صورت ایجاد در بانکداری ایران مورد استقبال قرار خواهد گرفت، این است که مشتریانی که سپرده بلند مدت دارند پیش از پایان مدت، بدون کاهش در نرخ نمی توانند سپرده خود را برداشت کنند اما در صورتی که بانک فرصتی را برای افرادی که نیاز مالی شدید پیدا می‌کنند، درنظر بگیرد، مثلا در صورتی که این مبلغ را بنا به مدت سپرده گذاری آغازین برای مدتی، برداشت کند و در مدت تعیین شده بانک، دوباره آن را برگرداند، نه تنها در زمینه بازاریابی موفق عمل کرده، مشتری را حفظ می‌کند، بلکه در رقابت فراوان بانکهای رقیب در جذب سپرده می‌تواند گوی سبقت را برباید. مثلا فردی مبلغ 100 میلیون ریال را به صورت 5 ساله در بانک سپرده گذاری کرده است و در سال دوم به مبلغ 20 میلیون ریال احتیاج پیدا می کند، بنابراین بانک برای مدتی مشخص مثلا یک ماه، این مبلغ را به مشتری به صورت تسهیلات پرداخت کند و بعد از اینکه مشتری 20 میلیون ریال را بعد از یک ماه برگرداند ، سپرده 5 ساله ادامه یابد، یعنی این سپرده 5 ساله به علت برداشت مبلغی از آن به صورت موقت، ابطال نشود. امتیاز دیگری که بانک می‌تواند به مشتریان صاحب سپرده بلند مدت اعطا کند این است که افرادی که مبلغ سپرده آنها از سقفی بیشتر باشد می‌توانند چند نفر را ( که تعداد آنها توسط بانک و بنا به مبلغ سپرده تعیین می‌شود) برای دریافت وام قرض الحسنه به بانک معرفی کند که این عامل نه تنها باعث تشویق سپرده گذاری بلند مدت می‌شود بلکه نقش بسزایی در افزایش اعطای وام قرض الحسنه (بنا به درخواست بانک مرکزی ) نیز دارد.

امکانات ویژه برای مشتریان ارزنده : بانک برای مشتریان ارزنده ، به ویژه مشتریان کلان خود امکانات رفاهی از جمله تخفیف در استفاده از سالن های بانک ، امکانات درمانی ، ورزشی و ... قرار دهد. مثلا در هفته زمانهایی از استخر بانک برای استفاده مشتریان اختصاص دهد که این عامل نه تنها رضایت وی را تامین می‌کند، بلکه تبلیغ موثری را نیز فراهم می‌آورد.

سهیم ساختن مشتریان در سهام بانک: بانک می تواند برای افزایش رضایت و جلب توجه مشتریان کلان خود ، بخشی از سهام خود را هر چند هم ناچیز، به مشتریان کلان بفروشد و با این کار، در مشتری این احساس را ایجاد می‌کند که در سود و زیان بانک، شریک است.

افزایش سقف برداشت از خودپردازها‌: بانک برای مشتریان فعال خود ، موارد تشویقی قرار دهد، از جمله اینکه سقف مبلغ برداشت از خودپرداز ها را افزایش دهد.


نتیجه گیری
خدمات بانکی، بسیار سریع از سوی سایر رقبا، مورد تقلید قرار می‌گیرند ولی بانکی پیشرو است که برای چندین مرحله در صدربوده و بتواند شرایط مشتری را بیشتر درک کند. در تمامی این مقوله ها ارزیابی ریسک پیش از اتخاذ تصمیمات و ورود به مرحله اجرا ، از الزامات غیر قابل انکار است و اطلاعات درست در راستای برآورد ریسک ، تصمیم گیری نادرست را کم می کند.

اصل اساسی در بازاریابی این است که تبلیغات نباید چیزی فراتر از توانایی عامل آن باشد، زیرا نه تنها صداقت ما(زیرا بازاریابی متهم به این است که مستلزم دروغ ، تقلب ، بی عدالتی و استثمار اقشار آسیب پذیر و ضعیف است ) و اعتماد مشتریان را موردپرسش قرار می دهد، بلکه انتظارات کاذبی را ایجاد می کند که در صورت برآورده نشدن، منجر به از دست دادن مشتریان قدیمی نیز خواهد شد.

عامل دیگر در تبلیغات قاعده‌مند، شناخت مشتریان هدف و آگاهی از نیازهای آنها است.در بازار رقابتی امروزی‌، هر کس مشتری را زودتر بشناسد، بازدهی و سود را زودتر به دست آورده است. تکریم یک مشتری کوتاه مدت آن را به یک مشتری بلند مدت تبدیل می‌کند. همچنین نه تنها ، نیازهای مشتریان بلکه باید نیازهای مشتریان مشتریان را نیز مورد توجه قرار داد.

بانکها با 5 درصد افزایش در نرخ حفظ مشتریان خود ، بیش از 85 درصد به سودآوری خود می افزایند. بنابراین با افزایش رقابت، هزینه جذب مشتری جدید نیز افزایش می‌یابد و لازم است همزمان با تحول در بازار کسب و کار، مهارتهای جذب مشتری نیز تحول یافته و متناسب با فضای رقابتی عرضه شود.در صورتی که یک بنگاه به وجود مشتریان مطمئن باشد به سراغ برنامه های بلند مدت می رود و ضریب موفقیت خود را افزایش می‌دهد. مشتری شناسی منجر به مشتری گرایی و بازاریابی و در نهایت افزایش بازدهی خواهد شد.

گفتنی است که توجه به این عامل ضروری است که مزیت رقابتی از دیدگاه بانکها در نتیجه کسب برتری مکرر در ارائه خدمات در مقایسه با سایر بانکها حاصل می شود و در این راستا باید مدیران، شناخت خود را نسبت به مشتریان کلان و خرد کامل کرده، با تعیین وجوه اشتراک آنها، بهترین شیوه را در خدمات رسانی گزینش کنند. از طرف دیگر نیز افتراقات آنها را نیز در جهت تقسیم بازار و سرویس دهی، با توجه به نوع مشتریان مورد بررسی قرار دهد. از این رو اصلی ترین گام برای رسیدن به تمامی این هدفها و کسب رضایت گروههای متفاوت مشتریان‌، وفادارکردن مشتری از راه ارائه انواع خدمات مورد نیاز وی است. 


 
آشتی‌ناپذیری خرد فردی با خرد‌جمعی
ساعت ٢:٥٢ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ٢٦ آذر ۱۳٩٤   کلمات کلیدی: مدیریت ،برنامه ریزی استراتژیک ،تحول ،تعارض
آشتی‌ناپذیری خرد فردی با خرد‌جمعی
گفت و گو با دکتر مسعود نیلی
فروزان آصف نخعی



اخیرا سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی به معاونتی در نهاد ریاست جمهوری تبدیل شد. این اقدام، ما را بر آن داشت تا درباره سابقه برنامه‌ریزی در ایران، موشکافی کنیم. مصاحبه حاضر با این رویکرد تنظیم شده است: تحولات برنامه‌‌ریزی قبل و بعد از انقلاب. این تقسیم‌بندی برخاسته از طبیعت بحثی است که معتقد است ساختارها خارج از خوب و بد نیروهای اجتماعی، کارکرد خود را دارند. بنابراین سوال مرکزی از چنین بحثی این‌گونه پرورده می‌شود که در تقابل میان خرد فردی و خرد جمعی، نظام برنامه‌ریزی در ایران از چه سرنوشتی برخوردار بوده است؟
دکتر مسعود نیلی مدتی است مجموعه‌ای را تحت عنوان «چالش‌های سازمان برنامه و بودجه از بدو تاسیس تا پایان» در دست تدوین دارد. در این مصاحبه ایشان فرازهایی از نتایج تحقیق خود را با روزنامه «سرمایه» در میان گذاشته است.

فکر می‌کنم بهتر است روی نقش سازمان برنامه در ابتدای تاسیس آن قبل از انقلاب بپردازیم.

سازمان برنامه و بودجه ابتدا تحت عنوان سازمان برنامه تاسیس شد. نقش اولیه این سازمان علاوه بر تدوین برنامه‌های عمرانی کشور به طور کلی عمدتا روی سرمایه‌گذاری‌ها به ویژه سرمایه‌گذاری‌های دولتی و اجرای مجموعه‌ای از پروژه‌های نه چندان مرتبط با هم بود.


سازمان برنامه در چه تاریخی تاسیس شد؟
در سال 1325، در مورد تاسیس اداره کل برنامه مصوبه‌ای در هیات دولت وقت به تصویب رسید و بر‌اساس آن در سال 1327 سازمان برنامه تاسیس شد.


آقای دکتر! قبل از ادامه بحث فکر می‌کنم اگر درباره وضعیت سازمانی برنامه و بودجه توضیح مختصری بدهید برای مخاطبان مفید باشد؟
سازمان در زمان تاسیس، مستقیما زیر نظر شاه کار می‌کرد. بودجه مستقلی داشت و تصمیما‌تش تنها با شخص شاه هماهنگ می‌شد. از این رو هیچ‌گونه ارتباط سازمانی تعریف شده‌ای با دولت، وزیران و وزارتخانه‌ها نداشت و همچنین رییس سازمان موظف به شرکت در جلسات هیات دولت نیز نبود.


چرا؟
به نظر می‌رسد شاه از عملکرد وزارتخانه‌ها نارضایتی داشته و بنابراین اقدام به ایجاد این سازمان کرده بود.


نظر نخست‌وزیر وقت در این باره چه بود؟
نخست‌وزیر و هیات دولت، سازمان برنامه را نوعی دولت در دولت تلقی می‌کردند. درصدی از درآمدهای نفت برای سرمایه‌گذاری به سازمان برنامه اختصاص داده می‌شد، این سازمان نیز به طور مستقیم اقدام به سرمایه‌گذاری می‌کرد.


آیا این سرمایه‌گذاری‌ها در بخش‌های تاسیسات و زیربنایی هم بوده است؟
بله، اتفاقا جالب است بدانید که تعدادی از کارخانجات مثل کارخانجات سیمان و تاسیسات زیربنایی در کشور را، سازمان برنامه ایجاد کرده و خود نیز آن را اداره می‌کرد مانند سد کرج. چیزی که اکنون ممکن است عجیب به نظر برسد. در حالی که اکنون این سازمان، سازمانی ستادی است ولی در آن مقطع یک سازمان اجرایی بود.


از چه نظر عملکرد سازمان برنامه موازی‌کاری تلقی می‌شد؟
از این نظر که مثلا وزارت صنایع طرح ایجاد کارخانه سیمان را متناسب با شرایط روز به اجرا می‌‌گذاشت و سازمان برنامه‌همان طرح را در جای دیگر اجرا می‌کرد، بنابراین به لحاظ سازمانی، سازمان برنامه، دستگاهی بود که مستقیما با بالاترین سطح اداره کشور مرتبط بوده و به لحاظ ضوابط و مقررات استخدام کارکنان و نظام پرداخت، کاملا استقلال عمل داشت، به طوری که در سوابق وجود دارد، متوسط پرداختی به کارکنان در سازمان برنامه، یک و نیم تا دو برابر پرداختی به کارکنان سایر وزارتخانه‌ها و دستگاه‌ها بود. در نتیجه این اقدام سازمان به دلیل وجود انعطاف در نظام پرداخت در جذب افراد تحصیل‌کرده و به کارگیری آنان، نسبت به وزارتخانه‌ها و سازمان‌های دیگر موفق‌تر عمل می‌کرده است.


انتقال دانش‌آموختگان خارج از کشور به سازمان چه زمانی و چگونه انجام شد؟
انتقال این افراد به سازمان این‌گونه انجام شد که تعدادی از تحصیل‌کردگان نخبه در دانشگاه‌های آمریکا را که حوزه تحصیل‌شان مرتبط با فعالیت‌های سازمان بود، شناسایی و شرایط ورود آنان را به ایران برای کار در سازمان فراهم کردند. در زمان ریاست ابتهاج یعنی در مقاطع سال‌های 1333 تا 1337 بود که تعدادی از افراد مانند فرمانفرمایان، مقدم و... به سازمان جذب شدند. این افراد به تدریج به سطوح بالای سازمان از جمله ریاست سازمان دست پیدا کردند، بنابراین از برنامه‌سوم به بعد یعنی مقاطع سال‌های 41 و 42 به بعد به تدریج ایرانی‌ها امور برنامه را اداره می‌کردند.


از چه زمانی سازمان ابعاد اجرایی خود را از دست داد؟
از برنامه سوم به بعد. یعنی از مقاطع سال‌های 41 و 42 به بعد، سازمان از کارکرد اجرایی جدا شد و خود را دیگر درگیر امور سرمایه‌گذاری و... نمی‌کرد. از این زمان به بعد سازمان به یک سازمان ستادی تبدیل شد.


از ماهیت سازمان برنامه چه تعریفی دارید؟ این ماهیت دارای چه کارکردی است و آیا این کارکرد بر روی روسای سازمان تاثیری داشت؟
دورانی که ابتهاج رییس سازمان بود به تدریج ذهنیتی در او شکل گرفت که دیگر ذهنیت شاه نبود این ذهنیت براساس کارکردهای سازمان ایجاد شده بود. این کارکردها ایجاب می‌کرد تا سازمان ارتباط وسیع و همه‌جانبه‌ای با مسایل کشور پیدا کند یعنی همان چیزی که ماهیت کاری سازمان اقتضا دارد. بنابراین اگر در گفتمان میان سازمان برنامه و شاه عمیق شویم متوجه می‌شویم که ابتهاج به تدریج در حال جدا شدن از نظام فکری شاه در عرصه مسایل توسعه کشور بوده است.


شواهدی برای فرضیه خود دارید؟
شواهد در این باره فراوان است. یکی از موارد مهم آن به ویژگی‌های بارز تفکر شاه که در آن زمان نظامی‌گری بوده برمی‌گردد.

چون ایران قادر شده بود مقام ژاندارمری منطقه را کسب کند.

بله، نقشی که ایران در آن زمان در منطقه داشت، هیچ کشور دیگری نداشت. اما سازمان برنامه به این نتیجه رسیده بود که مساله ایران، مساله نظامی‌گری نیست، بلکه مساله ایران، مساله توسعه اقتصادی است و ایران نیازمند جذب سرمایه‌گذاری اقتصادی و... است.

سوابق موضوع تاکید بر این دارد که این مساله در جلسه رییس ستاد مشترک آمریکا در ایران با رییس سازمان برنامه یعنی ابتهاج عیان می‌شود.

در این جلسه، ژنرال‌های آمریکایی با پدیده غیرمنتظره‌ای مواجه شدند.

در سوابق آمده است که قبل از سخنان رییس ستاد مشترک آمریکا در زمان آیزنهاور، ابتهاج شروع به صحبت کرد مبنی بر این که ایران نیاز به میلیتاریزه شدن ندارد، بلکه مردم نیاز به توسعه اقتصادی و رفاه دارند. شاه از این موضوع که رییس سازمان برنامه به عنوان یکی از افراد نزدیک به خود با رییس ستاد مشترک آمریکا این گونه سخن گفته، بسیار ناراحت می‌شود.

به عبارت دیگر ابتهاج خط‌مشی‌ای را مطرح کرد که با خط‌مشی شاه در تضاد بود. سخنان ابتهاج حکایت از جدایی خط سازمان برنامه از خط شاه و دربار می‌کرد.


آیا سازمان برنامه پا را از گلیم خودش درازتر کرده بود؟
بله، شاه تاکید داشت که سازمان برنامه به سه حوزه استراتژیک، کاری نداشته باشد: 1- مسایل نظامی،_ 2- وزارت خارجه و سیاست خارجی و 3- نفت. به عبارت دیگر تمامی سیاست‌ها در این سه حوزه توسط شخص شاه اتخاذ می‌شد و از نظر شاه سازمان برنامه دستگاهی بود که باید به حوزه‌های دیگر از قبیل آموزش و پرورش، بهداشت و درمان، سرمایه‌گذاری‌های صنعتی، کشاورزی و تاسیسات زیربنایی می‌پرداخت.

از دهه 40 به بعد نیز سازمان برنامه و بودجه می‌پذیرد که در این سه حوزه نباید دخالت کند. از این رو به سازمان برنامه، بودجه نظامی ابلاغ می‌شد و او نیز اطاعت می‌کرد.


آیا چنین روشی، رییس سازمان را در محدودیت منابع قرار نمی‌داد؟
حتماً قرار می‌داد. کسی که در راس سازمان قرار می‌گرفت به سرعت متوجه می‌شد که منابع کشور محدود است و اگر قرار باشد منابع در نظامی‌گری هزینه شود تخصیص منابع برای سرمایه‌گذاری صنعتی و توسعه اقتصادی به تعویق می‌افتد و عقب‌ماندگی در عرصه اقتصاد باقی می‌ماند. به همین دلیل ابتهاج چنین واکنشی از خود نشان داده بود.


از سخنان شما این گونه برداشت‌می‌کنم که در ساختارهای سازمان برنامه نوعی عقلانیت جمعی نهفته است، زیرا هر کس به ریاست آن می‌رسید، میان اهداف سازمان و برنامه‌های شاه دچار تعارض می‌شد؟
این درست است زیرا سازمان برنامه دستگاهی است که نوعی خرد جمعی در آن به طور اجتناب‌ناپذیر شکل می‌گیرد. همان طور که عرض کردم کارکرد سازمان چنین اقتضایی دارد.


در نهایت تعارض تفکر سازمان برنامه با شاه چه شرایطی را برای این سازمان رقم زد؟
زمانی که سازمان برنامه با برنامه‌های شاه دچار چالش شد شاه به تدریج اعتماد خود را نسبت به این سازمان از دست داد. همچنین چند مورد دیگر که میان سازمان برنامه و نخست‌وزیر در مورد سرمایه‌گذاری‌هایی که دولت انجام می‌داد، اختلاف‌نظر به وجود آمد. در نهایت با توجه به نظر مثبت دولت مبنی بر این که سازمان را زیرنظر خود ببرد، برای این موضوع لایحه‌ای تنظیم کردند و به مجلس فرستادند تا سازمان برنامه از زیرنظر شاه به زیرنظر نخست‌وزیر منتقل شود.

در مصوبه مجلس تنزل مرتبه سازمان را کاملا احساس می‌کنیم. در این مصوبه قید شده بود که سازمان برنامه زیر نظر نخست‌وزیر یا کسی که نخست‌وزیر تعیین می‌کند، فعالیت خواهد کرد. به عبارت دیگر سازمان برنامه حتی یک مرتبه پایین‌تر از سطح معاون نخست‌وزیر قرار می‌گرفت. این اولین تغییر در جهت تنزل مرتبه جایگاه سازمان برنامه در تاریخ فعالیت خود تلقی می‌شود.


سرنوشت ابتهاج، مرد قدرتمند سازمان برنامه چه شد؟
لایحه تغییر جایگاه سازمان بدون هماهنگی با ابتهاج تنظیم و به مجلس برده شد و او که زمانی مورد وثوق مقامات بالای سیاسی کشور و از جمله خود شاه بود مجبور به استعفا شد. تنزل مرتبه ابتهاج تا آن‌جایی رسید که تیمسار ضرغام وزیر اقتصاد وقت به نخست‌وزیر می‌گوید اگر دستور بدهید سه نفر گماشته می‌فرستم تا ابتهاج را از اتاقش بیرون بیندازند. در چنین وضعیتی ابتهاج سازمان را ترک می‌کند.


اگر بخواهیم علت‌یابی کنیم، بگویید چرا سازمان در مقابل برنامه‌های شاه قرار گرفت؟
سازمان برنامه در ایفای نقش خود، به طور اجتناب‌ناپذیری وارد امور کلان کشور می‌شد. این سازمان تنها سازمانی است که اطلاعات جامع کشور را برای برنامه‌ریزی یکجا، جمع، تحلیل و بررسی می‌کرد. از این رو چاره‌ای نیست که رییس سازمان از نگاه مقام عالی کشور و از موضع کارشناسی نگاه ملی و کشوری داشته باشد، اما این دیدگاه کشوری لزوما دیدگاهی نبود که مقامات عالی کشور داشتند. این تعارض همواره مشکل‌آفرین بود. به عبارت دیگر اگر در نظام‌های سابق سیاسی مثلا زمان قاجار این تنها شاه و دربار بودند که به مسایل کشور می‌اندیشیدند، اکنون یک سازمان کارشناسی وجود داشت که قادر بود از همان زاویه ولی با نگاه کارشناسانه به مشکلات مردم بیندیشد و برنامه‌ریزی کند. از این رو نخستین جلوه بروز چنین تعارضی میان شاه و ابتهاج عیان می‌شود.


به نظر می‌رسد که تعارض میان ساختار مدرن یعنی سازمان برنامه با سیستم سلطانیسم از این‌جا آغاز می‌شود تا جایی که شاه نمی‌تواند آن را تحمل کند. آیا این موضوع استمرار کی‌یابد؟
بله تعارض میان شاه و سازمان برنامه مرتب تکرار می‌شود. مثلا سازمان برنامه، برنامه سوم را براساس اهدافی که تعریف کرده بود، تنظیم کرد. این اهداف با توجه به اولین برنامه تهیه شده توسط ایرانی‌ها شامل مشارکت اجتماعی و توسعه روستایی بود. در جلسه‌ای این برنامه به شاه ارایه شد.فرمانفرمایان می‌گوید وقتی من این موارد را توضیح دادم دیدم شاه به مطالب من گوش نمی‌دهد. وقتی حرف‌های من تمام شد، شاه به این موضوع پرداخت که ما باید در خاورمیانه قدرت اول نظامی باشیم و صحبت‌های شاه هیچ‌گونه ارتباطی با سخنان من نداشت.


با این شرایط این سوال مهم مطرح می‌شود که جایگاه سازمان برنامه در تدوین انقلاب سفید شاه چه بوده است؟
پس از ارایه برنامه سوم توسط سازمان برنامه که مورد تصویب قرار گرفت و تبدیل به قانون شد، شاه ناگهان اصول انقلاب سفید خود را مطرح کرد. در این باره سازمان برنامه غافلگیر شد. این سازمان در برنامه سوم اساسا پیش‌بینی برای سپاه دانش، سپاه بهداشت و دیگر عناصر مربوط به اصول شش‌گانه انقلاب سفید به عمل نیاورده بود.


یک بار دیگر برگردیم به موضوع اصلی. شما مشکل اصلی سازمان برنامه با ریاست کشور را در چه موضوعی مشاهده می‌کنید؟
تعبیری که من به کار می‌برم این است که مشکل سازمان برنامه با سیستم مدیریت کشور، مشکل تقابل خرد فردی و خردجمعی بوده است. شاه مایل بود اصول ششگانه انقلاب، پشتوانه اعتبار شخصی خودش باشد و فکر می‌کرد اگر این اصول با کار کارشناسی سازمان برنامه تهیه شود این موضوع به مقدار لازم به مشروعیت او نمی‌افزاید. از این نظر بسیار عجیب است با آن که همه قوای کشور زیرنظر شاه فعالیت می‌کردند، شاه می‌خواست به طرق مختلف خود را عنصر منحصر‌به‌فردی نشان بدهد.


قبل از این که به بحث سازمان برنامه در دهه 40 بپردازیم، مایلم بحث تقابل خرد فردی و خردجمعی را کمی بیش‌تر بشکافیم. به عبارت دیگر می‌خواهم بدانم منشا این تقابل چیست؟ زیرا به نظر می‌رسد شاه مبنای مدرنیسم را می‌پذیرد و سعی دارد کشور را با دولت به مفهوم مدرن آن اداره کند که یک بخش مهم آن نیز سازمان برنامه است، اما ظاهرا کارکرد نهادهای مبتنی بر خردجمعی را برنمی‌تابد در نهایت آیا چنین روشی بقای سیستم را تداوم می‌بخشید یا آن را مضمحل می‌کرد؟
ممکن است حکومتی استبدادی باشد، ولی سازمان درون آن مبتنی بر خردجمعی حرکت کند. به عبارت دیگر ممکن است رابطه حکومت با مردم مستبدانه باشد، ولی نظام بوروکراسی آن اگر عاقلانه سامان یافته باشد، برای تداوم حکومت، تصمیمات مستقل از خواست مردم را حداقل سازگار کند و برای این امر منابع و مراتب اجرایی آن را پیش‌بینی کند. از این رو یک ارتباط میان سیاستمدار و دستگاه بوروکراسی و یک ارتباط میان سیاستمدار و مردم وجود دارد. مساله دموکراسی و استبداد، مساله سیاستمدار و مردم است. مساله خردفردی و خردجمعی در اداره یک کشور، مساله سیاستمدار و دستگاه بوروکراسی است. بنابراین مساله رابطه سیاستمدار با مردم می‌تواند مستقلا موضوع بحث باشد. اگر رییس دولت نتواند دستگاه بوروکراسی را با خود همراه کند، قطعا با شکست مواجه می‌شود. خردجمعی در دستگاه دولت، به این معنی است که رییس دولت کل سازمان دولت را در خدمت اهداف توسعه درآورد. حتی اگر بخواهد تصمیمات شخصی بگیرد. به عبارت دیگر رییس دولت باید از فرآیندهای انگیزشی رفت و برگشتی مناسبی برای ارتباط با دستگاه بوروکراسی برخوردار باشد و اگر ارتباط منسجمی میان دستگاه بوروکراسی و دستگاه سیاسی برقرار نباشد، در نهایت برنده بخش بوروکراسی و بازنده‌سیاستمدار خواهد بود. زیرا این دستگاه بوروکراسی است که با مردم سروکار دارد و مردم نیز دولت را از طریق کارمند، معلم و استادی که به آن مراجعه می‌کنند، مورد شناسایی قرار می‌دهند. از این رو اگر این‌ها با سیاستمدار همسو نباشند، می‌توانند از هر حزبی قوی‌تر عمل کنند.


دیوید هلد از نگاه مارکس به این موضوع در کتاب مدل‌های دموکراسی می‌پردازد، اما در این میان این موضوع کماکان باقی مانده که از چه زمانی سازمان برنامه به سازمان برنامه و بودجه تبدیل شد؟
سازمان برنامه از ابتدای پیدایش خود، درصدی از درآمدهای نفت را می‌گرفت و به عنوان اعتبارات سرمایه‌ای (بودجه‌عمرانی) هزینه می‌کرد. وزارت اقتصاد بقیه بودجه را برای مصرف در بخش هزینه‌های جاری مانند حقوق کارمندان مصرف می‌کرد. شرکت‌های دولتی هم بودجه‌های خود را داشتند. از این رو چیزی به نام سند تلفیقی بودجه نداشتیم. بنابراین این گونه نبود که دولت بودجه‌ای به نام بودجه تلفیقی و بودجه کل کشور را به مجلس ببرد تا همه هزینه‌ها و درآمدهای دولت در آن دیده شود. بلکه بخشی از بودجه در وزارت اقتصاد و دارایی، بخشی در سازمان برنامه و بقیه بودجه هم، بودجه شرکت‌های دولتی بود. مثل شرکت نفت که اساسا درباره بودجه آن جداگانه تصمیم‌گیری می‌کردند. سازمان برنامه از اوایل دهه 40 این مساله را مطرح کرد که حالا که داریم هم برنامه‌ریزی و هم سرمایه‌گذاری می‌کنیم، پس بهتر است امور بودجه در یک جا تعیین شود. وزارت اقتصاد از آن‌جا که سازمان برنامه را رقیب خود می‌دانست و بخش بزرگی از بودجه دست او بود با این گونه طرح‌ها همواره مخالف بود. این مسایل همزمان بود با وضعیتی که وزیر اقتصاد استعفا داده و وزارتخانه بدون وزیر بود، در چنین شرایطی امینی به عنوان نخست‌وزیر، با دادن بودجه به سازمان برنامه موافقت کرد. با این همه با توجه به مخالفت‌هایی که برای قدرت‌گیری سازمان برنامه وجود داشت، دادن بودجه به سازمان برنامه تا زمان حسنعلی منصور در سال 1343 به تعویق افتاد. در آن زمان هویدا به عنوان وزیر اقتصاد و حسنعلی منصور به عنوان نخست‌وزیر با رفتن بودجه به سازمان برنامه موافق بودند. از این رو بودجه و تدوین آن به سازمان منتقل شد و سازمان برنامه به سازمان برنامه و بودجه تبدیل ‌شد.


آیا این تجمیع بودجه‌نویسی زیر نظر یک سازمان بر‌اساس الگوهای توسعه صورت می‌گرفت؟ به عبارت دیگر آیا می‌خواستند از نظام دخل و خرجی به نظام برنامه‌نویسی بر اساس الگوی توسعه حرکت کنند؟
من در سوابق موضوع به پاسخی روشن درباره سوال شما برنخوردم.


تحلیل شما در این باره چیست؟
تحلیل من این است که کشور از نظر اقتصاد و دولت از نظر کمیت و کیفیت برنامه در حال توسعه و گسترش بودند. اگر به ارقام بودجه در برنامه‌های اول و دوم توجه کنید درمی‌یابید که ارقام مربوطه بسیار کوچک‌اند. ارقام به تدریج داشتند درشت می‌شدند. بودجه متفرقه هم قابل‌مدیریت کردن نبود. بنابراین باید تکلیف کل بودجه در یکجا تعیین می‌شد. البته در دنیا هم به این جمع‌بندی رسیده بودند که بودجه را دولت‌ها یکجا بنویسند. پیش از این لوایح بودجه از جمله بودجه جاری، عمرانی و شرکت نفت جداگانه تهیه می‌شد. وقتی حسنعلی منصور در سال 1343 آن بودجه پراکنده را به مجلس برد، در نطق خود در مجلس اعلام کرد که دو ماه دیگر بودجه تلفیقی را یکجا به مجلس خواهد برد


 
مدیریت استراتژیک منابع انسانی با بهره گیری از سیستم اطلاعات مدیریت
ساعت ٢:٥٢ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ٢٦ آذر ۱۳٩٤   کلمات کلیدی: برنامه ریزی استراتژیک
مدیریت استراتژیک منابع انسانی با بهره گیری از سیستم اطلاعات مدیریت
مهدی محمودی


چکیده
در محیط پر چالش هزاره جدید و در عرصه رقابت میان سازمانها و شرکتها، یکی از مولفه های افزایش دهنده موفقیت برای سازمانها ، متمرکز شدن بر وظیفه مدیریت استراتژیک منابع انسانی SHRM)) است . کنترل منابع (مانند: منابع فیزیکی ، سازمانی ، اطلاعاتی و انسانی)، مزیت رقابتی را نصیب سازمان می کند . در این میان منابع انسانی به دلیل محدودیت آن و منابع اطلاعاتی به دلیل اهمیت آن در تصمیم گیری درست، از اهمیت بیشتری برخوردار هستند. هدف اصلی این مقاله ، معرفی ابزاری است که فرایند تصمیم گیری درباره منابع انسانی را مورد حمایت قرار می‌دهد. سازمان مقاله از سه بخش تشکیل شده است: در بخش نخست مفاهیم مربوط به مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، در بخش دوم مفاهیم مربوط به سیستم اطلاعات مدیریت (MIS) و در بخش سوم کاربردهای سیستم اطلاعات مدیریت در مدیریت استراتژیک منابع انسانی بیان خواهد شد.

مقدمه
به تجربه ثابت شده که موفقیت یا عدم توفیق سازمانها به طور مستقیم وابسته به کیفیت واثربخشی کار کارکنان آنها است. سازمانهای موفق امروزی تشخیص داده‌اند که برای رقابت در بازارهای جهانی، باید مدیران منابع انسانی در کلاس ( سطح بالای‌) جهانی داشته باشند. نقطه اثر مدیران (در سه سطح عملیاتی ، میانی و راهبردی‌) در سازمان ، مجموعه تصمیمهایی است که توسط آنها در سازمان اتخاذ می شود. بنابراین تاکید می شود که مدیران باید افرادی فعال در تصمیم‌گیریهای مختلف سازمان باشند. در این میان مدیران منابع انسانی از نقش مؤثری در سازمان برخوردارند . مهمتر اینکه با انقلاب تکنولوژیک ( فنی) که در چند دهه اخیر اتفاق افتاده، بویژه افزایش اهمیت نقش اطلاعات در جهت‌دهی به فرایندهای سازمانی، کار مدیریت منابع انسانی به عنوان اداره کننده سرمایه انسانی سازمان، دچار تغییرات اساسی شده است‌.

نمونه هایی از نقش های جدید و در حال تغییر مدیریت منابع انسانی را می‌توان شامل این موارد دانست ( عباسپور، 1382‌‌:17 )
1- نقش مهم مدیریت منابع انسانی در کاهش هزینه های نیروی کار، در دنیای پر رقابت کنونی و افزایش بهره وری.

2- واکنش های مدیریت منابع انسانی در برابر نیازهای ذی نفعان و گرایش به مشتری مداری.

3- تلاش برای رویارویی هوشمندانه با چالشهای محیطی و اعمال معیارهای زبده گزینی در زمینه شناخت رقبای اصلی حوزه فعالیت سازمان ، برای تعدیل فشارها و تلاش برای پیشی گرفتن از بهترینها.

مفاهیم پایه
- مدیریت استراتژیک منابع انسانی، عبارت است از الگوی برنامه ریزی شده روشهای بهسازی منابع انسانی و فعالیتهای مورد انتظار که سازمان را قادر به دستیابی به هدفهایش می سازد. مورد اشاره ما، الگویی است که شانس موفقیت در رقابت را ایجاد می کند.

- سیستــم اطــلاعات مدیریت، یک سیستم کامپیوتری است که معمولاً بر پایه یک پردازنده مرکزی که به منظور فراهم کردن امکان مدیریت بر روی کارکنان و روی عملکرد سازمان بوسیله اطلاعات روزآمد، طراحی شده است، قرار دارد. محصول این سیستم‌ها، اطلاعات، آن هم به گونه ای است که قابل استفاده مدیران در همه سطوح سازمان (راهبردی، راهکاری، عملیاتی) است.

- بانک داده : یا پایگاه داده، مجموعه‌ای از داده هاست که با ترتیبی ویژه نظم‌ یافته‌اند‌، به گونه‌ای که بتوان آن را به شکلهای مختلف دیگر دوباره مرتب کرد و در یک سازمان مورد استفاده قرار داد. ( بازرگان ، 1381 : 227 )

بخش اول : مدیریت استراتژیک منابع انسانی

1- تنظیم استراتژی بر پایه پنج مؤلفه اصلی :
- ماموریت ؛
- تحلیل محیط درونی ؛
- انتخاب استراتژی ؛ (Mazen & Kayaly, 2004:2)

2- پیاده سازی ( اجرای ) استراتژی :
اجرای استراتژی بایستی منطبق بر نیازهای روشن و قطعی منابع انسانی صورت گیرد. کارکرد های شش گانه مدیریت منابع انسانی که عبارتند از:
1- برنامه ریزی ، انتخاب و استخدام منابع انسانی
2- آموزش منابع انسانی
3- پاداش و مزایا
4- ایمنی و سلامت
5- روابط کار و کارکنان
6- جستجوی منابع انسانی، گزینه های مناسبی هستند که تنظیم و اجرای استراتژی می تواند با توجه به آنها صورت گیرد. در عین حال ، اگر چه همه انواع استراتژیها برای اجرا، نیازمند افراد شایسته ای هستند که به آن جنبه عملیاتی دهند، ولی هریک از استراتژیها نیازمند انواع متفاوتی از کارکنان با انواعی از رفتارها و گرایشها هستند . نمودار (1) مدل فرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی را توضیح می دهد .

3- کارکرد های مدیریت استراتژیک منابع انسانی:
کارکردهای مدیریت منابع انسانی، به آن گروه از وظایف و تکالیفی اشاره داردکه هم در سازمانهای کوچک وهم در سازمانهای بزرگ، به منظور فراهم کردن منابع انسانی مناسب و هماهنگ برای تحقق هدفهای سازمان اجرا می شود . مازن و کایالی(Mazen & Kayaly,2004:5 ) شش کارکرد زیر را برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی نام می برند:
1- برنامه ریزی، انتخاب و استخدام منابع انسانی
2- آموزش و بهسازی منابع انسانی
3- پاداش و مزایا
4- ایمنی و سلامت
5- روابط کار و کارکنان
6- جستجوی منابع انسانی

3-1- فعالیت های مربوط به کارکرد برنامه‌ریزی، انتخاب و استخدام منابع انسانی عبارتند از:
- تحلیل شغل که عبارتست از : فرآیند تعیین و گزارش گیری درباره اطلاعات مناسب مرتبط با ماهیت یک شغل خاص‌.
- طراحی شغل :گام بعدی، طراحی شغل است که عبارت است از: فرآیند ساختار‌بندی کار و تعیین فعالیت های کاری خاص (مربوط به) یک شخص یا یک گروه برای دست یافتن به هدفهای سازمانی ویژه.
- برنامه ریزی منابع انسانی که عبارت است از: فرآیند تعیین نیازهای منابع انسانی یک سازمان و اطمینان یافتن از اینکه سازمان تعداد مناسبی از افراد شایسته را در مشاغل مناسب و در زمان مناسب به کار گرفته است.

3-2- فعالیت های مربوط به کارکرد آموزش و بهسازی منابع انسانی عبارتند از:
- راهنمایی و آموزش کارکنان. راهنمایی (هدایت ) کارکنان عبارت است از آشنا کردن کارمندان جدید با سازمان، واحد کاری و شغلی . آموزش کارکنان شامل فراگیری مهارتهای جدید، مفاهیم و نگرشهایی می شود که عملکرد آنان را اصلاح می کند.
- طراحی و اجرای برنامه های مدیریتی و برنامه های توسعه سازمانی که تجربه‌ها، نگرشها و مهارتهای واقعی مدیران را توسعه می دهد.
- ایجاد تیم های اثربخش در درون سازمان؛ برای روبه رو شدن با هرگونه شرایط فوق العاده که ممکن است رخ دهد.
- کمک به کارکنان در زمینه توسعه برنامه‌های شغلی؛ توسعه شغل عبارت از تلاش مداوم سازمان برای غنی سازی منابع سازمانی اش برای تحقق نیازهای سازمان و نیازهای شغل است.
- طراحی سیستم های ارزیابی عملکرد برای کارکنان؛ که عبارتست از: فرآیند تعیین و برقراری رابطه با یـــک کارمند درباره شغلش و شروع یک برنامه بهســــازی با او. ارزیابی عملکرد می تواند بر فرد یا فرایند متمرکز باشد. سه رویکرد متفاوت برای ارزیابی وجود دارد. بدین معنا که: کارکنان می‌توانند بر اساس: استانداردهای مطلق، استانداردهای نسبی یا هدفهای شغلی ارزیابی شوند. هیچ یک از این سه رویکرد برای همیشه بهترین نیست و بنابر موقعیت باید از آنها استفاده کرد.


3-3- فعالیت های مربوط به کارکرد پاداش و مزایا عبارتند از:
- طراحی و اجرای سیستم پاداش و مزایا . از جمله وظایف مدیران منابع انسانی ، طراحی و اداره سیستمی است که پاداش های تبعیض آمیز را به کمترین میزان رسانده و به سازمان کمک می کند تا همواره کارکنانی در وضعیت خوب انگیزشی داشته باشد.
- تهیه منحنی حقوق و دستمزد ، این منحنی رابطه بین ارزش نسبی مشاغل و نرخهای حقوق و دستمزد را نشان می دهد و امکان مقایسه ارزش نسبی یک شغل را در سازمانهای مشابه ممکن می سازد.
- اطمینان دادن به کارکنان درباره اینکه پاداش و مزایا منصفانه و بدون هیچ تناقض است.

4-3- فعالیت های مربوط به کارکرد ایمنی و سلامت عبارتند از:
* طراحی و اجرای برنامه های تأمین سلامت و ایمنی
* طراحی راهها و روش های پیش گیر
* بازرسی، گزارش دهی و کاوش اتفاقی‌‌
* کمک به کارکنان به منظور رفع مشکلات مربوط به عملکرد کاری آنها در محیط سازمان

5-3- فعالیت های مربوط به کارکرد روابط کار و کارمند، عبارتند از :
- به کارگیری میانجی هایی بین سازمان و اتحادیه ها.اگر چه اتحادیه ها ، رسمی ترین نماینده طبقه کارگران و کارمندان در دفاع از حقوق آنان می باشند، ولی به منظور دستیابی به تفاهمی پایدار همواره نیاز به میانجی هایی بین اتحادیه ها و کارفرمایان احساس می‌شود.

6-3- فعالیت های مربوط به کارکرد جستجوی منابع انسانی، عبارتند از :
- فراهم ساختن یک بانک اطلاعات منابع انسانی.بانک اطلاعات منابع انسانی‌، مجموعه ای یکپارچه ، جامع و هماهنگ از داده های (اطلاعاتی ) مربوط به منابع انسانی شاغل در سازمان و کسانی است که داوطلب کار در سازمان می باشند. این سیستم کامپیوتری به گونه ای سازماندهی شده است که امکان بازیابی اطلاعات مربوط به منابع انسانی را تسهیل می‌سازد.

- طراحی و اجرای سیستم ارتباطات کارکنان. ارتباط فرایندی دو طرفه است. در یک سیستم ارتباطی مناسب ، دو طرف پیام، به نقطه مشترکی از مفهوم پیام دست می‌یابند. در صورتی که این سیستم به خوبی طراحی و اجرا نشود، شکستهای ارتباطی بین کارکنان و بخشهای سازمانی باعث سردرگمی آنها شده، اجرای فرایندهای سازمانی با صرف انرژی زیاد همراه می شود.

بخش دوم: سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی
در دنیای کنونی که به سمت وسوی پیچیدگی بیشتر حرکت می‌کند، یکی از هیجان‌ انگیزترین و اثرگذارترین چالشها، چالش تصمیم‌گیری توسط مدیران سازمانها در سطح کلان، و جوامع است. این پیچیدگی سبب شده است که اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری بعنوان اساسی‌ترین نیاز مدیران مطرح شود.

«از سویی، حجم و سرعت تولید اطلاعات رو به فزونی است، به گونه ای که، ایجاد نوعی سیستم که تمامی این اطلاعات را پالایش، فشرده، ذخیره و منتقل کند، ضروری به نظر می‌رسد و به همین سبب است که سیستم‌های اطلاعاتی، برای استفاده مدیران در سازمان ایجاد شده‌ است.

نگاهی گذرا به تاریخچه سیستمها و نظامهای اطلاعاتی نشان می‌دهد که نخستین سیستم‌های اطلاعاتی در دهه 1950 میلادی به وجود آمدند که بیشتر جنبه عملیاتی داشته، کارهای ساده دفتری را به صورت خودکار در می آوردند. پس از آن در دهه 1970 نظامهای رده مدیریت و در دهه 1980 نظامهای اطلاعات در رده راهبردی و مدیریت ارشد پا به میدان گذاشتند» (علی پناهی، 3:1379).

سازمانها برای حفظ و ماندگاری خود باید با استفاده از کامپیوتر، اطلاعات را مدیریت کنند و این همان عنوان جدید سیستم های اطلاعات مدیریت است که هدف اساسی از طراحی و اجرای آن در سازمانها افزایش بهره وری است زیرا با ارائه جدیدترین اطلاعات به مدیران‌، زمینه اتخاذ مهمترین تصمیمها را در کمترین زمان ممکن فراهم می‌کند.

1- تعریف سیستم اطلاعات مدیریت
برای اینکه فعالیت‌های سازمانی اثربخش باشند، مدیریت و کارکنان سازمان نیازمند اطلاعات روزآمد و مرتبط و دقیق هستند، زیرا اطلاعات مبنای تصمیم‌گیریهای مؤثر در زمینه امور راهبردی ، امور جاری و عملیات آینده سازمان است. در سالهای اخیر، مدیران سازمانهای موفق،تمایل زیادی به جمع‌آوری اطلاعات و حتی متمرکز کردن داده‌های خام داشته‌اند، چرا که این اطلاعات در حکم یکی از منابع مهم موثر در آینده سازمان محسوب می‌شوند. و ارزشی همتراز و چه بسا بالاتر نسبت به سایر منابع سازمان از، قبیل: منابع فیزیکی، تجهیزاتی و منابع مالی دارند. با این همه، بسیاری از مدیران، در زمینه کسب اطلاعات درست در زمان و مکان مناسب مشکلاتی دارند که ایجاد و برقراری نظامهای درست اطلاعات مدیریتی، می‌تواند به حل این مشکل کمک فراوانی بکند.

نظام اطلاعات مدیریت، در مدیریت پیشرفته امروزی، نظام کلانی است که بر اساس فراهم آوردن داده‌ها و پردازش آنها و تهیه اطلاعات و به منظور تنظیم گزارشهای مورد نیاز مدیریت عمل می‌کند. (مؤمنی، 1380 : 47 ) .

دلیل وجودی هر سیستم ، هدف آن سیستم است. سیستم اطلاعات مدیریت را باید به گونه‌ای تعریف و سپس طراحی کرد که گونه درست اطلاعات را در اختیار مدیران سطوح مختلف سازمان قرار دهد. به عبارت دیگر ، اطلاعات می‌بایستی نیاز مدیران را برآورده سازد. به همین دلیل، ویژگیها و ابعاد سیستم باید با نیازهای کاربران از آن، متناسب باشد. یکی از مشکلات عمده‌ای که در زمینه به کارگیری سیستم‌های اطلاعات مدیریت وجود دارد، این است که اغلب به جای اطلاعات، داده‌ها در اختیار مدیران قرار می‌گیرد و به همین دلیل در تعریف سیستم‌های اطلاعات مدیریت باید دقت شود که هدف از طراحی این سیستم کاملاً مشخص باشد.

2- نقش سیستم اطلاعات مدیریت در سازمان
سیستمهای اطلاعات مدیریت ، با برخورداری از یک نقش استراتژیک در زندگی سازمانها می‌توانند به طور مستقیم اثرگذار باشند، بر:
- چگونگی تصمیم‌گیری توسط مدیران،
- چگونگی برنامه ریزی توسط مدیران ارشد،
- کنترل و اعتباربخشی به فرآورده‌ها و خدماتی که تولید شده‌اند.

نقش این سیستم در سازمان را می‌توان به گونه کار قلب در بدن انسان دانست. اطلاعات، خون و سیستم اطلاعاتی، قلب است.

سیستم های اطلاعات مدیریت تضمین می‌کنند که داده‌های مناسب از منابع مختلف جمع‌آوری و پردازش شده، و به تمام مقاصدی که به آن داده‌ها نیاز است، ارسال شوند. انتظار می‌‌رود این سیستم‌ها، نیازهای اطلاعاتی فرد، گروهی از افراد، کارکردهای مدیریتی، مدیران و مدیریت ارشد یک سازمان را برآورده سازند.

سیستم اطلاعات مدیریت ، به مدیران رده میانی در برنامه ریزی کوتاه مدت کمک می‌کند و به پرسشهای آنها درباره داده‌های مربوط به کارها، وضعیت اطلاعات ویژه ثبت شده و ارجاع به اسناد متعدد پاسخ می‌دهد. همچنین به مدیران رده پایین با ارائه داده‌های عملیاتی در برنامه ریزی، زمانبندی و کنترل داده‌ها – هر چند در محیط کاری محدودشان – یاری می‌دهد و در زمان تصمیم‌گیری در سطح عملیاتی و در اصلاح وضعیت خارج از کنترل نیز به آنها کمک می‌کند.

بخش سوم: کاربردهای سیستم اطلاعات مدیریت در مدیریت استراتژیک منابع انسانی
در حال حاضر شرکتها و سازمانهای بزرگ به دنبال تأمین سیستم های منابع انسانی تخصصی مانند: سیستم اطلاعات منابع انسانی ( HRIS ) هستند. یک سیستم اطلاعات منابع انسانی مـی تواند به عنوان اشتراکی از اجزای وابسته به هم تعریف شود که به منظور جمع آوری، پردازش، ذخیره سازی، انتشار اطلاعات و برای حمایت از تصمیم گیری، ایجاد هماهنگی، کنترل و تحلیل فعالیت های مدیریت منابع انسانی سازمان، به وجود آمده است.

دلایل زیادی برای به کارگیری چنین سیستمی وجود دارد:
1- رقابت‌پذیری: سیستم اطلاعات منابع انسانی می تواند به طور مشخص، اثربخشی فعالیتهای منابع انسانی را افزایش دهد و در حالت کلی، سازمان را از مزیت رقابتی برخوردار سازد.

2- بهبود پردازش تراکنشی( تبادلی ) : سیستم اطلاعات منابع انسانی امکان تبادل حجم وسیعی از اطلاعات را میان افراد و سازمانها برقرار کرده، موجب می شود که پردازشهای کامپیوتری با دامنه وسیع تری از تبادلات منابع انسانی سازمان ممکن شود.

3- پردازش مداوم : که به طور اساسی، کارکنان سازمان را بخشی از سیستم اطلاعات منابع انسانی در نظر می گیرد و پردازش مستمر اطلاعات مربوط به آنها و نیازهای آنان را ممکن می سازد.

4- بهبود توانایی گزارش دهی : سیستم اطلاعات منابع انسانی می تواند توانایی سازمان را از لحاظ تعداد و تنوع گزارشها تا حد چشمگیری افزایش دهد.

5- یکپارچگی سیستم منابع انسانی: به علت ویژگی نرم افزاری سیستم اطلاعات منابع انسانی، این سیستم مدیران را قادر می سازد تا تمامی کارکردهای منابع انسانی را از راه به کارگیری سیستم اطلاعات و تلفیق وظایفی که از سوی کارکنان نیروی انسانی، به طور رسمی اجرا می‌شود، دوباره مهندسی کند.

1- کاربردهای سیستم اطلاعات در مدیریت منابع انسانی :سیستم اطلاعات مدیریت می تواند این گونه بر مدیریت استراتژیک منابع انسانی اثر گذار باشد:
1- کار اتوماتیک ( خودکار ) برای حفظ زمان و تلاش برای دوری از به کارگیری کارمندان سنتی را ممکن می سازد .
2- امکان ذخیره سازی داده های اطلاعاتی درباره متقاضیان کار را ممکن می سازد . در اینجا فرایند جستجو وانتخاب افراد برای استخدام آنان به سهولت انجام می‌شود.
3- اجرای مدیریت ریسک ( خطر پذیری) از راه مجوزهای نظارت آموزش ایمنی‌، بررسی یا آزمونهای فیزیکی و گزارش انحرافهای احتمالی را فراهم می سازد.
4- زمینه نیازسنجی آموزشی به منظور تعیین نیازهای آموزشی در سازمان را فراهم می‌سازد .
5- از طریق بهبود آموزش ، زمینه ارتقای تخصص ها ومهارتها را فراهم می آورد.
6- برنامه ریزی و شبیه سازی اثر اقتصادی و تغییرات مربوط به راهبرد توصیه شده را ممکن می سازد.
7- امکان تحلیل عوامل بر ترک خدمت یا جابه‌جایی را فراهم می سازد.


8- با تشریح فرایندهای برنامه ریزی تکراری فیک، مسیر منطقی را برای آن تعیین کرده، مراحل نظارت بر آن را مشخص می کند .
9- مدیریت منعطف بر مزایا را که محافظ دارایی (پول) سازمان است ممکن می‌سازد‌.
10- گزارشهای خدمت ( حضور کارکنان در محل کار ) را تحلیل کرده، آنرا پیگیری می کند.
11- قابلیتهای سیستم اطلاعات مدیریت در طرح‌ریزیها، برنامه‌ریزیهای مربوط به منابع انسانی را مورد حمایت قرار می‌دهد.
12- امکان تحلیل گزارشهای مربوط به وقایع و پیشگیری از وقوع دوباره آنها را فراهم می سازد .
13- تامین‌کننده تمامی محاسبه‌ها و گزارشهای منظم آماری است که به مدیران درانجام کارهایشان یاری می رساند.
14- حمایت استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی در استفاده از منابع انسانی برای یک سازمان را ممکن می سازد. منبع( Mazen & Kayaly,2004 : 5 )

2- سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی و فناوری اینترنت / اینترانت
مدیریت اثربخش دانش سازمانی و به کارگیری آن در بازار کار ،‌هدف نهایی کسانی است که به دنبال مزیت رقابتی در بازار هستند. استفاده از دانش فردی کارکنان، بسیار آسانتر از
بهره برداری از تمامی دانشی است که در افکار همه کارکنان سازمان جای گرفته است . بر اساس نتایج پژوهشی که در آمریکا انجام شد، شرکتها فقط از 20 درصد دانشی که در کارکنانشان وجود دارد ، استفاده می کنند .( Baloh & Trkman , 2003:9 )
فناوری اطلاعات و ارتباطات، فرصتهای بی‌شماری را برای اصلاح مدیریت اطلاعات در سازمانها پیشنهاد می کند‌. با بهره گیری از این فرصتها ، امکان استفاده بهتر از دانش کارکنان فراهم می‌شود.

2-1- استفاده از اینترنت برای کارمندیابی
پژوهشهایی که در آمریکا (بر روی 500 وب سایت مربوط به شرکت‌های بین‌المللی که در سال2000 جزو‌ سودآورترین شرکتها بوده اند) ‌صورت گرفته ، نشان می دهد که 79 درصد این شرکتها ، به طور گسترده‌ای از اینترنت برای جستجوی کارکنان جدید استفاده می کنند. همچنین مقایسه داده های آماری موجودبرای سالهای 1998تا 2000 ‌نشان می دهد که در سال 1998، 29 درصد آن، شرکت ها به منظور کارمند یابی از اینترنت استفاده می کرده اند. مزایای اصلی استفاده از اینترنت در استخدام کارکنان جدید، عبارتند از:
صرف هزینه کمتر برای استخدام کارکنان جدید (در مواردی مانند: ذخیره کــردن درخواست نامه‌ها، هزینه‌های پستی‌، ‌هزینه‌های مربوط به پردازش داده‌ها و ...‌)‌.

تدوین فرآیند سریعتر برای استخدام‌: براساس پژوهشها، این دوره از زمانی که نیاز به کارمند جدید حس می شود تا زمانی که کارمند جدید کارش را در سازمان شروع می کند، ‌به کمتر از دوازده روز تقلیل می یابد .

امکان جذب بهتر و بیشتر داوطلبان‌: ‌ابتکار انتشار درخواست نامه روی وب سایت ، می‌واند حتی کسانی را که به طور فعال در جستجوی یک استخدام جدید نیستند به سوی شغل جذب کند.
( Baloh & Trkman , 2003:3 )

2-2- کار مجازی
تعریفهای زیادی از کار مجازی ‌وجود دارد . این اصطلاح مترادف با اصطلاحات گوناگونی به کار رفته است . برای مثال : ‌انجام کار از راه دور،‌ ارتباط مجازی، انعطاف مکانی، کلبه های الکترونیکی و ...

از آنجا که هدف این مقاله بررسی کار مجازی به تنهایی نیست ، بنابراین به نظر می رسد که ارائه یک تعریف مختصر برای آن کافی باشد . کار مجازی دارای مفهوم وسیعی است که عنصر مشترک همه تعریفهای آن استفاده از کامپیوتر و ارتباطات مجازی برای ایجاد تغییر جغرافیایی در انجام کاری که پذیرفته شده است می باشد. کار مجازی، به این معنی است که با کمک فناوریهای اطلاعات ،‌سعی داریم تا به جای اینکه کارکنان را به سوی کار بکشانیم کار را به سوی کارکنان هدایت کنیم .

کار مجازی مزایای زیادی به همراه دارد که می توان آنها را از سه منظر خلاصه و طبقه بندی کرد: فردی ،سازمانی و کلان - اجتماعی. از نظر سازمانی ارتباط مجازی فوایدی مانند: بهره‌وری بالا (‌انجام کار بیشتر نسبت به آنچه پیشتر صورت می‌گرفته ) و کاهش غیبت را به همراه دارد. از آنجا که کارکنان رضایت بیشتری دارند و روحیه کاری آنها افزایش یافته است ، احتمال کمتری وجود دارد که آنها در جستجوی شغل دیگری باشند و سازمانها ، نرخ پایین تری از برگشت را تجربه می کنند.

مدیران، سیستم اینترنت درونی سازمان یعنی «اینترانت» را به عنوان بخشی از سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی شان ایجاد می کنند. در زیر به فهرستی از روشهای مرتبط با منابع انسانی که مدیران در آنها اینترانت را به کار می‌گیرند، اشاره شده است:
- ایجاد یک کتاب راهنمای الکترونیکی برای کارکنان
- تعیین محل مأموریت و پیگیری آن توسط خود داوطلب


- ثبت نام برای آموزش
- چاپ کتاب راهنمای الکترونیکی برای کارکنان
- برقراری رابطه ای جذاب وارائه اخبار جالب توجه به کارکنان
- به کارکنان اجازه می دهد که به منافع شخصی شان، مانند: حسابهای بانکی دسترسی مداوم داشته باشند
- فراهم ساختن امکان عضویت برای همه در برنامه های عام المنفعه سازمان
- ایجاد گروههای مباحثه اینترنتی
- اداره برنامه ریزی موفقیت
- فراهم ساختن امکان هدایت عملکرد و تجدید نظر همزمان در آن
منبع( Mazen & Kayaly,2004 : 11 )

نتیجه گیری
مدیریت استراتژیک منابع انسانی، تلاش می کند با جذب و به کارگیری منابع انسانی متخصص در سازمان، بهسازی، ایجاد انگیزش و درنهایت نگهداری آنها ، سازمان را از مزیت رقابتی برخوردار سازد. در تمامی این مراحل اطلاعات به عنوان عامل حمایت کننده ای است که مدیران منابع انسانی را در تصمیم گیریها یاری کرده، باعث کاهش میزان خطر پذیری در تصمیمها می شود. یکی از وظایف مهم سیستم های اطلاعات مدیریت این است که اطلاعات را تصفیه و تلخیص کرده، متناسب با موقعیت مدیران ، آنرا در اختیار مدیران قرار دهد؛ به گونه ای که مدیران از اضافه بار اطلاعات رهایی یافته و مناسب‌ترین اطلاعات برای اتخاذ تصمیمهایشان در اختیار آنها قرار گیرد.

منابع:
1- بازرگان ، عباس.(1381).ارزشیابی آموزشی. تهران:انتشارات سمت.
2- عباسپور ، عباس: مدیریت منابع انسانی پیشرفته، تهران؛ انتشارات سمت (1382).
3- علی پناهی، علی: سیستم های اطلاعات مدیریت.تهران : آذرخش ( 1379).
4- مومنی، هوشنگ: مدیریت فناوری های اطلاعات و ارتباطات ،تهران :مرکز نشر دانشگاهی (1380).
5- Baloh,Peter and Trkman, Peter,» Influence of Internet and IT on work and Human Resources Management”,informing science, June 2003.
Available on:http://proceedings.informingscience....dings/docs/07/
6- Mazen,Sherif A and Kayaly,Dina I EL,"Conceptual Design for a Strategic Human Resources Quality Management System”.2004.
Available on:http://unpan1.un.org/intradoc/groups...ts/ARADO/UNPAN


 
رویکرد QFD در بهبود کیفیت خدمات بانکی
ساعت ٢:٥٠ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ٢٦ آذر ۱۳٩٤   کلمات کلیدی: خدمات بانکی ،مالی
رویکرد QFD در بهبود کیفیت خدمات بانکی
سید محمود زنجیرچی
زهرا ترابی فارسیجانی




چکیده
این مقاله حاصل یک پژوهش کاربردی در زمینه بهسازی خدمات بانکی با استفاده از تکنیک توسعه مشخصه‌های کیفی QFD=QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) )است. QFD یک ابزار کیفیتی پیشرفته است که هدف آن افزایش سهم بازار از طریق جلب رضایت مشتری واقعی محصول/ خدمت می‌باشد .

در این مقاله با شناسایی و وزن گذاری انتظارات و خواسته‌های مشتریان از کیفیت خدمات بانکی، تکنیک QFD برای انعکاس ندای مشتریان به مشخصه‌های فنی و خدماتی بانکی به کار گرفته شده و در نهایت برنامه بهبود کیفی خدمات بانک با رویکرد مشتری مداری توسعه داده شده است.


مقدمه
در محیط پرتلاطم و رقابتی امروز، سازمانهایی در عرصه رقابت موفقتر خواهند بود که در برآوردن نیازها و خواسته‌های مشتریان گوی سبقت را از سایر رقبای بازار بربایند؛ به تعبیر دیگر بنا به فلسفه جدید بازاریابی یعنی مشتری گرایی، مشتریان را مرکز توجه قرار داده و از دید مشتریان به مسائل نگاه کنند.

امروزه عبارت رضایت مشتری یکی از اصطلاحات متداول در محیط‌های کاری می‌باشد، ولی بدون تردید ایجاد رضایت درمشتریان و حتی به شوق‌آوردن ایشان از کیفیت محصولات و خدمات، در وهله اول نیازمند شناخت نیازها‌و‌خواسته‌های ایشان و سپس انتقال این خواسته‌ها به موقعیتی است که محصولات و خدمات تولید می‌شود. این امر با توجه به پیچیده شدن روزافزون سیستم‌های اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی، خودبه خود اتفاق نمی‌افتد، بلکه به روشها و رویه‌هایی نظام مند نیاز دارد که این مفاهیم را به فرایندی سازمانی مبدل کند.

از طرفی تغییر‌خواسته‌ها، نیازها و انتظارات مشتریان یک واقعیت انکارناپذیر است، بنابراین ابتدا باید مشخص شود که مشتری چه می‌خواهد و سپس در جستجوی وسیله تحقق آن برآمد (منصوری و یاوری ،1383). به همین دلیل هر روزه تکنیک‌های مدیریتی جدیدی در راستای کسب مزیت‌های رقابتی با دیدگاه مشتری‌محوری روی کار می‌آیند. در این میان یکی از مهم‌ترین تکنیک‌های مدیریتی و کیفیتی که امکان تعامل بین بخشهای تولید و بازاریابی و فروش را فراهم آورده است، تکنیک QFD می‌باشد. QFD به عنوان‌ یکی از روشهای نوین مهندسی کیفیت، از مطالعه بازار و شناسایی مشتریان محصول شروع شده و در فرایند بررسی و تحلیل خود، ضمن شناسایی خواسته‌ها و نیازمندی‌های مشتریان، سعی درلحاظ نمودن آنها درتمامی‌مراحل طراحی و تولید ‌دارد.

این مقاله بدین صورت سازماندهی شده است : بخشهای دوم تا پنجم به مطالعه ادبیات تحقیق می‌پردازند؛ بدین صورت که در بخش 2 کیفیت خدمات از منظر دید محققان مورد بررسی قرار می‌گیرد، بخش 3 گسترش عملکرد کیفیت را بررسی می‌کند، نگاهها وخواسته‌های مشتری و اهمیت آنها در بخش 4 مورد توجه قرار می گیرد. روش تحقیق و مراحل آن بخش 5 را تشکیل می‌دهد و یافته‌های مطالعه موردی در مورد شعب بانک تجارت ، در بخش 6 تشریح می‌گردد و در نهایت در بخش 7 نتیجه گیری وپیشنهاداتی برای بهبود کیفیت خدمات ارائه می‌شود.

کیفیت خدمات
بنگاههای اقتصادی که در جوامع مختلف تولید کننده محصولات‌ و‌ خدمات گوناگون هستند در سالهای نه ‌چندان دور تمامی‌تلاش خود را متوجه کمیت محصول و خدمت عرضه شده می‌کردند و عامل کیفیت در سبد ارزشهای مدیریت از اولویت به مراتب پایین‌تری برخوردار بود‌. تمرکز بر کیفیت از دهه 1940 رویه ثابت و حاکم در تفکر مدیریت بوده است. در ابتدا شرکتها درحوزه‌های تولید و بازرسی از کنترل کیفیت استفاده می‌کردند، اما از اواسط دهه 1950 کنترل کیفیت به تمام حوزه‌های سازمان‌ها کشیده شد و به ابزاری برای مدیریت مبدل گشت امروزه با فزونی یافتن سطح عرضه نسبت به تقاضا و افزایش تنوع خواستها و نیازهای مشتریان رعایت الزامات مشتری‌مداری و حرکت بر مبنای نیاز‌های مشتریان، پیش شرط قطعی حضور در بازار غیر انحصاری و نگهداری آن می‌باشد.


در تمامی‌صنایع خدماتی، کیفیت خدمات به عنوان یک موضوع اساسی برای رقابت‌پذیری در بازار مورد توجه قرار گرفته‌ است. از آنجا که سازمانهای ارائه دهنده خدمات مالی و بویژه بانکها در محیطی با محصولات غیرمتمایز فعالیت می‌کنند، کیفیت خدمات در آنها به عنوان اولین سلاح رقابت شناخته می‌شود. در همین راستا بعضی از صاحبنظران معتقدند که رقابت‌پذیری در بانک منحصراً از کیفیت خدمات نشأت می‌گیرد. به طور کلی بانک‌هایی که در کیفیت خدمات برتری دارند، ‌بازار جدایی ‌دارند،‌ چرا که سطح بهتر کیفیت ‌خدمات با درآمد بیشتر، نگهداری بیشتر مشتریان و سهم از بازار بیشتر مرتبط است.

اگر شرکت‌های خدماتی به طور مرتب مشکلات را از مشتریانشان جویا شوند، کیفیت به شکل چشم گیری ارتقا خواهد یافت. شکایات مشتریان هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم بالایی را برای سازمانها به همراه دارد اما این شکایات از آنجا که در‌بردارنده نداهای مستقیم مشتریان هستند‌، دانش گرانبهایی را در خود دارند که می‌تواند مورد استفاده وافر در بهبود کیفیت قرارگیرد.
باعنایت به مباحث مطرح شده در بالا می‌توان دریافت که بانک‌های امروزی برای رقابت در محیط متلاطم امروز ناچار از توجه ویژه به کیفیت خدمات خود هستند. این امر ماندگاری بیشتر مشتریان، جذب مشتریان جدید و بهبود عملکرد مالی و سودآوری را به دنبال خواهد داشت. علیرغم اهمیت این موضوع تحقیقات اندکی در صنعت بانکداری در مورد نیازمندی‌های مشتریان و عناصر خدمت به صورت توأمان انجام گرفته است؛ هر چند که در مورد کیفیت خدمات در بانک تحقیقات زیادی انجام شده است.

گسترش عملکرد کیفیت
گسترش عملکرد کیفیت ، از عبارتی ژاپنی ریشه گرفته که ترجمه آن در زبان انگلیسی معادل Quality Function Deployment می‌باشد. در حال حاضر این عبارت با نام اختصاری QFD در سطح جهانی شناخته می‌شود . وظیفه این تکنیک گسترش و نهادینه سازی نیازمندی‌های کیفیت مشتریان به تمامی‌حوزه‌ها و ابعاد سازمانی است. QFD سازمان‌ها را قادر می‌کند تا قبل از شکایت مشتریان و به صورت پیش‌کنشی مشکلات کیفیت را شناسایی و برطرف نمایند. گسترش عملکرد کیفیت، سیستمی ‌است که نیازمندی‌های مشتری را به محصول یا خدمت مناسب وی تبدیل می‌کند (واکر ، 2002) . بنا به تعریفی که یوجی آکائو بنیانگذار روش QFD بیان نموده است؛ "QFD مترجم نیازها و انتظارات مشتری در قبال یک محصول است که تبدیل به ویژگیهای محصول می‌شود ((Akao,1997. تاکار و همکارانش QFD را یک فرایند طراحی مشتری مدار می‌دانند که با توجه به ندای مشتریان (صنعت و جامعه)، به سؤالات "چه" و "چگونه" پاسخ می‌گوید. در این تکنیک، کیفیت به اقدامات عملیاتی، تکنیکی، قابل‌مدیریت ومحسوس شکسته می‌شود تا بدین‌وسیله تضمین برآورده‌سازی نیازها و انتظارات مشتریان در زمان مقرر امکان‌پذیر شود (Thakkar et al., 2006). اهداف ملموس ناشی از به کارگیری QFD را می‌توان در طراحی با هزینه کمتر، حذف تغییرات مکرر فنی، شناسایی مقدماتی مکانهایی از تولید که بحرانی‌اند، تعیین فرایندهای در پیش رو برای تولید، کاهش قابل‌توجه زمان برای توسعه ‌محصول و اختصاص بهینه‌تر منابع، تنظیم کیفیت طراحی و کیفیت برنامه‌ریزی شده، انجام بهینه‌گزینی برای محصول رقابتی، توسعه محصول جدید، تحلیل اطلاعات کیفی بازار، شناسایی نقاط‌کنترلی، کاهش تغییرات طراحی؛کاهش هزینه‌های‌توسعه و افزایش سهم بازار خلاصه کرد( Han & chen ,2001).

تاریخچه QFD
QFD در اواخر دهه 1960 برای توسعه محصولات جدید بر اساس کنترل‌کیفیت‌فراگیر به وجود آمد و در ژاپن معرفی شد. اصطلاح «توسعه کیفیت» اولین بار در سال 1972 به کار‌برده‌شد. این تکنیک برای توسعه محصولات از ابتدای دهه 1980 در صنایع آمریکایی مورد استفاده قرار‌گرفت. صنایع خودروسازی اولین‌گروه از صنایعی بودند که در ایالات‌متحده به‌استفاده از‌QFD روی آوردند ‌اما به‌زودی سایر صنایع و به‌ویژه ‌صنایع خدماتی نیز به آن روی‌آوردند. در واقع با بهره گیری از QFD هردوگروه صنایع ‌تولیدی‌وخدماتی توانستند از منافعی‌که درادبیات تحقیق بر اجرای‌QFDمتصور شده است، استفاده‌ نمایند.

عناصر QFD
برای رسیدن به اهداف کیفی و در واقع آنچه که اهداف QFD نامیده می‌شود‌، از ابزارها و روشهای متفاوتی در QFD استفاده می‌شود. ابزار اصلی برای اجرای QFD، خانه کیفیت است. هر خانه کیفیت دارای اجزای زیر است :


نیازمندی‌های مشتری
- ماتریس برنامه ریزی
- الزامات فنی
- ماتریس ارتباطات
- بام خانه کیفیت
- اهداف

QFD در شکلهای مختلفی به اجرا درآمده ‌است که شیوه‌های 4‌مرحله‌ای،‌ 18مرحله‌ای از مشهورترین آنهاست. اما در اجرای این تکنیک در خدمات، در بسیاری از مواقع توسعه خانه‌کیفیت بیشتر راه تحقیق را محقق می‌کند و گستردگی اطلاعات حاصل تاحدی است که نیازی به ادامه مراحل احساس نمی‌شود. بنابراین در این تحقیق نیز به تشریح خانه کیفیت و الزامات آن اکتفا می‌شود.

روش تحقیق
در این مقاله به بررسی کاربرد QFD در تعیین مشخصه‌های مناسب شعب بانکی پرداخته شده‌ است. جامعه هدف این تحقیق مشتمل بر مشتریان اعتباری و تسهیلاتی شعبه‌های مستقل بانک تجارت در شهر یزد است و نمونه مورد بررسی، مشتریان یکی از شعبه های بانک تجارت شعبه در یزد است. ترکیبی از روشهای میدانی و پیمایشی برای پایایی بیشتر تحقیق مورد استفاده قرار گرفت. آشنایی با مشخصات بانک و الزامات مشتریان بانک‌ها، با بهره‌گیری از روش کتابخانه‌ای و دستیابی به نظرات مشتریان و خبرگان بانکی به کمک روشهای، مصاحبه و پرسشنامه امکان‌پذیر شد.

در توسعه خانه کیفیت، اولویت‌بندی خواسته‌های مشتریان برمبنای روش AHP و با استفاده از نرم افزارExpert choice صورت گرفت و همچنین به منظور تحلیل بهتر اطلاعات از نتایج به دست‌ آمده از پرسشنامه‌ها (درجه اهمیت و وضع موجود‌) نرم افزار Excell، به خدمت گرفته شد.

به منظور دستیابی به اطلاعات جامع وساختار یافته مراحل تحقیق به شکل زیر ترتیب داده شدند:
1- مرور ادبیات تحقیق کیفیت خدمات، QFD، تحلیل سلسله مراتبی و نیزشعبه مورد نظر بانک
2- شناسایی انواع مشتریان بانک واستخراج نداهای آنها با انجام مصاحبه نیمه هدایت شده
3- اولویت‌بندی خواسته های مشتریان با استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی(AHP)
4- تعیین الزامات فنی با بهره گیری از ادبیات تحقیق و نظرات خبرگان بانکی
5- تکمیل ماتریس خانه کیفیت با بهره گیری از نظرات خبرگان
6- اولویت بندی مشخصه ها والزامات فنی و ارائه راه کارهای مؤثر بهبود خدمات

یافته‌های تحقیق
1- نداهای مشتریان
در بررسیهای به عمل آمده ویژگیهای مناسب در راستای طراحی شعبه های بانکی یا به عبارتی نداهای مشتریان و انتظارات آنها شناسایی و در سه دسته ویژگیهای فیزیکی، ویژگیهای غنی سازی خدمات و ویژگیهای سهولت دریافت خدمات طبقه‌بندی شد:
1-1 ویژگیهای فیزیکی خدمات: فضای کافی شعبه، مبلمان‌مناسب، زیبایی و جذابیت درون ساختمان، جذابیت نمای بیرون شعبه، نور وروشنایی مناسب، نظافت داخل‌شعبه، معطر سازی شعبه ، تهویه مناسب هوا، امکانات پذیرایی منظم، پخش موسیقی.

1-2 ویژگی‌های غنی سازی خدمات‌: اطلاع رسانی مناسب بانک، سرعت عمل در انجام خدمت ، نحوه برخورد کارمندان، استفاده از ابزارهای تشویقی، سرعت در ارائه تسهیلات، نرخ سودی علی الحساب پرداختی، امکان استفاده از دستگاه خود‌پرداز.

1-3 ویژگیهای سهولت دریافت خدمات: سهولت و وجود نداشتن گیر و بندهای اداری در دریافت تسهیلات، خدمات بانکداری الکترونیکی، کافی بودن تعداد کارمندان، پوشش مناسب کارمندان، سهولت دسترسی به وضعیت حساب، سهولت پارک خودرو، دسترسی به ملزومات.

پس از شناسایی خواسته‌های مشتریان از ویژگیهای شعب، این خواسته‌ها بر اساس تکنیکAHP اولویت بندی شدند که بر این اساس ویژگیهای فیزیکی با وزن 460/0 اولویت اول، ویژگی‌های غنی سازی با وزن 440/0 رتبه دوم قرار گرفتند. در نهایت ویژگیهای سهولت دریافت خدمات با وزن 099/0 رتبه سوم را به دست آوردند.

برای به‌دست آوردن میزان وزن و اهمیت همه خواسته‌ها می‌بایست میزان اهمیت هر شاخص در میزان اهمیت گزینه‌های آن ضرب گردد تا میزان اهمیت هر خواسته به طورکلی و در مجموع مشخص گردد.

2- الزامات فنی
پس از مشورت با متخصصان و خبرگان امور بانکی، الزامات فنی برای دستیابی به انتظارات و خواسته‌های مشتریان تدوین شد که این الزامات عبارتند از: 1.سیستم تلرینگ (دستگاه نوبت دهی)،2. شناخت مشکلات و رفع نیازهای کارمندان،3. آموزش کارمندان،4. راهنمایی و هدایت صحیح مشتریان، 5.تشریفات اداری که توسط ارکان اعتباری و هیئت مدیره تصویب می‌شود،6. اعلام نرخ سودی بر اساس مصوبه شورای پول واعتبار،7. به روز رسانی و گسترش سیستم بانکداری الکترونیک، 8.نصب انواع تابلو‌ها و بروشور‌های اطلاعاتی،9. استقرار کامپیوتر برای دسترسی به وضعیت حساب، 10 . جذب نیروی کافی، 11. وجود دستگاه خودپرداز،12. وجود پارکینگ یا محلی برای پارک خودرو، 13.اولویت در استفاده از تسهیلات ویژه بانک، 14.معافیت یا تخفیف در کارمزد خدمات بانک .


3- ماتریس ارتباطات
در مرحله بعد ارتباط مشخصات فنی و مهندسی با خواسته‌های کیفی مشتریان مورد بررسی قرار گرفت و بدین منظور از نظرات خبرگان و متخصصان با تجربه سازمان و همچنین از نمایندگانی از گروه مشتریان اصلی بانک نظر خواهی شد. به منظور ترکیب نظرات این افراد از میانگین هندسی استفاده شد. علت این امر این است که امتیاز دهی به نیازها و نداهای مشتریان بر اساس مقایسه آنها با یکدیگر انجام شده و در مواردی که داده‌ها به صورت نسبت و یا مقایسه‌ای وجود داشته باشند، باید برای میانگین‌گیری از شیوه میانگین هندسی استفاده نمود. مرحله بعدی محاسبه اطلاعات ارزیابی سازمان، ارزیابی رقیب، برنامه سازمان وضریب تصحیح بود که همراه با پرسشنامه‌های که به خبرگان بانکی داده شد این اطلاعات نیزخواسته شد.

نتیجه گیری و پیشنهادها
پس از انجام مراحل مختلف QFD و محاسبه اعداد لازم در ماتریس خانه کیفیت، نیازها و خواسته‌های مشتریان بانک براساس امتیازات به دست آمده اولویت بندی شد، که اولویت بندی نیازها و الزامات مشتریان به ترتیب زیر به دست آمد:
1- اطلاع رسانی مناسب از سوی بانک
2- داشتن تهویه سرد و گرم مناسب
3- سرعت عمل در انجام خدمت
4- نحوه برخورد کارمندان
5- خدمات بانکداری الکترونیک
6- سرعت در ارائه تسهیلات(انواع وام)
7- داشتن امکانات پذیرایی منظم
8- نرخ سودی علی الحساب پرداختی
9- داشتن فضای کافی شعبه
10- نظافت داخل شعبه
11- امکان استفاده از دستگاه خود پرداز
12- مبلمان مناسب جهت سالن انتظار
13- نور و روشنایی مناسب شعبه
14- جذابیت نمای بیرون شعبه
15- معطر سازی شعبه
16- امکان پخش موسیقی ملایم در شعبه
17- زیبایی و جذابیت درون شعبه
18- کافی بودن تعداد کارمندان
19- سهولت و وجود نداشتن گیر و بندهای اداری
20- سهولت دسترسی به وضعیت حساب توسط مشتری
21- پوشش مناسب کارمندان بانک
22- استفاده از ابزارهای تشویقی یا تسهیلات ویژه برای مشتریان ثابت
23- سهولت پارک خودرو مشتری
24- دسترسی مناسب به ملزومات (خودکار و استامپ و...)

با توجه به اولویت بندی الزامات کیفی می‌توان نتیجه گرفت که ویژگیهای غنی سازی خدمات بیشتر از ویژگیهای فیزیکی و سهولت دریافت خدمات، مورد توجه مشتریان بانک قرار دارند وتوسعه این ویژگیها توسط بانک می‌تواند موجب رضایت مندی بیشتر مشتریان شود.

درادامه کار QFD، اولویت بندی ویژگیهای فنی خدمات برای دستیابی به رضایت مشتریان در سطحی مطلوب، پس از محاسبات انجام شده به صورت زیر به دست آمد:
1- آموزش کارمندان بانک
2- استقرار کامپیوتر برای دسترسی به وضعیت حساب
3- جذب نیروی کافی
4- ‌وجود دستگاه خودپرداز
5- نصب انواع تابلوها و بروشورهای اطلاعاتی
6- راهنمایی و هدایت صحیـح مشتری
7- بروز رسانی و گسـترش سیستم بانکداری الکترونیکی
8- تصویب راهکارهای اداری توسط ارکان اعتباری و هیئت مـــدیره
9- تلرینگ (نوبت‌دهی)
10- ‌اعلام نرخ سودی بر اساس مصوبه شورای پول و اعتبار
11- ‌معافیت یا تخفیف در کارمزد خدمات بانک
12- اولویت در استفاده از تسهیلات ویژه بانک

با عنایت به موارد یادشده می‌توان راهکارهای زیر را به منظور ارتقای مؤثر رضایت مشتریان از خدمات بانکی، پیشنهاد کرد :
اولویت الزامات فنی حاصل از فرایند توسعه مشخصه‌های کیفی می‌تواند به عنوان الگو و راهنمایی برای تدوین برنامه‌های میان مدت برای ارتقای رضایت مشتریان قرار گیرد. بدیهی است استفاده از اصل پاره تو (80 درصد مسائل ناشی از 20 درصد علل است) برای حداکثر کارایی برنامه‌ها می‌تواند مؤثر واقع شود، بدین صورت که طبق قانون پارتو با حل 20 درصد از مشکلات به طور کامل، می‌توان انتظار رفع 80 درصد از مشکلات را داشت. با درنظرگرفتن وزن به دست آمده برای الزامات فنی، 20 درصد بالای این الزامات به قرار زیر استخراج شدند :
1- آموزش کارمندان بانک
2- استقرار کامپیوتر برای دسترسی به وضعیت حساب
3- جذب نیروی کافی
4- وجود دستگاه خود پرداز
5- نصب انواع تابلوها و بروشورهای اطلاعاتی
6- راهنمایی و هدایت صحیح مشتری
7- تهویه مناسب هوا
8- بروز رسانی و گسترش سیستم بانکداری الکترونیک
9- وجود فضای کافی شعبه
10- نظافت منظم شعبه
11- نصب دستگاه عطر افشان
12- تصویب راهکارهای اداری توسط ارکان اعتباری و هیئت مدیره
13- نور پردازی مناسب شعبه
14- شناخت مشکلات و رفع نیازهای کارمندان
15- مبلمان مناسب شعبه


منابع:
1 – منصوری، علی رضا، یاوری، زهرا، «QFD ابزاری برای انتقال صدای مشتری به فرایند طراحی و توسعه محصول»، مجله پژوهشی شیخ بهایی، 1382، بهار.
2 – نظام پور، عباس، «تبیین ویژگیهای یک بانکدار موفق در مدیریت ارتباط با مشتری»، سرپرستی مازندران.
3 – هوارن، برایان، و دیگران. QFD در خدمات. ترجمه محمدرضا عباسی و مهشید یزدان پناه، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1381.
4 – AKAO.YUJI, "QFD: PAST, PRESENT, AND FUTURE. (1997). INTERNATIONAL SYMPOSIUM ON QFD, LINKUPING.
5 – CHENG, L.C. (2003), "QFD IN PRODUCT DEVELOPMENT: METHODOLOGICAL CHARACTERISTICS AND A GUIDE FOR INTERVENTION', INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY & RELIABILITY MANAGEMENT, VOL.20 NO.1, PP.107-22.
6 – DEMING, W.E. (1986), OUT OF HE CRISIS, MIT CENTRE FOR ADVANCED ENGINEERING STUDIES, CAMBRIDGE, MA.
7 – HAN. S.BRUCE, CHEN. SHAW. K, EBRAHIMPOUR. MALING, SODHI. MANBIR. S. (2001). A CONCEPTUAL QFD PLANNING MODEL. INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY AND RELIABILITY MANAGEMENT, VOL 18, NUMBER 8, PP.796-812.
8 – THAKKAR, J. DESHMUKH, S.G, SHASTREE, A. "A QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) AND FORCE FIELD ANALYSIS APPROACH", QUALITY ASSURANCE IN EDUCATION, VOL. 14 NO. 1, PP. 54-74.
9 – WALKER. MIKE. (2002). Customer – DRIVEN BREAKTHROUGHS USING QFD AND POLICY DEPLOYMENT, MANAGEMENT DECISION, VOL 40. NUMBER 3, PP. 248-256.


 
بکارگیری همزمان BSC و EFQM، دو مدل مکمل در ارزیابی عملکرد
ساعت ٢:٤٢ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ٢٦ آذر ۱۳٩٤   کلمات کلیدی: برنامه ریزی استراتژیک ،تعالی سازمان
بکارگیری همزمان BSC و EFQM، دو مدل مکمل در ارزیابی عملکرد 
محمدرضا صدوقیان - علی تدین





چکیده
در این مقاله به بررسی مقایسه ای دو مدل BSC وEFQM که هر دو از مقبولیت گسترده ای در اغلب کسب و کار ها برخوردار هستند، پرداخته شده است. بعد از شناسایی نقاط ضعف و قوت هر یک، امکان استفاده همزمان از دو مدل مطرح و نهایتاً نتایج یک مطالعه موردی که در کشورهای عضو اتحادیه اروپا اجرا شده، آورده شده است.

مقدمه
با افزایش رقابت در عرصه تولید و خدمات ، سازمانها به شاخصها و الگوهایی برای بررسی عملکرد خود نیاز پیدا کردند. بروز چنین نیازی و کارایی نداشتن سیستم های اندازه‌گیری با عملکرد سنتی، باعث خلق مدل های جدید ارزیابی عملکرد در سطح سازمانها شد. مدل های قدیمی اندازه گیری عملکرد که عموماً مبتنی بر شاخصهای مالی‌اند، دارای اشکالات فراوانی به شرح زیر هستند: 
_ صرفاً مبتنی بر شاخصهای مالی و هزینه‌ای
_ بهره گیری از شاخصهای تأخیری 
_ اتصال نداشتن شاخصها با استراتژی ها 
_ سختی اجرا 
_ نبود انعطاف پذیری
_ نگرش موضعی و غیر جامع 
_ در تضاد با تفکر بهبود مستمر
_ بی توجه به خواسته های مشتریان

در نتیجه مشکلات فوق و برخی محدودیتهای دیگر موجود در سیستم های ارزیابی عملکرد ، در اوایل دهه 90 میلادی مدل های مختلفی جهت این منظور توسعه داده شد. این مدل ها را می توان در دو دسته طبقه بندی کرد:
الف- مدل های مبتنی بر خودارزیابی همچون: MBNQA 1987 و EFQM 1991
ب- مدل های مبتنی بر رویکرد اندازه‌گیری و بهبود فرایندهای کسب و کار مثل: CMM 1980 ، EPM 1993 و BSC 1992


از بین مدل های فوق الذکر دو مدل EFQM و BSC از اقبال بیشتری برخوردار شدند و از سوی بسیاری از سازمانها مورد پذیرش قرار گرفتند و اجرا شدند. مدل سرآمدی EFQM که مدل سرآمدی اروپایی است، از جانب اکثریت کشورهای اروپا پذیرفته شده و در هزاران سازمان اروپایی مورد استفاده قرار گرفته است. همچنین از مدل مذکور در طراحی جایزه ملی بهره وری وتعالی سازمانی و نیز جایزه ملی کیفیت ایران (INQA) بعنوان الگوی اصلی استفاده شده است. مدل BSC نیز یکی از کاربردی ترین مدل های اندازه گیری عملکرد با مقبولیت جهانی است. بطوری که طبق تحقیقی در سال 1999 ، 50 درصد شرکتهای آمریکای شمالی و 40 درصد شرکتهای اروپایی از مدل مذکور استفاده می کردند. این مدل نیز در ایران مورد استقبال قرار گرفته ومقالات و کتب گوناگونی در این زمینه به زبان فارسی نگاشته شده است.

با توجه به مقبولیت بالای دو مدل در سطح جهانی و ملی و شباهت سطحی زیاد آنها به یکدیگر، بر آن شدیم تا نگاهی دقیقتر وشناختی جامعتر از دو مدل را بصورت مقایسه ای فراهم کنیم و امکان بکارگیری همزمان این دو مدل را مورد مطالعه قرار دهیم.

در بخش اول این مقاله ، به معرفی کلی دو مدل و در بخش دوم به بررسی تفاوتهای دو مدل پرداخته شده است. بخش سوم امکان استفاده همزمان دو مدل در کنار هم را بررسی می‌کند و بخش چهارم به موردکاوی اجرای همزمان دو مدل در یک سازمان اروپایی و نتایج حاصل از اجرای آن می‌پردازد و نهایتاً در بخش پنجم جمع بندی موضوع مطرح شده است.

معرفی مدل کارت امتیازی متوازن(BSC) و مدل سرآمدی(EFQM)
در نگاه اول این دو مدل بسیار شبیه هم به نظر می رسند ، شباهتهایی مثل : هدف مشابه ، ایده مشابه ، حتی برخی عناوین مشابه و اینکه هر دو مدل های ارزیابی عملکرد هستند و در مورد بهبود عملکرد اقدام می کنند و هر دو مبتنی بر علت و معلول و توانمند ساز و نتیجه هستند.
با وجود شباهتهای یادشده باید دانست که ماهیت آنها متفاوت است ، تاریخچه مجزایی دارند و هر کدام منافع متفاوتی را تعقیب می کنند.

کارت امتیازی متوازن(BSC):
کارت امتیازی متوازن اولین بار در سال 1992 توسط کاپلان و نورتن در مجله هاروارد بیزینس ریویو معرفی گردید. آنها نتیجه مشاهدات خود را در تحقیقی تحت عنوان " اندازه گیری عملکرد در سازمان آینده " (که در سال 1990 صورت گرفته بود) و به نام کارت امتیازی متوازن معرفی کردند. نتایج این تحقیق نشان دهنده میل به جایگزینی شاخصهای مالی با برخی شاخصهای غیر مرتبط با حوزه مالی که بعدها شاخصهای غیرمالی نامیده شد ، بود. کارت امتیازی متوازن در سال 1992 صرفاً یک سیستم اندازه گیری بود که شاخصهای مالی را در کنار شاخصهای غیر مالی قرار می داد. چهار جنبه اندازه گیری در این مدل عبارتند از: مالی ، مشتریان ، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری.
در سال 1996 ، کارت امتیازی متوازن به ابزاری مدیریتی تبدیل شد و شاخصها با استفاده از روابط علت ومعلولی با هم مرتبط شدند. بدین ترتیب شاخصهای مالی، خروجی نهایی سیستم بوده که نشان دهنده نتایج مالی هستند که منجر به رشد و ارتقای سازمان در بلند مدت می شوند.
امروزه کارت امتیازی متوازن بعنوان یک سیستم یادگیری و مدیریت استراتژیک شناخته شده که بر پایه اهداف جامع شرکت‌، ایجاد ارزش در بلند مدت را مدنظر قرار می دهد.


 


هسته اصلی کارت امتیازی متوازن توسط چشم انداز و استراتژی شکل می گیرد. ، این دو در واقع پایه ای جهت تشکیل چهار جنبه کارت امتیازی متوازن هستند و نتایج مالی زمانی بدست می آیند که تلاشهای سازمان در سه حوزه دیگر بخوبی هدایت شود (شکل شماره 1).
چشم انداز در سازمان توسط استراتژیها تحقق می یابد که این استراتژیها خود توسط کارت امتیازی متوازن می توانند تبیین شوند. این اتفاق زمانی بطور موفق صورت می پذیرد که شاخصها و حوزه های تمرکز استراتژیک با جنبه های کارت امتیازی متوازن مرتبط باشند و هر شاخص دارای یک هدف کمی باشد. این رویه در شکل شماره 2 نمایش داده شده است.
بطور کلی اهداف استفاده از کارت امتیازی متوازن شامل موارد زیر است:
_ ایجاد چارچوبی برای توصیف استراتژی سازمان از طریق جنبه های مالی ، مشتریان ، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری.
_ استقرارسیستمی که موجب پر شدن شکاف بین اهداف بیان شده توسط مدیران ارشد و اهداف درک شده توسط کارکنان می شود.
_ ایجاد سیستمی جهت اندازه گیری عملکرد گذشته و هدایت عملکرد آینده.

مدل سرآمدی(EFQM) 
در سال 1988 میلادی چهارده شرکت معتبر اروپایی با حمایت اتحادیه اروپا به تأسیس یک سازمان غیر انتفاعی تحت عنوان بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت(EFQM) اقدام کردند. هدف از ایجاد این بنیاد، ترویج رهیافتی مدیریتی بین سازمانهای اروپایی بود تا آنها را در ابعاد جهانی مطرح کند و راهنمای آنها به سمت سرآمدی پایدار باشد.
این بنیاد ، طراحی مدل سرآمدی EFQMرا از سال 1989 آغاز کرد و در سال 1991 به معرفی آن پرداخت. ویرایشهای جدید این مدل در سال های 1999 و 2003 ارائه شد که دارای تغییرات قابل ملاحظه ای در زیر معیارها و نکات راهنما بودند. مدل سرآمدی EFQMیک مدل غیر تجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است 
این معیارها به دو دسته تقسیم می‌شوند:
الف- توانمندسازها: پنج معیار اول و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج ، توانمند می کنند.
ب- نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه های مختلف به آنها دست پیدا می کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از عملکرد مناسب در حوزه توانمندسازها هستند.
با وجودی که مدل مذکور برای جایزه کیفیت اروپایی طراحی شده بود ، بزودی به ابزاری برای عارضه یابی در شرکتها تبدیل شد و به این ترتیب فرایند خودارزیابی شکل گرفت. فرایند خودارزیابی یک روش سیستماتیک جامع برای شناسایی نقاط قوت و نقاط قابل بهبود است که در دوره های سالانه یا کوتاهتر صورت می‌پذیرد و در نتیجه سازمان می‌تواند خودش را با بهترینها در کلاس جهانی یا ملی مورد مقایسه قرار دهد.
فلسفه مدل سرآمدی EFQM بر مفاهیم هشت‌گانه مبتنی بر مدیریت کیفیت فراگیر بنیان نهاده شده است که عبارتند از:

1- نتیجه گرایی
2- مشتری مداری
3- رهبری و ثبات در مقصد
4- مدیریت مبتنی بر فرایندها و واقعیتها
5- توسعه و مشارکت کارکنان
6- یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
7- توسعه شراکتها
8- مسوولیت اجتماعی
در جدول شماره 1معرفی مقایسه ای دو مدل ارائه شده است:

تفاوتهای دو مدل 
تفاوتهای این دو مدل در جدول شماره 2 ذکر شده است 

امکان استفاده همزمان دو مدل در کنار هم 
با توجه به تفاوتهای دو مدل که در بخش دوم تشریح شدند ، این سؤال مطرح می شود که آیا می توان با وجود این تفاوتها از دو مدل بطور همزمان بهره گرفت یا بهتر است تنها از یکی از آنها استفاده کنیم؟
در جواب باید گفت که دقیقاً بخاطر همین تفاوت های بنیادین ذکر شده در جدول شماره 2 است که باید از این دو مدل در کنار هم استفاده کرد و باید خاطرنشان کرد از این اقدام می توان نتایج ارزنده ای نیز بدست آورد. در ادامه به این موضوع پرداخته خواهد شد که چطور می توان از مدل کارت امتیازی متوازن جهت تمرکز بیشتر و روشنتر شدن فضای اقدام برای مدل سرآمدی EFQM استفاده کرد، یا استفاده از مدل سرآمدی EFQM چگونه باعث عمیق تر شدن رویکرد کارت امتیازی متوازن در کل سازمان خواهد شد.


 


از مدل سرآمدی به کارت امتیازی متوازن
همانطور که در جدول شماره 1 ذکر شد‌، استفاده از مدل سرآمدی EFQM باعث می شود که شناخت مناسبی از فرایندهای قوی و ضعیف سازمان بدست آید. با انجام ارزیابی می‌توان فهمید که چه فرایندهایی نیازمند بهبودند، کدام فرایندها مناسب هستند یا در مقایسه با سایر سازمانها در چه حوزه هایی متعالی هستیم. اما اینکه کدام حوزه ها دارای اولویت استراتژیک هستند یا اقدام در کدام حوزه ها نتایج ارزنده تری برای بهبود عملکرد سازمان در پی دارد ، تشخیص داده نمی شود. در اینجاست که می توان از کارت امتیازی متوازن بعنوان ابزاری جهت اولویت بندی اقدامات و تخصیص منابع جهت تمرکز بر حوزه های استراتژیک استفاده کرد.
صرف زمان و هزینه برای بهبود حوزه‌هایی که در فرایند خودارزیابی ضعیف تشخیص داده شده اند، ولی اهمیت استراتژیک ندارند، ضروری نیست. البته در این حوزه‌ها باید حداقلهای قابل قبول رعایت شود. با انجام ارزیابی، ممکن است نقاط متعالی شناسایی شوند که غیراستراتژیک هستند، در این‌صورت بایستی از سرمایه گذاری اضافی روی این حوزه‌ها خودداری و منابع سازمان را به سمت فرایندهای ضعیف با اولویت استراتژیک هدایت کرد. (شکل شماره 4).
به این ترتیب کارت امتیازی متوازن بعنوان ابزار مکمل خودارزیابی جهت اولویت بندی استراتژیک بکار می رود. در نتیجه منابع به حوزه های مهم استراتژیک که نیازمند بهبود هستند ، تخصیص داده می شود، نه حوزه هایی که فقط در خودارزیابی امتیاز پایینی کسب کرده اند. استفاده توأم از دو مدل در کنار هم این اطمینان را حاصل می کند که سازمان اقدامات مناسب را با علم به اینکه باعث بهبود خواهند شد، انجام می دهد.

از مدل کارت امتیازی متوازن به سمت مدل سرآمدی
وقتی عوامل استراتژیک عملکرد سازمان شناسایی شد و شاخصها ، اهداف و اقدامات اجرایی با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن تعیین شد، تعالی بخشیدن به سطح کیفیت فرایندهایی که این اهداف و شاخصها را پشتیبانی می کنند و برای دستیابی به مقاصد استراتژیک کاملاً ضروری هستند، بسیار ارزشمند است. با استفاده از اطللاعات حاصل از خودارزیابی می توان نسبت به اقداماتی که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان باید صورت گیرد ، شناخت بهتری حاصل کرد.(شکل شماره 4)
با استفاده از مدل سرآمدی می توان شکاف عملکردی سازمان را بین آنچه امروز هست با آنچه که در 2 تا 5 سال آینده باید بدست آورد، را پر کرد. این ابزار را می توان بعنوان نمایشگرِ میزان زمان و سرمایه مورد نیازی که باید روی فرایندها صرف شود تا بطور کامل به اهداف تعیین شده توسط کارت امتیازی متوازن برسیم ، بکار گرفت.


 


با توجه به توضیحات بخشهای قبل باید گفت که هر کدام از دو مدل کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM در گستره کسب و کار سازمان ، جایگاه خاصی دارند و در صورتی که شناخت کاملی از این دو مدل در سازمان ایجاد شود، می توان آنها را به گونه ای در کنار هم بکار برد که ضعفهای یکدیگر را پوشش دهند و هر یک بعدی جدید به دیگری اضافه کند. در واقع با کاربرد هوشمندانه این دو مدل فرایندها و مدیریت تقویت خواهد شد.
برخی سازمانها سعی کرده اند باادغام این دو مدل ، دست به تولید مدل های جدید بزنند. این اقدام فقط باعث ایجاد شلوغی زیاد ، نبود درک کامل دو مدل اصلی و نهایتاً استفاده نامناسب از آنها می شود. درحالی که با فهم کامل هر دو مدل و درک نقاط قوت و ضعف آنها می توان از این دو مدل در کنار هم بطور مؤثری استفاده کرد.

یک مطالعه موردی
در این قسمت به بیان تجربیات حاصل از یک مطالعه موردی پرداخته شده است. لازم به ذکر است که گزارش مزبور از اولین اقدامات عمده در بکارگیری توأم دو مدل در کنار هم تهیه شده که بصورت عملی پیاده سازی شده است.


 


این مطالعه در یک سازمان اروپایی به نام Inland Revenue (که از این به بعد تحت عنوان IR ذکر می شود) صورت گرفته است. مدل سرآمدی EFQM برای چند سال در شرکت مزبور جاری شد و این شرکت به دلیل بروز برخی مشکلات اقدام به پیاده سازی مدل کارت امتیازی متوازن کرد. قبل از اقدام به پیاده سازی مدل کارت امتیازی متوازن در سطح شرکت IR ، یک مطالعه موردی بر روی شش شرکت و سازمان دیگر اروپایی که قبلاً مبادرت به چنین اقدامی کرده بودند ، صورت گرفته است. نحوه مطالعه بصورت مصاحبه با مدیران و مسئولان شرکتها و یا استفاده از نتایج منتشر شده در وب سایت های این شرکتها بوده است. اسامی این شرکت ها عبارتند از :
"شرکت ارتباطی زیمنس، شرکت سوئدیش کاستوم، شرکت الکتریسیته ایرلند شمالی، رویال سان آلیانس، شرکت یل و رویال داچ فیلیپس".
این تحقیقات در شرکت IR توسط مدیر ارشد و تیم کیفیت (که وظیفه هماهنگی های مدل سرآمدی EFQM رابعهده داشتند) هدایت شده است.

الف - مشکلات شرکت IR 
مشکلات شرکت IR در مورد مدل سرآمدی EFQM به شرح زیر بود:
مدیران شرکت با توجه به میزان منابع صرف شده و حجم بالای اقدامات صورت گرفته در فرایند خودارزیابی احساس نگرانی می کردند. به نظر این گروه مدل سرآمدی EFQM بسیار دیوان سالارانه و زمان بر بوده و از زبان پیچیده ای برخوردار بود . یکی دیگر از مشکلات شرکت ، برقرارنشدن ارتباط بین مدیریت استراتژیک و فعالیتهای بهبود کیفیتی بود که موجب شده بود تا مدیران با تعداد زیادی پروژه بهبود بدون اولویت روبرو شوند.
این جملات بیان‌کننده نظر برخی مدیران شرکت IR در این زمینه است:
" ما اقدامات زیادی برای بهبود کیفیت در نظر داریم ، اما فاقد یک استراتژی فراگیر کیفیتی هستیم. کارهایی که صورت می گیرد مفید است اما گویا معلوم نیست باید به کجا برسیم."
"ما از مدل سرآمدی EFQM در سالهای گذشته استفاده می کردیم ، اما امسال این کار را نخواهیم کرد.... ما به یک تغییر نیاز داریم ، تغییر از بهبود مستمربه سمت تعیین موضوعات اصلی برای بهبود."
با وجود اینکه برخی از مدیران نیز معتقد بودند استفاده از مدل سرآمدی EFQM باعث بهبود ارتباطات ، برنامه ریزی و مشارکت بیشتر کارکنان شده است ، اما شواهد نشان دهنده بهبود کلی کسب و کار نبود.


 


برخی مدیران به تجربه نقاط قوت و ضعف مدل سرآمدی EFQM را درک کردند:"ما گمان می بردیم مدل سرآمدی EFQM همان چیزی است که حلال تمام مشکلات خواهد بود ، اما حالا فهمیده ایم که این مدل بیشتر یک ابزار تشخیصی است نه یک مدل استراتژیک و برنامه ریزی کسب وکار."
به این ترتیب بود که مقرر شد، تا مدل کارت امتیازی متوازن برای پوشش دادن دو ضعف مدل سرآمدی EFQM معرفی شود:
1- فقدان جهت گیری های استراتژیک
2- نیاز به متمرکز کردن فعالیتهای بهبود
منافع حاصل از اجرای کارت امتیازی متوازن در تعریف و تعیین استراتژی ها و کمکی که این مدل در تعریف شاخصهای سازمان می تواند بکند، برای مدیران تشریح شد و آنها درک کردند که برای معرفی کارت امتیازی متوازن باید از یک رویکرد مناسب و مدیریت تغییر استفاده کرد. بدین ترتیب نیاز به یکپارچه سازی کارت امتیازی متوازن با مدل سرآمدی EFQM درک شد و مطالعه 6 شرکت نامبرده شروع شد.

ب- مطالعه IR در مورد شرکتهای دیگر
تمامی 6 شرکت تحت مطالعه، کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM را در فرایند مدیریت استراتژیک، یکپارچه کرده و آنها را به بخش اصلی چرخه برنامه ریزی تبدیل کرده بودند. چرخه برنامه ریزی شرکتها نیز بر اصول (plan- do- check- action) مبتنی بود.
مدل سرآمدی EFQM بعنوان ابزار تشخیص دهنده بخشی از فاز کنترل (Check) بوده و مدل کارت امتیازی متوازن بعنوان یک ابزار استراتژیک در فاز برنامه ریزی (Plan) قرار گرفته بود. البته نمی توان تفکیک خیلی روشنی ارائه کرد، بطوری که نتایج ارزیابی های مدل سرآمدی EFQM هم در برنامه ریزی توسعه استراتژیک (Plan) و هم ممیزی سالیانه (Check) بکار می رفت و کارت امتیازی متوازن نیز در تعریف اهداف استراتژیک (Plan) و اندازه گیری(Check) بکار گرفته می شد.
مدل PDCA درک بهتر از اهداف استراتژیک و نحوه دستیابی به آنها را تسهیل می کرد.
این سازمانها تماماً از هر دو مدل استفاده کرده و به درک خوبی از نقاط قوت و ضعف هر دو مدل رسیده بودند. آنها به‌جای جایگزینی یا توسعه مدل های جدید ، برای افزایش کارایی سازمان هر دو مدل را بطور کامل پیاده‌سازی کردند.
نتایج نشان می داد در صورتی که به‌جای توسعه و ایجاد مدل های جدید ، برای کاهش نقاط ضعف مدل ها از هر دو رویکرد بطور کامل استفاده شود، می توان ارزش را بهینه کرد.
مدل سرآمدی EFQM به مدیران کمک می کند تا اصول سازمان جهت برآورده کردن انتظارات مشتریان را درک کنند ، و به علت بکارگیری کارت امتیازی متوازن پی ببرند. از طرف دیگر کارت امتیازی متوازن باعث متمرکز شدن عملکرد بر روی اهداف سازمان می‌شود و به فهمیدن ارتباط بین فرایندها و اهداف سازمان کمک می کند.
همچنین عوامل زیر بعنوان عوامل حیاتی موفقیت در بکارگیری این رویکردها مشخص شد:
1- ایجاد تیمی واحد برای مالکیت کیفیت و اندازه گیری عملکرد
این اقدام موجب ایجاد فهم عمیق از ظرفیت رقابتی سازمان و عملکرد آن می‌شود. این تیم می تواند امکان ادامه کار را در صورت تغییر هیئت مدیره فراهم آورد ، همچنین می تواند مشاور خبره هیأت مدیره بوده و کانون ارتباط هیأت مدیره با بقیه سازمان باشد.
2- تعهد گروه مدیران ارشد
تعهد مدیران ارشد ، اهرمی جهت دستیابی به منافع قابل حصول از این مدل هاست. این اقدام می تواند از طریق آموزش دقیق هر دو مدل به مدیران ارشد ، افزایش یابد.
3- نگرش یادگیرنده
تمایل سازمان به توسعه و یادگیری یکی از عوامل موفقیت است.


 


4- مشارکت
مشارکت کلید شایستگی است. فقط در صورت مشارکت مناسب مشتریان ، تأمین کنندگان ، سهامداران و مراکز علمی و تحقیقی می توان به منافع دو طرفه دست یافت.
5- حل مشکلات مجموعه
علاوه بر تکنیک های کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM که می‌توانند فراهم آورنده پاسخهایی برای موفقیت مجموعه باشند ، توجه به دیگر رویکرد های موجود در محیط های کسب و کار نیز می تواند مفید باشد.

نتیجه‌گیری
در بخش های 1 و2 گفته شد که دو مدل کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM با وجود برخی شباهت های ظاهری دارای تفاوت های بنیادی و مفهومی هستند، برخی از تفاوتهای مذکور عبارتند از:
_ استقلال از محیط در مدل EFQM و وابستگی به آن در مدل BSC
_ توصیفی بودن مدل EFQM و متمرکز بودن مدل BSC
_ EFQM یک مدل عینی است، BSC یک مدل ذهنی (انتزاعی) است
_ مدل EFQM نشان دهنده وضعیت جاری است و مدل BSC نمایانگر وضعیت آینده است.
براساس مطالب گفته شده، با استفاده از تفاوتهای موجود در دو روش و در صورت پیاده سازی کامل دو مدل در کنار هم، در واقع هر کدام از مدلها بعد جدیدی به مدل دیگر اضافه می‌کند و این منجر به درک بهتر و کاملتر از فرایندهای سازمان و حوزه های استراتژیک آن می‌شود.

منابع
1- Wongrassamee S. , Gardiner P.D and Simmons J.E.L. Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard And The EFQM Excellence Model; Measuring Business Excellence ; 2003,VOL 7 , No.1 – Page 14-28
2- Johnson S. EFQM And Balanced Scorecard For Improving Organizational Performance , Inland Revenue , A Reaserch Report , April 2003

-3 بهبود عملکرد با استفاده از سیستم پاداش دهی BSC محور ( کارت امتیازی متوازن) براساس مطالعه موردی در بلژیک ، صدوقیان محمد رضا و شکری مهدی – ششمین همایش کیفیت و بهره وری در صنعت برق- خرداد و تیر 1384
-4 نجمی ، منوچهر وسیروس حسینی، مدل سرآمدی EFQM از ایده تا عمل ( براساس ویریش سال 2003 میلادی) انتشارات روناس
5- Anderse , H.V , Lawric , G.& Shulver M,The Blanced Scorecard Vs. The EFQM Business Excellence Model – 2GC Working Paper , June 2000
6- Lamotte G. Are The Blanced Scorecard And The EFQM Excellence Model Mutually Exclusive Or Do They Work Together To Bring Added Value To A Company? , EFQM , Brussels , 2000


 
← صفحه بعد