به وبلاگ محمد رضا جاویدی خوش آمدید

این وبلاگ در خصوص ارائه اطلاعات علمی -فرهنگی و آموزشی در زمینه مدیریت اعم از بازار یابی بازرگانی کیفیت و....ارائه خدمات مینماید.

جوشاندن آب در مایکرو ویو
ساعت ۱٠:٢٤ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ٢٥ اسفند ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: آب جوش

جوشاندن آب در مایکرو ویو

اگر از مایکروفر استفاده میکنید این مطلب بسیار مهم را بخوانید یک فرد 26 ساله جهت درست کردن یک فنجان قهوه، یک لیوان آب را در مایکروفر قرار داد(کاری که قبلا بارها انجام داده بود). دقیقا نمیدانم چه زمانی را روی دستگاه تنظیم کرد اما و به من گفت که قصد داشته آب به جوش برسد. وقتی که دستگاه خاموش میشود، ایشان لیوان محتوی آب را از مایکروفر خارج میکند. او میگوید وقتی لیوان را برداشتم آب نمیجوشید، اما بلافاصله تمام آب داخل لیوان بصورت انفجاری به صورتش پاشیده شد و لیوان سالم و خالی در دستش باقی ماند تازمانی که او لیوان را زمین انداخت.  تمام صورتش تاول زد و دچار سوختگی درجه یک و دو گردید، به گونه ای که ممکن است جای زخمها بر صورتش بماند. همچنین ممکن است بخشی از بینایی چشم چپ ایشان از دست برود. زمانی که ایشان در بیمارستان بود، پزشک معالج ایشان گفت که موارد
 دیگری مشابه اتفاقی که برای ایشان افتاده مشاهده کرده است و هیچگاه نباید آب خالص را به تنهایی در دستگاه مایکروفر قرار داد. اگر قصد گرم کردن به این روش را داریم باید حتما چیزی درون لیوان قرار داده شود تا انرژی کسب شده توسط آب پخش گردد. مثلا یک همزن چوبی یا چای کیسه ای یا چیز دیگر. اما به هر حال بهترین راه جوش آوردن آب استفاده از کتری است و نه مایکروویو.

  توضیح: یکی از افرادی که این مطلب را توسط ایمیل دریافت کرده گویا برای تایید صحت مطلب فوق به شرکت جنرال الکتریک طی ایمیلی آن را گزارش میدهد.  پاسخ شرکت جنرال الکتریک: از تماس شما متشکریم. خیلی خوشحال میشوم که بتوانم به شما کمکی کنم. ایمیلی که شما دریافت کردید صحیح است. آب یا هر مایعی که اشعه ی مایکروویو کسب میکند و به دمای جوش میرسد الزاما همیشه به حالت جوشش حباب نمایان نمیشود (و قل قل نمیکند). بلکه ممکن است دمای بسیار زیادی کسب کند اما همچنان بیحرکت و بدون حباب بماند و قل قل نکند مایع یا آبی که دمای فوق العاده زیاد را توسط امواج مایکروویو کسب میکند ممکن است پس از حرکت دادن و یا هم زدن و یا مثلا قراردادن چای کیسه ای در آن به حالت ظاهری جوشیدن برسد و قبل از آن هیچ نشانه ای از جوشیدن و دمای بالا از خود نشان ندهد.  برای جلوگیری از این اتفاق و جلوگیری از صدمه دیدن هرگز هیچ مایعی را به اندازه یک لیوان، بیشتر از دو دقیقه در مایکروویو قرار ندهید. همچنین بعد از خاموش شدن مایکروفر اجازه دهید سی ثانیه مایع همچنان در مایکروفر باقی بماند و آن را قبل از سی ثانیه بیرون نیاورید


 
موهبت اندوه
ساعت ۱٠:٠٩ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ٢٥ اسفند ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: موهبت

موهبت اندوه

غم، واکنش در قبال تجارب دردناک زندگی است. با این حال، بلای اجتناب ناپذیری نیست که برای تجدید تعادل و توازن زندگی، ناگزیر به تحمل آن باشیم، بلکه موهبتی است که جامه مجهول و مبدل به تن کرده است. به بیانی دیگر، اندوه ابداً تلخ و گزنده نیست بلکه فرصتی است برای نوشیدن شربت شیرینی که در لحضات تاریک زندگی در دسترس، ما قرار می گیرد.

شکستهای زندگی، روح مارا صیقل می‌دهد و استعداد‌های پنهانمان را بر ملا می‌کند و باعث می‌شود که به سطوح بالاتر زندگی ارتقا پیدا کنیم. به گذشته برگردید و ببینید که چند بار لحضات تاریک ناامیدی مثل تصادف، بیماری و یا مرگ نزدیکان، تعادل روحی‌تان را به هم زده و شور نشاط زندگی را از شما گرفته است؟ فرض کنید که آنچه اتفاق افتاده، مقدراتی بوده که می‌بایستی اتفاق می‌افتاد. با این آگاهی تازه، درقبال یک تجربه غم‌انگیز چه واکنشی نشان می‌دهید؟

عالم هستی، نظام هوشمندی است که در آن هیچ چیز، تصادفی و اتفاقی نیست. تمام ناکامی‌ها نعمت است و تمام مصیبت‌ها تابع نظام الهی می‌باشد. پس در این جا و در بهبوحه غم و اندوه، نکته‌ای برای آموختن وجود دارد. شما می‌توانید این درس را بگیرید و راه دسترسی به حلاوت آن را بیاموزید. ضرورت ندارد که وانمود کنید که ماجراهای غم انگیز را دوست دارید، تنها متعهد شوید که برای ارتقاء به مقام و موقعیت برتر در زندگی، از غم به عنوان نیروی محرکه سود ببرید.

در اوج اندوه کمی درنگ کنید و با کمال متانت از خودتان بپرسید: آیا تا کنون مجبور هستیم که بخاطر این وضعیت نابهنجار، در درون و بیرون، رنج و عذاب بکشیم؟ مهم نیست که برای پاسخ به این سوال چقدر مهارت دارید، بلکه گوش کردن به جوابی که از عمق وجودتان بر می خیزد و پیروی از آن، اهمیت اساسی دارد.


 
موهبت اندوه
ساعت ۱٠:٠٩ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ٢٥ اسفند ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: موهبت

 

موهبت اندوه

غم، واکنش در قبال تجارب دردناک زندگی است. با این حال، بلای اجتناب ناپذیری نیست که برای تجدید تعادل و توازن زندگی، ناگزیر به تحمل آن باشیم، بلکه موهبتی است که جامه مجهول و مبدل به تن کرده است. به بیانی دیگر، اندوه ابداً تلخ و گزنده نیست بلکه فرصتی است برای نوشیدن شربت شیرینی که در لحضات تاریک زندگی در دسترس، ما قرار می گیرد.

شکستهای زندگی، روح مارا صیقل می‌دهد و استعداد‌های پنهانمان را بر ملا می‌کند و باعث می‌شود که به سطوح بالاتر زندگی ارتقا پیدا کنیم. به گذشته برگردید و ببینید که چند بار لحضات تاریک ناامیدی مثل تصادف، بیماری و یا مرگ نزدیکان، تعادل روحی‌تان را به هم زده و شور نشاط زندگی را از شما گرفته است؟ فرض کنید که آنچه اتفاق افتاده، مقدراتی بوده که می‌بایستی اتفاق می‌افتاد. با این آگاهی تازه، درقبال یک تجربه غم‌انگیز چه واکنشی نشان می‌دهید؟

عالم هستی، نظام هوشمندی است که در آن هیچ چیز، تصادفی و اتفاقی نیست. تمام ناکامی‌ها نعمت است و تمام مصیبت‌ها تابع نظام الهی می‌باشد. پس در این جا و در بهبوحه غم و اندوه، نکته‌ای برای آموختن وجود دارد. شما می‌توانید این درس را بگیرید و راه دسترسی به حلاوت آن را بیاموزید. ضرورت ندارد که وانمود کنید که ماجراهای غم انگیز را دوست دارید، تنها متعهد شوید که برای ارتقاء به مقام و موقعیت برتر در زندگی، از غم به عنوان نیروی محرکه سود ببرید.

در اوج اندوه کمی درنگ کنید و با کمال متانت از خودتان بپرسید: آیا تا کنون مجبور هستیم که بخاطر این وضعیت نابهنجار، در درون و بیرون، رنج و عذاب بکشیم؟ مهم نیست که برای پاسخ به این سوال چقدر مهارت دارید، بلکه گوش کردن به جوابی که از عمق وجودتان بر می خیزد و پیروی از آن، اهمیت اساسی دارد.


 
حل مسائل هولدینگ ها با الگوریتم تریز
ساعت ٤:٢٤ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٢۳ اسفند ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: هولدینگ

حل مسائل هولدینگ ها با الگوریتم تریز

اسفند ۲۲م, ۱۳۸۸

حسین شاکری
چکیده
آنچه نویسنده این مقاله قصد پرداختن به آن را دارد، پیشنهاد استفاده از الگوریتم TRIZ برای حل مشکلات و مسائل یک سازمان هولدینگ است که طی انجام یک پژوهش، به آن پرداخته شده است. در این نوشتار، بیان شده که چگونه با استفاده از رویکردی خلاقانه قادر به شناخت و حل مسائل مختلف سازمانهای هولدینگ خواهیم بود، به گونه‌ای ‌که انتقال تجربیات بومی شدن تکنیک‌ها در تشکیل راه حل مناسب نقش داشته باشند. نوآوری نظام یافته یا همان تئوری حل مسائل به ‌روش ابداعی (TRIZ) در زمینه فنی مهندسی بسیار قدرتمند ظاهر شده، لیکن در زمینه مدیریتی به علت ویژگیهای این نوع مسائل، انعطاف و جامعیت مورد نظر را در مقایسه با زمینه‌های فنی و مهندسی آن به دست نیاورده است. این مقاله، با تلفیق سیستم داینامیک(پویایی سیستم)، شبیه سازی و TRIZ مهندسی، الگوریتمی برای شناخت و حل مسایل بدست آورده است که نقاط ضعف TRIZ مدیریتی را ندارد.

مقدمه
شاید بتوان از برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان یکی از ارکان موفقیت یا ناکامی در سازمانهای هولدینگ نام برد. برنامه‌ریزی استراتژیک فرایندی چند مرحله‌ای، شامل: تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی‌هاست و ناکامی در یکی از این مراحل، منجر به ناکامی در اجرای موفقیت‌آمیز برنامه می‌شود. در بسیاری از موارد با وجود داشتن برنامه‌ای مدون، فقط به دلیل عدم وجود اطلاعات درست، به روز و به موقع، و نیز نداشتن سیستم‌های ساختار یافته، منعطف و بومی شده، سازمان با ناکامی روبه رو می‌شود. تغییرات جهانی و محیطی موجب می‌شوند تا نیازمندیها، تغییر کنند و با توانمندی‌های سازمانها، مغایرت داشته باشند.
در جهان امروزی، در دنیایی که دائم رو به تحول است و هر روز در زمینه‌های مختلف دگرگونی‌های بزرگی پدید می‌آید و همه چیز در آن رو به تکامل می‌رود، آیا می توان شرکتها و سازمانها، واحدهای تولیدی و صنعتی را که به اقتضای نوع کار و فعالیت خود تاثیر مهم و تعیین کننده‌ای در سرنوشت ملتها دارند، با شیوه‌های مدیریت قدیمی ‌اداره کرد؟ پاسخ منفی است. لازم است که در سیستم‌های مدیریت نیز تجدید نظر شود و با توجه به مقتضیات جهانی و نیازهای داخلی هر کشور در انواع مدیریت‌های رایج و طریقه‌های حل مسائل و بحرانها، بازسازی و نوسازی صورت گیرد.
لازمه موفقیت در امر مدیریت، به کارگیری شیوه‌هایی است که ‌هم متناسب با محیط و فرهنگ حوزه مدیریت باشند و هم بتوانند شرایط، امکانات و نیروی انسانی موجود را برای هدف و برنامه مورد نظر به خدمت درآورند و بیشترین بازدهی را با کمترین هزینه در کوتاه‌ترین زمان، به دست آورند. در این مقاله سعی شده نگرشی جامع و نظام یافته، جدید و نوآورانه در شناخت و حل مسائل مختلف سازمانهای هولدینگ با استفاده از به کارگیری روش *TRIZ مدیریتی، برای ساخت الگویی بومی شده و خلاقانه معرفی شود که می‌تواند جایگزین حلقه مفقوده مدیریت عملیاتی سازمانهای هولدینگ باشد.در صورت به کار‌گیری این روش، این امکان به وجود می‌آید که هر مدیر اجرایی با برنامه‌ای مشخص و هدفمند، ضمن حفظ وحدت رویه کل سیستم، به راحتی قدرت مانور در اتخاذ تصمیم‌های متناسب با منابع و محدودیت‌های موقعیتش را داشته باشد و تمامی عوامل محیطی را در شناخت و حل مسائل موجود به کار گیرد، تا به هدفهای کلان ابلاغی، دست یابد.
این موضوع همچنین سبب می‌شود تا مدیریت‌های مقطعی و قائم به فرد، کم رنگ شده و پس از جابه جایی هر مدیر، مدیران بعدی امکان ادامه راه و استفاده از تجربه‌های به دست آمده را داشته باشند، نه اینکه مانند وضعیت فعلی مجبور باشند همه چیز را از ابتدا شروع کنند. دانستن اصول تفکر سیستمی، سیستم را داینامیک، الگوسازی و چگونگی شناخت و حل مسائل فنی و مهندسی با استفاده از الگوریتم TRIZ به عنوان پیش نیازهای مورد نیاز برای بهره‌برداری از این مقاله، می‌بایستی در نظر گرفته شود.

1

گامهای کار
در ادامه، روند کار به صورت گام به گام تشریح می‌شود، تا مسیر پژوهش و روش آن کاملاً روشن شود.
گام نخست: به وجود آمدن تغییرات محیطی داخلی یا خارج از سازمان.
این تغییرات دلیل اصلی به وجود آمدن نیازمندی‌های جدید در سازمان مورد نظر است. از نظر موقعیت اجرایی، ستاد مرکزی در سازمانهای هولدینگ به عنوان قانونگذار، تعیین کننده باید‌ها و نبایدها و صادر کننده دستورکار‌های اجرایی صنایع تابعه سازمان، مشخص شده است. هر یک از تغییرات محیطی، پس از درک و تایید شدن توسط این بخش، در سازمان قابل اجرا می‌شوند. برای مثال، دستورهایی مبنی بر آماده‌سازی صنایع برای رویارویی با تحریم‌های مجامع بین‌المللی از بیرون سازمان ابلاغ می‌شود و بر لزوم جهت‌دار کردن پژوهشها، سرمایه‌گذاریها و تولیدها بر اساس نیازمندیها و امکانات تولید، تاکید ‌می‌شود. یا اگر به دگرگونیهای درون سازمانی توجه کنیم، گزارشهای واصله از سازمان نشان از تاخیرهای کلان قراردادها و رشد زیان داشته و درخواست صنایع مبنی بر تغییر قیمت مصوب محصولات سازمان، با توجه به دگرگونیهای اقتصادی به ستاد مرکزی سازمان، ارسال می‌شود. این نیز یک نمونه از تغییرات درونی سازمان است که نقطه شروع فعالیت به حساب می آید. (شکل شماره۱) چگونگی شروع تحقیق و دلیل آن را نمایش می‌دهد. واقعیت آن است که تمامی این تغییرات برای جاری شدن در سازمان، بایستی به شکل اجرایی و قابل عمل درآیند. اینکه سیاست سازمان در برخورد با این تغییرات چگونه باید باشد، در بخش دوم مطرح خواهدشد.

گام دوم: درک به وجود آمدن مسئله
در این بخش، تغییرات محیطی وارده از داخل و خارج از سازمان، مورد بررسی قرار گرفته، سیاست گذاری انجام می‌شود. تعریف مسئله در صورتی انجام می‌شود که سیاست انفعالی در ارتباط با موضوع وارده اتخاذ شود. در برخی موارد نیز واکنشی در برابر موضوعهای وارده، داده نمی‌شود. اینکه چه برخوردی با موضوعهای وارده انجام شود، بر اساس تفکر سیستمی و به شرح زیر پایه گذاری شده است.در (شکل شماره۲) چگونگی عملکرد در گام دوم به تصویر کشیده شده است که از روی آن به راحتی ‌می‌توان مسیر مناسب را دنبال کرد.

2

روشهای برخورد با پیچیدگی‌ها:
چهار روش بسیار متفاوت برای مواجه شدن با مسائل و پیچیدگی‌ها، در دنیای واقعی وجود دارند: (طلوعی، ۱۳۸۶)
۱٫ چشم پــوشی کــردن از حل مسئله: چشم پوشی کردن از مسئله و امید به آنکه مسئله به خودی خود حل شود.
۲٫ کم اثر کردن یا تحلیل دادن مسئله: روش تحلیل دادن مسئله یعنی انجام کاری که منجر به نتیجه به نسبت خوبی شود به گونه‌ای که قانع کننده باشد. در واقع نوعی روش بالینی (درمان) برای رویارویی با مسائل است. روشی که بر تجربه های گذشته، سعی و خطا، قضاوت کیفی و آنچه که در اصطلاح فهم عمومی نامیده می‌شـود، تاکیــد فراوان دارد. این روش به جای تاکید بر عمومیت مسئله، بر منحصر به فرد بودن آن، تمرکز می کند. (حل موردی )
۳٫ حل کردن مسئله: انجام کاری که بهترین یا نزدیک ترین نتیجه ممکن به بهترین وضعیت را دربرداشته باشد که درواقع نوعی بهینه سازی است. اساس روش حل کردن مسئله برمبنای نگرش تحقیقی به مسئله است؛ روشی که بر تجربه و آزمون، تجزیه و تحلیل کمی و فهم غیرمعمول، تکیه زیادی دارد. این روش به جای تاکید بر منحصر به فرد بــودن مسئله به جنبه‌های عمومی آن تمرکز می کند (حل عمومی و الگوسازی ).
۴٫ محو کردن مسئله: طراحی مجدد اجزا یا محیط مربوط به آن، که مشکل را به وجود آورده است، به صورتی که مشکل یا پیچیدگی ناپدید شود و به سیستم اجازه دهد که در آینده بهتر از آنچه


 
مدیریت نام تجاری
ساعت ٤:٤٧ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱٩ اسفند ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: برند

مدیریت نام تجاری
دکتر اوژن کریمی- دکتر غلامحسین خورشیدی- محمد احمدی



چکیده
در این مقاله به منظور ارائه راهکار برای موفقیت مدیران بازاریابی در دستیابی به اهداف نام تجاری(Brand) و همچنین اثربخشی تلاشهایی (از قبیل موضع‌یابی، تبلیغات و ...) که در جهت ارتقای ارزش برند. (نام تجاری) صورت می‌گیرد، مفهوم مدیریت نام تجاری در مؤسسات تولیدی را مطرح کرده‌ایم. مدیریت نام تجاری در مجموع تلاش دارد تا با هدف‌گذاری، برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل، برای نام تجاری ایجاد ارزش کند و سپس در جهت حفظ و ارتقای ارزش آن بکوشد. در این مقاله، با دیدگاه بلند‌مدت و راهبردی به ارائه شیوة مدیریت نام تجاری پرداخته‌ایم.
در ابتدا معیارهایی را برای تعریف ارزشهای هسته‌ای نام تجاری و چگونگی خلق یک نام تجاری منسجم ارائه کرده‌ایم و سپس با بیان معیارهایی که مصرف‌کنندگان با آن نام تجاری را ارزیابی می‌کنند، لزوم انجام تحقیقات بازار را خاطر نشان ساخته‌ایم. در این تحقیقات، صفاتی را که مورد توجه مصرف‌کنندگان در مورد هر کدام از معیارها است، شناسایی می‌کنیم و با استفاده از این صفات و درجه‌بندی آنها توسط مصرف‌کنندگان، ارزیابی ذهنی ایشان را از نام تجاری شناسایی کرده و با استفاده از چارچوبی که بر این معیارها استوار است، راهبرد‌هایی متناسب با موقعیتهای مختلف هر نام تجاری ارائه کرده‌ایم. با انتخاب یک راهبرد و اجرای آن نوبت به ارزیابی و ارائه بازخورد برای کنترل و اصلاح می‌رسد. معیارهایی را برای این کار ارائه کرده‌ایم که می‌توانند در ارزیابی عملکرد نام تجاری ما را یاری دهند.

مقدمه
مشکلاتی که امروزه مدیران بازاریابی را به خود مشغول کرده، عبارت است از آنکه تلاش آنها برای خلق و نگهداری برند فاقد برنامه‌ریزیهای لازم بوده، به دلیل عدم شناخت ویژگی‌های نام تجاری (brand) و عدم شناخت روشهای صحیح مدیریت نام تجاری نمی‌توانند به صورت اثربخشی، محصول را با نام تجاری پیوند بزنند. اغلب مدیران بازاریابی و یا مدیران برند، مفاهیم بازاریابی را از قبیل شناخت نیازهای مشتری ، موضع‌یابی ، فعالیتهای ترفیعی و تبلیغی به‌خوبی می‌دانند و تجربه فراوانی در اجرای آنها دارند، اما در مجموع آنچه آنها را در بازاریابی محصولات و خدمات دچار مشکل می‌کند، آن است که نمی‌توانند مفاهیم بازاریابی را در راه ارتقای ارزش نام تجاری به کار گیرند. اینها همه از آنجا ناشی می‌شود که آنها شناخت درستی از نام تجاری به عنوان یکی از مهمترین دارائیهای نامشهود شرکت ندارند و برداشت آنها از دارایی صرفاً شامل چیزهایی است که درنظر می‌آید وقابل لمس است.
همان‌گونه که علم مدیریت سازمان می‌تواند مدیران موسسات تولیدی را با استفاده از ابزارهای مدیریتی نظیر هدف‌گذاری ، برنامه‌ریزی، هماهنگی، بسیج منابع و امکانات وکنترل یاری دهد تا به اهداف سازمان دست یابد. علم مدیریت برند نیز مدیران را قادر می‌سازد تا برنامه‌ریزی صحیحی در راستای دستیابی به اهداف نام تجاری بکنند، به‌گونه‌ای که بدون به‌هدردادن منابع میزان دستیابی به اهداف بیشینه شود.
از آنجا که یکی از مهمترین عواملی که می‌تواند جایگاه برند را در ذهن مصرف‌کننده ارتقا بخشد، تبلیغات است، در این مقاله با تاکید بر کارکردهای تبلیغات در ایجاد، حفظ و ارتقای ارزشهای برند به چگونگی مدیریت برند در مؤسسات تولیدی خواهیم پرداخت.

مدیریت نام تجاری
یک نام تجاری در صورتی موفق می شود که مدیران برند درک درستی از دارائیهایی که آن را تشکیل می‌دهند، داشته باشند. از جمله مهمترین دارائیهای نام تجاری می‌توان به این موارد اشاره کرد :
*ارزشی که مشتری برای نام تجاری قائل می‌شود؛
*سرمایه‌گذاری مدیریت نام تجاری به‌گونه‌ای که با حفاظت از ویژگی‌های نام تجاری، هم ارزش آن را حفظ کند و هم وفاداری مشتریان را از دست ندهد.
در این راستا باید در مدیریت نام تجاری به ترتیب تمام چارچوبهایی را که در مدیریت یک سازمان به کار می‌بریم رعایت کرد. همان‌گونه که مدیریت سازمان ابتدا با بیان مأموریت خود مشخص می‌کند که سازمان چه رسالتی را می‌خواهد به انجام برساند و سپس اهداف مجموعه را بر اساس آن بیانیه مأموریت تعریف می‌کند و با تدوین استراتژی سعی در دستیابی به اهداف سازمان دارد، در اینجا نیز، برای نام تجاری یک بیانیه یا گزاره مأموریت بیان کرده، سپس اهداف را براساس آن تعریف می‌کنیم. در نهایت از روی آن استراتژی‌هایی را تدوین کرده، با استفاده از بازخور، کنترل می‌کنیم که تا چه حد به اهداف خود دست یافته‌ایم.
در زیر چگونگی فرآیند و الزامات مدیریت نام تجاری را بنابر چارچوب فوق تشریح خواهیم کرد.

بیانیه ماموریت
سازمان یا موسسه تولیدی در گام اول با تعیین ارزشهای هسته‌ای نام تجاری ، مبنایی را برای تمام اقدامات و فعالیتهای مدیران و به‌خصوص مدیران بازاریابی مشخص می‌سازد. لازم به یادآوری است که در بیانیه مأموریت باید افقی بلندمدت را در نظر داشت و از همین آغاز با طرزتفکری استراتژیک به مدیریت نام تجاری مبادرت ورزید. در حالی که ممکن است مدیریت نام تجاری تحت فشار مدیران عالی سازمان مجبور به کسب نتایج کوتاه مدت شود ( مثلاً افزایش سهم بازار در یک سال آینده) واین انتظار نه تنها باعث تقویت نام تجاری نمی‌شود بلکه آن‌را رو به نابودی می‌برد. این از جمله انتظاراتی است که در مورد تبلیغات هم وجود دارد و می‌تواند در عوض تثبیت، به تخریب نام تجاری منجر شود.
هدف : پس از اینکه بیانیه ارزشهای هسته‌ای نام تجاری را اعلام کردیم ، لازم است که برای برند هدف یا اهدافی تعیین شود که هم در راستای بیانیه ارزشهای هسته‌ای آن است و هم مبنایی اجرایی‌تر نسبت به بیانیه خواهد داشت. با تعریف بیانیه و اهداف نام تجاری است که مدیر برند می‌تواند تعبیر شخصی خود را با دیدگاه عموم مقایسه کند و ابزاری برای کنترل داشته‌باشد و از جانب دیگر حتی با تعویض آژانس تبلیغاتی (به خصوص در مواقعی که هدف احیای مجدد برند است) بازهم از مسیر دستیابی به هدف منحرف نخواهد شد.
تحلیل عوامل داخلی: از آنجا که بسیاری از نامهای تجاری که شکست خورده‌اند فقط تحت تأثیر عوامل خارجی نبوده و عوامل داخلی نیز بر آن تأثیر دارند، از جمله مهم‌ترین عوامل درونی که می‌توانند بر دستیابی به هدف نام تجاری تأثیر بگذارند (جدای از عوامل سازمانی و سایر عوامل مدیریتی) نگرش و دیدگاه اعضای تیم است که روی نام تجاری کار می‌کنند. لازم است بررسی شود که آیا همه اعضای تیم دیدگاهی سازگار با ارزشهای هسته‌ای نام تجاری دارند. از این رو لازم است که یک گروه مستقل، دیدگاه اعضا را درباره ارزشها بررسی کنند. به روشنی پیدا است که بیانیه ارزشها و اهداف نام تجاری باید سرلوحه تمامی اعضای گروه قرار گیرد.
تحلیل عوامل خارجی: از آنجا که مشتریان از مهم‌ترین عوامل خارجی هستند که حتی بیانیه ارزشها و اهداف نام تجاری در راستای نیاز آنها و توجه به الزامات بازار هدف تنظیم شده‌است، باید با تحقیقات بازار گسترده، ارزشهای مشتریان و نیازهای آنان را به صورتی دقیق شناسایی و تجزیه و تحلیل کرد تا هم از ارزشهای بازار هدف آگاهی یابیم و هم اطمینان یابیم که استراتژی‌های گذشته توانسته‌اند به خوبی ارزشهای نام تجاری را به مصرف‌کنندگان انتقال دهند.

تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژی: در گام بعد، مدیریت نام تجاری در موسسه تولیدی با ترکیب کردن توانائیها ، شایستگی‌ها و مهارتهای اعضای تیم برند و عوامل خارجی اثرگذار بر آن ، به تدوین استراتژی‌هایی که در چارچوب بیانیه ارزشها و اهداف نام تجاری هستند، خواهد پرداخت.
دی ای چرناتونی(DE Chernatony) مک ویلیام (MC William) به منظور تدوین استراتژی برند روشی را ارائه کرده‌اند که با استفاده از آن می‌توان به تدوین وانتخاب استراتژی متناسب با شرایط و مقتضیات مبادرت ورزید. البته پیش از به‌کارگیری این روش لازم است که با انجام تحقیقات بازار به ارزیابی جایگاه نام تجاری در ذهن مصرف‌کنندگان پرداخت و سپس بنابر شرایط اقتضائی نام تجاری در هر کدام از مؤلفه‌ها و جایگاه آن در ماتریس تعریف شده، استراتژی مناسب را تدوین کرد.

تدوین راهبرد نام تجاری
پیش از هر چیز لازم است بدانیم که نام تجاری پدیده‌ای است کل‌نگر و نباید ارزشهای نام تجاری را به صورت جداگانه تحلیل کرد بلکه باید این اجزا را مرتبط با هم نگریست و در جهت خلق نام تجاری باید تمامی اجزای ارزشی آن نام تجاری را با هم منسجم کرد به‌گونه‌ای که بین آنها هم‌افزایی ایجاد شود تا نام تجاری قدرتمندی را بنا کنند . با تکیه بر راهکارهای زیر می‌توان تشخیص داد که چگونه باید اجزای مختلف نام تجاری را با هم پیوند زد و با خلق یک نام تجاری قدرتمند، می‌توان موضع بهینه‌ای را در ذهن مصرف‌کنندگان و بازار هدف ایجاد کرد. برای موضع‌یابی نام تجاری از پیوند سه مؤلفه تشکیل‌دهندة نام تجاری بهره می‌بریم:
مولفه کارکردی : محصول یا خدمت چه کاری را انجام می‌دهد؟
مولفه روان‌شناختی : کدام‌یک از نیازهای انگیزشی، موقعیتی یا نقش توسط محصول یا خدمت برآورده می‌شود؟
مولفه ارزیابی کننده : نحوه ارزیابی مصرف‌کننده از نام تجاری چگونه است؟ (نام تجاری چگونه ارزیابی می شود؟)
سپس با پیوند زدن و انسجام این سه مولفه، نام تجاری بنا می‌شود. (شکل1)
این تعریف از نام تجاری از طرز تفکر مصرف‌کننده نشأت می‌گیرد، زیرا مصرف‌کننده هرکدام از این مولفه‌ها را به صورت جدا از هم نگاه نمی‌کند. به‌عنوان مثال، یک نوشیدنی در تبلیغات چنین توصیف می‌شود که این نام تجاری از نظر کارکردی، سرشار از انرژی است. ادراک مصرف‌کننده از نام تجاری باعث می‌شود او فکر کند استفاده از آن باعث سلامت در زندگی می‌شود. بنابراین، در این حالت مؤلفه کارکردی نام تجاری با دیدگاه روان‌شناختی ارزیابی می‌شود. تا اینجا می‌توان گفت که به خوبی یک نام تجاری منسجم از دو مولفه خلق می‌شود که مولفه کارکردی و روان‌شناختی آن در تعامل با هم عمل می‌کنند. این دقیقاً همان مفهوم پیوند‌زدن مولفه‌های ارزشی نام تجاری است که چیزی فراتر از آن است که نام تجاری فقط در برگیرندة دو مولفه مذکور باشد.(Reynolds,1995 )
گاهی نیز ممکن است نام تجاری با بیش از یک معیار کارکردی یا روان‌شناختی ارزیابی شود. به عنوان مثال در مورد خمیر دندان که دارای مولفه‌های کارکردی یا روان‌شناختی ارزیابی بیشتری است، نام تجاری «کلگیت» بدین صورت عمل کرد که هم بر رفع بوی بد دهان توسط محصول تأکید کرد (که یک مولفه روان‌شناختی است و بر چیزی تأکید دارد که برای فرد اثرات اجتماعی نامطلوبی دارد) و هم بر عدم لزوم مراجعه به دندان‌پزشک تمرکز کرد. از این رو از واژه "محافظت" استفاده کرد تا ضمن توجه به مولفه کارکردی و تأکید بر مولفه روان‌شناختی (ترس از ایجاد بوی بد دهان) بر پیوندزدن این دو مفهوم در یک چارچوب منسجم "محافظت" اشاره کند.
امکان آن وجود دارد که در یک طبقه از محصول چند رقیب نام تجاری خود را به صورت منسجمی توصیف و تبلیغ کنند و بنابراین به هر دوی این مولفه‌ها توجه می‌کند. در این حالت باید به گونه‌ای عمل کنید که در مورد نام تجاری شما ارزیابی بهتری صورت گیرد و این کاری نیست جز پیوندزدن مولفه سوم با این دو مولفه, بنابراین کلگیت برای اینکه به مصرف‌کننده در مورد ویژگی "محافظت‌کنندگی" محصول خود اطمینان بدهد ، از واژه " دوست‌داشتنی " استفاده کرده است. بدین‌گونه با استفاده از یک بیانیه دو کلمه‌ای شامل دوست‌داشتنی و محافظت‌کنندگی هم به مولفه‌های کارکردی و روان‌شناختی توجه کرده و هم به گونه‌ای معطوف به فرایند ارزیابی‌کردن نام تجاری توسط مصرف‌کننده اشاره کرده ‌است. از نتایج این گونه ترکیب کردن بیانیه، آن است که علاوه بر موضع‌یابی درست برای محصول، مدیران و اعضای تیم را در کسب یک دیدگاه کلی‌نگر یاری می‌دهد. حال برای اینکه بتوان بهتر بر ذهن مصرف‌کننده اثر گذاشت و منابع را به خوبی برای این اثرگذاری به‌کار گرفت، شناخت ابعادی که نام تجاری را در ذهن مصرف‌کننده تعریف می‌کنند، ضروری به‌نظر می‌رسد.

ابعاد نام تجاری
وقتی مردم یک نام تجاری را انتخاب می‌کنند، فقط به یک ویژگی آن توجه نمی‌کنند بلکه خصیصه‌های چند‌گانه‌ای را وابسته به نوع محصول و میزان درگیری ذهنی خود در نظر می‌گیرند و با توجه به آنها تصمیم به انتخاب می‌گیرند. به‌علاوه، آنها نمی‌توانند فوراً تمامی آن صفات را در ذهن بیاورند و آنها را ارزیابی کنند بلکه فقط تعدادی از ویژگی‌های اصلی آن را در نظر می‌آورند و به ترتیب قرار گرفتن گزینه‌ها (‌نامهای تجاری ) آنها را با توجه به بعضی از ویژگی‌های اصلی ارزیابی می‌کنند. (ساترلند، قربانلو،1993)
ترتیب قرار گرفتن گزینه‌ها (نامهای تجاری)، همان ترتیبی است که در ذهن تولید می‌شود واین ترتیب می‌تواند در تصمیم نهایی تاثیر بگذارد. حال برای آنکه احتمال خرید محصول بیشتر شود وگزینة نام تجاری خاصی از رتبه بهتری در هنگام تولید گزینه‌ها برخوردار شود، لازم است که با استفاده از تبلیغ میزان برتری یابندگی آن نام تجاری را افزایش دهیم. یعنی با به‌کار بردن تبلیغ بتوانیم احتمال این را که نام تجاری زودتر از سایر گزینه‌ها به ذهن مصرف‌کننده خطور کند، افزایش دهیم. (ساترلند، قربانلو،1993)
ویژگیهایی را که گفتیم، در مورد محصول متفاوت از ویژگی‌های خدمات هستند. گاروین (GARVIN) نشان داده ‌است که در مورد محصول ابعاد زیر در ذهن مصرف‌کننده از اهمیت بیشتری برخوردارند:
*عملکرد : مثل بالاترین سرعت خودرو؛
* ویژگیها : مثل اینکه خودرو دارای ضبط استریو باشد یا صندلی راحتی داشته باشد؛
* قابلیت اعتماد: هر موقع که خودرو را روشن می‌کنید ، با مشکل روبرو نشوید؛
* تطابق با ویژگی‌های ادعا شده: اگر ادعا کردیم که بنزین کم مصرف می‌کند، همیشه همین طور باشد؛
* با دوام بودن؛
* قابلیت تعمیر؛
* زیبایی؛
* معروفیت.
ویژگی‌هایی که از نظر مصرف‌کنندگان در مورد خدمات مهم هستند عبارتند از:
* ویژگیهای قابل لمس: مثل امکانات فیزیکی، ابزارها و ظاهر کارکنانی که خدمت را ارائه می‌کنند؛
* قابلیت اعتماد؛
* مسئولیت پذیری؛
* اطمینان بخشیدن به مشتری؛
* داشتن درک متقابل واحترام به مشتری.

حال اگر بخواهیم ارزیابی کنیم که در چه صورت مصرف‌کنندگان یک نام تجاری را انتخاب می‌کنند، پاسخ این است که آنان معمولاً با توجه به دو بعد اساسی تصمیم می‌گیرند که این دو بعد شامل مواردی که در بالا ذکر شد، نیز می‌شوند: ( de Chernatony;1998)
* ارزیابی منطقی: در برگیرنده تمامی مواردی است که مشتری انتظار"کارکرد" مطلوبی از محصول دارد . مواردی مثل عملکرد (سرعت بالای خودرو)، قابلیت اعتماد (همیشه به خوبی کار کند) ومزه (مثل کوکاکولا). در حقیقت این ارزیابی در ارتباط با مباحث تصمیم‌گیری عقلایی است.
* ارزیابی احساسی (یا نمایندگی): در برگیرنده تمامی مواردی است که مصرف کننده بنابر ارزیابی احساسی خود یک نام تجاری را انتخاب می‌کند و ممکن است با معیارهای عقلایی چندان سازگار نباشد.
به خوبی پیداست که هرکدام از این ابعاد، بنابر تعریف، از هم مستقل هستند و مصرف‌کننده به ندرت ممکن است فقط یکی ازاین ابعاد را به کار بگیرد. درواقع مصرف‌کننده هر نام تجاری را که جزء فهرست انتخاب خود قرار داده براساس هر کدام از این ابعاد درجه بندی می کند. این درجه‌بندی در واقع تحت تاثیر عوامل مختلفی است که از مهم‌ترین آنها می‌توان به عوامل ترفیعی اشاره کرد که به دلیل نقش نیرومندی که تبلیغات در موضع‌یابی نام تجاری دارد، اثر آن را بر انتخاب یک نام تجاری تجزیه کرده، نحوه تاثیرگذاری آن را بر انتخاب یک برند بررسی می‌کنیم.
در فرایند اثرگذاری بر ذهن مصرف‌کننده، تبلیغات از برآیند تاثیر بر مؤلفه‌های زیر و اثر تعاملی که بین این دو مؤلفه ایجاد می‌شود، احتمال انتخاب یک نام تجاری یا گزینه‌هایی را که به ذهن وی خطور کرده‌، افزایش می‌دهد: (ساترلند، قربانلو،1993)
1. ترتیب برانگیخته شدن گزینه‌ها یا نامهای تجاری.
2. درجه‌بندی هر کدام از گزینه‌ها یا نامهای تجاری بر اساس دو بعد مذکور.
در همین جاست که مصرف کننده تحت تأثیر تبلیغات، ممکن است در هر کدام از مراحل (1) و (2) فوق، احتمال انتخاب بیشتری را برای نام تجاری خاصی قائل شود. در مورد ارتباط مرحلة(1) با نام تجاری پیش از این صحبت شد. اما در مرحلة(2) برای اینکه بتوان احتمال انتخاب یک نام تجاری را توسط مصرف‌کننده افزایش داد، لازم است با تحقیق بازار صفاتی را که ممکن است به درجه‌بندی یک برند بر اساس دو بعد ارزیابی منطقی و احساسی منجر شود، شناسایی کنیم.
به عبارت ساده‌تر با انجام تحقیقات میدانی در بازار، پرسشنامه‌ای تهیه کرده، از مصرف‌کنندگان می‌خواهیم صفاتی را که در ارتباط با بعد کارکردی یک محصول خاص مورد توجه قرار می‌دهند، بیان و سپس نام تجاری را براساس هرکدام از این صفات درجه‌بندی کنند. در مورد ارزیابی احساسی یا نمایندگی نیز به همین طریق عمل می‌کنیم. پس از آن بنابر صفات مذکور و درجه‌ای که به آن اختصاص داده‌اند، جایگاه نام تجاری را از نظر عموم مصرف‌کنندگان روی ماتریسی شبیه آنچه در شکل(2) آمده، مشخص کنند. تمامی استراتژی‌هایی را که مدیریت برند در جهت دستیابی به اهداف آن می‌تواند به‌کار گیرد، از همین ماتریس اتخاذ می‌شود. جایگاه فعلی نام تجاری در ماتریس مبنایی برای تدوین استراتژی نام تجاری در راستای اهداف آن است. علاوه‌بر این، استراتژی اتخاذ شده می‌تواند نحوه تخصیص منابع را برای حمایت از نام تجاری تعیین کند.

ماتریس استراتژی های نام تجاری
بسته به جایگاه نام تجاری در ماتریس می‌توان یکی از استراتژی های زیر را اتخاذ کرد و برای حفظ یا ارتقای ارزش نام تجاری آن را اجرا کرد.

اگر نام تجاری بنابر ارزیابی مصرف‌کنندگان در هر دو بعد کارکردی و نمایندگی، سطوح بالا را به خود اختصاص داده ‌باشد، در ذهن مصرف‌کننده در بهترین حالت قرار گرفته‌است. در این حالت لازم است تحقیقات کیفی انجام دهید تا آن سبک زندگی را بشناسید که استفاده‌کنندگان تمایل دارند نام تجاری شما، سبک زندگی و موقعیت آنان را انعکاس دهد. بنابراین، باید هدف موضع‌یابی نام تجاری‌تان را آن سبک زندگی قرار دهید. همچنین آمیخته بازاریابی را به صورتی به‌کار برید که نیازهای کارکردی و نمایندگی مصرف‌کنندگان را برآورده سازد.
دراینجا لازم استراتژی خلاقی تدوین کنید که الزامات سبک زندگی مصرف‌کنندگان را تقویت کند. به عنوان مثال یک طبقه خاص را تعریف کنید که استفاده‌کنندة نام تجاری شما هستند (مثلاً رولزرویس اتومبیلی که به شما شخصیت می‌بخشد) (رایز، بهزاد،1381) و یا وجهه اجتماعی او را نشان دهد (مثلاً لباسهای LEVISE برای آدمهای غیر رسمی و راحت) (رایز، بهزاد،1381) و همچنین لحن تبلیغ آن گویای موضع محصول یا نام تجاری باشد. رسانه‌ای هم که این تبلیغات را پخش می‌کند باید رسانه‌ای خاص باشد. فعالیتهای ترفیعی و تبلیغی شما باید پیوسته و دائمی باشد تا انتخاب مصرف‌کننده‌ای را که هم‌اکنون استفاده‌کننده یا مالک نام تجاری است، تقویت و همچنین نشانه‌های سمبلیک برند را در ذهن بازار حفظ کند. در مورد کیفیت محصول نیز دقت کنید که باید هر روز آن را بهبود بخشید، یا حداقل آن را در همان حالت حفظ کرد. باید به صورت منظم تحقیقاتی صورت گیرد تا دیدگاه مصرف‌کنندگان نسبت به عملکرد نام تجاری سنجیده شود، تا هم از عملکرد بازاریابی نام تجاری به مدیریت بازخوردی داده‌شود و هم در صورت بروز تغییر در صفات و درجه‌بندی آنها در ذهن مصرف‌کننده، در استراتژی‌های خود تجدید نظر کنید. از نظر توزیع نیز فقط باید فروشندگانی آن را عرضه کنند که به کیفیت محصول شهرت دارند. همچنین روشهایی را که توزیع‌کنندگان در ارتباط با نام تجاری عمل می‌کنند، بازرسی کنید تا مطمئن شوید هیچ‌کدام از مولفه‌های آمیخته بازاریابی اثر نامطلوبی بر ارزش نام تجاری نگذارند.
اگر نام تجاری در ذهن مصرف‌کنندگان دارای کارکرد بالا و نمایندگی اندک باشد، چنین می‌توان اظهار کرد که آنها به دلیل تصمیم‌گیری منطقی خواهان محصولی هستند که عملکرد بهتری داشته‌باشد. بنابراین، لزومی برای ابلاغ ویژگیهای نام تجاری وجود ندارد. در آمیخته بازاریابی این نام تجاری باید:
الف) محصول: برتری محصول باید حفظ شود. به ویژه تحقیق و توسعه بسیار ضروری است تا بتوان کارکرد آن را در سطح بالا نگاه داشت. بسیاری از رقبا قصد دارند خود را در برابر نام تجاری شما مطرح و ادعا کنند که شبیه به آن هستند و این تهدیدی بزرگ برای نام تجاری است.

ب)فعالیتهای ترفیعی و تبلیغی: همچنان باید با فعالیتهای ترفیعی برند خود را پشتیبانی کنید تا به ذهن بازار القا کنید که محصول دارای مزیت کارکردی است. لازم است استراتژی خلاقی تدوین شود تا نشان دهد که محصول در تبلیغ نیز برتر از دیگران است.
اگر محصول از بعد کارکردی در سطح پایین و از بعد نمایندگی در سطح بالایی قرار گرفته‌ باشد، محصول یک حالت سمبولیک خواهد داشت و مصرف‌کننده از استفادة آن به دنبال رفع نیاز کارکردی نیست و خود نیز متوجه می‌شود که از نظر کارکرد بین نامهای تجاری اختلاف چندانی وجود ندارد ولی بعد نمایندگی آن دارای اهمیت قابل ملاحظه‌ای بوده، به نیازهای ناشی از این بعد به‌خوبی پاسخ می‌دهد. به روشنی پیداست که تبلیغ مستمر از دو جهت بسیار ضروری است:
الف) پذیرش نام تجاری از نظر اینکه جزئی از فرهنگ است (مثل خانواده Oxo)
ب) تبلیغ باعث تقویت سبک زندگی می‌شود.
در اینجا لزومی ندارد که حتماً روی بهبود عملکرد محصول تلاش فراوانی انجام پذیرد واستراتژی محصول باید آن باشد که اهداف موضع‌یابی را برآورده سازد. در مجموع صرفاً تاکید بر نتایجی است که از نام تجاری به دست می‌آید.
اگر ارزیابی مصرف‌کنندگان در هر دو بعد در سطح پایین باشد، آنها به دنبال رفع نیازهای کارکردی نیستند و از جانب دیگر محصول را برای اینکه نشان دهد آنها نماینده گروه یا طبقه‌ای هستند، نمی‌خرند. به عنوان مثال، مغازه‌های خواربار فروشی که قصد آنها از خرید آن است که صرفاً اجناس را فراهم کنند و توجهی به نام تجاری آن ندارند. بنابراین، لازم است که از نظر مبحث توزیع، نام تجاری به خوبی در دسترس بوده، از نظر قیمت هم رقابتی باشد ودر نتیجه ازنظر قیمت باید رهبری بازار را در دست داشته ‌باشد و بتواند این رهبری در هزینه را حفظ کند. توزیع کننده محصول نیز باید قیمت جذابی را به خرده فروشان و مشتریان نهایی ارائه دهد تا محصول را بخرند. لذا برای تولید کننده امکان پذیر است که نامهای تجاری قوی خود را در این بخش قرار دهد. منظور از این کار آن است که دامنه‌ای از محصولات خود را کامل کنید و یا در برابر یک رقیب به دفاع برخیزید و یا اینکه به خاطر رویکرد بخش بندی بازار ناچارید که وارد این قسمت شوید.
پس از اینکه استراتژی های قابل اتخاذ را تدوین کردید و طبق شرایط اقتضایی ماتریس استراتژی‌های نام تجاری، بهترین استراتژی را متناسب با وضعیت نام تجاری انتخاب کردید، نوبت به تعیین هدفهای سالانه و سیاستها می‌رسد. در اینجا به دلیل اینکه هر کدام از استراتژی‌های ماتریس شکل (2)، استراتژی‌های آمیخته بازاریابی متناسب را بنابر شرایط قرارگرفتن نام تجاری ارائه کرده‌اند، هدفهای کوتاه‌مدت و سیاستها با روشهای مدیریت بازاریابی و با راهکارهای استراتژیک پیش‌گفته، تعیین می‌شوند. پس از آن نوبت به تخصیص منابع می‌رسد، که مدیریت برند با توجه به الزامات راهبردی نام تجاری و تجربه‌ای که در اجرای هر کدام از انواع راهبرد‌های بازاریابی دارد، و با عطف توجه به راهبرد هر نام تجاری، باید منابع را متناسب با آن تخصیص دهد.
پس از آنکه گامهای اجرایی را پشت سر نهادیم، نوبت به مرحله ارزیابی و کنترل می‌رسد که این در حقیقت بازخوردی را به مدیریت می‌دهد که بنابرآن، در هر کدام از مراحل پیشین اصلاحات لازم را انجام دهد. ازآنجا که مرحله ارزیابی عملکرد در ارتباط مستقیم با ارزش نام تجاری است، و همان‌گونه که گفتیم ارزش نام تجاری‌، به عنوان یکی از دارائیهای نامشهود، پیش از این مورد توجه قرار نمی‌گرفته، لازم است که به تشریح بیشتر ارزش نام تجاری و استفاده از معیارهایی برای ارزیابی عملکرد نام تجاری بپردازیم، که این در واقع نشان‌دهنده عملکرد مدیریت در ارتقای ارزش نام تجاری است.اگر بخواهیم ارزش نام تجاری را محاسبه کنیم، لازم است که با دیدگاه مالی به تعریف ارزش نام تجاری بپردازیم.
تعریف: ارزش نام تجاری، شبیه به ارزش سایر دارائیها، ارزش فعلی درآمدهای آینده آن نام تجاری است. به عبارت کمی‌تر، دارایی یک نام تجاری، میزان موفقیت شرکت در هر کدام از مراحل زیر است: (2000 Herremans)

ایجاد محصول ــــ فراهم‌کردن تسهیلات پشتیبانی از محصول ـــ نگهداری مشتریان ــــ ایجاد ارزش برای نام تجاری ــــ کاهش ناپایداری درآمدهای محصول/ نام تجاری

نتیجه گیری
نتایج بررسی‌ها و مطالعات متخصصان نام تجاری و تبلیغات نشان داده‌است که بهترین معیارها برای تحلیل عملکرد نام تجاری عبارت است از: (2000 Herremans)
نرخ بازگشت نام تجاری: شاخص اثربخشی نام تجاری است و به معنی آن است که اگر نام تجاری دارای ارزش باشد، باید به واسطه سرمایه‌گذاریهایی که روی آن می‌شود، برای شرکت درآمد ایجادکند و دلالت بر قدرت نام تجاری در اکتساب درآمد خالص فروش دارد. این معیار از تقسیم فروش نام تجاری بر ارزش آن به دست می‌آید.
نرخ بازگشت فروش: شاخص میزان کارآیی نام تجاری است، که به ایجاد درآمدهای ناشی از فروش منجر شده است و دلالت بر قدرت نام تجاری در اکتساب درآمد دارد. این معیار از تقسیم درآمد خالص نام تجاری بر فروش آن به‌دست می آید.
بازگشت سرمایه تبلیغات: از معیارهای اصلی سرمایه‌گذاری روی نام تجاری است، زیرا ارزش نام تجاری تابعی از هزینه صرف شده بر تبلیغات است (2000 Herremans) این معیار به مفهوم آن است که « با چه سرعتی دارائیهای سرمایه‌ای تبدیل به درآمد فروش می‌شوند.» برای محاسبه آن به تعریف مالی آن رجوع می‌کنیم: « بازگشت سرمایه تبلیغات به شاخصی از کارایی و اثربخشی است که نشان می دهد. با هر ریال سرمایه‌گذاری روی تبلیغات، شرکت چه قدر می‌تواند برای نام تجاری خود ارزش ایجاد کند.» دستورة محاسبه آن به این صورت است:

(هزینه صرف شده روی تبلیغ آن)/ (ارزش نام تجاری) = بازگشت سرمایه تبلیغات

قابل ذکر است که به کارگیری فقط یکی از معیارهای فوق ممکن است ما را به بیراهه بکشاند و منجر به آن شود که در مورد یک نام تجاری ارزیابی خوش بینانه‌ای بکنیم، در حالی که ممکن است با استفاده از سایر معیارها به نتیجه دیگری برسیم.
روشهای دیگر تحلیل کمی در مورد عملکرد نام تجاری وجود دارند که با استفاده از نرخ بازگشت بهینه به تحلیل عملکرد نام تجاری و تبلیغات می‌پردازند.

منابع
1 - "روانشناسی تبلیغات تجاری" ؛ ماکس ساترلند؛ ترجمه سیناقربانلو؛ انتشارات مبلغان؛ تهران 1380.
2 - "اصول بازاریابی"؛ فیلیپ کاتلر و گری آرمسترانگ؛ ترجمه بهمن فروزنده ؛ نشرآزمون با همکاری شرکت آترپات ؛چاپ دوم؛ تهران 1377.
3 - "22 قانون ثابت برای تثبیت نام تجاری" ؛ ال رایز و لورا رایز؛ ترجمه منیژه بهزاد؛ انتشارات سیته ؛چاپ اول؛ تهران 1381.
4 -" مجموعه اطلاع‌رسانی فرهنگ تبلیغات"؛ محمد رضا محمدی‌فر؛ سازمان چاپ و انتشارات وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی؛ تهران 1377.
5 - "تحلیل پیام‌های رسانه‌ای" ؛ دانیل رایف، استفن لیسی، فریدریک جی. فیکو ؛ ترجمه مهدخت بروجردی علوی؛ انتشارات سروش و مرکز تحقیقات، مطالعات و سنجش برنامه‌ای صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران؛ تهران 1387.
6) "Creating Powerfull Brands"; De Chernatony, Leslie & McDonald, Malcolm;Butterworth_Heinemann Publishing;1998.
7) "Linking Advertising and Brand Value"; Herremans, Irene M. & Ryans, John K. ,Jr, & Aggarwal, Raj;2000.
8) "Determinig the Optimal Return on Investment for an Advertising Campaign"; Danaher, Peter J. & Rust, Roland T.; European Journal of Operational Research 95 (1996); 511-521.


 
رویکردی نو در بازاریابی بازاریابی پارتیزانی در برابر بازاریابی سنتی
ساعت ٤:٤٠ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱٩ اسفند ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: بازاریابی

رویکردی نو در بازاریابی
بازاریابی پارتیزانی در برابر بازاریابی سنتی
دکتر کامبیز حیدرزاده
شراره عاضدی تهرانی



چکیده
امروزه در بازارهای گوناگون کسب و کار، تمرکز زیادی بر بهبود کارایی و اثربخشی تلاشهای بازاریابی وجوددارد. شرکتها در جستجوی روشهایی نوین برای انجام بهینه این وظایف خطیر در راستای کاهش هزینه ها و افزودن ارزش به محصولات و خدمات خویش هستند. حتی در بازارهایی که با فشارها و مسائل درآمد و هزینه در مراحل گوناگون چرخه عمر محصول نهایی مواجه نیستند، تحولات سریع مسائل تکنولوژیک، مسائل و اقدامات تجاری شرایط اقتصادی، جستجوی روشهای جدیدی را برای بیان مشکلات قدیمی می طلبند. ضمن آنکه با توجه به تحولات مذکور، امروزه دیگر رویکرد بازاریابی سنتی پاسخگوی شرایط متغیر کنونی در حوزه های تجاری گوناگون نیست و شناسایی رویکردهای جدیدی برای مواجهه با این تحولات لازم و ضروری است.

بسیاری از سازمانها و شرکتها با محدودیتهای بودجه ای بسیاری در عرصه تجارت مواجهند و باید قابلیت آن را بیابند تا با حداقل منابع و سرمایه گذاری، حداکثر سود لازم را جهت بقا و ثبات خویش در بلندمدت کسب کنند.

بازاریابی پارتیزانی، مفهومی است که اول بار توسط جی کنراد لوینسون در کتابی با عنوان "بازاریابی پارتیزانی" در سال 1982 تشریح شد؛ روشی نامنظم و غیرمعمول در انجام فعالیتهای ترفیعی بر مبنای یک بودجه بسیار کم. در واقع بازاریابی پارتیزانی نوعی بازاریابی نامنظم جهت کسب حداکثر نتایج با بکارگیری حداقل منابع است و درگیر ابتکارات، نوآوری، شکستن قوانین و جستجوی راهکارهای بدیل برای روشهای بازاریابی سنتی است.

در این مقاله سعی می شود تا مفاهیم، اصول، تکنیک ها و مراحل بازاریابی پارتیزانی مطرح شود و تحلیل قیاسی میان بازاریابی سنتی و پارتیزانی صورت گیرد.
امید است مرور اجمالی این مقاله بتواند سازمانها و شرکتها را در برگزیدن رویکردهای بازاریابی بهینه یاری کند و گامی در جهت افزایش سودآوری سازمانها با توجه به تحولات پرشتاب در عرصه های تجاری امروز باشد.

مقدمه
بازاریابی پارتیزانی(GUERRILLA MARKETING) همانطور که توسط جی کنراد لوینسون در کتابی با عنوان "بازاریابی پارتیزانی" در سال 1982 تشریح شد، روشی نامنظم و غیرمعمول در انجام فعالیت های ترفیعی بر مبنای یک بودجه بسیار کم است. چنین ترفیعات و پیشرفتهایی گاهی اوقات به گونه ای طراحی می شوند که مخاطب هدف، حتی از وجود آنها بی اطلاع است و این ترفیعات نوعی بازاریابی پنهان یا سری است. ( که بازاریابی مخفیانه نیز نامیده می شود)

اصول بازاریابی پارتیزانی
بازاریاب پارتیزانی باید خلاق باشد و روشهای نامنظم و غیرمعمول ارتقا و پیشبرد را طراحی و تدبیرکند. او باید کلیه ارتباطات و تماسهای خود را، چه حرفه ای و چه شخصی به‌کارگیرد و نیز شرکت و محصول آن را آزمون کند و به دنبال منابع تبلیغاتی باشد. بسیاری از اشکال تبلیغ، می توانند بسیار ارزان و آزاد باشند.
لوینسون، اصول زیر را به عنوان زیربنای بازاریابی پارتیزانی شناسایی می کند:
_ بازاریابی پارتیزانی به طور ویژه در کسب و کارهای کوچک کاربرددارد.
_ بازاریابی پارتیزانی باید بر مبنای روانشناسی انسانی باشد تا تجربه، قضاوت و حدس یا گمان.
_ سرمایه گذاریهای اولیه در بازاریابی به جای پول باید زمان، انرژی و قوه تخیل یا تصویرسازی ذهنی باشد.
_ آمار و ارقام اولیه برای اندازه گیری کسب و کار، میزان سود است نه فروش.
_ بازاریاب نیز باید بر تعداد روابط جدید ایجادشده در هر ماه تمرکزکند.
_ به‌جای سعی در راستای تنوع بخشی از طریق ارائه محصولات و خدمات مربوط، استانداردی را برای تعالی با تمرکزی دقیق ایجادکند.
_ به‌جای تمرکز بر کسب مشتریان جدید، مشتریان فعلی و داشتن معاملات بیشتر و بزرگتر با آنها را هدف قرار می‌دهد.
_ فراموش کردن رقابت و تمرکز بیشتر بر همکاری با کسب و کارهای دیگر.
_ بازاریابان پاریتزانی باید همواره ترکیبی از متدها و روشهای بازاریابی را در یک رشته اقدامات و عملیات به‌کارگیرند.
_ به‌کارگیری تکنولوژی روز به عنوان ابزاری برای توانمندسازی بازاریابی.

با وجود آنکه امروزه این موارد امکان پذیر هستند، لیکن بازاریابی پارتیزانی یک روند کلی شده است. دیگر هیچ حربه ساده ای در کسب و کار کوچک وجودندارد و در حقیقت، 500 شرکت موفق امروز، در حال جهش به سمت منازعه و رقابت در راستای افزایش تعداد خود هستند.
جنرال الکتریک، یاهو، سیتی گروپ، سونی اریکسون و نایکی همگی اصول و اقدامات بازاریابی پارتیزانی را به مرحله اجرا گذاشته اند.

بازاریابی پارتیزانی یک واژه و مفهوم تعریف شده به شکلی مبهم است که اخیرا به عنوان توصیف گر بسیاری از انواع روشهای سنتی به‌کارگرفته شده است. این روشها عبارتند از:
_ بازاریابی ویروسی(Viral) از طریق شبکه های اجتماعی
_ بازاریابی محیطی Ambient
_ بازاریابی حضوری Presence
_ بازاریابی ریشه ایGrassroots
_ بازاریابی گزینشی Alternative
_ بازاریابی کلامی Buzz
_ بازاریابی پنهان یا سری Undercover
_ بازاریابی تجربی Experiental

تاکتیک های بازاریابی پارتیزانی
اگرچه تکنیک های بسیاری در بازاریابی نامنظم یا پارتیزانی وجوددارد، لیکن در اینجا به نمونه هایی از این تکنیک ها اشاره می شود:
_ اقدامات کلامی یا شفاهی.
_ دست‌یابی مستقیم به مشتریان از طریق جریانات و اقدامات عادی روزمره آنها.
_ نظرخواهی یا نظرسنجی شخصی.
_ تبلیغات پیشرو/ اقدامات تبلیغاتی.
_ بازاریابی تلفنی از طریق کلیه اعضای شرکت.
_ نامه های شخصی.
_ تبلیغات اینترنتی.
_ جلسات و نشست های شخصی.
_ آگهیهای طبقه بندی شده.
_ مجموعه اقدامات پست مستقیم و .....
بازاریابی پارتیزانی برای کسب و کارهای کوچک طراحی شده بود، لیکن اکنون به طور فزاینده ای توسط کسب و کارهای بزرگ به کار گرفته می شود.

تفاوتهای بازاریابی سنتی و پارتیزانی
لوینسون، 12 مورد را به عنوان تفاوتهای میان بازاریابی سنتی و پارتیزانی مطرح کرده است که در ادامه بیان می شوند.
1. بازاریابی سنتی نیازمند آن است که شما پول یا سرمایه خود را در فرایند بازاریابی سرمایه گذاری کنید. بازاریابی پارتیزانی می‌گوید سرمایه گذاری اولیه شما باید زمان، انرژی و تصویرسازی ذهنی باشد.
2. بازاریابی سنتی ابزاری برای کسب و کارهای بزرگ و پیشنهاددهنده تاکتیک‌هایی در ارتباط با شرکتهای عظیم و بودجه های کلان آنهاست. بازاریابی پارتیزانی، در کسب و کارهای کوچک به کارمی رود.
3. بازاریابی سنتی چگونگی انجام بهینه کسب و کار را از طریق فروش اندازه گیری می کند. سنجش اولیه در بازاریابی پارتیزانی مربوط به سود است.
4. بازاریابی سنتی بر مبنای تجربه و قضاوت است که درگیر حدس و گمان است. بازاریابی پارتیزانی بر مبنای علم روانشناسی، قوانین رفتار انسانی است. یقینها و اطمینانهایی وجوددارد که فرد آنها را در رابطه با الگوهای خرید لحاظ می کند و بازاریابان پارتیزانی بر این یقینها و اطمینانها تمرکز می کنند.
5. بازاریابی سنتی، افزایش نسبتها یا نرخهای تولید کسب و کار و سپس تنوع بخشی از طریق ارائه محصولات را پیشنهادمی کند.
6. بازاریابی سنتی شما را ترغیب می کند تا کسب و کار خود را به طور خطی از طریق افزودن مشتریان جدید رشددهید. بازاریابی پارتیزانی شما را ترغیب می کند تا کسب و کار خود را به شکل هندسی رشددهید. هدف بیشتر معاملات با مشتریان موجود، معاملات وسیعتر و معاملات مرتبط با بکارگیری تعقیب مشتری و خدمات اصلی یا کلیدی است.
7. بازاریابی سنتی از شما می خواهد تا در جستجوی فرصتهایی برای از میان بردن رقابت باشید. بازاریابی پارتیزانی از شما می خواهد تا رقابت را برای مدتی فراموش کنید و در جستجوی فرصتهایی برای همکاری با کسب و کارهای دیگر و حمایت یکدیگر در یک تلاش متقابل در جهت کسب سود باشید.
8. بازاریابی سنتی این باور را در شما ایجادمی کند که به عنوان مثال، تبلیغات یا پست مستقیم یا داشتن وب سایت اهمیت دارد. بازاریابی پارتیزانی می گوید که هیچ یک از این مفاهیم به تنهایی در بازاریابی عامل موفقیت نیست، بلکه ترکیبات بازاریابی است که عامل کامیابی است. اگر شما تبلیغات را با پست مستقیم ترکیب کنید، هریک به دیگری جهت انجام کار به شکل بهتر کمک خواهدکرد.
9. بازاریابی سنتی تأکیددارد که شما دریافتی های خود را هر ماه جهت مشاهده میزان فروش خود محاسبه کنید، در حالی که بازاریابی پارتیزانی بر تمرکز شما بر این امر اشاره دارد که شناخت بسیاری از روابطی که هر ماه برقرار ساخته اید چگونه می‌تواند منجر به کثرت سود و مزایا شود.
10. بازاریابی سنتی کمتر به بحث تکنولوژی می پردازد، زیرا تکنولوژی دیروز بسیار پیچیده، گران و بسیار محدود بود. بازاریابی پارتیزانی تأکید دارد که شما تکنولوژی امروز را غنیمت شمارید، زیرا کاربرد آن ساده است، خرید آن ارزان است و محدودیت در قابلیت آن جهت توانمندسازی کسب و کار شما در آغاز بازاریابی وجود ندارد.
11. بازاریابی سنتی مجموعه ای از حربه هایی را که ممکن است برای ارتقای کسب و کار شما به کار رود، شناسایی می کند که همه آنها نسبتا هزینه بر هستند. بازاریابی پارتیزانی، هزاران حربه ای را که شما می‌توانید از طریق بکارگیری رایگان آنها سود خود را افزایش دهید، شناسایی می‌کند.
12. بازاریابی سنتی بسیاری از مالکان کسب و کار را می ترساند، زیرا سرشار از ابهت و پیچیدگی است. بازاریابی پارتیزانی ابهت و عظمت آن را از میان می برد و نشان می دهد که دقیقا بازاریابی چیست و چه عواملی کارآفرین را تحت کنترل قرارمی دهند.
این نکات تفاوت فلسفی آشکار میان این دو رویکرد بازاریابی را نشان می‌دهند و مشخص می سازند. با شناخت مزیتهای مدیریت یک کسب و کار کوچک، پارتیزان درمی یابد که اندازه کوچک کسب و کار جزء مزیتهای آن است. کسب و کار می تواند همچون یک پارتیزان در جنگ، ماهرانه در بازار نفوذکند، راههای خلاقی که کسب و کارهای بزرگ قادر به بکارگیری آنها نیستند را به کار بندد.
کارآفرینان چیز اندکی برای باخت یا از دست دادن دارند و هر چیزی را از طریق تعقیب صمیمانه و صادقانه مشتریان به دست می آورند. از آنجایی که دنیای کسب و کار آنها تا اندازه ای کوچکتر از «کسب و کار بزرگ» است، پارتیزان ها (بازاریابان پارتیزانی) می توانند شور و شوق و اشتیاق مشتری را به مزیتهای محصول بهتر تحریک کنند و مانع از فرار مشتری شوند. توانایی آنها در متمرکزسازی توجه بر جزئیات و اجزای فرایند بازاریابی می تواند به آسانی میزان سود قابل حصول را تعریف کند. بازاریابی پارتیزانی می تواند فرصتها را سریعتر به چنگ آورد و هر یک از آنها را از طریق استراتژی های خلاق استخراج کند، در حالی که بازاریابی سنتی به دنبال روش اجرایی قابل پیش بینی و دیکته شده توسط برنامه بازاریابی است. پارتیزان ها مشکلات را به عنوان فرصتهایی قلمدادکرده و راهکارهایی را برای آنها به منظور یادگیری بیشتر در مورد بازار جستجومی کنند.

مراحل اجرای بازاریابی پارتیزانی
سازمانی که پیگیری استراتژی بازاریابی پارتیزانی را انتخاب می کند، به این مسئله آگاه است که بازاریابی یک فرایند و نه یک رویداد است. لوینسون، یک حمله بازاریابی گام به گام را مطرح می سازد که به پارتیزان کمک می کند تا جنگهای واقعی را برای تولید سود برنده شود:

گام (1): بازار را جستجوکنید. این امر درگرو جستجوی بازار، محصول، خدمت، گزینه های رسانه ای، رقابت، مشتریان، تکنولوژی، مزیتهایی که می تواند حاصل سازد و ترکیب شدن با شرکای بالقوه بازاریابی است.

گام (2): فهرستی از سودها و مزیتها بنویسید. فهرستی از مزیتهایی را که شرکت ارائه می کند، ایجادکنید. این کار شامل دعوت کردن مشتریان به بحث و مشارکت در تکمیل فهرست با ذکر مزیتهایی است که شرکت قبلا آنها را مزیت تلقی نکرده بود. با این فهرست، شرکت مزیت رقابتی خود را تعریف می کند. این ویژگی منجر به اتخاذ تصمیمات در مورد سیاست اصلی برنامه بازاریابی می شود.

گام (3): حربه های بازاریابی را که شرکت در حملات خود به کارخواهدگرفت، انتخاب کنید. در مورد ترتیب و اولویت بکارگیری و اجرای این حربه ها تصمیم گیری کنید. چه کسی مجری خواهد بود و حربه ها را پیگیری خواهدکرد و تاریخ دقیق اجرای هر حربه چه زمانی خواهدبود.

گام (4): برنامه بازاریابی طراحی کنید. بر اهداف خاص بازاریابی شرکت جهت دستیابی تمرکزکنید. مشتمل بر "استراتژی های خلاقی" که به طور اجمالی برای ارسال پیام به بازارهای هدف به کارگرفته می شوند.

گام (5): یک تقویم بازاریابی پارتیزانی ایجادکنید. تصمیم گیری و اجتناب از حوادث از این طریق آسانتر خواهدشد.

گام (6): اصلاحات و تنظیماتی را با شرکای بازاریابی به شکل ترکیبی اعمال کنید. این کسب و کارها یا شرکا می توانند به تجارت از طریق افزایش عرضه بازار، ضمن به اشتراک گذاشتن هزینه های بازاریابی کمک کنند.

گام (7): حمله بازاریابی پارتیزانی را با اجرای حربه ها، آغاز کنید. هیچ دلیلی برای اجرای یکباره همه حربه ها وجودندارد. حمله را با سرعتی مناسب هم از لحاظ هیجانی و هم از لحاظ مالی اجراکنید.

گام (8): حمله را حفظ و پشتیبانی کنید. حمله یا عمل آنی و کوتاه، نتایج آنی ارائه می دهد. شرکتی ممکن است برنامه بازاریابی را با رویکردی بلندمدت مورد سؤال قراردهد، دیگری ممکن است که آن را رهانکند. شرکتی ممکن است به حفظ و پشتیبانی از موقعیت حمله بچسبد، تا آنجا که با کسب اطمینان کاملی که مورد نیاز پارتیزان ها جهت پیروزی است، به نتیجه برسد.

گام (9): حمله را ارزیابی و سنجش کنید. سنجش اثربخشی بازاریابی امری حیاتی است و اگر سازمانی آمار و ارقام را به اطلاعات بدل کند، می تواند اثربخشی بودجه بازاریابی را چند برابر کند. تنها با دریافتن نوع حربه های کاربردی و این که کدامیک نمی توانند ویژگیهای مطلوب را حداکثر و ویژگیهای نامطلوب را حداقل سازند، می توان سنجشی مناسب را انجام داد. ایده مناسب در این زمینه، آگاهی داشتن از کلیه حربه ها و بکارگیری آنهایی است که متناسب با کسب و کار هستند و سپس بکارگیری صرفا حربه هایی است که خود را در عمل به اثبات رسانده اند.

گام (10): حمله را در کلیه حوزه ها و زمینه ها بهبودبخشید. پیام، انتخاب رسانه، حربه ها و بودجه را بهبودبخشید. هرگز تغییر و تحول ایجادنکنید، در عوض، بهبودهایی را صورت دهید.
با وجود ریشه دار بودن سیاست بازاریابی سنتی، مراحل یا گامهای بازاریابی پارتیزانی، دستورالعملها و راهنماییهایی ارائه می کنند که می توانند معمای بازاریابی و ابهامات بازاریابی را برای کارآفرین حذف کنند. بازاریاب پارتیزانی می تواند به آسانی این مراحل را شخصا مدیریت و اداره کند. اصولی از بازاریابی پارتیزانی وجود دارند که سبک یک برنامه بازاریابی موفق را تعیین می کنند. آنها شرکت را متمرکز بر وظیفه نگاه می دارند. شرکت باید پیرامون یک ایده محوری حرکت کند، چرا که بازاریاب ممکن است از نردبانی غلط برای دست‌یابی به موفقیت بالارود. "انرژی باید توسط هوش هدایت شود". سرمایه گذاریهای خلاق به هنگام تمرکز بر ایده ای محوری که توسط کل سازمان مورد توافق قرارمی گیرند، بخوبی عمل خواهندکرد. این ایده محوری بازاریاب پارتیزانی را از طریق ساده سازی پیچیدگیها، حذف ابهت و بزرگی و آرایش دادن گروهی از حربه های بازاریابی که یک شرکت باید آنها را به منظور دست‌یابی به حداکثر سود با استفاده از حداقل سرمایه‌گذاری به کارگیرد، هدایت می کند. آیا این امر متفاوت از بازاریابی سنتی است؟ بله، در آن دسته شرکتهایی که بیشتر دارای کسب و کار سنتی هستند، واحدها و مشاورهای مختلفی برای وظایف گوناگون آنها وجوددارد. روابط عمومی، تبلیغات، پست مستقیم و سایر عناصر بازاریابی به اعضای مختلف ستادهایی نامربوط محول می شوند. در بسیاری از موارد، پیامهای مختلفی منتشر می شوند که هویت شرکت را به جهات مختلفی می کشانند. خوشبختانه، پارتیزان این ویژگی افراطی را ندارد. ایده محوری، گامی را برای برنامه ای جامع تعیین می کند. با مجهز بودن به حربه های بازاریابی، پارتیزان حملاتی مستقیم را در راستای کسب سود طراحی می کند.

تفاوت دیگر میان بازاریابی سنتی و پاریتزانی، در تفاوت میان تصویر ذهنی و هویت نهفته است. تصویر ذهنی، بر چیزهایی ساختگی یا مصنوعی و نه واقعی اشاره دارد. هویت، تعریف می کند که اساسا فلسفه وجودی شرکت چیست. اگر مالک یک کسب و کار تصویری ذهنی را توسعه دهد، که در آن مشتریان دریابند که کسب و کار شرکت، چیزی کاملا آن گونه که آنها انتظار دارند نیست، پس مشتری نسبت به شرکت احساس بدبینی می کند. این امر یکی از مسائلی است که اغلب در شرکتهای بزرگ رخ می دهد و پیامهای بازاریابی به منظور دست‌یابی به موقعیت قوی تر بازار، درون بازارهای هدف مختلف تغییرمی کنند.

زمانی که مالک یک کسب و کار هویت شرکت را شناسایی می کند، او باید آن را بر مبنای حقیقت مطرح سازد. زمانی که بازاریابی خلاق این هویت را منعکس می سازد، در حقیقت هدیه ای کارآ و قدرتمند به مشتریان داده می شود. کسب و کار، انتظارات خود را هماهنگ می سازد و مشتریان در ارتباطات خود با شرکت احساس آرامش و اعتماد می کنند.

کسب و کار کوچکی که مجهز به ایده ای محوری است، با منحصر به فرد بودن خود، هویت درست و صادقانه، تضمین و ایمن شده و از طریق انسجامی پیشرفته بر مبنای قابلیت های فرد به فرد و به واسطه تمرکز بر جزئیات هدایت می شود. کسب و کار کوچک می تواند با مشتریان خود ارتباط شخصی داشته باشد. هیچ "قوانین ثابتی برای پیگیری، کمیته ای برای پاسخگویی و نوعی ساختار برای دنبال کردن" وجودندارد. شما یک پارتیزان هستید. شما یک سازمان هستید. شما پاسخگوی خود هستید. شما قوانین را ایجاد می‌کنیدکرده و یا می شکنید. این نگرش توانمندساز بازاریاب را تحت کنترل قرار می‌دهد و به تعاملات با عموم مردم خوش آمد می گوید.

برنامه بازاریابی بازار را شناسایی می‌کند، رسانه مورد استفاده را مشخص می‌سازد و هزینه های اجرای برنامه را بیان می کند. این برنامه مشخص می کند که کسب و کار شرکت چیست و به کجا می رود و تعریف می کند که کسب و کار چگونه به مقصد می رسد. لوینسون، معتقد است که کل یک برنامه بازاریابی می تواند در قالب 7 عبارت طراحی شود:
1- عبارتی که هدف استراتژی را تشریح می کند.
2- عبارت دوم که چگونگی دست‌یابی به این هدف را تشریح می کند و مزیتهای رقابتی و سودهای شرکت را توصیف می‌کند.
3- عبارت سوم، بازار یا بازارهای هدف را تشریح می کند.
4- عبارت چهارم حربه های بازاریابی را که به‌کارگرفته خواهندشد، فهرست می کند.
5- عبارت پنجم گوشه های دنج را تشریح می کند.
6- عبارت ششم هویت کسب و کار را آشکارمی سازد.
7- عبارت هفتم بودجه را به عنوان درصدی از درآمد ناخالص طرح ریزی شده است، بیان می کند.

نتیجه گیری
خلاقیت، اصل و مرکز بازاریابی خوب است و بازاریابی تا زمانی که فروشی در کار نباشد، خلاق نیست. ایده های هوشمندانه ممکن است بازاریاب را به وجد و هیجان آورند، لیکن تا زمانی که یک ایده اجرانشود و سود تولیدنکند، بازاریاب نباید اجازه استمرار آن را بدهد. "استراتژی خلاق" برای یک بازاریاب پارتیزانی، مشابه "برنامه بازاریابی" برای بازاریاب سنتی است، با این استثنا که استراتژی خلاق تنها بر مفاد و مصالح بازاریابی، پیام و محتوای آنها تمرکزدارد. تبلیغات، نتیجه نهایی این تلاشهاست. استراتژی خلاق، هدف تبلیغات و روشی را که این هدف به واسطه آن می تواند قابل حصول باشد و نیز هویت تبلیغات را تعریف می کند.
جی لوینسون مایل است تا بدین نکته اشاره نماید که " 13 راز مهم بازاریابی" او، حیاتی و مهم هستند و در واقع ابزاری برای یک بازاریاب پارتیزانی هستند. حقایق ارزشمند برای یک سلسله اقدامات بازاریابی موفق در این عبارات ساده نهفته اند. او آنها را به 13 کلید واژه تبدیل و خلاصه کرده است. یک شرکت باید:
1- نسبت به برنامه بازاریابی تعهد داشته باشد.
2- به برنامه بازاریابی به عنوان یک سرمایه گذاری بیندیشد.
3- ثبات برنامه را مد نظر قراردهد.
4- اطمینان و دلگرمی در مشتریان احتمالی کسب و کار ایجادکند.
5- به منظور حفظ تعهد، صبور و شکیبا باشد.
6- بازاریابی را به منزله مجموعه ای از حربه ها بنگرد.
7- بداند که سودها و مزایا به دنبال فروش حاصل می شوند.
8- به راه اندازی کسب و کار به روشی که درخور و مناسب مشتریان باشد، کمک کند.
9- عنصر حیرت یا شگفتی را در بازاریابی بگنجاند.
10- سنجش یا اندازه گیری را جهت قضاوت در مورد اثربخشی حربه ها به‌کارگیرد.
11- موقعیتی از مشارکت را میان کسب و کار و مشتریان ایجادکند.
12- بیاموزد که به سایر کسب و کارها وابسته است و آنها نیز به کسب و کار او وابسته هستند.
13- به تجهیزات و تسلیحات پارتیزان ها، نظیر تکنولوژی مسلط شود و در آنها مهارت یابد.
با اجرای این اصول، تکنیک ها و مراحل بازاریابی پارتیزانی، از طریق عباراتی مثبت و مؤثر که کاربردی هستند و نیز مجهزبودن به اصول و دستورالعملهای مذکور برای انجام یک سلسله اقدامات بازاریابی موفق، سازمان یا شرکت می تواند در راستای دستیابی به اهداف خود حرکت کند. امید است با داشتن نگاهی اجمالی به مبحث بازاریابی پارتیزانی، سازمانها بتوانند بیش از پیش به ضرورت بکارگیری آن در عصر حاضر پی برند و مقدمات اجرای آن را در راستای دست‌یابی به اهداف و مقاصد خویش فراهم سازند.

منابع
1- Maddox, Kate. (2004), "Guerrilla marketing can build brand, relationship", B to B. Vol. 89 Issue 2, p4
2- Levinson, Jay Conrad. (2000), "What exactly is guerrilla marketing?, America's NetworkVol. 104 Issue 16, p26
3- Mendenhall, Robert. (1999), "Guerrilla Marketing tips help arm small firms", Advertising Age's Business Marketing, Vol. 84 Issue 3, p37
4- David Kapell, Brian, , May 2001, "Guerrilla Marketing for an Entrepreneurial Theatre Venture", Master of Fine Arts Dissertation, University of Wisconsin


 
بنگاههای برتر جهانی - شرکت جانسن اند جانسن (JOHNSON & JOHNSON)
ساعت ٤:۳٩ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱٩ اسفند ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: بنگاههای پیشرو

بنگاههای برتر جهانی - شرکت جانسن اند جانسن (JOHNSON & JOHNSON)


جانسن اند جانسن از معدود شرکتهایی است که تجربه پرفراز و نشیب یکصدسال فعالیت اقتصادی را پشت سر گذاشته است. جیمز، ادوارد و رابرت جانسن برادران موفقی بودند که در یک فضای اجاره ای به کار تولید لباسهای مخصوص جراحی پرداختند، اما خیلی زود با ابتکار عمل و ایده پردازیهای بسیار، در حوزه های مختلف دارویی و بهداشتی وارد شدند و شرکت را به یکی از موفقترین شرکتهای جهانی تبدیل کردند. رابرت جانسن فرزند جیمز جانسن نیز در ادامه راه پدر و عموهای خویش 52 سال در شرکت به کار مشغول بود و از 1932 به مدت 30 سال نیز رهبری شرکت را برعهده داشت. هم او بود که شرکت را از حالت خانوادگی و محدود خارج کرد و گامهای اساسی را به سمت جهانی شدن برداشت. مهمترین کار او توجه به فلسفه مدیریت و بویژه مسئولیت اجتماعی شرکت بود. مرامنامه ای که اودر سال 1943 منتشر کرد، با تغییرات اندکی، هنوز هم به عنوان راهنمای عمل این شرکت عظیم جهانی به کار گرفته می‌شود. این مرامنامه، قدیمی‌ترین سند مکتوب بنگاههای اقتصادی در زمینه تدوین منشور اخلاقی و مسئولیتهای اجتماعی است که مورد الهام و اقتباس بسیاری شرکتها بوده است. هزاران هزار محصول مختلف دارویی و بهداشتی در زمینه های گوناگون، دامنه فعالیت شرکت را بسیار گسترده کرده است. رویکرد تمرکززدایی که توسط رابرت برای مواجهه با این واقعیت به کار گرفته شد، هنوز نیز در شرکت موردعمل قرار می گیرد.

تاریخچه
در سال 1885، رابرت جانسن با همراهی برادرانش جیمز و ادوارد، در یک فضای اجاره ای در نیوجرسی خط تولید لباسهای آماده جراحی را راه اندازی کردند. اولین محصول شرکت آنها در سال 1886 به بازار عرضه شد و سال بعد، شرکت جانسن اند جانسن با سهام مشترک این سه برادر به ثبت رسید. رابرت جانسن، رئیس شرکت، در سال 1910 درگذشت و برادرش جیمز تا سال 1932 رهبری شرکت را برعهده گرفت. پس از او نیز پسرش، رابرت (دوم) هدایت شرکت را عهده دار شد. تا سال 1994 شرکت به صورت خانوادگی اداره شد، اما در این سال، سهام آن در بورس نیویورک عرضه شد. در سال دوم تأسیس، بروشور محصولات شرکت شامل اولین لباسهای تمیز ضدعفونی برای جراحی، گچهای پزشکی و مانند آن منتشر شد. در این سال تعداد کارکنان به 125 نفر رسید.

در سال 1890 فروش شرکت به 350 هزار دلار رسید و اولین جعبه کمکهای اولیه عرضه شد. در این سال، شرکت وارد عرصه تولید محصولات بهداشتی نوزادان و کودکان، مانند پودربچه شد. دو سال بعد درحدوسیعی باندهای استریل جراحی تولید و به بازار عرضه کرد. در ابتدای قرن بیستم، فروش شرکت از مرز یک میلیون دلار گذشت. برای اولین بار در سال 1901، کتابچه دستورالعمل کمکهای اولیه جانسن منتشر شد که در آن به طرزی ساده، روشهای عملیات بر روی مجروحان را در حالات اضطراری تشریح می کرد.

در سال 1911 جشن 25 سالگی تأسیس شرکت برپا شد. در این سال، 90 درصد نخ بخیه، گاز پانسمان و بانداژ دنیا توسط شرکت تأمین و تولید می شد. در 1919 اولین شعبه شرکت در کانادا دائر شد. در 1920 اولین چسب زخم طبی ابداع و به نام BAND AID به بازار عرضه شد و به سرعت به عنوان پرفروشترین محصول شرکت درآمد. در 1928 نخهای جدید بخیه به بازار عرضه شد. در این دهه، بخش محصولات مصرفی در شرکت ایجاد شد. در 1931، شرکت با تأسیس شعبه های جدید در مکزیک و استرالیا، گامهای بلندتری در جهت جهانی شدن برداشت. قبل از آن در انگلستان و آفریقای جنوبی نیز شعباتی دائر شده بود. در ابتدای دهه 1940 بخش محصولات جراحی ایجاد شد.

در سال 1953، دکتر پل جانسن در آزمایشگاه تحقیقاتی خود در بلژیک، داروهایی برای معالجه بیماران روانی اختراع کرد. کمتر از 10 سال بعد، شرکت دارویی جانسن به شرکت جانسن اند جانسن پیوست. در 1962 و در جشن 75 سالگی شرکت، تعداد کارخانه های وابسته به شرکت به 83 رسید که 53 کارخانه در خارج از آمریکا قرار داشت. در 1970 درآمد شرکت از مرز یک میلیارد دلار گذشت. در 1978 اولین شخص خارجی و نیز اولین زن به عضویت هیئت مدیره شرکت درآمد. در 1982 شرکت با یک بحران جدی مواجه شد. با مرگ چند نوزاد در اثر مصرف داروهای محتوی سیانید، شرکت مجبور به فراخوان و بازپس گرفتن 264 هزار شیشه حاوی کپسول شد. در 1986 که این اشکال مجددا برای یک خانواده پدید آمد، شرکت نوع کپسول را به صورت جامد تغییر داد. در 1987 برای اولین بار، شرکت به عنوان یکی از 10 شرکت برتر برای مادران شاغل برگزیده شد که همه ساله تاکنون این برتری را حفظ کرده است.

در 1989 فروش شرکت از مرز 10 میلیارد دلار گذشت. سال 1989 کرمهای مرطوب کننده و ضدآفتاب عرضه شد و کسب و کار مستقلی در زمینه محصولات مربوط به بهداشت و مراقبت پوست دائر شد. در 1990 اولین شرکت زیرمجموعه درزمینه فناوری زیستی تأسیس شد که در زمینه مقابل با بیماریهای حاد فعالیت می‌کند. فروش شرکت در سال 2001 از مرز 30 میلیارد دلار گذشت. در سال 2006 بخش بهداشتی مصرفی شرکت فیزر، دومین شرکت بزرگ دارویی جهان توسط جانسن اند جانسن خریداری شد.

حوزه های فعالیت
مجموعه عظیم جانسن اند جانسن دارای بیش از 250 کارخانه و شرکت عملیاتی در 57 کشور دنیاست که محصولاتش در تمام جهان عرضه و فروخته می شود. حوزه های اصلی فعالیت شرکت عبارت‌اند از: مصرفی، دارویی و تجهیزات پزشکی. در حوزه کسب و کار محصولات مصرفی، طیف وسیعی از محصولات بهداشت پوست، مراقبت از کودکان و نوزادان، سلامت زنان، رشد و تغذیه و مانند آن وجود دارد. طیف گسترده محصولات شامل محصولات بهداشتی در زمینه های دهان و دندان، پوستی، چشمی، خانواده، زنان، کمکهای اولیه، ارتوپدی، غدد، دیابت، قلب نگاری، سرماخوردگی، حساسیت و... است.

استراتژی
چهار استراتژی اصلی شرکت عبارت است از:
1- تمرکز بر ارزشهای مشترک. این ارزشها در مرامنامه 64 ساله شرکت آمده است؛
2- گسترش بنیانی سلامت انسانی؛
3- رویکرد تمرکززدایی. این رویکرد در سال 1934 توسط رابرت جانسن اعلام و ایده گروه شرکتهای جانسن اند جانسن معرفی شد. این ایده تاکنون در شرکت به اجرا درآمده است؛
4- مدیریت براساس دیدگاه بلندمدت.

مرامنامه
در سال 1935، رابرت جانسن به دلیل دیدگاه و علاقه ای که به انجام مسئولیتهای اجتماعی شرکت داشت، رساله‌ای به عنوان TRY REALITY منتشر کرد و در آن، همه صنعتگران را به آنچه «فلسفه جدید صنعتی» می خواند، دعوت کرد. کمتر از 10 سال بعد، در سال 1943، مرامنامه صنعتی شرکت توسط او و به عنوان OUR CREDO منتشر شد.

در این مرامنامه، مسئولیت شرکت در برابر مشتریان، کارکنان، اجتماع و سهامداران تعریف و تشریح شده است. این مدرک ساده یک صفحه ای به 36 زبان ترجمه شده است و بعداز 65 سال هنوز راهنمای عمل شرکت محسوب می‌شود. در این مرامنامه، خدمت به مشتریان در رتبه اول، خدمت به کارکنان در رتبه دوم و خدمت به سهامداران در رتبه آخر قرار دارد. چند سال بعد، خدمت به مردم محل نیز در آن افزوده شد و قبل از خدمت به سهامداران قرار گرفت. در این مرامنامه بر حق عادلانه سهامداران – و نه بازگشت حداکثر سود – تاکید شده است. در 1989 نیز پدران در مسئولیت اجتماعی شرکت به جمع مادران، دکترها، پرستارها و مریض‌ها افزوده شد. یکی ازجنبه های تمایز شرکت جانسن اند جانسن، این مرامنامه و توجه به مسئولیت خطیر اجتماعی شرکت است که در میان شرکتهای صنعتی و اقتصادی معروف است. درحقیقت، این اولین و قدیمی ترین مرامنامه اخلاقی شرکتها محسوب می‌شود. بدین جهت متن مرامنامه را منعکس می‌کنیم: ما معتقدیم که در وهله اول در برابر پزشکان، پرستاران، بیمارستانها، مادران و همه کسانی که فرآورده های ما را مصرف می کنند، مسئول هستیم:
- فرآورده های ما همواره باید مرغوبترین کیفیت را داشته باشند؛
- ما باید همواره بکوشیم که قیمت این فرآورده ها را پایین بیاوریم؛
- سفارشها باید به فوریت و دقت آماده شود؛
- کارگران ما باید از سود عادلانه بهره مند شوند.
در وهله دوم خود را در برابر کسانی که با ما کار می کنند مسئول می دانیم:
- مردان و زنانی که در کارخانه ها و دفاتر با ما همکاری می کنند باید ازنظر شغلی احساس امنیت کنند؛
- دستمزدها باید عادلانه و کافی باشد؛
- مدیران آنها باید منصف باشند. ساعات کار آنها معقول و محیط کار آنها تمیز و منظم باشد؛
- به شکایات و پیشنهادهای کارکنان باید به طور سازمان یافته رسیدگی شود؛
- سرپرستان و رؤسای دوایر باید ورزیده و بی غرض باشند؛
- برای هرکس که لیاقت داشته باشد، باید فرصت پیشرفت فراهم باشد؛
- با اشخاص باید به صورت فردی رفتار شود؛
- شأن و شایستگی آنها رعایت شود.
در وهله سوم خود را در برابر مدیرانمان مسئول می دانیم:
- مدیران ما باید افرادی شایسته، مجرب و توانا باشند؛
- آنها باید از شعور متعارف و درک کامل بهره مند باشند.
در مرحله بعد خود را در برابر جوامعی که در آنها زندگی می کنیم مسئول می دانیم:
- ما باید با حمایت از نیکوکاری و نوعدوستی، شهروندان خوب جامعه باشیم و سهم خود را از مالیات عادلانه بپردازیم؛
- باید به شکرانه دراختیار داشتن اموال و ابزار، از آنها به خوبی مواظبت کنیم؛
- باید در ارتقا و بهبود جامعه مدنی، بهداشت، آموزش و دولت خوب، سهیم و شریک باشیم؛
- و جامعه را از فعالیتهای خود آگاه کنیم.
پنجمین و آخرین مسئولیت ما نسبت به سهامداران شرکت است:
- سود شرکت باید چشمگیر باشد؛
- ما باید اندوخته داشته باشیم و باید کار پژوهش دنبال شود؛
- برنامه‌های تکاپوجویانه تنظیم شود و تاوان خطاها پرداخت شود؛
- باید فکر زمان مبادا باشیم، مالیاتها را بپردازیم، دستگاههای جدید را تهیه کنیم، کارخانه‌های جدید بسازیم؛
- فرآورده‌های جدید تولید کنیم و برنامه‌های جدید برای فروش تدارک ببینیم؛
- باید افکار نو را به کمک تجربه بیاموزیم.

وقتی این کارها انجام شود، سهامداران نیز از حق عادلانه خود برخوردار خواهند شد. ما متکی به خداوند بزرگ هستیم تا به یاری او این وظایف و تعهدات را به بهترین صورت انجام دهیم.

تحقیق و توسعه
سابقه شرکت جانسن اند جانسن در امر تحقیق و توسعه بسیار است. در سال 2001 با ادغام مرکز تحقیقات جانسن و انستیتو دارویی جانسن، بخش تحقیق و توسعه دارویی جانسن شکل گرفت و فعالیتهای تحقیق و توسعه تمرکز یافت. در سا ل2006، بیش از هفت میلیارد دلار در تحقیق و توسعه هزینه شد که 4/13 درصد فروش سالانه شرکت است. در سالهای اخیر، عمده تحقیقات به سمت حوزه‌های دارویی زیستی، وسائل ارتوپدی و نشر اینترنتی رفته است.

منابع انسانی
تعداد کارکنان شرکت بیش از 120 هزار نفر است. از این تعداد 50 هزار نفر در آمریکا مشغول کار هستند و بقیه در سراسر دنیا، در بیش از 250 شرکت عملیاتی در 57 کشور حضور دارند. شور و اشتیاق تنها چیزی است که کارکنان در آن مشترک و سهیم هستند. همین اشتیاق کارکنان بوده که هر نوآوری و اختراعی را برای شرکت به ارمغان آورده است. شور و اشتیاق جزئی از شخصیت کارکنان شرکت است. به تعبیر مدیرعامل شرکت، شور و اشتیاق ژن آنها و الهام بخش این اشتیاق، مرامنامه‌ای است که نسل در نسل باقی مانده است.

فروش
فروش شرکت در سال 2006، 3/53 میلیارد دلار و سود آن 11 میلیارد دلار بوده است. با این حجم فروش، رتبه شرکت در جمع 500 شرکت برتر جهانی، 36 است که در حوزه شرکتهای دارویی و بهداشتی جهان رتبه اول را به خود اختصاص داده است. پس از جانسن اند جانسن، شرکتهای فیزر، مرک، آزمایشگاههای آبوت، ویت، برستول مایر در مکانهای بعد قرار گرفته‌اند. 30 درصد درآمد شرکت در داخل آمریکا به دست می‌آید. به تفکیک حوزه فعالیت، درصد فروش عبارت است از: دارویی 44 درصد، تجهیزات پزشکی 38 درصد و مصرفی 18 درصد.

بنیانگذاران
برادران جانسن یعنی جیمز، ادوارد و رابرت شرکت را در 1886 بنیان نهادند. رابرت در سال 1910 به طور ناگهانی درگذشت و برادرش جیمز عهده‌دار ریاست شرکت شد. همزمان فرزند رابرت، که همنام پدر بود در آغاز جوانی در شرکت مشغول به کار شد.

او بود که شرکت را به یک شرکت جهانی تبدیل کرد. او دیدگاههای ویژه‌ای در زمینه فلسفه مدیریت و مسئولیت اجتماعی شرکت داشت. مرامنامه فعلی شرکت نیز از دیدگاههای او اخذ شده و در زمان او ارائه شده است. او نظرات خود را در راه و روش کسب و کار تحت عنوان «آزادی مصادر شده» در سال 1947 منتشر کرد که از مهمترین کتابهای نوشته شده توسط مدیران کسب و کار در آمریکا محسوب می‌شود. در 1963، رابرت پس از 53 سال کار در شرکت، رهبری را به فیلیپ هافمن واگذار کرد. او در سال 1968 در 74 سالگی درگذشت در حالی که با میراث 2/1 میلیارد دلاری خود بنیاد رابرت جانسن را راه‌اندازی کرد.

مدیرعامل
ویلیام ولدن مدیرعامل فعلی جانسن اند جانسن، هشتمین مدیرعامل شرکت است که از سال 2002 رهبری شرکت را بر عهده دارد. او سابقه زیادی در شرکت داشته و قبل از این سمت، هدایت بخش پزشکی و نیز کسب و کار دارویی را انجام می‌داده است. او معتقد است که بهبود سلامتی و رفاه مردم جهان حیاتی‌ترین و مهمترین کسب و کار و نیز بامعناترین آنهاست. بنابراین به انسانهای توانمند، ماهر، قابل و مشتاق نیاز دارد تا بتواند تغییری و تفاوتی در زندگی مردم پدید آورند. او می‌گوید: فلسفه مدیریت ما ریشه در سیستم ارزشی ما دارد که در مرامنامه ما متبلور است. این فلسفه ما را یاری می‌دهد که در مواجهه با مسائل پیش‌رو، موازنه رشد کوتاه مدت و بلندمدت را حفظ کنیم.

منابع:
www.jnj.com
www.fortune.com


 
بنگاههای برتر جهانی (18) شرکت فورد (FORD MOTORS COMPANY)
ساعت ۱٠:۱٠ ‎ق.ظ روز شنبه ۱ اسفند ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: بنگاههای پیشرو

بنگاههای برتر جهانی (18) شرکت فورد (FORD MOTORS COMPANY)



تجربه تاسیس شرکت فورد از آن دسته تجربیاتی است که از یک رؤیای بلند و همت والا پدید آمده است. ازهمین‌رو بود که هنری فورد، مهندس جوان و نوآور و ایده پرداز و متفکر، چند سال قبل از اینکه شرکت را با همت خویش تأسیس کند، اولین چهار چرخ را ساخت. این فورد بود که خودرو را برای استفاده تمامی انسانها عرضه کرد. مدل معروف T رکورد پرفروش‌ترین خودرو تاریخ خودروسازی را به خود اختصاص داده است. ایده‌پردازی، پشتکار، ذهن مهندسی در کنار بازاریابی مناسب، شرکت فورد را به سردمدار بی بدیل صنعت خودرو تبدیل ساخت. تاثیر صنعتی و اجتماعی حرکت فورد بسیار بیش از ساخت و عرضه خودرو بود. او توانسته بود با استفاده از خط مونتاژ، به تولید انبوه خودرو دست یابد. فورد عملا ایده تقسیم کار تیلور و مدیریت علمی او را در راه اندازی کارخانه به کار بست. او در بستر مناسب تولید انبوه خودرو، ایده استفاده از قطعات یکسان و استانداردهای واحد ازسوی تأمین کنندگان را به اجرا درآورد. گرچه گذر بیش از یکصدسال از عمر شرکت و حضور چند نسل از خانواده فورد و بروز تغییرات بسیار عظیم در صحنه جهانی و بویژه در عرصه صنعت خودرو باعث شده تا رقبایی چون جنرال موتورز و تویوتا، شرکت فورد را پشت سر گذارند، اما ناب بودن ایده های اولیه هنری فورد و پیشتازی او در استفاده از خط تولید انبوه و استانداردهای واحد برای قطعات خودرو، فضیلت تقدم و سبقت خود را در این عرصه از دست نداده است.

تاریخچه
اولین خودرو جهان در شرکت فورد تولید شد. گرچه این شرکت در سال 1903 یعنی 104 سال پیش تأسیس شد، اما هفت سال پیش از آن، هنری فورد، بنیانگذار شرکت، به عنوان یک مهندس جوان و خلاق، اولین وسیله نقلیه چهار چرخ را ابداع کرده و ساخته بود. این وسیله که «چهارچرخ» (QUADRICYCLE) نامیده می‌شد مانند یک قایق با فرمانی رانده می شد و بدون اینکه امکان برگشت به عقب داشته باشد با دو سرعت متفاوت حرکت می کرد. فورد جوان پنج سال پیش از آن، یعنی در سال 1891 به عنوان یک مهندس درشرکت ادیسون در دیترویت کار می‌کرد. دو سال بعد که به جایگاه سرمهندسی ارتقا یافت آنقدر پول کافی به دست آورده بود تا به تکمیل تجارب شخصی خود در زمینه موتورهای احتراق داخلی بپردازد.
سال 1903 زمانی که هنری فورد با سرمایه 28000 دلار به همراه 11 سرمایه گذار توافق‌نامه همکاری با ایالت میشیگان را گرفت شرکت فورد تأسیس شد. کمتر از یک ماه بعد، اولین خودروی شرکت در دیترویت به یک دکتر فروخته شد. مدلهای تولیدی خودرو شرکت در ابتدا نام حروف الفبا انگلیسی را داشت و تا 19 حرف تولید شد. پس از تولید خودروی مدل A ، در سال 1908 معروفترین و ماندگارترین مدل خودروی شرکت، یعنی مدل T به بازار آمد. این خودرو سیاه رنگ، ساده و ازنظر قیمت مناسب بود. یک سال بعد که بیش از 000/10 دستگاه از این مدل تولید شد قیمت خودرو از 825 به 360 دلار کاهش یافت. بهبود چشمگیر در کارایی تولید بویژه نصب و به‌کارگیری اولین نوار نقاله خط مونتاژ در سال 1913 در شرکت دلیل اصلی این امر بود. در سال 1914، تعداد کارکنان شرکت 13000 نفر بود که 300 هزار خودرو تولید می شد. در آن زمان بقیه 299 خودروساز، با 66350 پرسنل تنها 280000 خودرو تولید می کردند. در سال 1918 نیمی از خودروهای آمریکا، مدل T فورد بود. سال 1922 شرکت بیش از یک میلیون خودرو مدل T تولید کرد که 56 درصد تولید خودرو جهان بود. این مقدار در سالهای بعد به سالانه دومیلیون خودرو رسید. در سال 1920، فورد در هر دقیقه یک خودرو تولید می کرد. در فاصله 20 سال از تولید مدل T ، بیش از 15 میلیون دستگاه از آن به فروش رفت.
در سال 1919 فورد و پسرش ادسل که قصد توسعه شرکت را داشتند و با مقاومت سهامداران روبرو شده بودند، تمام سهام شرکت را خریدند. درهمین سال، هنری فورد، رهبری شرکت را به دست پسرش سپرد. یک سال بعد، شرکت برای حمل مواد و قطعات به کارخانه و آمادگی برای تولید انبوه از راه‌آهن استفاده کرد. شرکت در سال 1925، شرکت موتور لینکلن را خرید و در دهه 1930 بخش مرکوری برای مدلهای خودرو با قیمت متوسط تأسیس شد.
ادسل برخلاف پدرش که به مکانیک علاقه و تاکید داشت، دوستدار طراحی بود. او اول بار در سال 1933 واحد طراحی را در شرکت دایر کرد که حاصل کار آن طراحی‌های نوین خودرو بود. در سال 1943، ادسل که از 1917 نایب رئیس و از 1919 رئیس شرکت بود درگذشت. هنری فورد مجددا به صحنه اجرایی شرکت برگشت و رهبری را به دست گرفت. پس از انتظام کارها، رهبری شرکت به پسر ادسل و نوه بزرگ هنری فورد، هنری دوم رسید. او تا سال 1979 قدرتمندانه در سمت مدیرعاملی شرکت فعال بود و هشت سال بعد که به عنوان رئیس هیئت مدیره عمل می کرد درگذشت.
در این مدت اولین شرکت لیزینگ خودرو توسط فورد تأسیس شد. در سال 1988 فروش شرکت به 3/5 میلیارد دلار رسید که تا آن زمان بالاترین سطح در شرکتهای خودروساز محسوب می شد. پس از مرگ هنری فورد دوم، پسر برادرش بیل فورد رهبری شرکت را دردست گرفت و باتوجه به تغییرات فضای صنعت خودروسازی، شرکت را در مسیر جدید هدایت کرد. در سال 1998 فورد اولین شرکت خودروسازی بود که استاندارد زیست محیطی ISO 14001 را دریافت کرد. در سال 2001 حداقل 90 درصد از تأمین کنندگان فورد طرح اجرای این استاندارد را در برنامه داشتند و اکنون تمامی تأمین‌کنندگان به دریافت این گواهینامه نائل آمده اند.

ابداع خط تولید برای تولید انبوه
کاری که هنری فورد انجام داد، استفاده از نوار نقاله برای خط تولید و دستیابی به تولید انبوه خودرو از این طریق بود. درحقیقت به‌کارگیری همین خط تولید انبوه توسط فورد بود که کاربرد عملی مدیریت علمی تیلور را که به محور تخصص‌گرایی و تقسیم کار استوار شده بود به نقطه اوج رساند.
گفته می شود که او ایده خط تولید را از مشاهداتی درکشتارگاه شیکاگو یاد گرفته بود.
نکته دیگری که در کار فورد وجود داشت و محور تفکر او محسوب می شد به‌وجود آوردن استاندارد واحد درتولید قطعات خودرو ازطریق تأمین کنندگان مختلف بود. این همان چیزی است که امروزه نیز خودروسازان به آن تکیه و تأکید می کنند. فورد در بدو تأسیس تنها چهار تامین کننده داشت. با ورود خودروی مدل T و تولید انبوه آن، تعداد تأمین کنندگان به سرعت افزایش یافت و در دهه 1950 به 6000 رسید. درآن زمان اصطلاح 6000 شریک برای نامیدن این تأمین‌کنندگان ازسوی شرکت به کار برده می شد. گرچه روش تولید انبوه فورد با افزایش بهره‌وری منجر به دستیابی شرکت به سودهای کلان شد اما مهارتها و شایستگیهای فردی از میان رفت و به جای آن تولید برپایه تقسیم بندیهای دقیق و جزیی کار با حدومرز کاملا مشخص مطرح گردید.
او معتقد بود که افراد باید همان کاری را انجام دهند که برای آن استخدام شده اند. کارگران باید بدون تفکر مشغول به یک کار ویژه تکراری شوند. بدین جهت از فورد به عنوان کسی یاد می شود که محیط کار را انسانیت‌زدایی (DE-HUMANIZE) کرد. البته آنچه هنری فورد با ماشین‌آلات انجام می داد، نوه‌اش هنری فورد دوم با نیروی کار عمل می‌کرد و بدین ترتیب به مرور زمان از خشکی و بیرحمی آن روش کاسته می شد.

برندها
شرکت خودروسازی فورد هشت برند اصلی در محصولات خود دارد: فورد، لینکلن، مرکوری، جکوار، استون مارتین، مزدا، ولو، لندرور. لیست متنوع خودروهایی که شرکت در این صدسال تولید کرده حجم یک کتاب را اشغال می کند. اولین مدل خودروی شرکت A و اولین مدلی که به تولید انبوه رسید T بود که ابتدا تنها با رنگ مشکی تولید می شد و سپس در رنگهای دیگر نیز عرضه گردید. مدل T فورد رکورد بیشترین تولید یک مدل خودرو در جهان را دارد و از مدل بیتل فولکس واگن نیز پیشی گرفته است.

چشم انداز
چشم‌انداز شرکت فورد چنین است: خلق محصولات عالی که به مشتری، سهامداران و جامعه فایده برساند.

اصول کسب و کار
اصول کسب و کار شرکت که بیان‌کننده ارزشها و فرهنگ سازمانی فورد است در قالب موارد زیر ارائه شده است:
1 – پاسخگویی: ما درستکار و گشوده خواهیم بود و بالاترین استانداردهای درستی را در شرکت پیاده خواهیم کرد.
2 – ارتباطات: ما با هر جامعه ای در سراسر دنیا که در آنجا کار می کنیم به احترام و تعامل رفتار خواهیم کرد.
3 – محیط زیست: به محیط زیست احترام خواهیم گذاشت و از آن برای نسلهای بعد حفاظت خواهیم کرد.
4 – سلامت اقتصادی: تصمیمات خود را باتوجه به امنیت اقتصادی درازمدت شرکت خواهیم گرفت و ارزشهای پایدار برای سهامداران خلق خواهیم کرد.
5 – محصولات و مشتریان: ما با تکیه بر رضایت و وفاداری مشتریان، محصولات و خدمات عالی ارائه خواهیم داد.
6 – کیفیت روابط: ما با سرمایه گذاران، مشتریان، فروشندگان، کارکنان، شرکای کسب و کار (تأمین‌کنندگان) و جامعه، برمبنای اعتماد و نفع متقابل عمل خواهیم نمود.
7 – ایمنی: ما از امنیت و سلامت کسانی که محصولات ما را تولید می کنند، توزیع می کنند یا استفاده می کنند حفاظت می کنیم.

تحقیق و توسعه
شرکت فورد از دهه 1960 برای توسعه خودروهایی که نسبت به موتورهای سنتی آلودگی کمتری ایجاد می کنند سرمایه گذاری و تحقیق کرده است. اکنون فورد یکی از پیشگامان تولیدکننده خودروهایی است که با انتشار کمترین آلودگی، استانداردهای مختلف زیست محیطی را پاسخ می دهند.
خودروهای هیبریدی شرکت با موتور برقی چهارسیلندر درهمین حوزه عرضه شده است. شرکت درزمینه عرضه خودروهایی که از هیدروژن به عنوان نیروی محرکه استفاده می کنند و آب تنها خروجی آنهاست نیز کار کرده است. دراین موارد از پیلهای سوختی استفاده می شود. نخستین خودرو شرکت با سوخت هیدروژنی در سال 2002 عرضه گردید. شرکت در زمینه فناوری بیودیزل و دیزلهای تمیز نیز درحال تحقیق است. به‌کارگیری اتانول به عنوان یک سوخت تمیز نیز در دستور کار قرار دارد. اتانول سوخت تجدید شونده ای است که از ذرت یا سایر دانه های روغنی گرفته می شود و به میزان 85 درصد با گازوئیل مخلوط می شود. از 1996 تاکنون، بیش از 6/1 میلیون دستگاه خودرو که با سوخت اتانول کار می کند توسط شرکت فروخته شده است.

کارکنان
تعداد کارکنان شرکت در سال 2006، 283000 نفر بوده است که در 108 کارخانه شرکت در سراسر جهان به کار مشغول هستند. از این تعداد 128 میلیون نفر در آمریکای شمالی کار می کنند و به ترتیب در آمریکای جنوبی، اروپا و آسیا، 13، 66 و 18 میلیون نفر فعال هستند.

فروش
شرکت فورد با فروش 177 میلیارد دلاری در سال 2006، از لحاظ درآمد به عنوان چهارمین خودروساز جهانی بعداز جنرال موتورز، دایملر و تویوتا قرارگرفت. بدین ترتیب رتبه نهم برترین شرکتهای دنیا به فورد اختصاص یافت. میزان تولید خودرو در این سال در شرکت 000/597/6 بوده است که نیمی از آن در آمریکای شمالی تولید شده است.

بنیانگذار
هنری فورد (1947 – 1863) در سال 1903 شرکت فورد را تأسیس کرد. هنگامی که در سال 1899 او شغل خود را درشرکت ادیسون ترک کرد و تمام سرمایه اش را در کسب تجربه تولید خودرو گذاشت، همگان او را نادان خواندند. البته او یک انسان خود ساخته بود. از روزی که در مزرعه رشد کرد و برای گذران زندگی به تعمیر ساعت پرداخت، همواره مستقل بود. هنری فورد شیوه استفاده از خط تولید و رسیدن به تولید انبوه را به دنیا ارائه داد. او به طراحی و ساخت قطعات همسان و هم‌شکل در خودرو همت گماشت و اولین استانداردها را در این زمینه تدوین و عرضه کرد. او پیش از آنکه در ساخت و ساز صنعتی نابغه باشد در بازاریابی نابغه بود. فورد به خوبی دریافته بود که بازار خاصی برای خودرو بین طبقه متوسط جامعه وجود دارد. فورد انسان سخت‌کوش و متفکری بود. او بر این باور بود که همه چیز در کسب و کار موفق با تفکر شروع می شود و با تفکر توسعه و تحول می یابد. بهبود ناشی از تفکر، باعث افزایش موفقیت است. او تاکید داشت که وقتی این راه را شروع کردم، یک ایده داشتم و دائما راجع به آن فکر می کردم. اگر فکر کنید و کار را با تفکر همراه سازید موفقیت شما حتمی است. هنری فورد عامل بزرگ موفقیت را دریافتن نیازهای اجتماع و فهم طبیعت آدمی می دانست.
او می‌گفت: بهترین راه درک طبیعت آدمی، دوست بودن با مردم است. اگر کسی چنین ایده ای در کسب وکار داشت نباید نگران کسب سود باشد. سود خواه‌ناخواه عاید می شود. کسب‌وکاری که فقط پول می سازد و نه هیچ چیز دیگر، کسب‌وکار ضعیفی است.
فورد شکست در کسب‌وکار و زندگی را فرصتی برای شروع مجدد فعالیت اما با هوشمندی بیشتر می دانست. او می گفت: تلاش انسان برای اینکه کاری را متفاوت انجام دهد انتقاداتی رامتوجه او می کند.
انتقاد بهترین معلم در جهان است. من هرچه یاد گرفته ام از انتقاد بوده است. انتقاد درست مانند علف هرز است که برای رشد بسیار ارزشمند است. سالها کشاورزان فکر می کردند علف هرز مضر است و وقت و پول برای کندن آن می گذاشتند اما امروز ثابت شده که علف هرز برای رشد خاک لازم است.

مدیرعامل
از سپتامبر2006، آلن مولالی به سمت مدیرعامل شرکت برگزیده شده است. او رئیس شرکت بوئینگ و مدیرعامل هواپیماهای تجاری بوئینگ بود که از 1969 در آن شرکت خدمت می کرد. شاید به کارگرفتن او در این سمت به دلیل تجارب ذی‌قیمت او در ارتقا شرکت بوئینگ و استفاده از آن برای حل بحرانهای پیش روی شرکت در فضای کاملا رقابتی است. بدین جهت است که شرکت فورد، در هیئت مدیره خود از یورمااولیلا مدیرعامل قبلی شرکت موفق نوکیا نیز استفاده کرده است. بیل فورد مدیرعامل قبلی شرکت نیز در سمت رئیس هیئت مدیره عمل می کند. او از خانواده فورد و افراد تاثیرگذار در شرکت محسوب می شود. بیل فورد می گوید: شرکت ما بر ارزشها بنا نهاده شده است. ارزشها به ما کمک کرده است تا بدین جایگاه برسیم و به ما کمک خواهدکرد تا آینده پایداری به دست آوریم. ما اصول کسب و کار 100 سال بعد خود را تنظیم کرده ایم. این اصول، استانداردهایی را پی می‌ریزد که به نظر من برای بقای هر شرکتی در قرن بیست ویکم الزامی است. آنها مشخص می کنند که ما چگونه ارزش درازمدت برای سهامداران خود می آفرینیم.

منابع:
1 – www.ford.com
2 – www.fortune.com


 
بکارگیری همزمان BSC و EFQM، دو مدل مکمل در ارزیابی عملکرد
ساعت ٩:٥٧ ‎ق.ظ روز شنبه ۱ اسفند ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: ارزیابی عملکرد

بکارگیری همزمان BSC و EFQM، دو مدل مکمل در ارزیابی عملکرد
محمدرضا صدوقیان - علی تدین




چکیده
در این مقاله به بررسی مقایسه ای دو مدل BSC وEFQM که هر دو از مقبولیت گسترده ای در اغلب کسب و کار ها برخوردار هستند، پرداخته شده است. بعد از شناسایی نقاط ضعف و قوت هر یک، امکان استفاده همزمان از دو مدل مطرح و نهایتاً نتایج یک مطالعه موردی که در کشورهای عضو اتحادیه اروپا اجرا شده، آورده شده است.

مقدمه
با افزایش رقابت در عرصه تولید و خدمات ، سازمانها به شاخصها و الگوهایی برای بررسی عملکرد خود نیاز پیدا کردند. بروز چنین نیازی و کارایی نداشتن سیستم های اندازه‌گیری با عملکرد سنتی، باعث خلق مدل های جدید ارزیابی عملکرد در سطح سازمانها شد. مدل های قدیمی اندازه گیری عملکرد که عموماً مبتنی بر شاخصهای مالی‌اند، دارای اشکالات فراوانی به شرح زیر هستند:
_ صرفاً مبتنی بر شاخصهای مالی و هزینه‌ای
_ بهره گیری از شاخصهای تأخیری
_ اتصال نداشتن شاخصها با استراتژی ها
_ سختی اجرا
_ نبود انعطاف پذیری
_ نگرش موضعی و غیر جامع
_ در تضاد با تفکر بهبود مستمر
_ بی توجه به خواسته های مشتریان

در نتیجه مشکلات فوق و برخی محدودیتهای دیگر موجود در سیستم های ارزیابی عملکرد ، در اوایل دهه 90 میلادی مدل های مختلفی جهت این منظور توسعه داده شد. این مدل ها را می توان در دو دسته طبقه بندی کرد:
الف- مدل های مبتنی بر خودارزیابی همچون: MBNQA 1987 و EFQM 1991
ب- مدل های مبتنی بر رویکرد اندازه‌گیری و بهبود فرایندهای کسب و کار مثل: CMM 1980 ، EPM 1993 و BSC 1992


از بین مدل های فوق الذکر دو مدل EFQM و BSC از اقبال بیشتری برخوردار شدند و از سوی بسیاری از سازمانها مورد پذیرش قرار گرفتند و اجرا شدند. مدل سرآمدی EFQM که مدل سرآمدی اروپایی است، از جانب اکثریت کشورهای اروپا پذیرفته شده و در هزاران سازمان اروپایی مورد استفاده قرار گرفته است. همچنین از مدل مذکور در طراحی جایزه ملی بهره وری وتعالی سازمانی و نیز جایزه ملی کیفیت ایران (INQA) بعنوان الگوی اصلی استفاده شده است. مدل BSC نیز یکی از کاربردی ترین مدل های اندازه گیری عملکرد با مقبولیت جهانی است. بطوری که طبق تحقیقی در سال 1999 ، 50 درصد شرکتهای آمریکای شمالی و 40 درصد شرکتهای اروپایی از مدل مذکور استفاده می کردند. این مدل نیز در ایران مورد استقبال قرار گرفته ومقالات و کتب گوناگونی در این زمینه به زبان فارسی نگاشته شده است.

با توجه به مقبولیت بالای دو مدل در سطح جهانی و ملی و شباهت سطحی زیاد آنها به یکدیگر، بر آن شدیم تا نگاهی دقیقتر وشناختی جامعتر از دو مدل را بصورت مقایسه ای فراهم کنیم و امکان بکارگیری همزمان این دو مدل را مورد مطالعه قرار دهیم.

در بخش اول این مقاله ، به معرفی کلی دو مدل و در بخش دوم به بررسی تفاوتهای دو مدل پرداخته شده است. بخش سوم امکان استفاده همزمان دو مدل در کنار هم را بررسی می‌کند و بخش چهارم به موردکاوی اجرای همزمان دو مدل در یک سازمان اروپایی و نتایج حاصل از اجرای آن می‌پردازد و نهایتاً در بخش پنجم جمع بندی موضوع مطرح شده است.

معرفی مدل کارت امتیازی متوازن(BSC) و مدل سرآمدی(EFQM)
در نگاه اول این دو مدل بسیار شبیه هم به نظر می رسند ، شباهتهایی مثل : هدف مشابه ، ایده مشابه ، حتی برخی عناوین مشابه و اینکه هر دو مدل های ارزیابی عملکرد هستند و در مورد بهبود عملکرد اقدام می کنند و هر دو مبتنی بر علت و معلول و توانمند ساز و نتیجه هستند.
با وجود شباهتهای یادشده باید دانست که ماهیت آنها متفاوت است ، تاریخچه مجزایی دارند و هر کدام منافع متفاوتی را تعقیب می کنند.

کارت امتیازی متوازن(BSC):
کارت امتیازی متوازن اولین بار در سال 1992 توسط کاپلان و نورتن در مجله هاروارد بیزینس ریویو معرفی گردید. آنها نتیجه مشاهدات خود را در تحقیقی تحت عنوان " اندازه گیری عملکرد در سازمان آینده " (که در سال 1990 صورت گرفته بود) و به نام کارت امتیازی متوازن معرفی کردند. نتایج این تحقیق نشان دهنده میل به جایگزینی شاخصهای مالی با برخی شاخصهای غیر مرتبط با حوزه مالی که بعدها شاخصهای غیرمالی نامیده شد ، بود. کارت امتیازی متوازن در سال 1992 صرفاً یک سیستم اندازه گیری بود که شاخصهای مالی را در کنار شاخصهای غیر مالی قرار می داد. چهار جنبه اندازه گیری در این مدل عبارتند از: مالی ، مشتریان ، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری.
در سال 1996 ، کارت امتیازی متوازن به ابزاری مدیریتی تبدیل شد و شاخصها با استفاده از روابط علت ومعلولی با هم مرتبط شدند. بدین ترتیب شاخصهای مالی، خروجی نهایی سیستم بوده که نشان دهنده نتایج مالی هستند که منجر به رشد و ارتقای سازمان در بلند مدت می شوند.
امروزه کارت امتیازی متوازن بعنوان یک سیستم یادگیری و مدیریت استراتژیک شناخته شده که بر پایه اهداف جامع شرکت‌، ایجاد ارزش در بلند مدت را مدنظر قرار می دهد.





هسته اصلی کارت امتیازی متوازن توسط چشم انداز و استراتژی شکل می گیرد. ، این دو در واقع پایه ای جهت تشکیل چهار جنبه کارت امتیازی متوازن هستند و نتایج مالی زمانی بدست می آیند که تلاشهای سازمان در سه حوزه دیگر بخوبی هدایت شود (شکل شماره 1).
چشم انداز در سازمان توسط استراتژیها تحقق می یابد که این استراتژیها خود توسط کارت امتیازی متوازن می توانند تبیین شوند. این اتفاق زمانی بطور موفق صورت می پذیرد که شاخصها و حوزه های تمرکز استراتژیک با جنبه های کارت امتیازی متوازن مرتبط باشند و هر شاخص دارای یک هدف کمی باشد. این رویه در شکل شماره 2 نمایش داده شده است.
بطور کلی اهداف استفاده از کارت امتیازی متوازن شامل موارد زیر است:
_ ایجاد چارچوبی برای توصیف استراتژی سازمان از طریق جنبه های مالی ، مشتریان ، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری.
_ استقرارسیستمی که موجب پر شدن شکاف بین اهداف بیان شده توسط مدیران ارشد و اهداف درک شده توسط کارکنان می شود.
_ ایجاد سیستمی جهت اندازه گیری عملکرد گذشته و هدایت عملکرد آینده.

مدل سرآمدی(EFQM)
در سال 1988 میلادی چهارده شرکت معتبر اروپایی با حمایت اتحادیه اروپا به تأسیس یک سازمان غیر انتفاعی تحت عنوان بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت(EFQM) اقدام کردند. هدف از ایجاد این بنیاد، ترویج رهیافتی مدیریتی بین سازمانهای اروپایی بود تا آنها را در ابعاد جهانی مطرح کند و راهنمای آنها به سمت سرآمدی پایدار باشد.
این بنیاد ، طراحی مدل سرآمدی EFQMرا از سال 1989 آغاز کرد و در سال 1991 به معرفی آن پرداخت. ویرایشهای جدید این مدل در سال های 1999 و 2003 ارائه شد که دارای تغییرات قابل ملاحظه ای در زیر معیارها و نکات راهنما بودند. مدل سرآمدی EFQMیک مدل غیر تجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است
این معیارها به دو دسته تقسیم می‌شوند:
الف- توانمندسازها: پنج معیار اول و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج ، توانمند می کنند.
ب- نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه های مختلف به آنها دست پیدا می کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از عملکرد مناسب در حوزه توانمندسازها هستند.
با وجودی که مدل مذکور برای جایزه کیفیت اروپایی طراحی شده بود ، بزودی به ابزاری برای عارضه یابی در شرکتها تبدیل شد و به این ترتیب فرایند خودارزیابی شکل گرفت. فرایند خودارزیابی یک روش سیستماتیک جامع برای شناسایی نقاط قوت و نقاط قابل بهبود است که در دوره های سالانه یا کوتاهتر صورت می‌پذیرد و در نتیجه سازمان می‌تواند خودش را با بهترینها در کلاس جهانی یا ملی مورد مقایسه قرار دهد.
فلسفه مدل سرآمدی EFQM بر مفاهیم هشت‌گانه مبتنی بر مدیریت کیفیت فراگیر بنیان نهاده شده است که عبارتند از:

1- نتیجه گرایی
2- مشتری مداری
3- رهبری و ثبات در مقصد
4- مدیریت مبتنی بر فرایندها و واقعیتها
5- توسعه و مشارکت کارکنان
6- یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
7- توسعه شراکتها
8- مسوولیت اجتماعی
در جدول شماره 1معرفی مقایسه ای دو مدل ارائه شده است:

تفاوتهای دو مدل
تفاوتهای این دو مدل در جدول شماره 2 ذکر شده است

امکان استفاده همزمان دو مدل در کنار هم
با توجه به تفاوتهای دو مدل که در بخش دوم تشریح شدند ، این سؤال مطرح می شود که آیا می توان با وجود این تفاوتها از دو مدل بطور همزمان بهره گرفت یا بهتر است تنها از یکی از آنها استفاده کنیم؟
در جواب باید گفت که دقیقاً بخاطر همین تفاوت های بنیادین ذکر شده در جدول شماره 2 است که باید از این دو مدل در کنار هم استفاده کرد و باید خاطرنشان کرد از این اقدام می توان نتایج ارزنده ای نیز بدست آورد. در ادامه به این موضوع پرداخته خواهد شد که چطور می توان از مدل کارت امتیازی متوازن جهت تمرکز بیشتر و روشنتر شدن فضای اقدام برای مدل سرآمدی EFQM استفاده کرد، یا استفاده از مدل سرآمدی EFQM چگونه باعث عمیق تر شدن رویکرد کارت امتیازی متوازن در کل سازمان خواهد شد.





از مدل سرآمدی به کارت امتیازی متوازن
همانطور که در جدول شماره 1 ذکر شد‌، استفاده از مدل سرآمدی EFQM باعث می شود که شناخت مناسبی از فرایندهای قوی و ضعیف سازمان بدست آید. با انجام ارزیابی می‌توان فهمید که چه فرایندهایی نیازمند بهبودند، کدام فرایندها مناسب هستند یا در مقایسه با سایر سازمانها در چه حوزه هایی متعالی هستیم. اما اینکه کدام حوزه ها دارای اولویت استراتژیک هستند یا اقدام در کدام حوزه ها نتایج ارزنده تری برای بهبود عملکرد سازمان در پی دارد ، تشخیص داده نمی شود. در اینجاست که می توان از کارت امتیازی متوازن بعنوان ابزاری جهت اولویت بندی اقدامات و تخصیص منابع جهت تمرکز بر حوزه های استراتژیک استفاده کرد.
صرف زمان و هزینه برای بهبود حوزه‌هایی که در فرایند خودارزیابی ضعیف تشخیص داده شده اند، ولی اهمیت استراتژیک ندارند، ضروری نیست. البته در این حوزه‌ها باید حداقلهای قابل قبول رعایت شود. با انجام ارزیابی، ممکن است نقاط متعالی شناسایی شوند که غیراستراتژیک هستند، در این‌صورت بایستی از سرمایه گذاری اضافی روی این حوزه‌ها خودداری و منابع سازمان را به سمت فرایندهای ضعیف با اولویت استراتژیک هدایت کرد. (شکل شماره 4).
به این ترتیب کارت امتیازی متوازن بعنوان ابزار مکمل خودارزیابی جهت اولویت بندی استراتژیک بکار می رود. در نتیجه منابع به حوزه های مهم استراتژیک که نیازمند بهبود هستند ، تخصیص داده می شود، نه حوزه هایی که فقط در خودارزیابی امتیاز پایینی کسب کرده اند. استفاده توأم از دو مدل در کنار هم این اطمینان را حاصل می کند که سازمان اقدامات مناسب را با علم به اینکه باعث بهبود خواهند شد، انجام می دهد.

از مدل کارت امتیازی متوازن به سمت مدل سرآمدی
وقتی عوامل استراتژیک عملکرد سازمان شناسایی شد و شاخصها ، اهداف و اقدامات اجرایی با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن تعیین شد، تعالی بخشیدن به سطح کیفیت فرایندهایی که این اهداف و شاخصها را پشتیبانی می کنند و برای دستیابی به مقاصد استراتژیک کاملاً ضروری هستند، بسیار ارزشمند است. با استفاده از اطللاعات حاصل از خودارزیابی می توان نسبت به اقداماتی که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان باید صورت گیرد ، شناخت بهتری حاصل کرد.(شکل شماره 4)
با استفاده از مدل سرآمدی می توان شکاف عملکردی سازمان را بین آنچه امروز هست با آنچه که در 2 تا 5 سال آینده باید بدست آورد، را پر کرد. این ابزار را می توان بعنوان نمایشگرِ میزان زمان و سرمایه مورد نیازی که باید روی فرایندها صرف شود تا بطور کامل به اهداف تعیین شده توسط کارت امتیازی متوازن برسیم ، بکار گرفت.





با توجه به توضیحات بخشهای قبل باید گفت که هر کدام از دو مدل کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM در گستره کسب و کار سازمان ، جایگاه خاصی دارند و در صورتی که شناخت کاملی از این دو مدل در سازمان ایجاد شود، می توان آنها را به گونه ای در کنار هم بکار برد که ضعفهای یکدیگر را پوشش دهند و هر یک بعدی جدید به دیگری اضافه کند. در واقع با کاربرد هوشمندانه این دو مدل فرایندها و مدیریت تقویت خواهد شد.
برخی سازمانها سعی کرده اند باادغام این دو مدل ، دست به تولید مدل های جدید بزنند. این اقدام فقط باعث ایجاد شلوغی زیاد ، نبود درک کامل دو مدل اصلی و نهایتاً استفاده نامناسب از آنها می شود. درحالی که با فهم کامل هر دو مدل و درک نقاط قوت و ضعف آنها می توان از این دو مدل در کنار هم بطور مؤثری استفاده کرد.

یک مطالعه موردی
در این قسمت به بیان تجربیات حاصل از یک مطالعه موردی پرداخته شده است. لازم به ذکر است که گزارش مزبور از اولین اقدامات عمده در بکارگیری توأم دو مدل در کنار هم تهیه شده که بصورت عملی پیاده سازی شده است.





این مطالعه در یک سازمان اروپایی به نام Inland Revenue (که از این به بعد تحت عنوان IR ذکر می شود) صورت گرفته است. مدل سرآمدی EFQM برای چند سال در شرکت مزبور جاری شد و این شرکت به دلیل بروز برخی مشکلات اقدام به پیاده سازی مدل کارت امتیازی متوازن کرد. قبل از اقدام به پیاده سازی مدل کارت امتیازی متوازن در سطح شرکت IR ، یک مطالعه موردی بر روی شش شرکت و سازمان دیگر اروپایی که قبلاً مبادرت به چنین اقدامی کرده بودند ، صورت گرفته است. نحوه مطالعه بصورت مصاحبه با مدیران و مسئولان شرکتها و یا استفاده از نتایج منتشر شده در وب سایت های این شرکتها بوده است. اسامی این شرکت ها عبارتند از :
"شرکت ارتباطی زیمنس، شرکت سوئدیش کاستوم، شرکت الکتریسیته ایرلند شمالی، رویال سان آلیانس، شرکت یل و رویال داچ فیلیپس".
این تحقیقات در شرکت IR توسط مدیر ارشد و تیم کیفیت (که وظیفه هماهنگی های مدل سرآمدی EFQM رابعهده داشتند) هدایت شده است.

الف - مشکلات شرکت IR
مشکلات شرکت IR در مورد مدل سرآمدی EFQM به شرح زیر بود:
مدیران شرکت با توجه به میزان منابع صرف شده و حجم بالای اقدامات صورت گرفته در فرایند خودارزیابی احساس نگرانی می کردند. به نظر این گروه مدل سرآمدی EFQM بسیار دیوان سالارانه و زمان بر بوده و از زبان پیچیده ای برخوردار بود . یکی دیگر از مشکلات شرکت ، برقرارنشدن ارتباط بین مدیریت استراتژیک و فعالیتهای بهبود کیفیتی بود که موجب شده بود تا مدیران با تعداد زیادی پروژه بهبود بدون اولویت روبرو شوند.
این جملات بیان‌کننده نظر برخی مدیران شرکت IR در این زمینه است:
" ما اقدامات زیادی برای بهبود کیفیت در نظر داریم ، اما فاقد یک استراتژی فراگیر کیفیتی هستیم. کارهایی که صورت می گیرد مفید است اما گویا معلوم نیست باید به کجا برسیم."
"ما از مدل سرآمدی EFQM در سالهای گذشته استفاده می کردیم ، اما امسال این کار را نخواهیم کرد.... ما به یک تغییر نیاز داریم ، تغییر از بهبود مستمربه سمت تعیین موضوعات اصلی برای بهبود."
با وجود اینکه برخی از مدیران نیز معتقد بودند استفاده از مدل سرآمدی EFQM باعث بهبود ارتباطات ، برنامه ریزی و مشارکت بیشتر کارکنان شده است ، اما شواهد نشان دهنده بهبود کلی کسب و کار نبود.





برخی مدیران به تجربه نقاط قوت و ضعف مدل سرآمدی EFQM را درک کردند:"ما گمان می بردیم مدل سرآمدی EFQM همان چیزی است که حلال تمام مشکلات خواهد بود ، اما حالا فهمیده ایم که این مدل بیشتر یک ابزار تشخیصی است نه یک مدل استراتژیک و برنامه ریزی کسب وکار."
به این ترتیب بود که مقرر شد، تا مدل کارت امتیازی متوازن برای پوشش دادن دو ضعف مدل سرآمدی EFQM معرفی شود:
1- فقدان جهت گیری های استراتژیک
2- نیاز به متمرکز کردن فعالیتهای بهبود
منافع حاصل از اجرای کارت امتیازی متوازن در تعریف و تعیین استراتژی ها و کمکی که این مدل در تعریف شاخصهای سازمان می تواند بکند، برای مدیران تشریح شد و آنها درک کردند که برای معرفی کارت امتیازی متوازن باید از یک رویکرد مناسب و مدیریت تغییر استفاده کرد. بدین ترتیب نیاز به یکپارچه سازی کارت امتیازی متوازن با مدل سرآمدی EFQM درک شد و مطالعه 6 شرکت نامبرده شروع شد.

ب- مطالعه IR در مورد شرکتهای دیگر
تمامی 6 شرکت تحت مطالعه، کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM را در فرایند مدیریت استراتژیک، یکپارچه کرده و آنها را به بخش اصلی چرخه برنامه ریزی تبدیل کرده بودند. چرخه برنامه ریزی شرکتها نیز بر اصول (plan- do- check- action) مبتنی بود.
مدل سرآمدی EFQM بعنوان ابزار تشخیص دهنده بخشی از فاز کنترل (Check) بوده و مدل کارت امتیازی متوازن بعنوان یک ابزار استراتژیک در فاز برنامه ریزی (Plan) قرار گرفته بود. البته نمی توان تفکیک خیلی روشنی ارائه کرد، بطوری که نتایج ارزیابی های مدل سرآمدی EFQM هم در برنامه ریزی توسعه استراتژیک (Plan) و هم ممیزی سالیانه (Check) بکار می رفت و کارت امتیازی متوازن نیز در تعریف اهداف استراتژیک (Plan) و اندازه گیری(Check) بکار گرفته می شد.
مدل PDCA درک بهتر از اهداف استراتژیک و نحوه دستیابی به آنها را تسهیل می کرد.
این سازمانها تماماً از هر دو مدل استفاده کرده و به درک خوبی از نقاط قوت و ضعف هر دو مدل رسیده بودند. آنها به‌جای جایگزینی یا توسعه مدل های جدید ، برای افزایش کارایی سازمان هر دو مدل را بطور کامل پیاده‌سازی کردند.
نتایج نشان می داد در صورتی که به‌جای توسعه و ایجاد مدل های جدید ، برای کاهش نقاط ضعف مدل ها از هر دو رویکرد بطور کامل استفاده شود، می توان ارزش را بهینه کرد.
مدل سرآمدی EFQM به مدیران کمک می کند تا اصول سازمان جهت برآورده کردن انتظارات مشتریان را درک کنند ، و به علت بکارگیری کارت امتیازی متوازن پی ببرند. از طرف دیگر کارت امتیازی متوازن باعث متمرکز شدن عملکرد بر روی اهداف سازمان می‌شود و به فهمیدن ارتباط بین فرایندها و اهداف سازمان کمک می کند.
همچنین عوامل زیر بعنوان عوامل حیاتی موفقیت در بکارگیری این رویکردها مشخص شد:
1- ایجاد تیمی واحد برای مالکیت کیفیت و اندازه گیری عملکرد
این اقدام موجب ایجاد فهم عمیق از ظرفیت رقابتی سازمان و عملکرد آن می‌شود. این تیم می تواند امکان ادامه کار را در صورت تغییر هیئت مدیره فراهم آورد ، همچنین می تواند مشاور خبره هیأت مدیره بوده و کانون ارتباط هیأت مدیره با بقیه سازمان باشد.
2- تعهد گروه مدیران ارشد
تعهد مدیران ارشد ، اهرمی جهت دستیابی به منافع قابل حصول از این مدل هاست. این اقدام می تواند از طریق آموزش دقیق هر دو مدل به مدیران ارشد ، افزایش یابد.
3- نگرش یادگیرنده
تمایل سازمان به توسعه و یادگیری یکی از عوامل موفقیت است.





4- مشارکت
مشارکت کلید شایستگی است. فقط در صورت مشارکت مناسب مشتریان ، تأمین کنندگان ، سهامداران و مراکز علمی و تحقیقی می توان به منافع دو طرفه دست یافت.
5- حل مشکلات مجموعه
علاوه بر تکنیک های کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM که می‌توانند فراهم آورنده پاسخهایی برای موفقیت مجموعه باشند ، توجه به دیگر رویکرد های موجود در محیط های کسب و کار نیز می تواند مفید باشد.

نتیجه‌گیری
در بخش های 1 و2 گفته شد که دو مدل کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM با وجود برخی شباهت های ظاهری دارای تفاوت های بنیادی و مفهومی هستند، برخی از تفاوتهای مذکور عبارتند از:
_ استقلال از محیط در مدل EFQM و وابستگی به آن در مدل BSC
_ توصیفی بودن مدل EFQM و متمرکز بودن مدل BSC
_ EFQM یک مدل عینی است، BSC یک مدل ذهنی (انتزاعی) است
_ مدل EFQM نشان دهنده وضعیت جاری است و مدل BSC نمایانگر وضعیت آینده است.
براساس مطالب گفته شده، با استفاده از تفاوتهای موجود در دو روش و در صورت پیاده سازی کامل دو مدل در کنار هم، در واقع هر کدام از مدلها بعد جدیدی به مدل دیگر اضافه می‌کند و این منجر به درک بهتر و کاملتر از فرایندهای سازمان و حوزه های استراتژیک آن می‌شود.

منابع
1- Wongrassamee S. , Gardiner P.D and Simmons J.E.L. Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard And The EFQM Excellence Model; Measuring Business Excellence ; 2003,VOL 7 , No.1 – Page 14-28
2- Johnson S. EFQM And Balanced Scorecard For Improving Organizational Performance , Inland Revenue , A Reaserch Report , April 2003

-3 بهبود عملکرد با استفاده از سیستم پاداش دهی BSC محور ( کارت امتیازی متوازن) براساس مطالعه موردی در بلژیک ، صدوقیان محمد رضا و شکری مهدی – ششمین همایش کیفیت و بهره وری در صنعت برق- خرداد و تیر 1384
-4 نجمی ، منوچهر وسیروس حسینی، مدل سرآمدی EFQM از ایده تا عمل ( براساس ویریش سال 2003 میلادی) انتشارات روناس
5- Anderse , H.V , Lawric , G.& Shulver M,The Blanced Scorecard Vs. The EFQM Business Excellence Model – 2GC Working Paper , June 2000
6- Lamotte G. Are The Blanced Scorecard And The EFQM Excellence Model Mutually Exclusive Or Do They Work Together To Bring Added Value To A Company? , EFQM , Brussels , 2000