به وبلاگ محمد رضا جاویدی خوش آمدید

این وبلاگ در خصوص ارائه اطلاعات علمی -فرهنگی و آموزشی در زمینه مدیریت اعم از بازار یابی بازرگانی کیفیت و....ارائه خدمات مینماید.

جهانی شدن، مدیریت و تجارت الکترونیک
ساعت ۱:٠٩ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ۳٠ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: تجارت الکترونیک

جهانی شدن، مدیریت و تجارت الکترونیک
دکتر حبیب الله دعائی


چکیده
یکی از مهمترین پیامدهای جهانی شدن، افزایش رقابت درسطح بین المللی اقتصاد است. زیرا در این شرایط، همواره با کاهش هزینه های حمل ونقل، رشد حیرت انگیز فناوری اطلاعات و گسترش روزافزون تجارت الکترونیک و به حداقل رسیدن محدودیتهای جغرافیایی و رشد رقابت مواجه خواهیم بود که درنتیجه کارایی اقتصاد بین المللی افزایش خواهدیافت. در این میان می توان گفت مهمترین پیامد جهانی شدن بر اقتصاد کشورها رشد تجارت الکترونیک است. که عناصر آن بازار الکترونیک، تبادل الکترونیک داده و تجارت اینترنتی هستند که مبین ارتباط تنگاتنگ بین فناوری اطلاعات و ارتباطات با فرایندهای بازار ومدیریت است. بنابراین، برای باقی ماندن مدیران در عرصه رقابتهای اقتصادی باید ابزارهای مختلف اطلاعاتی و ارتباطی با دیدی روشن و طبق نیازهای سازمان تامین و راه اندازی شوند. درنهایت آنچه در راستای تجارت الکترونیک برای مدیران دارای اهمیت است بسترسازی مطلوب برای توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات در ساختار سازمانی توأم با شناخت کافی و نگرش مثبت مدیران به ضرورتهای حضور این پدیده در روند فعالیتهای سازمان است.

مقدمه
جهانی شدن پدیده‌ای است که بروز آن در عصر حاضر موجب تغییر و تحولات بسیاری در زمینه‌های مختلف اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی در عرصه بین‌المللی شده و کشورهای بسیاری را به چالش کشانده‌است. به طوری که بی‌شک مهمترین و بارزترین وجه تمایز اقتصاد امروز و دیروز جهانی شدن است. جهانی شدن‌ برای‌ بیماریهای‌ اقتصادی‌ جهان‌ تجویز شده و چنین‌ ادعا می‌شود؛ که‌ جریان‌ آزاد سرمایه، نیروی‌ کار، کالا و اطلاعات‌ بدون‌ دخالت‌ دولت‌ و دیگر شکلهای‌ مداخله، تنها راه‌ رسیدن‌ به‌ سعادت‌ جهانی‌ است (چنج، 1999، 225).
در دوران‌ کاپیتالیسم، بازرگانان‌ ناچار بودند، که‌ کل‌ سرمایه‌ تجاری‌ خود را به‌ دور و نزدیک‌ ببرند؛ زیرا بدون‌ وسعت‌ دادن‌ به‌ حوزه‌ فعالیتشان، در رقابت‌ نابود می‌شدند. یک‌ شکل‌ ابتدایی‌ جهانی‌شدن‌ که‌ امپریالیسم‌ بازرگانی‌ نامیده‌ می‌شد؛ شروع‌ به‌ پیوند اقتصاد بخشهای‌ مختلف‌ جهان‌ به‌ یکدیگر کرد(پیپلس، 1999، 99).
امروزه تعاریف متفاوتی از مفهوم و واژه‌ جهانی شدن عنوان گردیده است. گروهی از آن به عنوان یک مفهوم عام یعنی درهم ادغام شدن بازارهای جهان در زمینه‌های تجارت، سرمایه‌گذاری مستقیم و جابه جایی و انتقال سرمایه، نیروی کار و فرهنگ در چارچوب نظام سرمایه‌داری آزاد بازار و نهایتاً سر فرود آوردن در برابر قدرتهای جهانی بازار یاد می‌کنند. گروه دیگری از آن به‌عنوان پیروزی نظام سرمایه‌داری در جهان نام می‌برند. و گروهی از آن به‌عنوان وجود رقابتی بی‌قید و شرط در سطح جهان به‌گونه‌ای که کشورهای غنی را ثروتمندتر و کشورهای فقیر را فقیرتر می‌کند یاد کرده‌اند.
گروهی هم از آن به‌عنوان عصر تحول عمیق سرمایه‌داری برای همه انسانها نام برده‌اند.
با این همه باید عنوان کرد که جهانی شدن از نظر تمامی این گروهها، حول محور یک مفهوم است و آن این است که این مفهوم بیانگر یک روند مستمر و مداوم پیرامون رقابت میان قدرتهای بزرگ، نوآوری، تکنولوژیک، جهانی شدن تولید و مبادله و به‌معنای نوگرایی (مدرنیسم) است.
اما به هر حال باید گفت: آنچه از نظر مفاهیم تئوریک به این پدیده اطلاق گردیده است، با آن چیزی که امروزه با آن در صحنه بین‌المللی مواجه هستیم تفاوتهای بسیار دارد، همان طور که در ادبیات موضوع طرح گردیده‌است، از جهانی شدن به‌عنوان، به استقبال یک جهان رفتن، آشنا شدن با فرهنگهای دیگر و احترام گذاشتن به آرا و نظریه‌های دیگران یاد گردیده است. اما روند تحول جدیدی که در دنیای امروز در قالب یک بازاندیشی و نظام جدید تعریف می شود. مفهومی تحت عنوان جهانگرایی است که به معنای نفی دیگران و نفوذ در فرهنگهای دیگر در محل برخورد ایدئولوژی‌ها است. در علم معانی بیان، جهانی شدن فرایند کوتاه کردن فاصله ها ،تغییر در تجارب زمانی و ارائه ماهیت جهانی است. (ریزیوی، 2000)
این تحول در ابعاد مختلفی در جهان امروز ایجاد گردیده است. در بعد اقتصادی شامل گسترش و یکپارچگی بازارهای مالی‌ مبادلات تجاری، ایجاد سازمانهای اقتصادی بین‌المللی نظیر اکو، نفتا، آس آن، اتحادیه پولی کشورهای اروپایی (یورو)، ادغام شرکتهای بزرگ تولیدی (کرایسلر- دایملر)، در بعد سیاسی؛ این تحول با سقوط نظامهای تمامیت‌خواه و اقتدارگرایانه گرایش به دموکراسی و تکثر (پلورالیسم) سیاسی و احترام به حقوق بشر، بوده است، و در بعد فرهنگی؛ گرایش به سوی ایجاد فرهنگ جهانی با ارزش و معیارهای خاص و درنهایت در بعد ارتباطات شامل گسترش بی‌حد و مرز شبکه‌های ماهواره‌ای و اینترنت در اقصی‌نقاط جهان است.
در بررسی آثار و پیامدهای جهانی شدن بر اقتصاد باید براین نکته توجه داشت که؛ جهانی‌شدن اقتصاد آثار و پیامدهای متفاوتی را برای کشورهای مختلف جهان اعم از توسعه یافته‌ و در حال توسعه داراست. به عبارت ساده‌تر، علاوه بر تأثیر عمومی جهانی شدن بر اقتصاد متناسب با ویژگی‌های ساختاری هر یک از گروهها، کشورها پیامد ویژه‌ای متناسب با ساختار اقتصادی آنان را در بر دارد.
از یک نظر کلی و عمده می‌توان آثار عمومی جهانی شدن اقتصاد را به صورت زیر عنوان کرد:
1 - افزایش رقابت؛
2 - وابستگی بیشتر اقتصاد کشورها؛
3 - به چالش‌ کشاندن دولتها؛
4-گسترش تقسیم کار بین المللی (دعایی و عالی، 1384، 45)
در این میان یکی از مهمترین پیامدهای جهانی شدن، افزایش رقابت در سطح بین‌المللی اقتصاد است، زیرا در این شرایط، همواره با کاهش هزینه‌های حمل و نقل، رشد حیرت‌انگیز فناوری اطلاعات و گسترش روزافزون تجارت الکترونیک و به حداقل رسیدن محدودیتهای جغرافیایی و رشد رقابت مواجه هستیم، درنتیجه کارایی اقتصاد بین‌المللی افزایش خواهد یافت.در این میان می توان گفت مهمترین پیامد جهانی شدن بر اقتصاد کشورها رشد تجارت الکترونیک است.

تجارت الکترونیک
در دهه های اخیر سازمانها با شتاب فراوانی به سوی بهره گیری از فناوری ارتباطات و اطلاعات در زمینه های تجاری و بازرگانی رفته اند. درواقع می توان علل ورود به تجارت الکترونیک را برای سازمانها چنین برشمرد:
• هزینه سربار بالا؛
• هزینه های عملیاتی بالا؛
• عدم به کارگیری فناوری رقابتی؛
• پاسخ ندادن به موقع به مشتریان.
(صرافی زاده، 1383) (شکل شماره یک)
در گذشته تجارت نوعا به صورت چهره به چهره بین دو طرف صورت می گرفت. اما در طول قرنها و دهه ها تجارت روندی پیچیده به خود گرفت. در حال حاضر، درصد بالایی از معاملات تجاری دیگر به صورت چهره به چهره صورت نمی گیرد، بلکه از طریق تلفن یا پست الکترونیک و با تبادل پولهای جدید پلاستیکی انجام می شود. پول سنتی نوعا موردحمایت دولت فدرال بوده و اغلب به شکل کاغذی عرصه می شود، اما در قرن اخیر اشکال دیگری از پول به وجود آمده که عبارتند از : چک ها، کارت های اعتباری و دیگر اشکال سفارش پول .
تجارت الکترونیک را می توان بدینگونه نیز تعریف کرد: خریدوفروش اطلاعات، محصولات وخدمات از طریق شبکه های رایانه ای. ما این تعریف را تسری داده ومسائل زیر را نیز در آن می گنجانیم: حمایت از کلیه اشکال معاملات تجاری از طریق ساختارهای دیجیتال و عناصر آن عبارتند از: بازار الکترونیک، تبادل الکترونیک داده و تجارت اینترنتی (صرافی زاده، 1383).

این تعریف با کاربرد گسترده تری که برخی شرکتها از تجارت الکترونیک به عمل می آورند تطابق دارد. به عنوان مثال، شرکت سیلیکون گرافیک، یکی از سازندگان جهانی تجهیزات رایانه ای پیشرفته، از حضور خود در وب به عنوان راهی برای تامین اطلاعات مورد نیاز مشتریان خود سود می برد. (منظور دستیابی به بروشور تولیدات و فهرست قیمتهاست.) این شرکت همچنین از وب به عنوان ابزاربازاریابی (یعنی فراهم آوردن امکان تماس مشتریان با دفاتر فروش)، به عنوان مجرای فروش (یعنی سفارش اینترنتی تولیدات نرم افزاری) و به عنوان خط درجه یک پشتیبانی (یعنی تامین بسته های رفع اشکال نرم افزاری و پاسخ به سوالات متداول) استفاده می کند. مثال دیگر به بانک آمریکا مربوط می شود. این بانک امکان نقل و انتقال اطلاعات مالی از طریق اینترنت را فراهم آورده است. اگر از دیدگاه خریدار – فروشنده به مسئله بنگریم ویک مدل چرخه زندگی "life – cycle" به کار ببریم، می توانیم تجارت الکترونیک را در تمامی مراحل نقل و انتقال تجاری به کار ببریم.
تجارت الکترونیک و به تبع ، مدل های تجارت الکترونیک اولین بار در اوایل دهه 70 ( میلادی) ارایه شدند. در این دوره استفاده از مدل های تجارت الکترونیک بسیار گران بود و عموم کاربران آن را ، شرکتهای بزرگ مالی و بانک ها و گاهی شرکتهای بزرگ صنعتی تشکیل می دادند.
کاربرد تجارت الکترونیک در این دوره دشوار بود. به علاوه نیاز به سرمایه گذاریهای سنگین برای تهیه بستر موردنیاز آن لازم بود. لذا محدوده کاربرد آن به موسسات مالی و شرکتهای بزرگ محدود می شد.
در مرحله بعد استاندارد تبادل اطلاعات الکترونیک ایجاد شد که تعمیمی ازمدل نقل و انتقالات مالی و بانکی با استفاده از ابزارهای نوپای اطلاعاتی، بود. با این تفاوت که تبادل اطلاعات الکترونیک، امکان استفاده و بهره برداری در سایر انواع مبادلات تجاری را نیز دارا بود.
تبادل اطلاعات الکترونیک باعث شد تا دامنه کاربرد مدل های تجارت الکترونیک ، از محدوده موسسات بزرگ مالی به ابعاد وسیعتری گسترش بیابد.
مدل های تجارت الکترونیک در این دوره برای فعالیتهایی نظیر رزرو بلیت هواپیما و معاملات سهام مورداستفاده قرار گرفتند.
با وجود این، پیاده سازی مدل های تجارت الکترونیک بر اساس تبادل اطلاعات الکترونیک نیز سنگین و هزینه بر بود. نیاز به سرمایه گذاری بسیار، برای آموزش پرسنل و تهیه بسترهای لازم وجود داشت. لذا تنها شرکتهای بزرگ بودند که می توانستند به ایجاد مدل هایی بر اساس آن بپردازند.
در نیمه اول دهه 90 ، اینترنت گسترش بسیاری پیدا کرد و به تدریج از حیطه دانشگاهی و نظامی خارج شد و کاربران بسیار زیادی در بین همه افراد جامعه پیدا کرد. گسترش وب سایت جهانی، استانداردها و پروتکل های مربوطه از یک طرف باعث جذب هر چه بیشتر کاربران به اینترنت شد و استفاده از ابزارهای فناوری اطلاعات در این زمینه را عمومی کرد و از طرف دیگر این امکان را برای شرکتها و موسسات به وجود آورد که به گونه ای آسان و کم هزینه ، به انجام فرایند اطلاع رسانی بپردازند.
مدل های تجارت الکترونیک متنوعی در این دوره ایجاد شده و مورد استفاده قرار گرفتند. تجارت الکترونیک به تدریج رونق گرفت و مدل های تجارت الکترونیک به عنوان دسته ای از مدل های دنیای تجارت ، مطرح شدند.
ایجاد بسترهای مناسب و ارزان برای تجارت الکترونیک و رشد کاربران این بسترها از دلایل رشد سریع تجارت الکترونیک در این دوره بود. رشد فشارهای رقابتی بین شرکتها نیز از دیگر دلایل توجه شرکتها به مدل های تجارت الکترونیک بود.
مدل های مطرح شده در این زمان ، مدل های تجارت الکترونیک ساده و اولیه بودند. به عبارت دیگر، استفاده از تجارت الکترونیک در ساده ترین سطح آن انجام می شد. مشکلات فنی و نقایص موجود به علاوه ناآشنایی کاربران و شرکتها که مانع سرمایه گذاری آنها می شد، باعث گردید تا در این دوره تنها مدل های اولیه تجارت الکترونیک مورد استفاده قرار گیرند. این مدل ها معمولا فقط به اطلاع رسانی به مشتریان خود در مورد شرکت و محصولات آن محدود می شدند.
به تدریج و با گذر زمان ، شناخت کاربران و شرکتها از مزایای مدل های تجارت الکترونیک افزایش یافت. از طرف دیگر مسایل فنی و فناوری مورد استفاده نیز به مرور ارتقا پیدا کردند. در نتیجه این مسایل، به تدریج مدل های تجارت الکترونیک تکامل یافته و مدل های جدید و پیچیده تری، ایجاد شده و مورد استفاده قرار گرفتند.
در نیمه دوم دهه 90 ( میلادی) کاربران و شرکتها به صورت روزافزونی با نوآوریها و ارتقای فناوری اطلاعاتی به عنوان بستر مدل های تجارت الکترونیک روبه رو شدند. در این دوره یکی از مهمترین تحولات در اینترنت، به عنوان یکی از بسترهای تجارت الکترونیک،رخ داد. این تحول افزوده شدن قابلیت پردازش به مسایل اطلاعاتی بود. وجود قابلیت پردازش امکانات زیادی را برای تجارت الکترونیک ایجاد کرد و باعث گسترش مدل های تجارت الکترونیک و افزایش کارآیی این مدل ها گردید. در این دوره مدل های تجارت الکترونیک و حجم مبادلات انجام شده توسط این مدل ها به صورت نمایی رشد پیدا کرد.
عموم شرکتهای بزرگ و موفق که موفقیت خود را مدیون مدل های تجارت الکترونیکی بوده اند، در نیمه دوم دهه 90 پا به عرصه وجود نهاده اند.
تا اواخر دهه 90 میلادی عموم مدل های تجارت الکترونیک با تاکید بر مصرف کننده نهایی شکل گرفته بودند و در دسته موسسه برای مشتری (BUSINESS TO CONSUMER) قرار می گرفتند. ولی به تدریج و با مهیا شدن فرصتها و امکان استفاده جدی، شرکتهای بزرگ نیز استفاده از مدل های تجارت الکترونیک را مناسب و سودآور یافتند. لذا به سرمایه گذاری در مدل هایی پرداختند که به استفاده از این بستر در ارتباط بین شرکتها یاری می رسانند و در دسته موسسه برای موسسه (BUSINESS TO BUSINESS) قرار می گیرند. از این دوره به بعد مدل های موسسه برای موسسه به لحاظ حجم مبادلات بر مدل های موسسه برای مشتری پیشی گرفتند.
سیستم های تجارت الکترونیک در اتخاذ استراتژی های جدید مدیریت مشتریان نقش مهمی دارند، زیرا:
• خریداران و فروشندگان را به طور مستقیم با هم مرتبط می سازند؛
ازتبادل کامل اطلاعات دیجیتال بین دوطرف پشتیبانی می کنند؛
• در زمان صرفه جویی ومحدودیتها را رفع می کند؛
• از فعالیتهای تعاملی بین دوطرف پشتیبانی می کند و بنابراین، می تواند به طور پویا با رفتار مشتریان منطبق شود.
متخصصانی مانند «مکنزی» با پیشگوییهای خود این مسئله راتایید کرده اند . آنان پیش بینی کرده اند که در سالهای اولیه قرن بیست ویکم، خرید بدون خروج از خانه ارزشی به میزان 4 تا 5 میلیارد دلار پیدا خواهد کرد.
اخیرا یک شرکت مشاوره ای نتایج تحقیقات خوددر مورد نزول صنعت اینترنت در سال 1996 رامنتشر کرد. مدعای آنان این بود که بسیاری از شرکت ها بدون آنکه ابتدا یک استراتژی مشخص تجاری داشته باشند، شروع به سرمایه‌گذاری کرده اند. همزمان با افزایش هزینه های حضور اینترنتی در عرصه تجارت، شرکتها وب را ترک خواهند گفت. زیرا آنان نمی توانند برای تداوم حضور خود در وب دلیل موجهی بیابند. مامعتقدیم که نتایج این پژوهش تا حدی درست است و باید قبل از سرمایه گذاری یک استراتژی مشخص شکل بگیرد. نکته کلیدی این استراتژی آن است که بخش مربوط به ارزش این گونه تحلیلها را بفهمیم. درواقع فناوری های مورد استفاده در تجارت الکترونیک محدود به اینترنت و وب نیست. این دو مطمئنا از کاربردی ترین ابزارهای مورد استفاده در سیستم های تجارت الکترونیک مشتریان به شمار می روند و اغلب در مثالهای ما مورد استفاده هستند، اما این وضعیت با وجود ابزارهای هوشمند و داده های رسانه ای (متن، صدا، تصویر، ویدئو و....) مرتبط با یک شبکه آزاد تغییر خواهد کرد. به همین ترتیب، کیوسک های رسانه ای و تلویزیون های تعاملی نیز به عنوان مجاری تجارت الکترونیک به کار ما می آیند.
اگرتجارت الکترونیک را تنها به فروش مستقیم محدود کنیم. اینترنت به عنوان یک مجرای توزیع نمی تواند با دیگرمجاری بازاریابی مستقیم رقابت کند. پول در آوردن ازطریق فروش مستقیم قطعا اولین راه کاستن از فایده تجارت الکترونیک است. با این وجود راههای فراوان دیگری نیز برای این کار وجود دارد.
جدول زیر مولفه های مربوط به ارزش تجاری تجارت الکترونیک را بیان می کند. (جدول 1)
سه مقوله پیش گفته یعنی بهبودبخشی، دگرگونی و بازتعریف سازمان نشانگرمیزان تحول درمدل جهانی تجارت یک سازمان و تاثیراین تحول بر حسب نتیجه آن بر تجارت است. دگرگون ساختن یک سازمان مستلزم خلاقیت و کار بیشتر و نیز خطر پذیری بیشتر و صرف زمان به گونه ای متفاوت است. قطعا موفقیتهای حاصله متناسب با مرارتهای بیشتری است که ما تحمل می کنیم.
باید توجه داشت که در برخی موارد بهبود یک جزء از تجارت ( به عنوان مثال مجرای فروش ) عملا به باز تعریف هسته اصلی تجارت منجر می شود. بنابراین، مقوله هایی که ما پیشنهاد دادیم باید منعطف، مرتبط با یکدیگر و متداخل باشند. درادامه برخی مولفه ها برای ارزش دهی به تجارت ذکر می شود.
الف - ارتقای محصولات: تجارت الکترونیک ازطریق برقراری ارتباط مستقیم، می تواند درارتقای خدمات و محصولات کمک کند.
اولین فایده تجارت الکترونیک ارائه اطلاعاتی در مورد محصول به مشتریان است. این کاراز طریق جزوات الکترونیک اینترنتی یا راهنماهای خرید صورت می گیرد. این یک مجرای بازاریابی جدید است که موجب می شود تا امکان دسترسی به حداکثر تعداد مشتریان فراهم آید. مزایای تجارت الکترونیک به عنوان یکی از راههای عرضه اطلاعات مربوط به محصول عبارت است از: دردسترس بودن در طول 24 ساعت شبانه روز و در کلیه مکانها، البته این درصورتی است که مشتری برای دسترسی به این اطلاعات از زیر ساختهای مناسب مانند رایانه شخصی، مودم و خدمات اینترنتی برخوردار باشد. مزیت دیگر یک وسیله ارتباطی الکترونیک، تعاملی بودن و تطبیق سفارشات با درخواستهاست. راههای مختلفی برای تبلیغ محصولات به صورت اینترنتی وجود دارد. می توان این کار را بر حسب تقاضای مشتری یا تغییر محتوای آن برحسب این تقاضای ساده سازی یا پیچیده سازی انجام داد. روش دیگر نمایش تعدادی ازمحصولات به یک مشتری خاص، تغییر قیمت (مثلا کاهش آن برای اعضای یک باشگاه) و مجاز دانستن کارکردهای جدید در برخی موارد است .

به عنوان مثال یک بازار بزرگ الکترونیک می تواند رابطه ای گرافیکی مختلفی را برای کاربرهای گوناگون (کودکان، نوجوانان یا زنان خانه دار) طراحی کند، به گونه ای که این رابطها متناسب با نیازهای هر یک ازاین گروههای سنی باشد.
تبلیغاتی که درهر صفحه ظاهر می شود نیزمی تواند مختلف باشد و برای کودکان اسباب بازی، برای جوانان موسیقی و برای زنان خانه دار از جواهرات استفاده شود. این کار مطابق با روندهای بازاریابی مانند بازاریابی جزئی یا بازاریابی نفر به نفر است. در این نوع از بازاریابی بر مبنای نیازها و خواسته های هر شخص برای او پیام خاصی ارسال می شود و هر مشتری بدین شکل هدف قرار می گیرد.
در دنیایی که تمایز قایل شدن بین محصولات روز به روزسخت ترمی شود، چرخه حیات نیز در آن روز به روز کوچکتر می شود. و از آنجا که مشتریان وقت کمی دارند، تجارت الکترونیک فرصت مناسبی برای عرضه استراتژی‌های ارتقابخش جدید و ارتقای نامهای تجاری در اختیار ما می نهد. درهمین راستا، کیفیت تبلیغات مهمترین ارزش برای ارتقای محصولات است.
ب - مجرای جدید فروش: سیستم های تجارت الکترونیک به علت دسترسی مستقیم به مشتریان و جهت گیری دو سویه خود در تبادل اطلاعات مجرای فروش جدید برای محصولات محسوب می شود.
اگرتجارت الکترونیک و به ویژه وب سایت جهانی را به عنوان مجاری فروش در نظر بگیریم، دو نوع از محصولات اهمیت ویژه ای می یابند.
اول کالاهای فیزیکی که گاهی درفروشگاههای متعارف نیز به فروش می رسند. مثال این مورد برخی نرم افزارهای رایانه ای است. چنین محصولاتی را می توان آگهی یا آنها را به صورت اینترنتی سفارش داد.(بهنام، 1382)
دوم محصولاتی که می توان آنها را از طریق ابزارهای تجارت الکترونیک نیزعرضه کرد. این محصولات عبارتند ازاطلاعات یا نرم افزارها.
مثال برای نوع اول این محصولات به اصطلاح کاتالوگ های الکترونیک مانند شبکه خرید اینترنتی است که در آن تمامی انواع کالاهای رایانه ای و الکترونیک به فروش می رود. این کاتالوگ ها اطلاعاتی را در مورد محصولات ارائه می کنند. از سفارش و پرداخت اینترنتی حمایت می کنند و گاهی اوقات به صورت اینترنتی به عرضه خدمات پس از فروش می پردازد. د ربخش دوم (محصولات اطلاعاتی) ابزار تجارت الکترونیک عملا به وسیله ای برای واگذاری اطلاعات مبدل می شود. مثلا یک روزنامه الکترونیک دیگراز کاغذ استفاده نمی کند و می توان آن را به صورت کاملا دیجیتالی عرضه کرد. در برخی موارد درعمل هیچ نسخه کاغذی ازیک سرویس وجود ندارد. در مورد نرم افزارها نیز در حا ل حاضر یکی از شرکتهای فروشنده نرم افزار بیش از300 بسته نرم افزاری را به فروش می‌رساند که به صورت دیجیتال قابل عرضه است وچند دقیقه پس ازخرید تحویل مشتری می شود.
با گسترش فروش آگاهانه محصولات، مقوله بندیهای جدیدی درعرضه محصولات درحال ظهوراست. به عنوان مثال، اگر چهار روش در آمد زایی از طریق وب را در نظربگیریم، دو روش آخر به اشکال جدیدی از محصولات مربوط می شوند.
• روش مستقیم (به عنوان مثال، فروش محصولات)؛
• فروش محتوی (به عنوان مثال، فروش اطلاعات)؛
• آگهی دادن (به عنوان نمونه عرضه رایگان اطلاعاتی مانند اخبار یا دفاتر راهنما به منظور جلب نظر سایرین و فروش این اطلاعات به آگهی دهندگان)؛
• انجام معاملات و لینک دادن (به عنوان مثال درنظر گرفتن حق الزحمه ای خاص برای انجام یک کار مانند فروش اینترنتی بلیت هواپیما، یا دریافت هزینه لینک دادن به یک عرضه کننده خدمات، مشابه روشی که در بخش آگهیهای شرکتهای مختلف انجام می شود).
ج - صرفه جویی مستقیم: تجارت الکترونیک می تواند با استفاده از یک ساختار عمومی مشترک مانند اینترنت و انتقا ل و کاربرد مجدد اطلاعات به صورت دیجیتال، هزینه ارائه اطلاعات مذکور به مشتریان را کاهش دهد.
مولفه سوم ارزش تجارت الکترونیک مربوط به فرصتی است که استفاده از این روش برای صرفه جویی در هزینه‌ها در اختیار ما می نهد. با استفاده از یک زیر ساخت دیجیتال مشترک مانند اینترنت- در مقایسه با ساختارهای فیزیکی- هزینه های مربوط به بازاریابی، توزیع و ارائه خدمات پس از فروش به شکل حیرت انگیزی کاهش می‌یابد.
اگر انتقال اطلاعات، به صورت خودکار و دیجیتال انجام شود، هزینه های اشخاص/ تلفن/ پست و چاپ قطعا کاهش خواهد یافت. تاثیر این مسئله بویژه دربخش خدمات مشهود است. د راین بخش هزینه خدمات پس از فروش به مشتریان معمولا ازهزینه تولید محصولات بیشتر می شود. آنچه مسلم است سیستم های تجارت الکترونیک به خاطر سرنوشت آتی خود موجب کاهش چرخه زمانی تولید وعرضه خدمات و اطلاعات می شوند.
در برخی بازارها یا در مورد برخی محصولات توانایی توزیع یا دریافت محصول به فاصله کوتاهی پس از تولید آن ازاهمیت فراوانی برخوردار است.
این مسئله بویژه درمورد توزیع اطلاعات نیزصادق است که شرکتهای بزرگ با استفاده از وب و یا پست الکترونیک به توزیع اطلاعات درصدها حوزه گوناگون می پردازد. هدف ازاین کار کسب اطمینان در مورد حصول به موقع اطلاعات ازسوی تصمیم گیرندگان درشرکتهای بزرگ است.

مدیریت و تجارت الکترونیک
با توجه به آنچه بیان گردید مدیران سازمانها بیش از هر زمان دیگری نیازمند به ابزارهای اطلاعاتی و ارتباطی در عرصه رقابتهای تجاری هستند، زیرا کاهش برتری رقابتی یکی از مهمترین عواقب ناهماهنگی با فناوری اطلاعات است. (لوکاس، 2000، 6) چالش جهانی ایجاد شده در عرصه مدیریت که با ظهور پدیده فناوری اطلاعات و ارتباطات رنگ و جلوه ای دیگر گرفته است مهمترین و شاید اثر گذارترین دست یافته بشر در طول چند قرن اخیر است تا جایی که مهمترین کالای تجاری قرن حاضر را «اطلاعات» معرفی کرده اند.
تاثیر مستقیم و غیر مستقیم فناوری اطلاعات و ارتباطات در کلیه ساختار ها و سطوح زندگی عادی مردم و نفوذ و توسعه ابزارهای این پدیده عصر جدید در پیچیده ترین فعالیتها، موثرترین عامل در راه توسعه تکنولوژیک و به تَبع آن اطلاعاتی بشر بوده است. ظرفیتهای بالقوه فناوری اطلاعات و ارتباطات مدیران پیشرو را مجاب می کند تا با نگرشی عمیق برابزارهای این پدیده جهان شمول قابلیتهای بالقوه سازمان خود را به مَنصه ظهور برسانند. با این دیدگاه سعی می شود تا با نگاهی گسترده زمینه های بستر سازی فناوری اطلاعات و ارتباطات و کارکردهای آن در تحولات درون سازمانی و ارتباطات برون سازمانی مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد.
مدیران پیشرو همیشه به دنبال فناوریهایی هستند که جریان کار را تسریع و تسهیل می کند. در واقع مدیران برای ایجاد ارتباطات موثر مابین سطوح طولی و عرضی سازمان همچنین ساده کردن جریان امور برای جمع آوری و راهبرد مناسب اطلاعات مرتبط با حوزه فعالیت سازمان خود، ناگزیر از شناخت ظرفیتهای موجود سازمان خود و نیاز سنجی ظرفیتهای تکمیلی هستند. استفاده از قدرت اثر فناوری اطلاعات و ارتباطات در هدایت سازمان برای پیشتازی در مقابل رقبا امری ضروری و اساسی است. فناوریهای ارتباطی و اطلاعاتی بسیاری از عملیات مربوط به سازمان مانند سیستم ها و جریان اتوماسیون را به انجام می رسانند.
بدون شک باید گفت که فناوری اطلاعات و ارتباطات موجب تقویت تواناییها و خلاقیتهای مدیران پیشرو می شود. با این نگرش یک مدیر و کارمندان او وقتی ابزارهای ارتباطی و اطلاعاتی را به ساختار سازمان خود تزریق شدند می توانند به جای سخت کارکردن سریعترو با دقت تر از قبل کارکنند ضمن اینکه مدیر می تواند نظارت و مدیریت غیر متمرکز را تجربه کند. با توجه به اینکه هدف غایی هر رابطه کاری دستیابی به سود تجاری است می توان گفت که ارتباط کمی و کیفی با مشتریان با استفاده از این ابزارها گسترش و هزینه های جاری و حتی سرمایه ای و امکان سنجی نیز کاهش می یابد.
یکی از مهمترین شاخصه های شناخت درست فناوری اطلاعات و ارتباطات توسط مدیران استفاده یا ایجاد سیستم‌های کارامد در ساختار سازمان است. با توجه به اینکه هر یک از ابزارهای فناوری اطلاعات و ارتباطات که منطبق بر سیستم های مدیریتی باشند می توانند در بهبود و یا ایجاد نقص در شیوه مدیریت و ارتباط با مخاطبان سازمان موثر باشند بنابراین، در تغییر سیستم های دستی به امکانات فناوری اطلاعات عوامل زیادی موثر هستند من جمله تعهد مدیریت، داشتن تجربه از فناوری اطلاعات، رضایت کاربران و میزان تغییرات محیطی است (صرافی زاده، 1383)، همچنین به جاست که در گزینش سیستم های مذکور:
1 - عملکرد سیستم برای مخاطبان سازمان روشن باشد؛
2 - استفاده کاربران را تسریع و تسهیل شود؛
3 - از انعطاف پذیری بالایی در قبال تحولات تکنولوژیک و یا ساختاری برخوردار باشد.
با این توضیح می توان گفت به واقع مدیری موفق خواهد بود که فناوریهای ارتباطی و اطلاعاتی را منطبق بر نیازهای سازمان خود طراحی و یا انتخاب کند. در این صورت در هنگام ارائه خدمات سازمان خود به مخاطبان و مشتریان قادر خواهد بود نیازها ی مشتریان را نیز در تدارک سیستم ها لحاظ کند. به طور مثال استفاده از دستگاه‌های خودپرداز بانکی این نیاز را می طلبد که آموزش و فرهنگ سازی لازم برای اشاعه اطلاعات در مورد استفاده از کارت های اعتباری گسترش یابد. در استفاده از ابزارهای فناوری ارتباطات و اطلاعات به مدیرا ن توصیه می شود در تعیین ابزارها انتخابگر باشند و با مطالعه ای فراگیر درباره همه ابزارهای موجود این فناوری آن دسته ای را مورد گزینش و ا ستفاده قرار دهند که سبب ایجاد تسهیلات بیشتری در امور اجرایی می شود. صرفه جویی در زمان را به همراه دارد و موجب کاهش هزینه ها و یا افزایش درآمدها می شود. برای معرفی نمونه ای از این سیستم ها می توان به سیستم های تجارت الکترونیک(برای خرید و فروشهای اینترنتی) و شبکه های محلی و یا سایت های اختصاصی داخلی(اینترانت) اشاره کرد.
بنابراین، برای مدیریت اطلاعات درون سازمانی در ابتدا باید حوزه های اصلی کار را تعیین کرد و به نیاز سنجی هر یک از اجزا سازمان پرداخت تا بهترین فناوری موجود برا ساس نیازها و ظرفیتها تامین شود. شبکه ها به عنوان شاهرگهای تجارت نوین و ابزار اساسی استفاده اشتراکی از اطلاعات و برقراری ارتباطات درون و برون سازمانی‌اند. انتخاب سیستم های شبکه ای نیز با توجه به تعداد کاربران و امکان دسترسی سریع آنها به بانک های اطلاعاتی صورت می گیرد. تصمیمات و کارهایی که بایستی در انتخاب وراه اندازی شبکه های درون سازمانی توسط مدیر انجام شود در مورد تعداد کاربرانی است که باید با شبکه مرتبط باشند که در این صورت سطح گسترش شبکه بر حسب تعداد کاربران تغییر می کند.
در بُعد نرم افزاری یک مدیر باید از برنامه های نرم افزاری مختلف اطلاعات کافی داشته باشد و بتواند برخی از آنها را در اجرای کارهای خود مورد استفاده قرار دهد. این قابلیت، مدیر را در انتخاب برنامه های نرم افزاری مورد نیاز سازمان بسیار کمک خواهد کرد. نوع نرم افزارهایی که یک مدیر در فعالیتهای سازمان خود استفاده می کند بستگی به ماهیت سازمان دارد. ولی درکل آنچه اهمیت دارد این است که مدیران باید از نرم افزارهایی که توسط سازمانهای مختلفی مورداستفاده قرار گرفته و امتحان شده بهره بگیرند.
با استفاده از برنامه پست الکترونیک می توانید پیامهای مورد نظر خود را تهیه ارسال، دریافت ، ذخیره سازی و مدیریت کنید. بهترین شیوه برای راه اندازی و اجرای پست الکترونیک در هر سازمانی استفاده از یک رایانه مرکزی برای مدیریت نامه های الکترونیک داخلی و کنترل دائمی ارتباط دائمی یا تلفنی با اینترنت است. بسیاری از سازمانها بدون توجه به مشکلات ارتباطات الکترونیک و بدون ارائه آموزشهای لازم به کارکنان اقدام به نصب و راه‌اندازی پست الکترونیک می کنند. مدیران سازمانها باید توجه داشته باشند که در دنیای ارتباطات الکترونیک همان قوانینی حکمفرماست که در انتشار قراردادها و ادعانامه های مکتوب حاکم است بنابراین، یک اشتباه می‌تواند خسارتهای فراوانی به بار آورد. در بُعد سخت افزاری مدیریت سازمان می تواند مهمترین و موثرترین نقش را در توسعه توانمندیهای سازمان را در بستر فناوری اطلاعات و ارتباطات فراهم کند.مدیر سازمان بایستی با توجه به نیازها و بدون در نظر گرفتن تجملات بهترین و کارآمد ترین ابزارهای سخت افزاری مورد نیاز در سازمان را مورد گزینش قرار دهد در انتخاب ابزارهای سخت افزاری مدیر سازمان به علاوه نیازسنجی حال حاضر باید در برابر هزینه ای که متحمل می شود نیاز های آتی را نیز مد نظر قرار دهد یکی از بهترین راهها در انتخاب ابزار مشاوره با کاربران سازمان است. بسته به اینکه چه کسانی در چه زمانی و چه مکانی و برای چه کاری از این ابزارها استفاده می کنند نوع ، کمیت و کیفیت ابزارها قابل تغییر خواهد بود.
به طور معمول سخت افزارهای رایانه ای پس از یک سال از گارانتی تولید کننده خارج می شوند و از آن پس تضمین سلامت کاردستگاه با خود مشتری خواهد بود و به همین دلیل در هنگام تجهیز سازمان به رایانه و کلاٌ هر یک از ابزارهای فناوری ارتباطات و اطلاعات خرید از شرکتهای معتبر الزامی است. در ادامه لازم است تا مدیر پس از خرید و راه اندازی هر یک از این ابزارها در سازمان شناسنامه سخت افزارهای موجود را تهیه کند تا در موقع لزوم نسبت به انجام سرویس های لازم اقدام شود. یکی از روشهای توصیه شده در تعیین نوع سخت افزار های سازمانی نیازسنجی نرم افزاری سازمان و سپس تعیین، تامین و ترکیب سخت افزار با بسته های نرم افزاری انتخاب شده برای هر یک از اجزای سازمان است.
به عنوان مثال مدیر باید تشخیص بدهد در بخش گرافیک سازمان با توجه به نوع نرم افزارهای موجود به چه ترکیبی از سخت افزارها نیازمند است. مطمئناً این نوع نگاه در انتخاب سخت افزار در حذف هزینه های زائد نقش موثری دارد نمونه هایی از سخت افزارهای متنوع را به عنوان مثال ذکر می کنیم. تصمیم گیری در مورد اینکه در هریک از بخشهای سازمان شما از چه مانیتوری استفاده شود از عوامل به ظاهر ساده ولی مهم هستند که می توانند ضمن افزایش راندمان کاری سازمان در کاهش و حذف هزینه های غیر ضروری موثر باشد.


نتیجه گیری
باید گفت که بستر سازی مطلوب برای توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات در ساختار سازمانی نیازمند شناخت کافی و نگرش مثبت مدیران به ضرورتهای حضور این پدیده در روند فعالیتهای سازمان است. با وجود این، شناخت یک مدیر در ابتدای پروسه بستر سازی فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان خود باید آیین نامه ها و قوانین درون سازمانی را تهیه، آزمایش و ابلاغ کند. این آیین نامه های اجرایی فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان می باید با استانداردهای تعیین شده از جانب مراجع ذیصلاح و نیازهای سازمانی هماهنگ و همساز باشند. با توجه به اهمیت نقش فناوری اطلاعات و ارتباطات در توسعه و گسترش فرایندهای سازمانی هر مدیر پیشرو و آینده نگر ناگزیر از انجام زمینه سازی های لازم و انجام مشاوره های علمی و فنی با صاحبان دانش فناوری اطلاعات و ارتباطات است. برای باقی ماندن مدیران در عرصه رقابتهای اقتصادی و حتی ربودن گوی سبقت از دیگران باید ابزارها و لوازم مختلف اطلاعاتی و ارتباطی با دیدی روشن و گاهی کامل از نیاز های سازمان تا مین و راه اندازی شوند.

منابع و ماخذ
1 - پر کردن شکاف دیجیتالی چالش بزرگ قرن بیست و یکم .منبع. فناوری اطلاعات www. iran.com
2 - حسنی ، فرنود ،فناوری ارتباطات و اطلاعات نیاز امروزِ مدیران فردا ، فناوری اطلاعات. www. iran.com
3 - حسنی ، فرنود، بررسی شاخصهای توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات در ایران(2003-2002). www. iran.com.
4 – دعائی، حبیب اله، عالی، مرضیه، سازمانها در بستر جهانی شدن، نشر بیان هدایت نور، 1384.
5 - سعید احمدی بهنام ،تجارت الکترونیک از آغاز تا امروز، فناوری اطلاعات. www.iran.com
6 – صرافی زاده، احمد، فناوری اطلاعات در سازمان، انتشارات امیر، بهار 1383.

6 - CHENG, YIN CHEONG FOSTERING LOCAL KNOWLEDGE AND WISDOM IN GLOBALIZED EDUCATION: MULTIPLE THEORIES CENTRE FOR RESEARCH AND INTERNATIONAL COLLABORATION HONG KONG UTE OF EDUCATION BANGKOK THAILAND, NOVEMBER 18-19 PEPOLES TRIGUME, GLOBALIZTION, HTTP.WWW.APPLICOM.COM/PMEWS/GLOBAL/HTM, 01.4.99
8 – LUCAS, HENRY, JR, INFORMATION TECHNOLOGY FOR MANAGEMENT 7TH ED, MC GRAW-HILL.2000.
9 – PEPOLES TRIVUME, GLOBALIZTION, HTTP. WWW, APPLICOM. COM/PMEWS/GLOBAL/HTM,1999.
10 - RIZIVI , FAZAL.GLOBALIZATION AND EDCUCATION. EDCUCATION TEARY.VOL 50.2000.


 
شهادت امام جعفر صادق (ع)
ساعت ٩:٥۸ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۳٠ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: امام صادق

شهادت امام جعفر صادق (ع)


ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ایران ویج ( ارور سابق )‌ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ارور تیم

 

سلام به دوستان خوبم در گروه

جا داره منم از طرف خودم و کل مدیران گروه شهادت رهبر مذهب شیعه و امام ششم امام جعفر صادق (ع) رو  تسلیت عرض کنم  و از همتون صمیمانه التماس دعا دارم.ان شا الله اگر عمری باقی بود و توفیق خدمت به شما رو داشتیم روز شنبه با ایمیل های جدید سراغ اینباکس تون میایم.تو این ایمیل شرح مختصری از زندگانی امام جعفر صادق (ع) رو براتون فرستادم.تا شنبه خداحافظ

ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ایران ویج ( ارور سابق )‌
 

نام: جعفر (به معنى نهر جارى پرفایده)
کنیه: ابو عبداللّه  لقب: صادق
پدر: حضرت محمد بن على (ع)
مادر: معروف به ام فروه، دختر قاسم بن محمد بن ابى بکر

تاریخ ولادت: یکشنبه ۱۷ ربیع الاول ، سال ۸۳ هجرى

مکان ولادت: مدینه     مدت عمر مبارک : ۶۵ سال
علت شهادت: مسمومیت   قاتل ملعون: منصور دوانیقى (خلیفه عباسى)

زمان شهادت: یکشنبه ۲۵ شوال ، سال ۱۴۸ هجرى

مدفن مطهر:  قـبـر شریفش در قبرستان بقیع (واقع در مدینه منوره) در کنار قبر پدر و جدّ و عمویش امام حسن مجتبى (علیه السلام) مى باشد.

 


ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ایران ویج ( ارور سابق )‌
 

زندگینامه امام جعفر صادق(ع)

امام جعفر صادق (ع) در پگاه روز جمعه یا دوشنبه هفدهم ربیع الأول سال ۸۰ هجرى، معروف به سال قحطى، در مدینه دیده به جهان گشود. اما بنا به گفته شیخ مفید و کلینى، ولادت آن حضرت در سال ۸۳ هجرى اتفاق افتاده است. لیکن ابن طلحه روایت نخست را صحیح ‏تر میداند و ابن خشاب نیز در این باره گوید: چنان که ذراع براى ما نقل کرده، روایت نخست، سال ۸۰ هجرى، صحیح است. وفات آن امام (ع) در دوشنبه روزى از ماه شوال و بنا به نوشته مؤلف جنات الخلود در ۲۵ شوال و به روایتى نیمه ماه رجب سال ۱۴۸ هجرى روى داده است. با این حساب مى‏توان عمر آن حضرت را ۶۸ یا ۶۵ سال گفت که از این مقدار ۱۲ سال و چند روزى و یا ۱۵ سال با جدش امام زین العابدین (ع) معاصر بوده و ۱۹سال با پدرش و ۳۴ سال پس از پدرش زیسته است که همین مدت، دوران خلافت و امامت آن حضرت به شمار میآید و نیز بقیه مدتى است که سلطنت هشام بن عبد الملک، و خلافت ولید بن یزید بن عبد الملک و یزید بن ولید عبد الملک، ملقب به ناقص، ابراهیم بن ولید و مروان بن محمد ادامه داشته است.

کنیه مادر امام (ع) را ام فروه گفته ‏اند. برخى نیز کنیه او را ام القاسم نوشته و اسم او را قریبه یا فاطمه ذکر کرده ‏اند. کنیه آن حضرت ابو عبد الله بوده است و این کنیه از دیگر کنیه ‏هاى وى معروف‏تر و مشهورتر است. محمد بن طلحه گوید: برخى کنیه آن حضرت را ابو اسماعیل دانسته ‏اند. ابن شهر آشوب نیز در کتاب مناقب می ‏گوید: آن حضرت مکنى به ابو عبد الله و ابو اسماعیل و کنیه خاص وى ابو موسى بوده است.

 

ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ایران ویج ( ارور سابق )‌

 

لقب امام صادق (ع)
آن حضرت القاب چندى داشت که مشهورترین آنها صادق، صابر، فاضل و طاهر بود. از آنجا که وى در بیان و گفتار راستگو بود، او را صادق خواندند.



ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ایران ویج ( ارور سابق )‌
 

فضایل امام جعفر صادق (ع)

مناقب آن حضرت بسیار است که به اختصار از آنها یاد می ‏کنیم. فضایل امام صادق بیش از آن است که بتوان ذکر کرد. جمله ای از مالک بن انس امام مشهور اهل سنت است که: «بهتر از جعفر بن محمد، هیچ چشمی ندیده، هیچ گوشی نشنیده و در هیچ قلبی خطور نکرده است.» از ابوحنیفه نیز این جمله مشهور است که گفت: «ما رأیت افقه من جعفر بن محمد» یعنی: «از جعفر بن محمد، فقیه تر ندیدم.» و اگر از زبان خود آن حضرت بشنویم ضریس می گوید: امام صادق در این آیة شریفة: کل شیء هالک الا وجهه، یعنی: «هر چیز فانی است جز وجه خدای متعال،» فرمود: «نحن الوجه الذی یوتی الله منهم» یعنی «ماییم آیینه ای که خداوند از آن آیینه شناخته می شود.» بنابراین امام صادق (ع) فرموده است او آیینه ذات حق تعالی است.

شیخ مفید در ارشاد مى‏نویسد: علومى که از آن حضرت نقل کرده‏ اند به اندازه ‏اى است که ره توشه کاروانیان شد و نامش در همه جا انتشار یافت. دانشمندان در بین ائمه (ع) بیشترین نقل ها را از امام صادق روایت کرده ‏اند. هیچ یک از اهل آثار و راویان اخبار بدان اندازه که از آن حضرت بهره برده ‏اند از دیگران سود نبرده ‏اند. محدثان نام راویان موثق آن حضرت را جمع کرده ‏اند که شماره آنها، با صرف نظر از اختلاف در عقیده و گفتار، به چهار هزار نفر مى‏رسد.

 

ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ایران ویج ( ارور سابق )‌

بیشترین حجم روایات، احادیثی است که از امام صادق (ع) نقل شده است، اهمیت معارف منقول از جعفر بن محمد (ص) به میزانی است که شیعه به ایشان منسوب شده است: ”شیعه جعفری“. کمتر مسئله دینی (اْعم از اعتقادی، اخلاقی و فقهی) بدون رجوع به قول امام صادق (ع) قابل حل است. کثرت روایات منقول از امام صادق (ع) به دو دلیل است:

یکی اینکه از دیگر ائمه عمر بیشتری نصیب ایشان شد و ایشان با شصت و پنج سال عمر شیخ الائمه محسوب می شود (۱۴۸ – ۸۳ هجری)، و دیگری که به مراتب مهمتر از اولی است، شرائط زمانی خاص حیات امام صادق (ع) است. دوران امامت امام ششم مصادف با دوران ضعف مفرط امویان، انتقال قدرت از امویان به عباسیان و آغاز خلافت عباسیان است. امام با حسن استفاده از این فترت و ضعف قدرت سیاسی به بسط و اشاعه معارف دینی همت می گمارد. گسترش زائدالوصف سرزمین اسلامی و مواجهه اسلام و تشیع با افکار، ادیان، مذاهب و عقاید گوناگون اقتضای جهادی فرهنگی داشت و امام صادق (ع) به بهترین وجهی به تبیین، تقویت و تعمیق “هویت مذهبی تشیع” پرداخت. از عصر جعفری است که شیعه در عرصه های گوناگون کلام، اخلاق، فقه، تفسیر و… صاحب هویت مستقل می شود. عظمت علمی امام صادق (ع) در حدی است که ائمه مذاهب دیگر اسلامی از قبیل ابوحنیفه و مالک خود را نیازمند به استفاده از جلسه درس او می یابند. مناظرات عالمانه او با ارباب دیگر ادیان و عقاید نشانی از سعه صدر و وسعت دانش امام است. اهمیت این جهاد فرهنگی امام صادق (ع) کمتر از قیام خونین سید الشهداء (ع) نیست.



ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ایران ویج ( ارور سابق )‌
 

امام و فقه اسلامی

ـ فقه شیعه امامیه که به فقه جعفری مشهور است منسوب به جعفر صادق (ع) است. زیرا قسمت عمده احکام فقه اسلامی بر طبق مذهب شیعه امامیه از آن حضرت است و آن اندازه که از آن حضرت نقل شده است از هیچ یک از (ائمه) اهل بیت علیهم السلام نقل نگردیده است. اصحاب حدیث اسامی راویان ثقه که از او روایت کرده اند به ۴۰۰۰ شخص بالغ دانسته اند.

ـ در نیمه اول قرن دوم هجری فقهای طراز اولی مانند ابوحنیفه و امام مالک بن انس و اوزاعی و محدثان بزرگی مانند سفیان شوری و شعبه بن الحجاج و سلیمان بن مهران اعمش ظهور کردند. در این دوره است که فقه اسلامی به معنی امروزی آن تولد یافته و روبه رشد نهاده است. و نیز آن دوره عصر شکوفایی حدیث و ظهور مسائل و مباحث کلامی مهم در بصره و کوفه بوده است.

ـ حضرت صادق (ع) در این دوره در محیط مدینه که محل ظهور تابعین ومحدثان و راویان و فقهای بزرگ بوده، بزرگ شد، اما منبع علم او در فقه نه «تابعیان» و نه «محدثان» و نه «فقها» ی آن عصر بودند بلکه او تنها از یک طریق که اعلاء و اوثق طرق بود نقل می کرد و آن همان از طریق پدرش امام محمد باقر (ع) و او از پدرش علی بن الحسین (ع) و او از پدرش حسین بن علی (ع) و او از پدرش علی بن ابیطالب (ع) و او هم از حضرت رسول (ص) بود و این ائمه بزرگوار در مواردی که روایتی از آباء طاهرین خود نداشته باشند خود منبع فیاض مستقیم احکام الهی هستند.

مزار شریف امام صادق در بقیع


ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ایران ویج ( ارور سابق )‌
 

آثار امام صادق (ع):

غالب آثار امام (ع) به عادت معهود عصر، کتابت مستقیم خود ایشان نیست و غالبا املای امام (ع) یا بازنوشت بعدی مجالس ایشان است. بعضی از آثار نیز منصوب است و قطعی الصدور نیست.

۱- از آثار مکتوب امام صادق (ع) رساله به عبدالله نجاشی (غیر از نجاشی رجالی) است. نجاشی صاحب رجال معتقد است  که تنها تصنیفی که امام به دست خود نوشته اند همین اثر است.

۲- رساله ای که شیخ صدوق در خصال و به واسطه اعمش از حضرت روایت کرده است شامل مباحث فقه و کلام.

۳- کتاب معروف به توحید مفضل، در مباحث خداشناسی و رد دهریه که املاء امام (ع) و کتاب مفضل بن عمر جعفی است.

۴- کتاب الاهلیلجه که آن نیز روایت مفضل بن عمر است و همانند توحید مفضل در خداشناسی و اثبات صانع است و تماما در بحارالانوار مندرج است.

۵- مصباح الشریعه و مفتاح الحقیقه که منسوب به امام صادق (ع) و بعضی از محققان شیعه از جمله مجلسی،‌ صاحب وسایل (حرعاملی) و صاحب ریاض العلما، صدور آن را از ناحیه حضرت رد کرده اند.

۶- رساله ای از امام (ع) خطاب به اصحاب که کلینی در اول روضه کافی به سندش از اسماعیل بن جابر ابی عبدالله نقل کرده است.

۷-  رساله ای در باب غنائم و وجوب خمس که در تحف العقول مندرج است.

۸-  بعضی رسائل که جابربن حیان کوفی از امام (ع) نقل کرده است.

۹- کلمات القصار که بعدها به آن نثرالدرد نام داده اند که تماما در تحف العقول آمده است.

۱۰-  چندین فقره از وصایای حضرت خطاب به فرزندش امام موسی کاظم (ع) سفیان شوری،‌ عبدالله بن جندب، ابی جعفر نعمان احول، عنوان بصری،‌  که در حلیه الاولیاء و تحف العقول ثبت گردیده است.

# همچنین ادعیه امام صادق (علیه السلام) (الصحیفة الصادقیة و الصادصیة الجامعة): مجموعه ادعیه معتبره ای است که از دو امام بزرگوار پنجم و ششم (علیهماالسلام) در کتب روایی شیعه وارد شده و دانشگاه امام صادق (ع) آن را به مناسبت بیستمین سالگرد تأسیس دانشگاه همزمان با میلاد مسعود نبی اکرم اسلام (ص) و امام جعفر صادق (ع) منتشر کرده است.

 

ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ایران ویج ( ارور سابق )‌
 

دیگر پایگاهها:

http://www.imam-sadiq.net

شبکه امام صادق (ع) به زبان فارسی شامل مطالبی چون:

مشخصات حضرت – گوشه ای از حیات امام صادق ( علیه السلام ) – عصر امام صادق ( علیه السلام ) – شخصیت علمی امام صادق ( علیه السلام ) – ویژگى هاى عصر آن حضرت – اولویت ها در نهضت علمى تربیت راویان – تربیت مبلغان و مناظره کنندگان – برخورد با انحرافات ویژه  و …

http://www.imamalinet.net

سایت فوق شامل اطلاعاتی درمورد نگاهى به سیره امام صادق علیه السلام – قرآن در نگاه امام صادق(ع) – پیامبر اکرم(ص) از نگاه امام صادق(ع) – مذهب شیعه چرا مذهب جعفرى نامیده شد؟ – پیشواى صادق علیه السلام در اندیشه مقام معظم رهبرى – شاگردان مکتب امام صادق (ع) – گزیده‏اى از احادیث اخلاقى امام صادق (علیه السلام) – حضرت امام صادق (علیه السلام) در آئینه شعرا و …

http://www.almodarresi.com

سایت فوق اطلاعاتی مفیدی چون: نژادى پاک و بزرگوار – جشن ولادت – رشد و پرورش امام‏ -  سفر آن ‏حضرت به شام -  روزگار امامت حضرت صادق (ع) -  دانشگاه بزرگ‏ – اخلاق پسندیده‏ و دانش ژرف و گسترده امام‏ و … نوشته حضرت آیة الله حاج سید محمد تقى مدرسى.


ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ایران ویج ( ارور سابق )‌

ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ایران ویج ( ارور سابق )‌

ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ایران ویج ( ارور سابق )‌

ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ایران ویج ( ارور سابق )‌

ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ایران ویج ( ارور سابق )‌

 


 
دوست داشتن چه نشانه هایی دارد
ساعت ٩:٤٥ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۳٠ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: دوست داشتن

دوست داشتن چه نشانه هایی دارد؟


ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ایران ویج ( ارور سابق )‌ErrooorTM.CoM| گروه اینترنتی ارور تیم

بعضی‌ها معتقدند انسان بدون عشق نمی‌تواند به زندگی ادامه دهد و دائما احساس می‌کند یک چیز کم دارد. نقطه ‌عطف عشق در جامعه ما ازدواج است. روز به روز از تعداد ازدواج‌های اجباری کاسته شده و دختر و پسر، ‌خودشان تصمیم به ازدواج با هم می‌گیرند. در چنین شرایطی وجود عشق و محبت بین طرفین، یکی از ‌عوامل مهم و تعیین‌کننده در این تصمیم است. پس می‌توان به این نتیجه رسید که تقریبا تمام ازدواج‌های امروزی ‌با عشق آغاز می‌شود. اما مهم، سرنوشت این عشق است که به کجا کشیده خواهد شد و ‌چه بلایی سر آن می‌آید و در زندگی زناشویی بعد از ازدواج چه نشانه‌هایی از آن باقی می‌ماند.‌

‌برای آن که بتوانیم به کسی محبت کنیم ابتدا باید دیدگاه طرف مقابل را درباره محبت کردن بدانیم، این کار ‌را باید قبل از ازدواج انجام دهیم تا ببینیم آیا کسی را که می‌خواهیم به عنوان همسر انتخاب کنیم با روحیات ما ‌همخوانی دارد یا خیر؟‌

‌برای یافتن این دیدگاه باید این سوال را از خود و طرف مقابلتان بپرسید که به نظر شما اگر کسی شما را دوست ‌داشته باشد چگونه باید آن را ابراز کند و به تعبیری دیگر مظاهر محبت و عشق چیست؟
در جواب این سوال، ‌دیدگاه همه راجع به محبت معلوم می‌شود. بعضی‌ها محبت را بیشتر در مادیات می‌بینند مثلا از گرفتن یک کادوی ‌گرانقیمت می‌فهمند که کسی دوستشان دارد. بعضی‌ها گفتار عاشقانه را دوست دارند و می‌خواهند کسی که ‌دوستشان دارد دائما به آنها ابراز علاقه کلامی کند و بسیاری از نمودهای دیگر محبت و عشق ورزیدن که بر ‌اساس سلیقه و شخصیت‌های متفاوت، متغیرند. پیدا کردن این ترجیحات در خود و طرف مقابل، به ما این امکان را ‌می‌دهد که محبت خود را آن طور که می‌خواهیم به همسرمان ابراز کنیم و نتیجه مطلوبی بگیریم.‌


وقتی کسی را دوست داریم، تنها با گفتن “دوستت دارم” نمی‌توانیم به او ثابت کنیم که حقیقتا دوستش داریم. عشق و محبت، احساسی است که در ما نسبت به ‌کسی به دلایل مختلفی ایجاد می‌شود. وقتی کسی را دوست داریم به خاطر این دوست داشتن خیلی کارها ‌می‌کنیم و خیلی از رفتارها را انجام نمی‌دهیم :

۱- ‌به او دروغ نمی‌گوییم
دروغ گفتن و هر نوع پنهان کاری نسبت به شخصی که دوستش دارید نه تنها حس اعتماد طرفین را از بین خواهد برد بلکه تداومی را برای ابراز دوستی در پی نخواهد داشت. چرا که در یک ارتباط زناشویی توام با عشق و محبت تنها راستی و صداقت است که بنیان تمام رفتارهای منجر به پذیرش متقابل را بوجود می آورد.

۲- غرورش را نمی‌شکنیم
گاهی وقت ها شکستن غرور شاید برای رسیدن به خیلی چیزها خوب باشه ولی نه به این شکل که صراحتا برای طرف مقابل بکار ببرید. چون این کار یکنوع خورد کردن شخصیت و ایجاد تنشی را در پی خواهد داشت که شاید در یک زمان کوتاه جبران اینکار چندان هم ساده نباشد.

۳- ‌‌به خانواده‌اش و کسانی که دوست دارد احترام می‌گذاریم
همسر شما از دل یک خانواده آمده است که اگر آن خانواده نبود، همسر شما نیز امروز در کنار شما نبود، پس به ‌خاطر وجود همسرتان که دوستش دارید باید از خانواده‌اش سپاسگزار باشید و به خاطر وی به آنها احترام ‌بگذارید و مطمئن باشید که همسر شما قدردان این احترام خواهد بود.

۴- ‌او را به باد نقدهای بیرحمانه نخواهیم گرفت
این به معنی تایید همه جانبه همسرتان نیست چون هر کسی ایراداتی دارد، اما اگر کسی بخواهد همیشه تنها ایرادات ‌شما را بگوید قطعا خسته خواهید شد. همیشه نقاط مثبت را در کنار نقاط منفی ببینید تا به همسرتان احساس ‌ارزشمند بودن بدهید و از بهانه گیری و ایرادهای بی‌خود بپرهیزید.

۵- ‌با او لجبازی نمی‌کنیم
وقتی همسرتان را دوست داشته باشید در برابر ‌خواسته‌ها و رفتار او موضع گیری و لجبازی نمی‌کنید.

۶- ‌وقتی اشتباهی در قبال همسر خود مرتکب می‌شویم براحتی و بدون قید و شرط از او عذرخواهی میکنیم
اشتباه کردن در زندگی، اجتناب ناپذیر است و یکی از راه‌های برطرف کردن اثرات این اشتباه در ذهن طرف مقابل، ‌عذرخواهی است که این عمل در برابر کسی که دوستش دارید باید برایتان بسیار راحت باشد چرا که غرور در ‌برابر معشوق جایی ندارد.


۷- ‌او را در کارها و تصمیماتمان دخیل می‌کنیم
وقتی همسرتان را دوست داشته باشید همیشه می‌خواهید نظر او را ‌راجع به همه چیز جویا شوید و کاری کنید که او را خوشحال می‌کند، پس همیشه با او مشورت می‌کنید و ‌تصمیمات خود را به تنهایی نمی‌گیرید.

۸- ‌اگر مخالفتی با او داریم با آرامش قانعش می‌کنیم
اختلاف نظر هم در زندگی زناشویی اجتناب ‌ناپذیر است اما ‌برخورد همسران در این اختلاف نظرها می‌تواند آن را مشکل ساز و یا سازنده کند. پس اگر همسرتان را دوست ‌داشته باشید با آرامش با او سخن می‌گویید و دلیل مخالفت‌تان را روشن و واضح برایش توضیح می‌دهید و آنگاه ‌می‌توانید قانعش کنید.

۹- به او در کارهایش کمک می‌کنیم
زن و مرد باید در همه چیز با هم همکاری داشته باشند. درست است که این دو، ‌در زندگی وظایف مشخصی دارند اما امروزه این مرزها کمرنگ شده و زن و مرد در بیرون و داخل خانه در همه ‌چیز همکاری می‌کنند. پس به راحتی می‌توان این کمک کردن را در زندگی امروزه معنی کرد.‌‌

۱۰- اگر گاهی حوصله ندارد و غمگین است به او کمک می‌کنیم
اگر همسرتان غمگین یا عصبانی یا بی‌حوصله است ‌اگر دوستش داشته باشید تمام تلاشتان را می‌کنید که این احساس منفی را از او دور کنید یا اگر لازم باشد به او ‌فرصت دهید تا بتواند به حالت عادی برگردد نه این‌که بیشتر به او خرده بگیرید و او را ناراحت‌تر کنید. گاهی ‌آرامش داشتن در برابر کسی که عصبانی است او را بیشتر عصبانی می‌کند. اگر همسرتان را عصبانی کردید با ‌آرامش بی موقع خود، او را عصبانی‌تر نکنید چرا که او فکر می‌کند آنقدر برایش ارزش ندارید که وقتی ناراحت ‌است عین خیالتان نیست.

۱۱- ‌می‌توانیم به راحتی اشتباهات او را ببخشیم و فراموش کنیم
درست است که بعضی اشتباهات بخشودنی ‌نیست اما تعداد آنها بسیار کم است و معمولا در زندگی اشتباهات کوچکی پیش می‌آید که می‌توان با محبت از آنها ‌گذشت و با صحبت‌های منطقی، از بروز دوباره آن جلوگیری کرد.

۱۲- ‌از اینکه در کنارش هستیم خوشحالیم و نمی‌خواهیم از کنارش فرار کنیم
بعضی از زن و شوهر‌ها دائما ‌می‌خواهند از هم فرار کنند و تنها باشند و یا وقت خود را با دیگران بگذرانند. درست است که ممکن است گاهی انسان، به ‌تنهایی و خلوت کردن نیاز پیدا کند اما طبیعتا در اکثر اوقات از اینکه در کنار فردی که دوستش دارید هستید لذت ‌می‌برید و می‌شود این خوشحالی و لذت را نشان دهید تا همسرتان بداند که در کنارش خوشحالید.

۱۳- ‌با لذت، گذشت خواهیم کرد و تمام چیزهای خوب را برای همسرمان می‌خواهیم
این گذشت به معنی نادیده ‌گرفتن خودتان نیست بلکه وقتی کسی را دوست دارید اول به او می‌اندیشید و بعد به خودتان.

۱۴- ‌در جمله‌هایمان کمتر از “من” استفاده می‌کنیم و بیشتر از او و خوبی‌هایش می‌گوییم
با کاربرد این روش در واقع کارهایی که ‌خودمان از همسرمان انتظار داریم می‌تواند فهرست خوبی از این دسته باشد.‌


 
3M Company
ساعت ٩:٢٧ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۳٠ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: 3m

شرکت ۳M

مهر ۲۹م, ۱۳۸۸

۳Mسابقه : ۱۰۶ سال (تاسیس ۱۹۰۲)
بنیانگذاران : هنری برایان ، هرمان کیپل ، جان دوان ، ویلیام مک گوناگل ، دانلی باد
حوزه کسب و کار : مواد ساینده ، چسبها ، مصرفی ، اداری ، بهداشتی و حمل و نقل
فروش ۲۰۰۷ : ۲۲٫۹ میلیارد دلار
تعداد کارکنان ۲۰۰۷ : ۷۶۲۳۹ نفر
رتبه ۲۰۰۷ در فورچون : ۹۷
مدیر عامل : جورج باکلی

شرکت ۳M از معدود شرکتهای برتر و پایدار در سطح جهانی است که در حوزه ها و زمینه های متعددی به فعالیت مشغول است. شاید وجود پنج نفر صنعتگر با سلیقه های متنوع و مختلف به عنوان بنیانگذار، در این جهت‌گیری بی تاثیر نبوده است. بداقبالی آغاز راه در تولید ساینده ها از سنگ معدن کراندوم و توجه به نوآوری و روی آوردن به زمینه های دیگر کاری نیز در این میان نقش داشته است. به هر روی، آنچه امروز بنیان ۳M را به عنوان شرکتی مبتنی بر علم و فناوری تشکیل می دهد، توجه به نوآوری و تحقیق و توسعه است. هزاران محصول مختلف از مواد ساینده و چسب تا محصولات اداری و بهداشتی و ایمنی و اطفای حریق و فیلمهای عکاسی و مدارهای الکترونیکی و محصولات دندانپزشکی و موادالکتریکی، همگی از توجه به خلاقیت و حضور در عرصه نوآوری و توسعه محصول پدید آمده است.

اما در پس این محصولات متنوع و حوزه های گوناگون فعالیت، از همان ابتدا، روح واحدی بر فلسفه رهبری شرکت حاکم بوده که توانسته است همچون ریسمانی، این حلقه های پراکنده را گرد آورد. حضور چهار دهه رهبری ویلیام مک نایت و عرضه اصول رهبری توسط او و توجه ژرف به کارکنان و تاثیر آنان در حرکت شرکت چنان بنیان مستحکمی برای ۳M پدید آورده که هم اینک می تواند با تکیه بر آن، حضور خود را در جمع پانصد شرکت برتر جهانی تثبیت کند.

تاریخچه
در سال ۱۹۰۲، پنج صنعتگر با گرایشهای متنوع و مختلف، شرکت «معدن کاوی و ساخت مینسوتا» (MINNESOTA MINING AND MANUFACTURING) را تأسیس کردند که بعدها به اختصار و براساس حروف اول اسم شرکت، به نام ۳M معروف شد.

این پنج نفر: هنری برایان، اولین رئیس، هرمان کیبل، اولین مدیرعامل، جان دوان، ویلیام مک گوناگل و دانلی باد بودند. نیت اولیه بنیانگذاران شرکت، استفاده از سنگ معدن اکسید آلومینیم (کراندوم) برای تولید چرخهای آسیاب معادن بود. به دلیل پایین بودن عیار معدن و ارزش آن، پس از مدتی به سمت تولید کاغذ سمباده روی آوردند. بیم ورشکستگی آنان را بدین کار واداشت، اما آنان با جذب افراد موثری همچون ویلیام مک نایت این تهدید را به فرصت تبدیل کردند و ۱۲ سال بعد محصولات انحصاری خود نظیر کاغذ سمباده ضدآب و پوششهای نواری را برای رنگ کردن خودرو به بازار عرضه کردند. این محصولات به شدت مورداستقبال و استفاده خودروسازان و تعمیرگاهها قرار گرفت و رونق کار شرکت را به دنبال داشت. ویلیام مک نایت که در سال ۱۹۰۷ جذب شرکت شده بود از ۱۹۲۹ به عنوان مدیرعامل به کار مشغول شد و تحولات شگرفی در شرکت پدید آورد. فلسفه رهبری او هنوز در ۳M مورداحترام و اقبال است. در سال ۱۹۲۹، ۳M همراه با هشت شرکت تولیدکننده مواد ساینده یک شرکت مادر تشکیل داد و نخستین گام را در راه بین‌المللی شدن فعالیتهای خود برداشت.

دردهه ۱۹۵۰ این روند به سرعت ادامه یافت و شعبه شرکت در کشورهای کانادا، مکزیک، فرانسه، آلمان، استرالیا و انگلیس دایر شد. با افتتاح آزمایشگاهها و مراکز تحقیقاتی متعدد و تاکید بر نوآوری محصولات جدید، روند عرضه محصولات نوی شرکت ادامه یافت. عرضه مبتکرانه چسب نواری سلوفان از آن جمله بود. در دهه ۱۹۴۰ شرکت به سمت تولید مواد دفاعی رفت. درهمین دوره عرضه محصولاتی، مانند: مواد منعکس کننده (شبرنگ) مورداستفاده در علائم راهنمایی و اتوبانها را در دستور کار قرار داد. در دهه ۱۹۶۰ میکروفیلم خشک نقره‌ای، کاغذ کپی، سیستم‌های اورهد و محصولات عکاسی و بهداشتی و دندانپزشکی و پزشکی به بازار عرضه شد. توسعه ۳M در دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ درجهت حوزه‌های رادیوگرافی، دارویی و کنترل انرژی بود. در ۱۹۶۹ که نیل آرمسترانگ بر کره ماه گام نهاد، جنس مواد مصنوعی کفش او توسط ۳M تهیه شده بود.

امروزه پس از صدسال، ۳M همین مدل کسب و کار را دنبال می کند: توانایی توسعه محصولات ویژه. موفقیت شرکت پس از این دوره طولانی، توانایی ترکیب فناوریها در برآورده ساختن نیازهای مشتریان است تا بتوان زندگی آسانتر و بهتری برای مردم سراسر دنیا تامین کرد.

حوزه های کسب و کار
۳M امروزه بالغ بر ۷۵۰۰۰ محصول را در ۶۰ کشور تولید می کند و در بیش از ۲۰۰ کشور جهان به فروش می رساند. ۳۲ شرکت بین المللی با عملیات ساخت، این کار را برعهده دارند. شش حوزه اصلی کسب و کار شرکت عبارت‌اند از:
- مصرفی و اداری
- نمایشی و گرافیک
- ارتباطات
- مراقبتهای بهداشتی
- صنعتی و حمل ونقل
- ایمنی، امنیتی و خدمات حفاظتی

چشم‌انداز
چشم انداز شرکت ۳M عبارت است از: تعهد نسبت به مشارکت فعال در توسعه پایدار از راه حفاظت محیط‌زیست، مسئولیت اجتماعی، پیشرفت اقتصادی.

ارزشها و فرهنگ سازمانی
حضور ویلیام مک نایت از سال ۱۹۲۹ به عنوان رهبر شرکت به مدت ۳۷ سال، تاثیرات بسیاری در فرهنگ شرکت ایجاد کرد. او با ارائه اصول مدیریتی خود، ۳M را متحول کرد. فلسفه فرهنگ او توجه به کارکنان بود. هم اکنون نیز توجه به منویات او و منشور اخلاقی شرکت و ارزشهای مطرح شده در آن در رأس برنامه ها قرار دارد و مدیرعامل فعلی نیز بر آن پای می‌فشرد.

ارزشهای مورد تاکید شرکت ۳M عبارت است از:
- درهر کاری که انجام می دهیم، رفتار و کردار صادقانه و درست داشته باشیم
- کسب رضایت مشتریان از راه فناوریهای نوآورانه و کیفیت عالی و ارائه ارزش و خدمت بیشتر
- فراهم آوردن برگشت جذب سرمایه سرمایه گذاران ازطریق رشد پایدار و جهانی
- احترام به محیط فیزیکی و اجتماعی دنیا
- ارزش نهادن به کارکنان، شناخت و تقویت استعدادهای متنوع آنان
- کسب تحسین همه همکاران شرکت در سراسر جهان

تحقیق و توسعه
اساسا شرکت ۳M به عنوان شرکتی مبتنی بر علم شناخته می شود. شعار شرکت روح نوآوری است. از همان ابتدا توجه به تحقیق و توسعه در شرکت نهادینه شده است. هزاران محصول تولیدی شرکت جز از این مسیر قابل دستیابی نبوده است. نخستین آزمایشگاه تحقیقاتی شرکت در سال ۱۹۳۷ راه اندازی شد. اکنون ۳۷ آزمایشگاه مجهز تحقیقاتی شرکت در سراسر دنیا فعالیت دارند و ۷۰۰۰ پژوهشگر را به کار گرفته‌اند. ۳۹۰۰ پژوهشگر از آن میان در آمریکا مشغول به کار هستند. در سال ۲۰۰۷، ۳M بیش از ۳/۱ میلیارد دلار در زمینه تحقیق و توسعه هزینه کرده است. در پنج سال اخیر، این مبلغ ۶/۶ میلیارد دلار بوده است. فناوریهایی که شرکت در آن فعال است به ۴۵ نوع می رسد. مهمترین آنها عبارت‌اند از: چسبها، موادساینده، مدیریت روشنایی، فناوری نانو، بهینه سازی سطح و موادخاص. زمینه های تحقیق و توسعه آینده نیز عبارت‌اند از:
- فناوری زیستی و علوم سلامتی،
- الکترونیک انعطاف پذیر
- RFID
- سیستم‌های الکترونیکی و وسایل نوری
- فناوری نانو
- پلیمرها و چسبها

منابع انسانی
اصول مدیریتی ویلیام مک نایت، توجه به کارکنان را به عنوان ارزشمندترین دارایی، در شرکت پررنگ کرده است. او بر تفویض اختیار به کارکنان برای مشارکت آنان و انجام کار مطابق شیوه خودشان تاکید داشت. بر اشتباههای کارکنان و درس‌آموزی از آنها نگرشی نو داشت. توسعه رهبری در رأس برنامه های ۳M است. اساس آن نیز بسیار ساده است: اگر کارکنان رشد کنند، شرکت رشد می کند. امروزه نیز بر موارد زیر در زمینه منابع انسانی تاکید بسیار می شود:
- صداقت و انصاف در کنار نوآوری و تعالی
- کمک به رشد استعدادهای کارکنان از راه ایجاد فرصت‌های شغلی برابر، زمینه‌سازی توسعه فردی، تشویق ابتکارات هر فرد و احترام به شخصیت یگانه افراد.
تعداد کارکنان شرکت در سال ۲۰۰۷، ۷۶۲۳۹ نفر بوده که بیش از نیمی از آنان یعنی ۴۲۱۰۱ نفر در خارج از آمریکا به کار مشغول بوده اند.

فروش
فروش یک میلیون دلاری شرکت در سال ۱۹۱۷ – ۹۰ سال بعد- در سال ۲۰۰۷ به ۹/۲۲ میلیارد دلار رسید و از این جهت، شرکت را در رتبه ۹۷ بین پانصد شرکت برتر جهان قرار داد. سود حاصل از این فروش نیز ۸/۳ میلیارد دلار بوده است. تفکیک فروش در حوزه های کسب و کار چنین است:
- مصرفی ۲۳/۳ میلیارد دلار
- ایمنی ۶۲/۲ میلیارد دلار
- بهداشتی ۰۱/۴ میلیارد دلار
- صنعتی ۷۵/۶ میلیارد دلار
- الکترونیکی ۴۸/۲ میلیارد دلار
- نمایشی ۷۶/۳ میلیارد دلار

مدیرعامل
نام ویلیام مک نایت که حدود چهار دهه سکان رهبری را در دهه های ۳۰ تا ۷۰ برعهده داشت همواره در شرکت مورداحترام بوده است. او در سال ۱۹۰۷ به شرکت پیوست و دیدگاههایش تاثیر زیادی بر آینده شرکت گذاشت، به گونه ای که وقتی پس از ۶۰ سال خدمت بازنشسته شد، عنوان رئیس افتخاری شرکت را از آن خود کرد. هم اکنون جورج باکلی که از ۲۰۰۵ رهبری شرکت را عهده‌دار شده، میراث او را پاسداری می کند. او دکترای مهندسی برق و الکترونیک است و پیش از پیوستن به ۳M مدیرعامل شرکت برونسویک و پیش از آن نیز رئیس بخش موتورهای الکتریکی شرکت امرسان بوده است.

باور جورج باکلی بر آن است که، ۳M یک شرکت خاص است با کارکنانی مفتخر به گذشته خود و هیجان زده نسبت به آینده خویش. او بر منشور اخلاقی شرکت بسیار تاکید می ورزد و در کنار نوآوری و خلاقیت، جایگاه مهمی برای آن قائل است. او می گوید: منشور اخلاقی شرکت بنیان رفتار روزمره کارکنان و تصمیم‌گیری آنها و اساس موفقیت شرکت است. در سده حاضر، پس از ۱۰۰ سال فعالیت، ۳M به همان اصولی باور داردکه ویلیام مک نایت در دوران تأسیس شرکت آن را بکار بست: تمرکز بر اهمیت مشارکت و سهم کارکنان و توانمندسازی آنان. در آینده نیز این اصول، راهگشای فعالیتهای شرکت خواهدبود.

نویسنده : مسعود بینش
www.mgt.blogfa.com
منابع:
۱ – www.3m.com
2 – www.fortune.com
3 – www.wikipedia.com


 
مهندسی مجدد در سازمان‌های دولتی
ساعت ٢:٢۸ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ٢٩ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: مهندسی مجدد

 

مهندسی مجدد در سازمان‌های دولتی
منبع: JOURNAL OF MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS
مترجمان: رها بهروز- امیر البدوی




چکیده
دانش موجود ما در حوزه مهندسی مجدد فرایند کسب و کار(BPR=BUSINESS PROCESS REENGINEERING) عموماً حاصل تجربیات اجرای پروژه‌های مهندسی مجدد در بنگاههای خصوصی است. در این مقاله تلاش می‌شود که ابتدا با توجه به تفاوتهای ماهوی بخش دولتی و خصوصی بفهمیم که نحوه‌ اجرا و اثربخشی یک پروژه مهندسی مجدد چه ویژگیهای شاخصی در بخش دولتی می‌تواند داشته باشد. سپس مطالعه موردی اجرای مهندسی مجدد در یک سازمان‌ دولتی در کشور سنگاپور ارایه می‌شود که نشان می‌دهد با وجود دشواریها و موانع ذکرشده چگونه می‌توان به یک تجربه‌ موفق و موثر مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی دست یافت.

مقدمه
مهندسی مجدد امروزه به یکی از متداول‌ترین رویکردها برای اصلاحات اداری در سازمانهای دولتی تبدیل شده است. اصول و تکنیک‌های مهندسی مجدد جذابیت روزافزونی برای سیاستگذاران، متخصصان و دانش‌پژوهان مدیریت دولتی پیدا کرده است. در سالهای اخیر مهندسی مجدد به عنوان یک تجلی قوی از نوآوری مستمر در بازتعریف ارزشها و فلسفه‌های اداری، و روشها و سیستمهای بوروکراسی دولتی ظهور کرده است.

اقتصاد جهانی دگرگونی پویایی را تجربه می‌کند که سازمانهای دولتی و خصوصی را نیازمند اصلاح ریشه‌ای در روش و طریق فعالیت خود ساخته است. بنابراین، شگردها و تکنیک‌های نو و استادانه‌ای برای مدیریت سازمانها ظهور کرده است تا این تغییر را تسهیل کند و در این میان مهندسی مجدد به عنوان یکی از برجسته‌ترین سیستم‌های انطباق با این نظام نو و پیچیده ارایه شده است.

به همین دلیل است که مفاهیم مهندسی مجدد مخاطبان روزافزونی را در بخش خصوصی و دولتی به خود جذب می‌کند. ابزار و تجربیات مهندسی مجدد در دستور کار تجدید سازمان بخش دولتی - در کشورهای توسعه‌یافته و درحال توسعه، چه در سطح محلی و چه در سطح ملی- لحاظ شده و مورد پذیرش و قبول قرار گرفته است.

درباره مهندسی مجدد
توجه مجامع علمی به مهندسی مجدد در اواسط دهه‌ 1990 بالا گرفت. از آن سالها تا کنون بسیاری از مدیران عمل‌گرا، مفاهیم مهندسی مجدد را در سازمانهای خود پیاده کرده‌اند. در خلال این مدت، مجامع دانشگاهی نیز روشهای متنوعی را گاه برای هدایت پروژه‌های مهندسی مجدد ، و گاه در نقد صحـــت و اعتبار مفاهیم، توسعه داده‌اند.

در سالهای اخیر،‌ رویکرد فرایندی به کسب و کار به طور فزاینده‌ای در بخش دولتی رایج شده است.
چامپی (Champy) نخستین کسی است که واژه «مهندسی مجدد کسب و کار» را ابداع کرد(Gooding, 1993). در مجامع علمی نیز، همر (Hammer) در مقالات خود در سال 1990 نخستین کارهای علمی را در این زمینه انجام داد. نخستین کتاب مشترک چامپی و همر که در سال 1993 در مورد مهندسی مجدد نوشته شد،‌ توجه توده بزرگی از دانش‌پژوهان و مدیران را به مقوله‌ مهندسی مجدد جلب و اذهان بسیاری را متوجه موضوع کرد.

مهندسی مجـــدد، تفکر ریشه‌ای فرایندهای کسب و کار است برای دستیابی به بهبــــود شدید در معیارهای عملکـــــرد؛ از قبیل هزینه، کیفیت،‌ خدمات و سرعت.
مطالعات بسیاری برای تعریف ویژگیهای اساسی مهندسی مجدد و تفاوت‌ آن با مفاهیم ملایم‌تری مثل «بهبود فرایندها» انجام شده است. بیشتر تحلیلگران معتقدند که مهندسی مجدد درباره یک بهبود ساده در اجرای یک فرایند نیست،‌ بلکه درباره انتخاب یک فرایند و دوباره ساختن آن است (McKay and Randor, 1998).

در واقع مهندسی مجدد متضمن انجام تغییرات ریشه‌ای برای ارایه‌ی عملکرد بهبودیافته است.
همر درباره‌ مهندسی مجدد می‌گوید: «اولاً برخلاف بسیاری از مدهای مدیریتی که روی کاغذ زیبا به نظر می‌رسند اما تأثیر واقعی بر سازمان ندارند، مهندسی مجدد موثر واقع می‌شود. مهندسی مجدد داروی معجزه نیست،‌ اما اگر درست به کار گرفته شود جواب می‌دهد. ثانیاً زمان باعث خواهد شد که مهندسی مجدد به خوبی جای خود را پیدا کند. بسیاری از مردم با شرایط دشوار در حال کلنجار رفتن هستند. بسیاری از صنایع، حتی بخش دولتی با انواع فشار روبه‌رو هستند و نیاز به تغییر دارند. نیاز به چیزی که واقعاً به آنها کمک کند. این نیاز باعث خواهد شد که مهندسی مجدد جایگاهی مهم موثر به دست آورد. ثالثاً مقوله‌ی مهندسی مجدد ، سنگین، ترسناک و نشدنی نیست و به عنوان یک ابزار ساده و دست‌یافتنی است.» اما چرا مهندسی مجدد با وجودی که استراتژی یا تکنیکی است که برای کسب‌وکار طراحی شده، توانسته مدافعان و هوادارانی را در بخش دولتی جذب ‌کند؟ آنچه در مقابل این حجم عظیم از مطالب تولیدشده درباره‌ کاربردی کردن مهندسی مجدد باید پرسید این است که آیا اصولاً مهندسی مجدد در بخش دولتی قابلیت کارکرد دارد؟

گرایش بخش دولتی به مهندسی مجدد
لایه‌های چندگانه‌ مدیریتی،‌ سیستم‌های متمرکز و پرهزینه، انبوه رویه‌های کنترلی و مقررات، موانع دشوار در تضمین کارایی،‌ اقتصاد (به صرفه بودن) و بهره‌وری سازمانهای دولتی است. به عنوان مثال، کنگره امریکا هر سال چند صد لایحه تصویب می‌کند، اما برای روشن شدن جزییات احتمالی، حدود 5000 قانون الحاقی و رویه و دستورالعمل ابلاغ می‌شود (Peters, 1996). قوانین و مقررات دولتی مربوط به استخدام،‌ ارتقا و اخراج کارکنان در امریکا،‌ بالغ بر 100 هزار صفحه است ( NPR, 1993).

نتیجه اجرا و انجام این قوانین، پویاترین کارگزار دولتی را هم به زانو در می‌آورد. بسیاری از این قوانین محصول تلاش برای ایجاد معیارهای کنترلی برای جلوگیری از فساد، ‌انحراف و اختلاس است. اما گاهی افراط در آنها باعث شده که این دستورالعملها و حفاظهای قانونی، بدون توجه به ارزشهای غایی که اساساً برای آن تدوین شده‌اند، ذاتاً تبدیل به هدف شوند (Reyes, 1982). این شبکه درهم تنیده قانون و مقررات، علاوه بر ایجاد اختلال در جریان روان خدمات، هزینه‌های دولتی سنگینی را در قالب هزینه‌ها‌ی کارکنان،‌ تشریفات اداری و کاغذبازی، تدارکات و تأمین تجهیزات و... به بار می‌آورد. مهندسی مجدد می‌تواند به لزوم وجود این معیارهای کنترلی کمک کند و قوانین و مقرراتی را که در طول سالیان روی هم انباشته شده‌اند و بعضی حتی ممکن است دوره‌ عمرشان تمام شده باشد- نشان دهد.

درک این موضوع دشوار نیست که چرا مهندسی مجدد افکار مدیران و دانش‌پژوهان مدیریت دولتی را تسخیر کرده است. مهندسی مجدد به سیاستگذاران این فرصت را می‌دهد که نگاه تازه‌ای به منطق و اساس این قوانین و حفاظها بیندازند، و امکان کنار گذاشتن یا دوباره‌نویسی آنها را پیدا کنند. فعالیتهای مهندسی مجدد در سالهای اخیر در بخشهای دولتی بسیاری کشورها انجام شده است. بسیاری از کشورها نیز در حال تجربه آن هستند. به عنوان مثال در فیلیپین اصول و پارامترهای فعالیتهای دولت با استفاده از چارچوب مهندسی مجدد - به عنوان فلسفه راهنما-، بازتعریف شده است (PCSB, 1995). در اتحادیه اروپا مهندسی مجدد عملکرد مرسوم شده است (Levy, 1998). در افریقای جنوبی،‌ مهندسی مجدد برای تسهیل فرایندهای میان صنعت، نیروی کار و دولت به کار گرفته شده است (Boer, 1995). در ایرلند نیز از مهندسی مجدد برای بهبود تسهیلات خدمات اجتماعی استفاده شده است (Lyons and Kearns, 1997).

مطالعاتی که در سال 2001 منتشر شده بیان می‌کند که در سنگاپور 8 درصد سازمانهای دولتی پیش از این مهندسی مجدد انجام داده‌اند، 23 درصد در حال انجام پروژه‌های مهندسی مجدد هستند، 54 درصد فعالیتهای مهندسی مجدد را در برنامه 3 سال آینده‌ خود دارند و تنها 15 درصد اصولاً بنایی بر مهندسی مجدد ندارند.

علاوه بر امریکا و اروپا که پیشتاز اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی بوده‌اند، در سالهای اخیر بسیاری از کشورهای آسیایی و افریقایی نیز از قبیل عربستان سعودی،‌ مالزی، امارات متحده عربی، بحرین، تونس، پاکستان و... فعالیتهای مهندسی مجدد را در دولت و سازمانهای وابسته به کار گرفته‌اند.

تفاوتهای بخش دولتی و خصوصی
تفاوتهای سازمان‌های دولتی و خصوصی در ادبیات مدیریت دولتی مورد مطالعه قرار گرفته است.
«رینی» تفاوتهای سازمانهای دولتی و خصوصی را در سه گـــروه دسته‌بندی ‌می‌کند:
1- فاکتورهای محیطی (فاکتورهای خارج از سازمان): مثلاً کمتر در معرض بازار بودن و در نتیجه اتکای بیشتر به سهم بودجه تخصیصی؛ که نتیجه آن انگیزه کمتر برای بهره‌وری و اثربخشی است و نیز کارایی کمتر، دسترسی کمتر به اطلاعات بازار، محدودیتهای قانونی و رسمی بیشتر، تأثیرپذیری بیشتر از مسایل سیاسی و...
2- تعاملات سازمان- محیط: مثل فعالیتهای اجباری در چارچوب به مجوزهای قانونی از پیش تعیین‌شده و مأموریت سازمان، نقش عمده در منافع عمومی، انتظارات بیشتر از مقامهای دولتی برای اقدامات صحیح ، مسئولانه و درستکارانه و...
3- ساختار درونی و فرایندها (فاکتورهای درون سازمان): ضوابط پیچیده، متناقض و غیر عینی، استقلال کمتر مدیران در تصمیم‌گیری، نقش سیاسی مدیران ارشد، تغییرات مدیران ارشد در اثر انتخابات یا تحولات سیاسی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی کمتر و...
طبیعتاً باید انتظار داشت که تفاوتهای ماهوی بخش دولتی و خصوصی بر اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی اثر بگذارند.

اولین تفاوت کلیدی که بین کاربرد فعالیتهای مهندسی مجدد در بخش دولتی و خصوصی مشاهده می‌شود این است که پروژه‌های مهندسی مجدد در بخش دولتی با محدودیتهای بیشتری برای تأمین منابع برای بهبود مواجه می‌شوند؛ حتی اگر گواهی مبنی بر توجیه‌پذیر بودن این سرمایه‌گذاری ارایه کنند. این محدودیت به استفاده‌ محدودتر از مشاوران بیرون ازسازمان منجر خواهد شد.

دومین تفاوت کلیدی -که به نوعی ناشی از تفاوت اول هم هست- این است که پروژه‌های بخش دولتی به خاطر ساختار مدیریتی،‌ فرایندها و هنجارهای این سازمانها تمایل بیشتری به مشارکت دارند. در نتیجه مثلاً یک تیم برای نظارت بر کار پروژه مهندسی مجدد ایجاد می‌شود، در حالی که ممکن است وجود یک لایه اضافی هیچ ارزش افزوده‌ای تولید نکند. معمولاً یک فعالیت مهندسی مجدد دراین سازمانها، با جمع کردن تعداد زیاد و گوناگونی از نقش‌آفرینان سازمان و طلب مشارکت و اجماع آنها در فرایند مهندسی مجدد آغاز می‌شود. این رویکرد مشارکتی توضیح می‌دهد که چرا روشها، اصطلاحات و در نهایت نتایج اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی ملایم‌تر، نرم‌تر و محافظه‌کارانه‌تر است.

مشکل دیگر که ناشی از ویژگیهای بخش دولتی است عبارت است از اینکه مهندسی مجدد نیازمند سرمایه‌گذاری برای ایجاد یا ارتقای سیستم‌های فناوری اطلاعات است. روشهای اجرای مهندسی مجدد که از فناوری اطلاعات بهره می‌گیرند،‌ دولت را برای ملاحظه هزینه‌های سخت‌افزار، نرم‌افزار، مشاوران،‌ ارتقا و نگهداری مستمر، آموزش و بازآموزی کارکنان در بودجه‌ خود تحت فشار می‌گذارند. این مشکل به ویژه در کشورهای در حال توسعه که منابع دولتی با وجود مشکلاتی مثل بیکاری،‌ فقر،‌ مشکلات معیشتی و خدمات اجتماعی و... باید به شدت اولویت‌بندی شوند، حائز اهمیت است. سازمانهایی که در چنین کشورهایی بخش قابل‌توجهی از بودجه‌ خود را صرف هزینه‌های سخت‌افزار و نرم‌افزار و سایر هزینه‌های فناوری اطلاعات می‌کنند، طبیعتاً در معرض نقد و نکوهش عمومی بیشتری قرار می‌گیرند.

علاوه بر اینها، ‌به دلیل محدودیت‌های قانونی و چارچوبهای از پیش‌تعیین‌شده برای فعالیتهای یک سازمان دولتی، هر پروژه مهندسی مجدد ممکن است برای قبول و تأیید براساس قوانین موجود با چالش روبه‌رو شود. طبیعتاً این موضوع نشان‌دهنده محدودیتها و موانعی است که اثربخشی این تکنیک را کاهش می‌دهد (Halachmi, 1995).

آثار ویژگیها و محدودیتهای سازمانهای دولتی را در یک پروژه‌ مهندسی مجدد می‌توان در این سه حوزه خلاصه کرد:
1- تصمیم برای اقدام به مهندسی مجدد: از آنجا که سازمانهای دولتی بر بودجه‌ تخصیصی اتکا دارند، انگیزه‌ آنها برای کاهش هزینه‌ها و بهبود کارایی عملیات کمتر می‌شود. در نتیجه مقاومت در برابر تطبیق با تغییرات انبوهی که مولود طبیعی مهندسی مجدد هستند بالا می‌رود و تطبیق کمتر و دیرتر اتفاق می‌افتد. به علاوه سازمانهای دولتی به دلیل انحصار در خدمات الزام‌آور و اجباری (که ناشی از مأموریت مشخص آنهاست)، تمایل چندانی به مهندسی مجدد ندارند.

همچنین مدیران دولتی چندان به نوآوری شهره نیستند و عموماً محافظه‌کاری و ثبات بیشتر در اقدامات از خود بروز می‌دهند که خود در عبور از مرزهای ذهنی مانع ایجاد می‌کند. از آنجا که سازمانهای دولتی معمولاً در معرض بررسیهای متنوع و چندگانه از سوی نهادهای صاحب اختیار (مثل دادگستری، قوه‌ مقننه و ...) هستند، به نظر می‌رسد که اخذ تأییدیه برای برنامه مهندسی مجدد و فرایندهای بازطراحی‌شده در آنها با مشکلات بیشتری مواجه می‌شود. همچنین با توجه به گستردگی آثار فعالیت سازمانهای دولتی، ارزیابی تأثیرات و منافع پروژه مهندسی مجدد دشوار است. مجموعاً به نظر می‌رسد که قبول و اتخاذ تصمیم برای اقدام به مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی کندتر از سازمان‌های خصوصی اتفاق می‌افتد.

2- تعیین اهداف مهندسی مجدد: از آنجا که سازمانهای دولتی بیش از آنکه در معرض تعاملات واقعی بازار باشند، بر بودجه‌های تخصیصی اتکا دارند، به شاخصها و اطلاعات بازار (از قبیل قیمت، سود...) کمتر دسترسی دارند. این موضوع تعیین اهداف مهندسی مجدد را دشوارتر می‌کند. به علاوه تنوع و شدت فشارهای بیرونی بر تصمیم‌گیریها (از قبیل تقاضاها و رایزنیهای گروه‌های ذی‌نفع، توصیه‌های نمایندگان مجلس و...) باعث بروز مشکلات در تعیین اولویتها و اهداف مهندسی مجدد می‌شود. علاوه بر این، از مدیران دولتی بیشتر انتظار می‌رود که با عدالت، مسئولیت‌‌پذیری،‌ پاسخ‌گویی و درستکاری رفتار کنند. از طرف دیگر، سازمانهای دولتی بالنسبه با کثرت،تنوع، ابهام و تضاد اهداف مواجه هستند. به طور خلاصه این فاکتورها باعث می‌شود که تعیین اهداف، تعیین فرایندهایی که قرار است دوباره طراحی شوند و تعیین فرایندهای جایگزین، در سازمانهای دولتی با دشواری روبه‌رو شوند.

3- اجرای مهندسی مجدد: سازمانهای دولتی تحت محدودیتهای رسمی و قانونی‌ای فعالیت‌می‌کنند که استقلال عمل مدیر سازمان را کاهش می‌دهد. این موضوع باعث می‌شود که مشکلات طراحی مجدد رویه‌هایی که برای فرایندهای بازطراحی شده لازم هستند افزایش یابد. همچنین گرایش به تعدد کنترل‌های رسمی در سازمانهای دولتی باعث طولانی‌تر شدن زمان تأیید رویه‌های بازطراحی‌شده می‌شود. مدیران دولتی استقلال در تصمیم‌گیری و انعطاف‌پذیری کمی دارند که نتیجه‌ آن اختیار کمتر برای هدایت یک پروژه‌ مهندسی مجدد و حتی عدم موفقیت پروژه است. مدیران دولتی اختیار کمتری در مورد زیردستان خود دارند که نتیجه‌ آن مقاومت بیشتر، سطوح بیشتر بازبینی، و استفاده بیشتر از مقررات رسمی است. از این رو کارکنان از سطح ناکافی توانمندسازی برای پشتیبانی فرایندهای بازطراحی‌شده برخوردار می‌شوند. از آنجا که بسیاری اوقات مدیران ارشد نقشهای سیاسی و نمایشی به خود می‌گیرند، تخصیص وقت و تلاش مدیران ارشد بخش دولتی در پیشبرد یک پروژه مهندسی مجدد ناکافی است. جابه جاییها و تعویض مدیران ارشد پس از رویدادهای سیاسی مثل انتخابات باعث قطع مداوم روند اجرای پروژه‌ مهندسی مجدد می شود. با وجود همه‌ این موانع، تجربه جهانی از اقبال روزافزون سازمانهای دولتی به مهندسی مجدد حکایت دارد. به نظر می‌رسد که رویکرد صاحبنظران این حوزه نیز، از بررسی موانع و شبهه در کارآیی مهندسی مجدد در بخش دولتی (در اواسط دهه‌90)، به تحلیل تجربیات و اشاعه‌ روشها و توصیه‌های کاربردی برای انجام مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی (در سالهای اخیر) تغییر جهت داده است. این موضوع نشان می‌دهد که با گذر زمان کوتاهی از آغاز تجربیات مهندسی مجدد در بخش دولتی،‌ بیش از آنکه به فاکتورهای ذکرشده از منظر «محدودیت و مانع» نگریسته شود،‌ با آنها به عنوان «ویژگی و تفاوت» سازمانهای دولتی، برخورد می‌شود.

«همر» معتقد است: «بخش خصوصی و دولتی در بسیاری جهات شبیه به هم هستند. مهندسی مجدد درباره سود و زیان یا بازار سهام نیست. درباره این است که چگونه کارها هدایت و انجام می‌شود. بخش دولتی درست همان طور کار می‌کند که بخش خصوصی. مهندسی مجدد مکانیسم‌های بهتری برای کار کردن ایجاد می‌کند. تفاوتهای زیادی بین بخشهای دولتی و خصوصی است اما تجربه نشان می دهد که شباهتها خیلی بیشتر از تفاوتهاست. مهندسی مجدد بر مشتری تمرکز دارد و می‌پرسد که چطور باید ارزش بیشتری به مشتری ارایه کرد. برای بخش دولتی سخت‌تر است که مشتری خود را تشخیص دهد. سخت‌تر هست اما شدنی است. از طرف دیگر، ‌بخش دولتی به دلیل موقعیت و مقررات، محدودیتهای بیشتری در درجه آزادی دارد. این بدان معنی نیست که نمی‌شود در سازمانهای دولتی مهندسی مجدد را انجام داد، بلکه به این معنی است که برای انجام آن با چالشهای بیشتری روبه‌رو هستیم. بخش دولتی چیزهای زیادی برای آموختن از بخش خصوصی دارد.»

مثالی از یک نمونه‌ موفق
اداره مسکن و توسعه سنگاپور (HDB) ، به عنوان متولی امر مسکن عمومی و تحت نظر وزارتخانه توسعه ملی سنگاپور در سال 1960 تأسیس شد. مأموریت این اداره فراهم کردن مسکن با قیمت مناسب و کیفیت بالا برای مردم سنگاپور است. پیش از تأسیس این اداره تنها 9 درصد از مردم سنگاپور در مسکن عمومی ساکن بودند و بسیاری از مردم در شرایط غیربهداشتی و پرازدحام زندگی می‌کردند. با توجه به زمینهای محدود و جمعیت رو به افزایش سنگاپور، این اداره روی یک برنامه انبوه‌سازی شامل ساخت آسمانخراشهای مسکونی متمرکز شد. در سال 1998 حدود 86 درصد از جمعیت 3 میلیونی سنگاپور در آپارتمان‌های این اداره زندگی می‌کردند. در حال حاضر اداره مسکن سنگاپور روی بهبود کیفیت منازل عمومی،‌ طراحی بهتر، مدیریت مطلوب املاک و ارتقای وضع املاک قدیمی کار می‌کند.

این اداره در هر سال 30 هزار آپارتمان می‌سازد و بیش از 730 هزار واحد مسکونی، 50 هزار واحد تجاری و صنعتی، و 500 هزار پارکینگ را مدیریت می‌کند.

خدماتی که این اداره به املاک مسکونی ارایه می‌دهد عبارتند از:
_ خدمات مالی؛ مثل مدیریت امور وام و جمع‌آوری اجاره‌بها، هزینه ماهانه پارکینگ و هزینه‌ نگهداری
_ خدمات رهن و اجاره؛ مثل انتقال مالکیت، واگذاری آپارتمان‌ها و تجدید اجاره
_ خدمات نگهداری؛ مثل اصلاح عیوب و تصویب فعالیتهای بازسازی.
21 شعبه این اداره برای ارایه این خدمات در سراسر سنگاپور فعالیت می‌کنند.

اداره مسکن و توسعه سنگاپور در اواخر دهه‌1990 تصمیم به انجام مهندسی مجدد گرفت. تیم پروژه در دفتر یکی از شعبه ها برای یک مطالعه‌ یک ساله مستقر شد. همه مراحل و رویه‌های فرایند موجود مورد مطالعه قرار گرفت. رویه‌ها و قدمهای اضافی حذف و سایر رویه‌ها از منظر مشتری ساده‌سازی شد. تیم مجری پروژه در ملاقاتهای مستمر با کارکنان، روسای مربوط و دپارتمان خدمات اطلاعات، فرایندهای جدید پیشنهادی را آزمایش کرد. ساختار سازمانی جدیدی نیز برای پشتیبانی از مسئولیتهای شغلی جدید و تسهیل گردش کاری جدید،‌ پیشنهاد داده شد. آزمایش اولیه مهندسی مجدد در شعبه مذکور (به عنوان پایلوت) پیش ازبرنامه 18 ماهه‌جاری‌سازی سیستم و فرایندهای جدید در 20 شعبه‌ دیگر با موفقیت انجام شد. یک سال بعد، شش ماه جلوتر از برنامه‌ریزی، تغییر عملیات در تمام شعبه های سازمان با موفقیت به اتمام رسید.

قبل از مهندسی مجدد
قبل از مهندسی مجدد،‌ دفاتر شعبات دارای ساختار سازمانی ماتریسی با لایه‌های متعدد اختیار بودند. بخشهای هر دفتر باید به رییس دپارتمان مربوطه گزارش می‌دادند. مثلاً رییس شعبه باید به دپارتمان اداره مسکن، بخش مالی شعبه به دپارتمان مالی و بخش نگهداری شعبه به دپارتمان مدیریت املاک گزارش می‌داد. با توجه به گرفتاری‌ و مسئولیتهای متعدد روسای دپارتمان‌ها، ‌رییس شعبه نیز از درجه اختیار خوبی در اداره بخشهای شعبه برخوردار بود.

در هر شعبه بازرسان نگهداری مسکن برای امور اداره مسکن به مأموران املاک، و برای امور نگهداری به بازرس ارشد نگهداری مسکن گزارش می‌دادند. بنابراین، هر بلوک آپارتمان برای امور مدیریت تحت نظر یک بازرس، و برای امور نگهداری تحت نظر یک بازرس ارشد دیگر بود. علاوه بر این، کارمندان دفتری بر اساس وظیفه گروه‌بندی شده و به چند مأمور املاک گزارش می‌دادند. مثلاً چند کارمند مسئول انتقال مالکیت آپارتمانها و چند کارمند دیگر مسئول مدیریت بدهی‌های عقب‌افتاده بودند.

هر دفتر شعبه به ساکنان از طریق پنج باجه تخصصی شامل مالی، پارکینگ، بازسازی، نگهداری، و رهن و اجاره، ارایه‌ خدمت می‌کرد. باجه‌ها در طبقات مختلف آپارتمان‌ها بودند و ارباب رجوع برای دریافت خدمات مربوطه بین آنها رفت‌وآمد می‌کردند. مثلاً ارباب‌رجوع برای جواز بازسازی در باجه بازسازی درخواست می‌داد و سپس برای پرداخت هزینه‌های مربوطه به مقابل باجه‌ مالی می‌ایستاد، و مجدداً برای دریافت جواز بازسازی به باجه‌ بازسازی برمی‌گشت. متوسط زمان انتظار در باجه مالی به 40 دقیقه می‌رسید. بعضی خدمات از قبیل انتقال مالکیت آپارتمان،‌ 9 ماه طول می‌کشید تا فرایند خود را طی کند. حجم عظیمی از کارها در دفاتر شعبات مختلف انباشته شده بود. به خاطر اضافه‌کارهای دائمی، کارکنان دفاتر از روحیه‌ پایینی برخوردار بودند. یک چهارم تماسهای تلفنی بی‌جواب می‌ماند و بسیاری از تماس‌گیرندگان از مأموری به مأمور دیگر پاس داده می‌شدند. بر اساس گزارش نشریه داخلی 200 نفر در هر صف بودند. بعضی اربابان رجوع تا 4 یا 5 ساعت در صف می‌ایستادند.

در همان زمان تغییراتی سیاسی در جریان بود و انجمنهای شهری برای هر حوزه‌ انتخاباتی در حال شکل‌گیری بودند که توسط نمایندگان مجلس سرپرستی می‌شدند. به انجمنهای شهری اختیار نگهداری املاک خودشان داده شد.

بعد از مهندسی مجدد
برای اینکه مسئول عملکرد شعبه و خطوط فرمان و کنترل به روشنی معلوم باشد, مدیر سازمان, سازماندهی مجدد شعبات اداره مسکن و توسعه و دپارتمان‌ها را تصویب کرد. همه‌ ابعاد عملکرد شعبه شامل مالی، نگهداری،‌ پارکینگ و... در حوزه‌ اختیار رییس شعبه قرار گرفت. در عوض افزایش مسئولیت،‌ پست رییس شعبه به «درجه ممتاز خدمات دولتی» ارتقا پیدا کرد.

سازماندهی مجدد در بخشهای مختلف شعبه نیز انجام شد. امور نگهداری با توجه به منطقه جغرافیایی، به امور رهن و اجاره همان منطقه واگذار شد. بنابراین، مأموران املاک همه‌ جنبه‌های امور مدیریت املاک را در یک واحد مشخص در همسایگی خود نظارت می‌کردند. کارمندان دفتری و بازرسان به املاک معینی گماشته شدند. بخشهایی که با مجموعه‌ امور مالی مربوط بودند،‌ مثل هزینه پارکینگ و امور وام، زیرمجموعه‌ بخش مالی قرار گرفتند.

بعد از مهندسی مجدد، خدمات تک‌توقفه از ادغام پنج نوع باجه تخصصی و برای شکل‌گیری باجه «امور مالی مسکن» و باجه‌ «خدمات مسکن» ارایه شد. 7 سیستم اطلاعاتی جدید توسعه و سیستم‌های اطلاعاتی موجود برای پشتیبانی فرایندهای جدید کاری ارتقا داده شدند. بهبود جدی در عملکرد پس از مهندسی مجدد مشاهده شد. زمان انتظار در باجه‌های امور مالی مسکن تا 97 درصد، و تعداد تماسهای تلفنی بی‌جواب تا 85 درصد کاهش پیدا کرد. اطلاعات آنلاین متصدیان را قادر می‌ساخت که بدون ارجاع تلفن‌ها به سایر متصدیان،‌ به ارباب رجوع پاسخ مناسب بدهند. زمان انتقال مالکیت آپارتمان‌ها از 9 ماه به 4 ماه کاهش یافت.

مطالعه‌ای که پس از اجرای فرایندهای جدید درباره رضایت مشتریان انجام شد، نشان داد که 89 درصد از پاسخ‌دهندگان معتقدند که خدمات بهتر شده و 84 درصد معتقدند که خدمات چابک‌تر شده است. هم اداره مسکن و هم مشتریان آن از مهندسی مجدد فرایندها و سیستم‌های اطلاعاتی پشتیبان ‌منتفع شدند. انباشت کارها تا 85 درصد کاهش پیدا کرد. این اداره تخمین زد که سالانه بیش از یک میلیون دلار بابت حذف فرایندهای کاری غیرضروری، صرفه‌جویی خواهد داشت. بر اساس اظهار نظر رییس شعبه‌ پایلوت، روحیه‌ کارکنان شعبه نیز بهبود پیدا کرد. به تأیید یکی از کارکنان دفتری این شعبه، «همه بسیار بشاش‌تر شده‌اند.»

نتیجه گیری و پیشنهادها
1 - بیشتر سازمانهای دولتی در برابر تغییر بسیار مقاومت می‌کنند. تغییرات سیاسی و اجتماعی مهم‌ترین اهرم فشار برای مهندسی مجدد فرایندهای آنان است.

2 - تبلیغات در رسانه‌ها در کنار اطلاع‌رسانی عمومی که در پاسخ به فشار افکار عمومی اتفاق می‌افتد، راه سودمندی است برای اینکه سازمانهای دولتی بر اهمیت پروژه‌ی مهندسی مجدد به کارکنان خود تأکید کنند. این عمل، کارکنان سازمانهای دولتی را از تعهد مدیران ارشد به بهبود کیفیت خدمات آنها مطلع می‌سازد. همچنین به کارکنان دلگرمی می‌دهد که مدیران ارشد علاقه مند به بهبود سیستم‌ها هستند که نتیجه این، یگانگی و وحدت همه‌ کارکنان در راستای هدف است.

3 - استفاده از کارکنان ارشد بی‌طرف که از بین متخصصان سایر دپارتمان‌ها انتخاب شده‌اند در تیم مهندسی مجدد، ترکیب جذابی ایجاد می‌کند. این ترکیب می‌تواند به غلبه بر مقاومت کسانی که تحت اثر مهندسی مجدد واقع شده‌اند کمک کند. کارکنان ارشد خنثی می‌توانند قضاوت و چشم‌انداز بی‌طرفانه و بدون تعصبی درباره‌ مهندسی مجدد فرایندها داشته باشند؛ در عین حال که تیم مهندسی مجدد به اعضای خنثی و بی‌طرف محدود نشده باشد.

4 - سازمانهای دولتی از فقدان یک الگوبرداری مناسب برای عملکرد خود رنج می‌برند. بخش دولتی باید با شاخصهای کیفیت خدمات را از بخش خصوصی، اما در راستای هدف خود اقتباس کند. با الگوبرداری از بهترین سازمانهای خصوصی،‌ سازمانهای دولتی می‌توانند عملکرد خود را ارتقا ببخشند.

5 - تصویب فرایندهای بازطراحی‌شده برای سازمانهای دولتی حیاتی است. در سازمانهایی که بیشتر دیوان‌سالار هستند، ‌وجود یک رییس یا مدیر عامل حامی،‌ مهم‌ترین چیز برای تسهیل تصویب فرایندهای جدید است. در بسیاری موارد پشتیبانی مدیر ارشد «مهم‌ترین» عامل موفقیت پروژه بوده است، چرا که تغییرات در ساختار، نیروی انسانی و ساختار انگیزشی را تسهیل می‌کند.

6 - بیان کمی میزان بهبود در سازمانهای دولتی مشکل است. اجرای فرایندها در یک نمونه‌ آزمایشی و نمایش آن ، می‌تواند به متقاعد شدن بعدی برای تخصیص بودجه به اجرای اصلی و واقعی کمک کند.

منابع و مراجع
1- “Business process Reengineering in the public sector: The case of the Housing Development board in Singapore”, Journal of Management Information Systems, Summer 2000. Vol. 17, Iss. 1; pg. 245, 26 pgs
2- “BPR: Alive and well in the public sector”, International Journal of Operations & Production Management. Bradford: 2003. Vol. 23, Iss. 3/4; pg. 327, 18 pgs
3- “Public sector Reengineering : Practice, problems and prospects”, Philippine Journal of Public Administration, Yr. 1998 July-October, Vol. 42 Iss. 3-4
4- “Dr. Michael Hammer - Public Sector Reengineering”, interview By Brian Miller, Government Technology, September 1995.


 
برنامه ریزی توسعه فردی
ساعت ۱:٥٥ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ٢٩ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: برنامه ریزی

 

برنامه ریزی توسعه فردی


چکیده
برنامه توسعه فردی یک برنامه زمان‌بندی شده مکتوب برای برآورده شدن نیازهای حرفه ای افراد در جهت رشد و توسعه آنهاست. در این برنامه سعی می گردد تا کارکنان با توجه به توانائیها و قابلیتهای خود، در راستای اهداف سازمان و شغل خویش توسعه یابند و بین نیازهای توسعه فردی و وظایف شغلی خویش ارتباطی پویا برقرار کنند. برنامه ریزی توسعه فردی به عنوان یک «ابزار کاربردی» باعث رشد و ارتقای دانش و مهارت کارکنان ازطریق مشارکت فعال سرپرستان و مدیران می شود که مهمترین ویژگی آن تعامل دو سویه کارکنان و سرپرستان (مدیران) است. در این مقاله مفاهیم مربوط به برنامه توسعه فردی (ضرورت، تعریف، اهداف و مزایا)اشاره می شود و در ادامه فرایند 6 مرحله ای از برنامه توسعه فردی (شناسایی اولویتهای عملکرد، تعیین ارزیابی نیازهای مهارتی و اهداف توسعه ای، شناسایی گزینه های توسعه و انتخاب فعالیتها، در میان گذاشتن اهداف توسعه با سرپرستان و بحث با آنها پیرامون اهداف توسعه ، اجرا ونظارت بر پیشرفت فرایند)، به تفصیل تشریح می گردد.

مقدمه
انسان، محور بهره وری است، وکلیه سازمانها با هرنوع ماموریتی که دارند باید بیشترین سرمایه، وقت وبرنامه رابه پرورش انسانها از ابعاد مختلف اختصاص دهند. به گونه ای که انسان سازمانی، در ابعاد مختلف آمادگی ایجاد پرورش و کاربردی کردن بهروری فردی گروهی و سازمانی را دارا باشد.
توسعه منابع انسانی در سازمانها به نوعی تعهد و انتظار متقابل و وظیفه دو سویه بین فرد و سازمان مبدل شده است. در چهارچوب این تعهد و انتظار متقابل، کارکنان باید ضمن نشان دادن التزام عملی به انجام وظایفی در راستای اهداف سازمانی، و همچنین رفتار در چهارچوب نظامنامه آن، حقوق متقابلی را نیز برای خود تعریف کنند. از اهم این حقوق می توان به بهره مندی از فرصت توسعة مستمر دانش و مهارت کاری و تکامل جنبه های مختلف شخصیتی کارکنان اشاره کرد. از سوی دیگر سازمان نیز در چهارچوب انتظارات به حق خود از کارکنان می خواهد که با نهایت تلاش و تعهد در راستای تحقق اهداف سازمان گام بردارند(ابیلی، 1382).
امروز اغلب سازمانها و افراد موجود در آن با عـــدم اطمینان و تغییرات محیطی مواجه می شوند. بعضی عوامل تأثیر گذار بر سازمانها شامل تقاضا برای کیفیت بیشتر، رشد جهانی شدن اقتصاد و رقابت و افزایش سطوح فناوری است. در چنین وضعیتی سازمانها باید یاد بگیرند که چگونه انرژی های خلاق افراد را آزاد سازند و همچنین آنها باید یاد بگیرند که چگونه به افراد مختلف سازمان احترام بگذارند، تا آنها قادر باشند که عملکرد موفقی در سازمان داشته باشند و بتوانند با همدیگر در راستای اهداف مشترک کار کنند و بتوانند بر مشکلات سازمانی فائق آیند . (Nixon,1994)
تفکر سنتی مدیریت در عبارت «من مدیر هستم و این افراد برای من کار می کنند» خلاصه می شد. در این نوع تفکر، جهت دهی و کنترل با اقتدار کامل از طرف سازمان اعمال می شد. در این شیوه اعضای تیم از جهت دهی تعیین شده از طرف مدیران پیروی می کردند و از آزادی عمل کمتری برخوردار بودند و از آنهاخواسته نمی شد که برای گستردگی کارهای روزانه خود فکر کنند. مدیران برای اعضای تیم برنامه ریزی می کردند و تیم ها وابسته به مدیران بودند.
در مقابل این تفکر پارادایم دیگری مطرح شد. این تفکر می تواند در عبارت (من مدیر هستم و برای این افراد کاری می کنم) خلاصه شود. زیر بنای این نوع تفکر این است که تیم و اعضای آن از شایستگی لازم برای سازماندهی کار خود برخوردار هستند. حرکت از پارادایم وابستگی به سوی پارادیم توانمند سازی کار ساده ای نیست و آن مستلزم تغییر در طرز تفکر ادراکات و مهارتی مدیران دارد(Wilson, 1996).
«برنامه ریزی توسعة فردی» ابزاری است که ازطریق آن کارکنان مجهز به مهارتهای چند بعدی درزمینه شغلی، تخصصی، فکری، تحصیلی وخانوادگی مجهز می گردند که باعث تحقق هدف توسعة منابع انسانی می شود.

تعریف برنامه ریزی توسعه فردی
«برنامه ریزی توسعه فردی» سند توافق شده ای بین کارکنان و مدیران سازمان است، که در آن اهداف و برنامه ریزیهای سالانه با محوریت توسعه فردی کارکنان مشخص شده است. در برنامه ریزی توسعه فردی همکاری مؤثری بین کارکنان و مدیران صورت می پذیرد تا در آن «نیازهای آموزشی و رشد کارکنان» به منظور ارتقا شایستگی های و مهارتهای فردی مشخص گردد ( 2002 (Auckland University of Technology,. در این برنامه سعی می گردد تا کـــارکنان با توجه به توانائی ها و قابلیت های خود؛ در راستای اهداف سازمان و شغل خویش توسعه یابند و بین نیازهای توسعه فردی و وظایف شغلی خویش ارتباطی پویا برقرار کنند.
یک برنامه توسعه فردی یک برنامه زمان بندی شده مکتوب برای رسیدن به اهداف توسعه ای همسو با برنامه استراتژیک و عملی سازمان می باشد(U.S. Department of Energy, 1999).

اهداف برنامه ریزی توسعه فردی
ازجمله مهمترین اهداف برنامه ریزی توسعه فردی کارکنان می توان به موارد زیر را برشمرد:
-1شناسایی نیازهای توسعه کارکنان به وسیله مقایسه مهارتها و توانمندیهای کارکنان با نیازهای شغلی؛
-2شناسایی فرصتهای مسیر شغلی و انتخاب بهترین گزینه آن برای هر فرد؛
-3اجرای یک نظام توسعه فردی و تخصصی برای هر یک از کارکنان.

مزایای برنامه ریزی توسعه فردی
برنامه ریزی توسعه فردی به عنوان یک «ابزار کاربردی» باعث رشد و ارتقای دانش و مهارت کارکنان ازطریق مشارکت فعال سرپرستان و مدیران می گردد که مهمترین ویژگی آن تعامل دو سویه کارکنان و سرپرستان (مدیران) است. برنامه ریزی توسعه فردی ابزاری است که طی آن سرپرستان با کارکنان برای توافق بر اهداف و نیازهای توسعه ای با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند و با علایق کارکنان آشنا می شوند.برنامه ریزی توسعه فردی قسمتی از چرخه برنامه ریزی کل سازمان است. همان طور که می دانیم برنامه استراتژیک سازمان بر اهداف بلند مدت تمر کز دارد و برنامه عملی در راستای برنامه استراتژیک سازمان تضمین دهنده محقق شدن اهداف استراتژیک است. مدیران و سرپرستان مسولیت اجرای برنامه های عملی را بر عهده دارند. بنابراین، کارها باید با اولویتهای مشخص شده از سوی سرپرستان برای انجام برنامه عملی، همسو باشدو سرپرستان باید مطمئن باشند که کارکنان از دانش، مهارت و توانایی لازم برای دستیابی به اهداف تعیین شده برخوردارهستند. در این راستا طراحی و اجرای یک برنامه توسعه فردی و ارزیابی مهارتهای کارکنان نقش مهمی در انجام برنامه های عملی سازمان و در نهایت تحقق اهداف استراتژیک سازمان دارد.

نقش شناخت کارکنان از خود در فرایند برنامه ریزی توسعه فردی: خود ارزیابی در فرایند برنامه ریزی توسعه فردی، نقش مهمی دارد.اهداف توسعه ای برگرفته از نیازهای سازمانی و مهارتی کارکنان، به کمــک شناخت کارکنان از خود به دست می آید(US Department of Energy nd).
در فرایند شناخت از خود، هریک از کارکنان با شناسایی نقاط قوت و ضعف خود، سعی می کنند که درک بهتری از خود به دست آورند و موارد غیر مرتبط را شناسایی می کنند(U.S Department of commerce nd).
در فرایند شناخت از خود هریک از کارکنان با پرسشهای " من کجاهستم؟، کجا می خواهم باشم؟ و چگونه می خواهم به مکان مورد نظر خود برسم؟" می توانند نقاط قوت خود را ارزیابی ونقاط قابل بهبود خود را شناسایی کنند.
من کجاهستم؟: ارزشهای من چیست؟، چگونه من از کار خود راضی می شوم، چونه کارم نیازهایم را برآورده می سازد، در صورت تمایل به ایجاد تغییر، چگونه می توانم آن را ایجاد کنم، من دوست دارم چه شخصیتی داشته باشم.
کجا می خواهم باشم؟:آیا من می خواهم به یک سازمان جدید منتقل شوم، آیا می خواهم کارم را غنی کنم، آیا می خواهم مهارتهای خود را توسعه دهم؟.
چگونه می خواهم به مقصد مورد نظر خود برسم؟: چه دانش و مهارتی را من دارا هستم، نقاط قوتم در انجام کارهای جاری و آینده ام چیست، موانع احتمالی عدم تحقق اهدافم چیست، من چگــونه می توانم بر موانع غلبه کنم؟
(U.S Department of Defense nd).

فرایند برنامه ریزی توسعه فردی
برنامه ریزی توسعه فردی از یک تعامل دو جانبه بین کارکنان و سرپرستان شکل می گیرد.هر یک از کارکنان برای توسعه فردی خود مسئول هستند و بعد از طراحی آن درباره محتوای آن با سرپرست خود توافق می کنند.در منابع مختلف مراحلی برای برنامه ریزی توسعه فردی در نظر گرفته شده است.ولی فرایند استانداردی برای آن وجود ندارد.یکی از جامع ترین مراحل ارایه شده مراحل ششگانه برنامه ریزی توسعه فردی از نظر وزارت انرژی ایالات متحده است که عبارتند از:
گام اول: شناسایی اولویتهای عملکرد؛
گام دوم:تعیین ارزیابی نیازهای مهارتی و اهداف توسعه ای؛
گام سوم: شناسایی گزینه های توسعه و انتخاب فعالیتها؛
گام چهارم: در میان گذاشتن اهداف توسعه با سرپرستان و بحث با آنها پیرامون اهداف توسعه؛
گام پنجم: اجرا؛
گام ششم: نظارت بر پیشرفت فرایند (شکل 1).

مرحله اول: شناسایی اولویتهای عملکرد: اولویتهای عملکرد ، وظایف و برنامه هایی هستند که باید برای رسیدن به برنامه های عملی تکمیل گردند.اولویتهای عملکرد عوامل موفقیت را تعیین می کنند و معیاری برای سهم هریک از کارکنان در اهداف سازمان هستند. اولویتهای عملکرد اهداف شغلی و فعالیتهای مورد انتظار از کارکنان هستند و باید نشات گرفته از برنامه های استراتژیک سازمان ، برنامه های عملی و نیازهای عملیاتی روزانه باشند.برای اطمینان از واقعی بودن اولویتهای عملکرد، سرپرستان و کارکنان باید سه اولویت عملکرد مورد انتظار برای 12 ماه آینده را شناسایی کنند.
نمونه هایی از اولویتهای عملکرد کارکنان به شرح زیر است:
اجرای کنترل های ایمنی رایانه؛
فراهم کردن ایمنی و آموزش سلامتی؛
فراهم کردن اطلاعات و آموزش برای کاربران کارتهای اعتباری؛
اجرای فعالیتهای کارمند یابی برای بخشهای مختلف؛
تنظیم برنامه های مدیر کل برای یک منشی.
مرحله دوم: ارزیابی نیازهای مهارتی و تعیین اهداف توسعه ای: از زمانی که اولویتهای عملکرد تعیین می شوند، ارزیابی نیازهای مهارتی آغاز می شود. ارزیابی نیازهای مهارتی، فرایند شناسایی آن دسته از شایستگیهای کارکنان است، که باید به منظور دستیابی به اولویتهای عملکرد دارا باشند.این شایستگیها شامل دانش، مهارت و توانایی است.در این مرحله، شغل، استانداردهای انجام شغل، شرح شغلی و ارزیابی عملکرد مورد توجه قرار می گیرد.منظور از دانش، اشراف کامل بر یک موضوع است.منظور از مهارت شایستگیهای فیزیکی برای انجام کار است و منظور از توانایی ، پتانسیل های استفاده از دانش و مهارت در مواقع لزوم است. اهداف توسعه ای فعالیتها و بیاناتی هستند که شایستگیهای مورد توجه در برنامه ریزی توسعه فردی را طرح ریزی می کند.(U.S Department of Energy,1999).
یک هدف توسعه، بیانی از یک پیامد مطلوب یا انجام و اجرای آن است که مشخص ، قابل مشاهده و واقعی است. بر اساس اطلاعاتی که کارکنان از شناخت از خود و مرحله اول جمع آوری کرده اند، اهداف توسعه ای خود را طی یک سال آینده مشخص می کنند.در آماده کردن اهداف توسعه ای باید توجه شود که اهداف، قابل دسترسی باشد. اهداف توسعه ای با طرح پرسشهای سوالات زیر مشخص می شود:
آنچه که من می خواهم انجام دهم و شایستگیهایی که می خواهم در طول سه سال آینده به دست آورم، چیست؟
چه عاملی ممکن است مانع از انجام به موقع کارهایم شود؟
چگونه می توانم بر این موانع غلبه کنم؟
مثال زیر نمونه ای از تعیین اهداف توسعه بر مبنای اولویتهای عملکرد و ارزیابی نیازهای مهارتی است:
اولویت عملکرد یک منشی به شرح زیر است:
"نگهداری و تنظیم برنامه های مدیر کل"
ارزیابی نیازهای مهارتی نشان می دهد که منشی به شایستگیهای زیر نیازدارد:
دانش سیستم تقویم رایانه ای؛
توانایی برای انجام مهارتهای رایانه ای چند گانه.
بر اساس ارزیابی نیازهای مهارتی، یک فعالیت توسعه ای ممکن است به شرح زیر باشد: توسعه عمیق دانش سیستم تقویم.

مرحله سوم: بررسی گزینه های توسعه و انتخاب فعالیتها: فعالیتهای توسعه ای می تواند شامل موارد زیر باشد:
آموزش ضمن خدمت: آموزشهایی که در محیط کار برگزار می شود؛
آموزش کلاسی: یادگیری ساختاریافته که در محیط کلاسی اتفاق می افتد؛
روش : در این نوع آموزش، کارکنان کار یک فرد متخصص را مشاهده می کنند و آن مهارتها را را به وسیله بازخورد و ارزیابی فرا می گیرند؛
آموزشهای مبتنی بر رایانه: آموزشهایی هستند که با استفاده از رایانه های شخصی انجام می گیرد.این آموزشها نقش کلیدی در کم کردن شکاف مهارتی و بهبود عملکرد کاری ایفا می کند و اجازه استفاده اثربخش از زمان را به کارکنان می دهد.این آموزشها می تواند از طریق سی دی های آموزشی یا وب سایت صورت بگیرد؛
دوره های خود یادگیری: در این روش زمان یادگیری توسط خود یادگیرنده تعیین می شود.این روش زمانی مناسب است که مواد آموزشی در دسترس و نیازها و پیش زمینه های افراد متفاوت باشد.همچنین این نوع آموزش زمانی مفید است که نتوان همه افراد نیازمند به آموزش را در یکجا و در یک زمان مشخص، جمع کرد؛
تکالیف چرخشی: در این نوع آموزش. فرد به طور موقت به کار ویژه مشغول می شود و بدین صورت فرصتی برای یادگیری و توسعه مهارت خاص مورد نیاز برای فرد ایجاد می شود(Department of Defense nd)؛
جلسات بحث با متخصصان:جلسات پرسش و پاسخ با افراد متخصص در یک موضوع با هدف یادگیری وظایف مشخص.
سه معیار می تواند در انتخاب بهترین فعالیت تعیین کننده باشد:
آیا فعالیت مورد نظر به برآورده شدن اهداف توسعه کمک می کند؟
هزینه های مستقیم و غیر مستقیم هر فعالیت چیست؟
آیا فعالیت توسعه ای به آسانی در دسترس است؟

مرحله چهارم: بحث با سرپرستان پیرامون اهداف توسعه: نقش سرپرستان و مدیران در فرایند تدوین برنامه ریزی توسعه فردی به عنوان یک «مربی و هدایت کننده» است. سرپرستان و مدیران امکانات و تسهیلات لازم را برای افزایش دانش و مهارت و توسعه جنبه های مختلف کارکنان جهت دستیابی به اهداف توسعه فراهم می کنند.
بعد از مشخص کردن اهداف توسعه توسط کارکنان،هر یک از آنها برای بحث با سرپرست خود پیرامون برنامه توسعه فردی خود آماده می شوند.بحث بین کارکنان و سرپرست باید شفاف و دوستانه باشد.این جلسه زمانی صورت می گیرد که کارکنان، اولویتهای عملکرد خود را مشخص کرده و ارزیابی از نیاز های مهارتی به عمل آورده باشند و اهداف و فعالیتهای توسعه را انتخاب کرده باشند.در این جلسه فعالیتهای توسعه مورد حمایت سرپرستی مشخص می شود وهمچنین فعالیتهایی که به دلیل محـــــــدودیتهای بودجه و زمان قابل اجرا نیستند، شنلسایی می شود.این اطلاعات در توسعه یک برنامه عملی و امکان پذیر مثمر ثمر خواهد بود (Department of Energy,1999).
نقش سرپرستان قبل از بحث با کارکنان خود پیرامون برنامه توسعه فردی شامل موارد زیر است:
سرپرستان ابتدا باید به مرحله اول و دوم بازگردند.آنها باید کار و استانداردهای انجام کار، شرح شغلی، ارزیابی عملکرد،دانش مهارت و توانایی لازم برای انجام یک عملکرد خوب را در نظر بگیرند.آنها باید نیازهای ســـازمان در چند سال آینده را با توجه به برنامه های استراتژیک، تغییر در تکنولوژی، نیازهای کارمند یابی را در نظر بگیرند.همچنین آنها باید بعد از نیاز سنجی، پتانسیلهای براورده شدن نیازها را شناسایی کنند و فعالیتهای توسعه ای مورد نیاز برای براورده شدن نیازها را شناسایی کنند.

مرحله پنجم: اجرای عمل
بعد از توافق بین کارکنان و سرپرستان شالوده یک برنامه توسعه فردی ایجاد می شود و هر یک از کارکنان آماده عمل کردن و تکمیل فعالیتهای توافق شده هستند.

مرحله ششم: نظارت بر پیشرفت فرایند
فرایندIDP یک فرایند مستمر رشد و توسعه می باشد.اث بخش بودن یک برنامه توسعه فردی باید به صورت دوره ای مورد ارزیابی قرار بگیرد.برنامه توسعه فردی حداقل باید به صورت 6 ماهه مورد ارزیابی قرار گیرد( Ibid).
همانطور که در شکل مشاهده می شود چرخه برنامه توسعه فردی به صورت مستمر است.
جدول شماره یک نمونه از برنامه توسعه فردی یک منشی مدیرکل است که اولویت عملکرد آن نگهداری و تنظیم برنامه های مدیرکل است.

نتیجه گیری :
تغییرات وچالشهائیکه در محیط صنعتی امروز درحال رخ دادن است، بیانگر این واقعیت است که موفقیت یا شکست سازمانها در عرصه رقابت جهانی، متاثر از نقش کارکنانی میباشد که از دانش ،مهارت و توانمندی بالایی برخوردارند. بی شک چنین کارکنانی مهمترین مزیت رقابتی سازمانها شمرده می شوند(سلیمی، 1382). برنامه ریزی توسعه فردی کارکنان به عنوان تکنیکی در توانمند سازی کارکنان باعث رشد وارتقائ کارکنان در راستای اهداف سازمان می گردد.توانمند سازی کارکنان مستلزم توسعه همه افرد در سازمان می باشد. در گذشته توجه به توسعه، محدود به مدیران و سرپرستان بود. در چنین سازمانهایی مدیران موفق از سطح سرپرستی به مدیر اجرایی ارتقاء پیدا می کردند. ارزیابی از مدیران در یک دوره سه ، شش و یا سالانه صورت می گرفت. در این گونه سازمانها یک سیاست توسعه مدیریت دنبال می شد و نقش مدیران ارتقاء عملکرد بود. در توانمند سازی توجه به توسعه و رشد، به همه کارکنان ودرهمه ابعاد می باشد. ارزیابی توسعه قسمت مهمی از برنامه توسعه هر فرد در سازمان می باشد. هدف ارزیابی توسعه شبیه ارزیابی مدیران با تمرکز بر نیازهای توسعه ای فرد می باشد. اطلاعات ایجاد شده از ارزیابیهای توسعه اساس یک برنامه توسعه فردی راشکل می دهد که سازمانها برای موفقیت درماموریتشان نیازمند این تکنیک می باشند.برنامه ریزی توسعه فردی در قالب یک فراِیند مداوم وپویا در جهت تعالی کارکنان حرکت می نماید.

منابع1- ابیلی خدایار، سیستمهای توسعه منابغ انسانی، مجموعه مقالات اولین کنفرانس توسعه منابع انسانی؛ آبان 1382.
-2 سلیمی قربانعلی، توان افزائی کارکنان برای رقابت پذیری در محیط جهانی اولین کنفرانس توسعه منابع انسانی؛ آبان 1382.
3- U.S Department of Energy (1999), Headquarters Individual Development Planning Guide.
4- U.S Department of commerce (nd), Individual Development Planning.
5-Auckland University(2002), Individual Development Planning: A guide for Staff and Managers.
6- U.S Department of Defense(nd), The Individual Development Plan: General Guidelines for Charting Your Career.
7- Nixon Bruce(1994), "Developing an empowering culture in organization, empowerment in organization", Vol2, No1, pp:14-24
8- Wilson Terry(1996),The empowerment manual, USA, Gower.


 
اولویت انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد در سازمان
ساعت ٩:۳٦ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ٢۸ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: مهندسی مجدد

اولویت انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد در سازمان
مصطفی جعفری
mos@iust.ac.ir
پیمان اخوان
Peyman_akv@yahoo.com



چکیده
مدیریت دانش روشی سیستماتیک برای تشخیص، سازماندهی و به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان است که می‌تواند در نهایت به تولید دانش بیشتر در سازمان نیز منجر گردد. امروزه مدیران ارشد سازمانها دریافته‌اند که سرمایه‌های دانشی در سازمان از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار بوده و می‌بایست توان زیادی را برای مدیریت سرمایه‌های دانشی و دانش نهفته در فرایندهای سازمان خود صرف کنند. از طرفی، گاه فرایندهای سازمان از کارایی کافی برخوردار نبوده و مدیران را به اندیشه‌هایی چون مهندسی مجدد، فرایندها جهت اصلاح مکانیسمها و فرایندهای سازمان خود وا می‌دارند. ولی سوال اینجاست که بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد، کدام یک می‌بایست در ابتدا در دستور کار سازمان قرار گیرد تا بهترین نتیجه عاید سازمان گردد؟
این مقاله به دنبال پیدا کردن پاسخی به این پرسش است.

مقدمه
سیر تغییرات کنونی در فضای کسب وکار به گونه‌ای است که اکثر سازمانها ضرورت تحول را احساس کرده و مرتباً خود را با تغییرات همسو می‌کنند. رسانه‌های خبری، ما را با این حقیقت آشنا می‌سازند که مجموعه‌های ایجاد شده اغلب سمت و سوی خلاقیت را در پیش گرفته‌اند و تغییرات سازمانی نیز با چنان سرعتی می‌بایست صورت پذیرند تا سازمان با نیازهای کسب و کار تطابق داشته باشند. همگرایی فناوری اطلاع‌رسانی و فرایند جهانی شدن آن سبب می‌شود تا نیازها و ضروریات نسبت به سرعت تغییر و پیشرفتهای سازمانی بیش از پیش احساس شود.
مدیریت دانش به عنوان یک استراتژی کاری و شغلی به طور همزمان برروی مرزهای چندگانه سازمان عمل کرده و نیز ابزاری برای پیشرفت کلی برنامه یک سازمان محسوب می‌گردد. مدیریت دانش با ایجاد قدرت داخلی در سازمان سعی در برطرف ساختن چالشهای خارجی را دارد و این امر با بهره‌برداری از منابع دانش موجود در کارکنان، منابع اطلاع‌رسانی، فناوری اطلاعاتی و کاربردهای آن و همچنین ارتباط آنها با مشتریان و تامین‌کنندگان انجام خواهد شد. مفهوم مدیریت دانش تعیین کننده ابزاری برای انجام و پیشرفتهای کاری است که می‌تواند شامل اجزای مختلف کار، توزیع، توسعه محصولات و خدمات باشد و کلید موفقیت آن در این نکته نهفته است که توانایی اجرای فعالانه برای توسعه و بهبود مستمر را در بر داشته باشد.
امروزه همه مدیران مکانیسم‌های متعددی را جهت بهبود کارآیی داخلی و مواجه شدن با چالشهای موثر و متعدد در رقابت تجاری در اختیار دارند، اما در اصل دو عامل عمده و اساسی وجود دارد که تاثیر فراوانی در فضای رقابت برای سازمانها ایجاد می‌کنند: مشتریان و کارکنان. کیفیت کار کارمندان، چگونگی همکاری و یاری آنها و زمینه‌های مشترک تصمیم‌گیری عوامل برتری و رقابت‌پذیری سازمان هستند. هم اکنون بیشتر سازمانها، استراتژی مدیریت دانش را به عنوان پایه اساسی توان رقابتی سازمان به کار می‌برند. به هر حال، مدیریت دانش به عنوان یک استراتژی شغلی تنها وقتی به نتیجه نهایی خواهد رسید که نیازهای اساسی آن برآورده شده باشند. برخی از این نیازها به قرار ذیل است:
- ایجاد یک سازمان برای سازماندهی مجدد، تجدید سازمان، تمرکززدایی همراه با نیازهای دیگر جهت بهبود انعطاف‌پذیری سازمانی؛
- توانایی بهبود یافته به منظور عکس‌العمل نشان دادن در مقابل نیازهای روز افزون بازار، رقابت بیشتر و پاسخ به نیازهای جدید؛
- سازگاری با شرایط کاری تغییر یافته که توسط نیروهای خارجی ایجاد شده است. (به عنوان مثال: بازارها، رقیبان، مشتریان، تازه واردین و تامین‌کنندگان)؛
- ساز و کارهایی که مبادله اطلاعات و ذخیره دانش را در سازمان افزایش داده و آن را تسهیل می‌کند تا آسیب‌پذیری را در زمانی که کارمندان محل خدمت را ترک می‌کنند یا زمانی که تغییرات داخلی در نحوه کار کارکنان ایجاد می‌شود کاهش دهد؛
- دوباره‌کاری و تکرار بیهوده امور که بهره‌ای جز اتلاف وقت و هزینه در بر ندارد؛
- برانگیختن انگیزه قوی‌تر در کارمندان برای اطلاع‌رسانی و به اشتراک گذاشتن دانش و آگاهی به صورت موثر؛
- بهره‌برداری اثر بخش از فناوری اطلاعاتی و زیرساختهای اطلاع‌رسانی؛
- بازیابی اطلاعات و دانش در هنگام لزوم؛
- از بین بردن فرایندها و مراحل زائد کار و بهبود بهره‌برداری موثر از منابع انسانی و اطلاع رسانی و استعدادها در مراحل مهم فرایندی کار.
این نیازها تقریباً از نیازهای اساسی هر سازمانی است که به دنبال کسب توان رقابتی و بقا در فضای پرچالش امروزی است ولی گاه فشار رقابتی به حدی است که روشها و فرایندهای کهنه و قدیمی نمی‌توانند پاسخگوی نیاز سازمانها باشند و در اینجا است که مدیران ارشد وادار به ایجاد تغییرات اساسی در زیر ساختها، روشها و فرایندهای سازمان می‌شوند که از این تغییرات اساسی با عنوان «مهندسی مجدد فرایندها» یاد می‌شود.

مهندسی مجدد
مهندسی مجدد یا مهندسی مجدد فرایندها (BUSINESS PROCESS REENGINEERING=BPR) به مجموعه کارهایی گفته می‌شود که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل‌های درونی خود انجام می‌دهد تا از ساختار سنتی و سلسله مراتبی به ساختاری افقی، مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود که در آن همه فرایندها برای جلب رضایت مشتریان صورت می‌گیرد. مهندسی مجدد سازمانها را می‌توان از جهات مختلف، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی‌های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده‌ای بر نحوه نگرش مدیریت و تجدید ساختار در جهت دگرگونی سازمانها داشته است. مهندسی مجدد به واقع بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت‌انگیز در محیط متلاطم است.
ویلیام همر در سال 1991 با مقاله «اتوماسیون کارساز نیست، فرآیندهای زائد را حذف کنید» در مجله هاروارد بیزینس ریویو، نظریه مهندسی مجدد را به جهان مدیریت معرفی کرد. با چاپ کتاب «مهندسی مجدد سازمانها» توسط ویلیام همر و جیمز چمبی در سال 1993، مهندسی مجدد مانند یک کشتی نجات برای سازمانهای امروزی مطرح گردید. مهندسی مجدد به شرکت امکان طراحی دوباره را برای پاسخ به تغییرات در استراتژی‌ها می‌دهد.
مهندسی مجدد فرایندها، به واقع طراحی برای ساده کردن و جانشین کردن آنهاست. چندین شغل ممکن است ادغام شوند، تعداد بازرسیها و مراکز کنترل ممکن است کم شده یا حذف گردند. در واقع مهندسی مجدد نه تنها فرایندهای کار را به صورت افقی بلکه به صورت عمودی نیز فشرده می‌کند.
مهندسی مجدد سازمان این امکان را می‌دهد که از انعطاف، حساسیت و توانایی بیشتری برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش آمده و اجرای استراتژی‌های مورد نظر سازمان، برخوردار شود.
مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگراست که طی الگوریتمی مشخص، استراتژی رقابتی سازمان را با فرایندهای درونی و کارکنان آن مرتبط می‌کند. این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و به روزترین فناوری اطلاعات و ارتباطات برقرار می‌شود. همچنین مهندسی مجدد بر طراحی مجدد فرایندهای کاری جهت دستیابی به بهره وری و مزیت رقابتی تمرکز می کند.
فرایندهای موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه های از قبل تعیین شده و مدون طراحی شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوری خودکار گردیده اند. همان طور که سازمان رشد می کند، افراد بیشتری به مجموعه سازمان اضافه شده در حالی که سازمان هنوز مطابق برنامه قبلی فعالیت می کند. فرایندها جای خود را با وظیفه ها عوض کرده و به تدریج هزینه های بالا سری افزایش می یابد و سازمان اسیر چهار چوب وظیفه ای خود می گردد. این امر موجب پیچیده شدن کار و تاخیر در انجام آن گردیده و به تدریج باعث می‌شود که سازمان دچار رکود شده و از سرعت کافی جهت پاسخ به نیاز مشتری برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با دیگران رو به افول گذارده و کیفیت تولیدات و خدمات کاهش می یابد.در اینجا ضرورت ایجاد تغییرات اساسی در سازمان نمود پیدا می کند.
مهندسی مجدد با فرایند محوری و با تغییرات اساسی که در سازمان به وجود می آورد فعالیتهایی که در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمی‌کنند را با فرایندهای جدید جایگزین می کند. در آن صورت، انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می شود که ارتقای بهره وری را با افزایش سرعت، ارتقای کیفیت، بهبود خدمات و کاهش قیمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.
مهندسی مجدد تنها در خود فرایندهای کاری دگرگونی به وجود نمی آورد، بلکه سبب بروز دگرگونیهای متنوعی در سازمان می شود. وسعت دگرگونیها در یک سازمان تحت مهندسی مجدد بسیار زیاد است. مسیرهای شغلی، برنامه‌های استخدامی و آموزشی، سیاستهای ارتقای شغلی و بسیاری دیگر از سیستم های مدیریتی نیز باید به منظور پشتیبانی از طرح فرایندهای جدید، مورد تجدید نظر و مهندسی مجدد قرار گیرد.

مهندسی مجدد یا مدیریت دانش؟
مدیریت دانش به دنبال ذخیره و اشتراک دانش در سازمان بوده و مهندسی مجدد به دنبال ایجاد تغییرات اساسی در سازمان است. مهندسی مجدد توسط عواملی چون بازنگری و به دور ریختن روشهای قدیمی و منسوخ، استفاده از فناوری اطلاعات، کوچک‌سازی سازمان، بازخرید یا اخراج پاره‌ای از کارکنان و تغییر ساختارهای سازمانی صورت می‌پذیرد. در حالی که مدیریت دانش به دنبال حفظ و ثبت و ضبط دانش موجود در سازمان و سرمایه‌های دانشی سازمان است. حال سوال اینجا است که یک سازمان برای رقابتی شدن و باقی ماندن در فضای پرالتهاب رقابت کدام یک را می‌بایست در ابتدا برگزیند.
آیا می‌بایست در ابتدا مهندسی مجدد را در سازمان اجرا کرده و پس از تغییر و اصلاح فرایندها سیستم مدیریت دانش را مستقر کرد؟
و یا اینکه در ابتدا باید اجرای سیستم مدیریت دانش را در دستور کار سازمان قرار داد و پس از آن اقدام به مهندسی مجدد کرد؟
در این بخش به بررسی سناریوهای ممکن پرداخته و آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهیم و در انتها بهترین گزینه ممکن را جهت سازمان پیشنهاد می‌کنیم.
جهت این امر، سازمانی را در نظر بگیرید که به واسطه فرایندهای ناکارآ و همچنین عدم تسلط بر مدیریت دانش سازمانی از رقابت‌پذیری کافی برخوردار نیست.
سناریوی اول: چنانچه این سازمان ابتدا مهندسی مجدد و پس از آن مدیریت دانش را در دستور کار قرار دهد چه اتفاقی خواهد افتاد؟
سازمان مذکور به واسطه مهندسی مجدد، روشهای قدیمی وکهنه خود را به دور ریخته و با فرایندهای جدید و با توان مضاعف به حیات خود ادامه می‌دهد. در عین حال توجه دارید که با مهندسی مجدد بسیاری از روشهای قدیمی نیز به دور ریخته می‌شوند. اگر چه این روشها و فرایندها از کارآیی کافی برخوردار نبوده‌اند ولی آیا ضبط و ثبت مزایا و معایب آنها مانع از بسیاری از دوباره‌کاریها در سازمان نخواهد شد؟
همچنین یکی از اهداف مهندسی مجدد،‌کوچک‌سازی سازمان جهت انعطاف و چابکی بیشتر است. کوچک‌سازی سازمان معمولاً بازخرید، بازنشستگی اجباری و اخراج پاره‌ای از به کارکنان را دنبال خواهد داشت. کارکنانی که از آنها به عنوان با ارزش‌ترین دارایی سازمان یاد می‌شود‍!
با مهندسی مجدد، خیل عظیمی از کارکنان مجبور به ترک سازمان خود می‌شوند، کارکنانی که کوله باری از تجربیات کسب شده از سازمان را هم به همراه خود می‌برند، بدون اینکه این اطلاعات، دانسته‌ها، تجربه‌ها و در یک کلام، دانش کسب شده طی سالیان خدمت خود را در محلی از سازمان به امانت سپرده یا تحویل داده باشند.


همچنین مهندسی مجدد به دنبال ساختارشکنی و افقی کردن سازمان است که معمولاً با حذف لایه‌های مدیریت میانی حاصل می‌شود. اگر چه افقی شدن سازمان نیز دارای مزایای بسیاری است ولی در هموارسازی ساختار سازمانی بسیاری از مدیران میانی نیز مجبور به ترک خدمت می‌شوند که این توده مدیران نیز تجربه‌های مدیریتی خود را به همراه خواهند برد.
در کل می‌توان چنین نتیجه‌گیری کرد که مهندسی مجدد قبل از استقرار مدیریت دانش باعث از دست رفتن بسیاری از تجربیات، اطلاعات و دانش سازمانی خواهد شد و این بهای سنگینی است که چنین سازمانهایی می‌بایست آن را بپردازند، سازمانهایی که بدون توجه به حجم عظیم دانش موجود در فرایندها و نیروی انسانی سازمان خود، به مهندسی مجدد پرداخته و این سرمایه بزرگ را به راحتی از دست می‌دهند.
سناریوی دوم: فرض کنید سازمان مذکور که سازمانی با فرایندهای نارکارآ و در عین حال فاقد تسلط کافی جهت هدایت و مدیریت سرمایه‌های دانشی خود است بین دو گزینه مدیریت دانش و مهندسی مجدد، ابتدا مدیریت دانش را انتخاب کند.
چنین سازمانی قطعاً از مزایای حفظ و ثبت اطلاعات و تجربه‌های موجود خود استفاده خواهد برد ولی با توجه به اینکه استقرار سیستم مدیریت دانش به سرعت عملی نیست و زمان بر است، فاصله سازمان به واسطه فرایندهای ناکارآ از رقبا بیشتر شده و توان رقابت‌پذیری سازمان کم و کمتر می‌شود که ممکن است سازمان حتی با خطر نابودی نیز مواجه شود.
این امر به خصوص به واسطه وجود روشهای قدیمی و فرایندهای ناکارآ و ساختارهای پیچیده اجتناب‌ناپذیر می‌نماید زیرا اگر چه سازمان به دنبال استقرار سیستم مدیریت دانش است ولی با توجه به وضع موجود سازمان، شکست در فضای رقابتی محتمل خواهد بود.
در اینجا به نظر می‌رسد که مدیران ارشد با پارادوکسی مواجه هستند. آنها برسر دوراهی‌گیر افتاده‌اند که هر راه نیز به نوعی برای بقای سازمان ضروری است، انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد، کدام یک را باید در ابتدا برگزینند، اولویت انتخاب با کدام است؟ آیا می‌توان هم نظامی جهت استقرار سیستم مدیریت دانش در نظر گرفت و در عین حال فرایندهای ناکارآ و بیمار را نیز اصلاح و سازمان را از نابودی نجات داد؟ پاسخ این سوال را می‌توان در سناریوی سوم جستجو کرد.
سناریوی سوم: با توجه به پارادوکس مطرح شده درباره اولویت انتخاب بین مدیریت دانش یا مهندسی مجدد، در این بخش چهارچوبی پیشنهاد می‌شود تا به کمک آن مدیران ارشد بتوانند به صورت همزمان علاوه بر استقرار و بهره‌گیری از مزایای استقرار سیستم مدیریت دانش، به اصلاح فرایندهای سازمان خود بپردازند.
چهارچوب مورد اشاره در شکل شماره یک مشاهده می‌شود. این چهارچوب از دو بخش تشکیل شده است. بخش اول (سمت راست شکل) به استقرار نظام مدیریت دانش پرداخته است. با بررسی وضعیت دانش موجود در سازمان و تشخیص و احصاء دانش، به سازماندهی آن پرداخته می‌شود و پس از آن دانش کد شده ذخیره می‌گردد. قطعاً با مکانیسم صحیح ذخیره دانش، امکان اشتراک دانش نیز فراهم گشته که این امر موجب تکمیل چرخه دانش و تولید دانش خواهد شد. اما روی دیگر سکه، بخش فرایندهای سازمان است. الگوی تجویزی ارائه شده در این مقاله با توجه به خسارات ناشی از مهندسی مجدد به واسطه از دست رفتن حجم زیادی از دانش سازمانی، استفاده از روشهای بهبود فرایند را پیشنهاد می‌کند. سازمانی که با فرایندهای ناکارآ مواجه است و قصد تغییر آنها را دارد و از طرفی نگران از دست رفتن سرمایه‌های دانشی خود به واسطه مهندسی مجدد است، نمی‌تواند دست روی دست گذاشته و فقط به فکر مدیریت دانش خود باشد و روز به روز از رقبا عقب بیفتد و تاوان سنگین فرایندهای ناکارآمدی خود را بپردازد.
در اینجاست که روشهای بهبود فرایند میزان اثر و قدرت خود را در سازمان به نمایش می‌گذارند. روشهایی از قبیل کایزن، شش سیگما، CPI (بهبود مستمر فرایند) و دیگر روشهایی که در عرصه بهبود فرایند شناخته شده‌اند می‌توانند به یاری مدیران ارشد سازمانها بشتابند.
بخش دوم چهارچوب پیشنهادی که به صورت همزمان، با بخش اول آغاز می‌گردد با بررسی وضعیت فرایندها در سازمان و تجزیه و تحلیل آنها شروع می‌شود. قطعاً تجزیه و تحلیل فرایندها سهم بسزایی در تشخیص دانش نهفته در آنها نیز خواهد داشت. پس از تجزیه و تحلیل فرایندها و شناخت نقاط قوت و ضعف آنها، این موارد نیز می‌توانند به عنوان اطلاعاتی ارزشمند در پایگاه دانش سازمان ذخیره گردند. پس از آن روشهای بهبود فرایند در دستور کار سازمان قرار گرفته و فرایندها مورد اصلاح و بازبینی واقع می‌شوند.
الگوی ارائه شده می‌تواند نواقص موجود در سناریوهای اول و دوم را به خوبی پوشش داده و برطرف سازد. همان‌گونه که ذکر شد سازمان فرضی مورد نظر در عین عدم تسلط بر مدیریت سرمایه‌های دانشی خود، دچار نارکارآیی فرایندهای داخل سازمان نیز بوده است. نقص عمده سناریوی اول که در ابتدا مهندسی مجدد و پس از آن مدیریت دانش را پیشنهاد کرده بود، از دست رفتن سرمایه‌های عظیمی از دانش سازمان به واسطه تغییرات ناشی از مهندسی مجدد است، زیرا تغییرات مذکور باعث ترک خدمت بسیاری از کارکنان و مدیران و یا انتقال آنها به بخشهای دیگر و همچنین به دور ریختن روشها و فرایندهای قدیمی می‌شود که خساراتی از قبیل از بین رفتن تجربیات و اطلاعات این افراد و همچنین دانش نهفته در روشها و فرایندهای گذشته سازمان را در برخواهد داشت. سناریوی دوم که در پی استقرار سیستم مدیریت دانش و پس از آن، مهندسی مجدد است، اگر چه نواقص سناریوی اول درباره از دست رفتن دانش سازمانی را برطرف می‌سازد ولی با چالش عمده دیگری مواجه است. با توجه به عدم کارآیی فرایندها و روشهای قدیمی به کار گرفته شده در سازمان، فاصله رقبا با سازمان روز به روز بیشتر شده و به واسطه بهره‌گیری شرکتهای رقیب از روشهای جدید و فرایندهای کارآ، رقبا از سازمان گوی سبقت را ربوده و پیشی می‌گیرند. این امر ادامه حیات سازمان را با خطر جدی روبه رو کرده و سازمان را به سوی نابودی پیش می‌برد.
چهارچوب ارائه شده در شکل شماره یک بخوبی می‌تواند نواقص فوق را در هر دو سناریو برطرف سازد. این الگو از طرفی به دنبال حفظ و ثبت و نگهداری دانش سازمان بوده و از طرف دیگر اصلاح فرایندهای سازمان را در دستور کار قرار می‌دهد. نتیجه کار بهبود روشها، ساختارها و فرایندهای سازمان به همراه ثبت و ضبط دانش سازمانی است، آنچه دغدغه اصلی و دلمشغولی مدیران ارشد سازمانها در فضای پرچالش رقابتی امروز است.

نتیجه گیری
امروزه نقش دانش و مدیریت دانش بر هیچ سازمانی پوشیده نیست و مدیران ارشد می‌کوشند تا سرمایه‌های دانشی خود را به درستی شناسایی و سپس مدیریت کنند.
از طرفی گاه فرایندهای ناکارآ، توان رقابت‌پذیری را از سازمانها سلب می‌کنند. و به همین منظور استفاده از روشهای تغییر فرایند اجتناب‌ناپذیر می‌نماید.
این مقاله با ارائه یک الگوی تجویزی و استفاده همزمان از روشهای بهبود فرایند و سیستم های مدیریت دانش می‌کوشد تا خلاء موجود در این باره را پرکند. روشهای بهبود فرایند به عنوان جایگزینی برای مهندسی مجدد پیشنهاد شده است تا بتوان آن را به صورت همزمان با مکانیسم استقرار سیستم مدیریت دانش آغاز نمود و از مزایای هر دو نیز بهره جست.

منابع
[1].Alter,A.(1994),“Re-engineering tops list again’’,Computer world, Vol. 28 No. 5, January 31, p.8.
[2].Carneiro, Alberto (2001), The role of Intelligent Resources in Knowledge Management, Journal of Knowledge Management, Vol.5, .No. 4.
[3]. Kalseth, karl (1999) knowledge Management from a Business strategy perspective Journal of FID Review, vol.1, No 3.
[4]. Nonaka, I. & Takeuchi, H (1995), The Knowledge-Creating Company — How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press.


 
کلینیک بازاریابی و تبلیغات و مدیریت ارتباط با مشتری
ساعت ٩:۳٤ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ٢۸ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: بازاریابی

کلینیک بازاریابی و تبلیغات

مدیریت ارتباط با مشتری
(CRM)


مقدمه
از نظر تاریخی، تا قبل از انقلاب صنعتی، تجارت و بازرگانی بیشتر، رابطه محور بوده است. پس از انقلاب صنعتی زمانی که تولید انبوه با روشهای جدید و متعاقب آن مصرف انبوه به‌سرعت رشد کرد، واسطه‌ها در زنجیره توزیع قدرتمندتر شده، رابطه سنتی بین تولیدکنندگان و مشتریان از هم گسسته شد. در نتیجه توزیع در سطح گسترده جغرافیایی پدیدار شد که خود نیاز به توزیع و بازاریابی انبوه را به همراه داشت. این روند در شرایطی که تقاضا بیش از عرضه بود، ضامن سودآوری بسیاری از شرکتها تلقی می‌شد.

بر اساس دیدگاه بازاریابی مبادله، صرفنظر از اینکه مشتری قدیمی باشد یا جدید. برنامه‌های بازاریابی به گونه‌ای طراحی می‌شدندکه بتوانند مبادله تولیدات و کالاها را تسهیل کنند. همه این عوامل دست به دست هم دادند، تا بحث مبادله جدی تر مطرح شود. در نتیجه، تمام تلاشها در جهت افزایش دفعات و مقدار خرید مشتری بود، که این امر موجب صرف بودجه بسیار اندکی برای ایجاد رابطه پایدار و با ثبات با مشتریان قدیمی شده بود. در این مقطع قیمت به عنوان یک بحث مهم جلوه‌گر شده، و بازاریابان سعی می‌کردند به طور متوالی خریداران را به خرید مجدد تشویق کنند. بدون توجه به اینکه آیا هر یک از خریداران، از قبل خریدی انجام داده است یا خیر. در این وضعیت، رقابت اصلی بر حفظ ارائه خدمات و توسعه محصول به مشتری و تسهیل خرید مشتری بود نه حفظ و نگهداری رابطه با مشتریان موجود.

با شدت گرفتن رقابت، امروزه شاهد پیشی گرفتن تمرکز بر روی روابط به جای تمرکز بر روی مبادله هستیم. در وضعیت جدید، بازاریابی انبوه کارآیی چندانی نداشته و از سودآوری کمتری برخوردار است. در شرایطی که میزان عرضه زیاد است و بیشتر بازارها در مرحله اشباع رسیده اند نمی‌توان مشتریان جدیدی پیدا کرد. علاوه بر این، اعلام شده است که کسب یک مشتری جدید حدود 6 الی 9 برابر حفظ مشتریان قبلی هزینه دربر خواهد داشت. بنابراین، نیاز مبرم به نگهداری مشتریان فعلی به شدت در شرکتها و بنگاهها احساس می‌شود.

براساس دیدگاه بازاریابی ارتباط با مشتری، رابطه بین طرفین مبادله، هسته اصلی پدیده بازاریابی قرار می‌گیرد. در این دیدگاه خریدهای مستمر و فرصتهای فروش مجدد، از طریق مدیریت مناسب روابط پیگیری می‌شود.

مدیریت ارتباط با مشتری( CRM)
مدیریت ارتباط با مشتری، بر مبادله ارزش بین مشتری و سازمان بنا شده و بر ارزش ایجاد شده در این ارتباط تاکید می‌کند.

بنابراین، تلاش سازمانها برای توسعه ارتباط بلندمدت با مشتریان، بر مبنای ایجاد ارزش برای هر دو طرف از اهداف اصلی مدیریت ارتباط با مشتری است. به عبارت دیگر هدف ارتباط با مشتری ارائه مزایایی از طریق مبادله دو جانبه و عمل به وعده‌هاست.

مدیریت ارتباط با مشتری، یک راهبرد کسب و کار است که با پیشرفت فناوری تقویت می‌شود و از طریق آن، شرکتها به ایجاد ارتباطات سودمند بر پایه بهینه‌سازی ارزش دریافتی و ادراکی مشتریان می‌پردازند. اصطلاح مدیریت ارتباط با مشتری با مفاهیم زیر نیز ارتباط تنگاتنگی دارد:
_ بازاریابی پایگاه داده‌ای
_ بازاریابی تک به تک

مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای مشتریان: مبنای مدیریت ارتباط با مشتری ارزشی است که به مشتری ارائه می‌شود و این ارزش، چیزی است که مشتری درک مثبتی از آن دارد. این ارزش می‌تواند مزایایی را به شکلهای زیر برای مشتری فراهم سازد.

تضمین کیفیت، ایجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزایش قابلیت اطمینان، ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول که از طریق برنامه‌های بازاریابی حاصل می‌شود.

در یک مطالعه موردی که به مزایای حفظ ارتباط با مشتری توجه شده، مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذیل ارائه گردیده است:
_ اطمینان: کاهش سردرگمی، اطمینان به ارائه‌دهنده خدمات و احساسی آکنده از اعتماد به او
_ مزایای اجتماعی: متمایز کردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان
_ بهرمندی از خدمات بیشتر: خدمات اضافی، قیمتهای ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان

البته باید توجه داشت که مشتریان متفاوتند. در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مدنظر قرار گیرد.

مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای سازمانها: مد نظر قرار دادن مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند مزایای بی شماری برای سازمانها فراهم کند که در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود:
1 - از آنجاکه یکی از مهمترین دارایی یک سازمان مشتریان آن هستند، با استفاده از این رویکرد، حفظ مشتریان فعلی و ترغیب آنان به خریدهای مجدد، زمینه ساز بقای سازمان است که هدف اصلی هر سازمانی است.

2 - از جنبه دیگر، با ورود فناوری اطلاعات به سازمانها زیر چتر مدیریت ارتباط با مشتری، زمینه‌ای فراهم می‌شود تا سازمانها به سمت سازمانهای هوشمند و دانش محور حرکت کنند و با به کارگیری نرم افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری، هزینه‌های پردازش اطلاعات را کاهش دهند و ارتباطات با مشتریان در زمان کمتر و با سرعت بیشتری صورت گیرد که نتیجه نهایی آن، افزایش قدرت رقابتی سازمان در محیط پرتلاطم امروزی است.

3 - مزیت دیگر این است که مدیریت ارتباط با مشتری، با جمع آوری اطلاعات کامل مشتریان در یک پایگاه داده، امکان طبقه‌بندی مشتریان را براساس راهبردها و معیارهای سازمان فراهم می سازد، که این امر می‌تواند در رسیدن به هدف مدیریت ارتباط با مشتری یعنی «حذف، کاهش و عدم ترغیب مشتریان غیر سودآور» را تسهیل کند. توضیح اینکه موسسات برای افزایش ارزش دارایی سهامداران و ذینفعان به وجود می‌آیند، لذا حذف مشتریان غیرسودآور می‌تواند به افزایش سود و کاهش هزینه در سازمانها منجر شود، مگر اینکه ملاحظاتی در این میان وجود داشته باشد.

مراحل ارائه خدمت ، مدیریت ارتباط با مشتری
در اولین مرحله ارائه خدمت مدیریت ارتباط با مشتری، پایگاه اطلاعاتی بر مبنای اطلاعات و داده‌های مشتریان تهیه می‌شود. سپس اطلاعات جمع‌آوری شده در پایگاه اطلاعاتی بر مبنای تکنیک‌های مختلف تحلیل می‌شوند. مشتریان هدف براساس معیار سودآوری برای شرکت انتخاب می‌شوند. در مرحله بعد برای مشتریان هدف، آمیزه بازاریابی مناسب طراحی می‌شود. سپس با استفاده از اطلاعات مراحل قبل با مشتریان ارتباط برقرار شده و درنهایت پس از اجرای بازاریابی رابطه‌مند نتایج حاصله مورد کنترل و ارزیابی قرار می‌گیرد. (شکل 1)


 
اندیشه های راسل ایکاف
ساعت ٤:۱٢ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٢٧ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: راسل ایکاف

 


اندیشه های راسل ایکاف


راسل ایکاف (RUSSEL ACKOFF) در سال 1919 در آمریکا متولد شد. لیسانس معماری و دکترای فلسفه علم را از دانشگاه پنسیلوانیا اخذ کرد. از آن پس تاکنون به عنوان استاد رشته فلسفه علم و علوم سیستم ها در این دانشگاه مشغول به کار بوده است. ایکاف 22 کتاب و بیش از 200 مقاله تألیف و منتشر کرده است. او به عنوان محقق و معلم با بیش از 250 شرکت ارتباط داشته است. ایکاف را به عنوان مرد رنسانس می شناسند: یک معمار، فیلسوف، طراح شهر، محقق در عملیات و متخصص در حل مسئله و نظریه سیستم ها. کتاب تحقیق در عملیات او که در سال 1957 منتشر شد کتاب آموزشی پیشتاز محسوب می شد. او مؤسس و رئیس موسسه مشاور و مدیریت INTERACT است. ایکاف بنیانگذار رویکرد انقلابی در برنامه ریزی و نظریه پرداز برنامه ریزی تعاملی است. او معتقد است برنامه ریزی تعاملی ابزاری است برای کنترل تغییر و آثار آن و افزایش سرعت سازگاری با تغییراتی که به کنترل درنمی آیند. این تغییرات پیوسته از عصر پیشین یعنی عصر ماشین تا عصر کنونی که او آن را عصر سیستم‌ها می نامد ادامه داشته است. با این توضیح که تفکر غالب در عصر ماشین که طی 400 سال در دنیای غرب حاکم بود «تفکر تحلیلی» مبتنی بر تجزیه وتحلیل بود. درحالی که تفکر نوین «تفکر ترکیبی» است که در آن تمامی روابط متقابل اجزا یک سیستم درقالب کلیت و تمامیت سیستم دیده می شود بدون آنکه اجزای مستقل آن به صورت انفرادی با جداشدن از سیستم معنا داشته باشد. بنابراین، در این نوع رویکرد فکری، شناخت از کل به جزء پیش می رود و نوعی کل نگری حاکم می شود.
ایکاف بین توسعه و تفکر سیستمی رابطه ای معنادار می جوید که درنهایت به بهبود کیفیت زندگی و چگونگی استفاده انسان از توانائیها و دارائیها و افزایش شایستگیهای خود می انجامد. او بر این مسئله پای می فشرد که هرقدر فرد یا سازمان یا کشور یا سیستمی توسعه یافته تر باشد کمتر تحت تاثیر محدودیت منابع قرار خواهدگرفت. ایکاف موانع توسعه را عمدتا در درون سیستم جستجو می کند و رفع تفاوتها و تعارضها را در حرکت روان تر و سریعتر توسعه موثر می داند.
ایکاف ضمن قائل شدن به تکامل مفهوم و ماهیت شرکت از مکانیکی به ارگانیکی و درنهایت به سازمان، بر تولید و توزیع ثروت به عنوان نقش اقتصادی سازمانها در جامعه تاکید می ورزد. ایکاف نقش برنامه ریزی را در ترسیم آرمان آینده برای استفاده بهینه از توانائیهای یادگیری و سازگاری و به عبارت دیگر توسعه، جستجو می کند. به زعم او گرایش تعاملی در برنامه ریزی تنها رویکردی است که به توسعه فرد و سازمان و اجتماع و بهبود کیفیت زندگی می انجامد و بهترین امکان را برای مقابله با تغییرات پرشتاب، پیچیدگیهای سازمانی و ناپایداریهای محیطی فراهم می آورد. او براین باور است که اصلی ترین فایده برنامه ریزی تعاملی جنبه مشارکت آن است یعنی درگیر شدن در فرایند توسعه افراد که به توسعه آنها منجر می شود. به عبارت دیگر، مهمترین محصول برنامه ریزی فرایند آن است نه محصول آن یعنی برنامه.

عصری را که ترک می کنیم شما «عصر ماشین» نام نهاده اید. ویژگیهای این عصر چه بوده است؟
- در عصر ماشین، انسان غربی مفهومی مکانیکی از عالم به دست می داد. جهان نه تنها شبیه ماشین بلکه یک ماشین واقعی انگاشته می شد، که خداوند برای انجام کارهای موردنظر خود آفریده است. علاوه بر آن، انسان خود را جزیی از این ماشین تصور می کرد که به صورت خداوند آفریده شده است. ویژگیهای این عصر عبارت بود از: استفاده انحصاری از روش تحلیلی و تقلیل گرایی یعنی تجزیه وتحلیل پدیده ها و نیز جبرگرایی در تشریح روابط بین اجزا یا چگونگی تاثیر متقابل آنها در پدیده ها.

منظور از روش تحلیلی و تقلیل گرایی چیست؟
- تفکر غالب در عصر ماشین برای شناخت پدیده ها. تحلیل یعنی تجزیه وتحلیل پدیده ها بود که توسط یک فرایند سه مرحله ای انجام می شد: اول تجزیه یعنی جداکردن چیزهایی که باید درک شود. دوم تشریح یا تحلیل یعنی کوشش برای درک رفتار یا ماهیت اجزا. سوم تلفیق یعنی سرهم کردن درک اجزا برای فهم کلیت پدیده. دکترینی که براساس این باور است تقلیل گرایی (REDUCTIONISM) نامیده می شود. تفکر عصر ماشین تاحدود بسیاری آزاد از محیط بود و سعی داشت بدون استفاده از مفهوم محیط، شناخت پدیده های طبیعی را تبیین کند، یعنی رابطه بین پدیده ها را «علت و معلول» توضیح می‌داد. علت، شرط لازم و کافی برای به وجود آمدن معلول است.

عصر جدید را چه باید بنامیم؟
- عصر سیستم ها. عصر ماشین تا حدود بسیاری به تاریخ پیوسته اما عصر سیستم ها عمدتا به آینده تعلق دارد. انقلاب صنعتی محصول عصر ماشین است. عصر سیستم ها با ظرافت ویژه ای از عصر ماشین زائیده می شود. به نظر من عصر سیستم ها سنتز عصر ماشین (تز) است و آنتی تز آن هنوز در حال شدن است، درست همان طوری که برای عصر ماشین در رنسانس روی داد. درحقیقت انقلاب صنعتی یکی از پیامدهای کوشش بشر در تقلید از خداوند بود که به ساختن ماشینهای مختلف برای انجام کارهای موردنظر بشر منجر گردید.

رویکرد تفکر درعصر سیستم ها چیست؟
- رویکرد سیستمی. تفکر عصر ماشین تنها با تعامل اجزای پدیده سروکار داشت اما تفکر سیستمی همان است به اضافه ارتباطهای متقابل پدیده با پدیده های دیگر در آن محیط و با خود محیط. جوهر تفکر عصر ماشین تحلیل یا تفکیک چیزها بود و جوهر تفکر سیستمی ترکیب چیزهاست. مراحل شناخت در رویکرد سیستمی عبارت است: اول تعیین یک مجموعه یا سیستم فراگیر که باید تشریح شود. دوم تشریح رفتار آن مجموعه و سوم تشریح رفتار پدیده برحسب نقشها یا وظیفه های آن در مجموعه. این رویکرد را می توان تفکر تلفیقی نامید در مقابل تفکر تحلیلی که مختص به عصر ماشین بود. تحلیل، اطلاعات می آفریند و تلفیق شناخت می دهد. تحلیل قدرت توصیف دارد و تلفیق قدرت تشریح. تحلیل به درون پدیده می نگرد و تلفیق به بیرون. در عصر جدید به جای علت – معلول که محیط هیچ دخالتی در آن ندارد، تولیدکننده – تولید همه چیز را توضیح می دهد که روابط آنها آکنده از «محیط» است.

جبرگرایی عصر ماشین در عصر جدید به چه سرنوشتی دچار شده است؟
- جبرگرایی مبتنی بر درون داد در عصر ماشین، به فرجام گرایی با گرایش برون داد در عصر سیستم ها تبدیل شده است. در عصر ماشین برخی باور داشتند که اختیار، پنداری است اعطا شده به بشر توسط خداوند رحیم که می‌دانست زندگی بدون آن چقدر ملال آور می شد. انسان چون حشره ای تصور می شد که بر خرطوم فیلی نشسته و اعتقاد دارد که زمام کار به دست اوست. این اعتقاد سواری را لذت بخش می کند و فیل هم به آن کوچکترین اهمیتی نمی دهد.
در عصر ماشین حتی انسان هم ماشین پنداشته می شد، زیرا در انقلاب صنعتی دو مفهوم بیشتر وجود نداشت: کار و ماشین. مفهوم کار به عنوان یک موضوع واقعی تاثیر انرژی بر ماده برای تغییر شکل ماده بود. ماشین نیز هر آن چیزی بود که در استعمال انرژی بر ماده به کار می رفت. اما در عصر سیستم ها حتی ماشینها هم به عنوان بخشهایی از سیستم فرجام گرایانه و هدفمند شناخته می شوند. اکنون براین باوریم که ماشین را هم بدون توجه به هدف سیستم هدفمندی که برای آن به کار می رود یا جزیی از آن است نمی توان شناخت.

این گونه تلقی از کار و ماشین معضلات بسیاری را برای انسان پدید آورد که گاه شما از آن به عنوان طنز انقلاب صنعتی نام برده اید. لطفا توضیح دهید.
- در کوشش برای جایگزین کردن ماشین به جای نیروی انسانی به عنوان منبع انرژی، کار را به وظیفه های ابتدایی آن چنان ساده ای تقلیل دادیم که اگر نه فورا اما سرانجام با ماشین قابل انجام باشد. در این راه انسان نیز به کارهای ساده و تکراری گماشته شد و لذا به رفتاری شبیه ماشین محکوم گردید. کار غیرانسانی شد و این موجب بروز یکی از دشوارترین مسائل بشر امروز یعنی «بیگانگی از کار» گردید.

آیا این درست است که شما سابقه و ریشه تاریخی مفهوم سیستم را در شرق می یابید؟
- همین طور است. خدای عصر ماشین خالق و علت همه پدیده ها و معلولها و اجزا بود. در عصر سیستم ها مفهوم کل گرایانه از خدا به عنوان یک کل فاقد شخصیت و فردیت مطرح است. بسیاری مذاهب شرقی خدا را به عنوان یک «سیستم» مفهوم سازی می کنند نه به عنوان یک «عنصر». بنابراین، شگفت آور نیست که در چند دهه اخیر بسیاری از جوانان غرب به مذاهب شرق روی آورده اند. شرق قرنهاست که مفهوم سیستم را برای سازمان دادن تفکر خود درباره عالم مورداستفاده قرار داده لیکن درباره سیستم به صورت علمی فکر نکرده است. بنابراین، امید هست که در آفریدن علوم سیستم ها بتوان فرهنگهای شرق و غرب را تلفیق کرد. این دو فرهنگ در عصر سیستم‌ها ممکن است با هم تلاقی کنند.

نسبت سیستم و اجزای سیستم چگونه است؟
- اصل سیستمی می گوید اگر هر جزء سیستم به صورت مجزا تا حد امکان عملکرد کارامد داشته باشد عملکرد کل لزوما تاحد ممکن کارامد نخواهد بود. اگر بهترین قطعات و اجزا را از خودروهای مختلف برداشته و خودرو جدیدی را با آن مونتاژ کنیم آیا بهترین خودرو را خواهیم داشت؟ البته خیر. اصلا خودرویی نخواهیم داشت زیرا اجزا به علت عدم تناسب به هم متصل نخواهندشد. حتی اگر متصل هم شوند نخواهند توانست به خوبی با هم کار کنند. عملکرد هر سیستم بیشتر به تعامل اجزای آن بستگی دارد تا فعالیت مستقل از هم هریک از آنها. به همین شکل یک تیم فوتبال یا بیس بال تشکیل شده از قهرمانها به ندرت بهترین تیم موجود خواهدشد. درمیان اجزای سیستم ها یک «تقسیم کار» وظیفه ای وجود دارد. مجموعه ای از عوامل یا اجزا که همه کار مشابهی انجام می دهند «سیستم» تشکیل نمی دهد، یک «مجموعه» باقی می ماند. مثلا شماری آدمهای منتظر اتوبوس سیستم تشکیل نمی‌دهند. هر بخش از سیستم وظیفه ای به عهده دارد و برخی از این وظیفه ها باید متفاوت باشد. برای سازمان دادن یک سیستم باید کارهای آن به طور تخصصی بین اجزا آن تقسیم شود و هماهنگی بین آنها ایجاد شود.

پس مفهوم سیستم را وقتی می توانیم اطلاق کنیم که اجزا دارای شرایط و ویژگیهای خاصی باشند؟
- بله. اصولا سیستم مجموعه ای از دو یا چند جز است که حائز سه شرط باشد:
1 – رفتار هر جز بر رفتار کل تاثیر دارد؛
2 – رفتار اجزا و تاثیر آنها بر کل به هم وابسته اند؛
3 – هریک از گروههای فرعی بر رفتار کل تاثیر دارند و تاثیر هیچکدام از آنها مستقل نیست.
بنابراین، سیستم مجموعه عناصری است که نمی توان آن را به اجزای مستقل از هم تفکیک کرد. هیچکدام از اجزای انسان، انسان نیست فقط کل آن انسان است. اگر سیستمی را ازنظر فیزیکی یا مفهومی به اجزا تفکیک کنیم. خاصیتهای ضروری خود را از دست می دهد. به این دلیل سیستم، کلی است که شناخت آن با تحلیل امکان پذیر نیست. درک این مطلب نخستین منبع انقلاب فکری است که تغییر عصر را فراهم آورد.

از توضیحات شما این گونه استنبــــاط می شود که ویژگی اصلی تفکر سیستــــمی، کل نگری است. آیا این چنین است؟
- تفکر سیستمی تفکر ترکیبی است نه تحلیلی. مثبت نگر است نه منفی نگر. این تفکر خواهی اجزا را از خواص کل به دست می آورد و استخراج می کند نه خواص کل را از خواص اجزا. یعنی شناخت از کل به جزء پیش می‌رود نه از جزء به کل چنان که دانش عمل می کند.

به نظر شما تفکر غالب در مدیریت سازمانها در عصر سیستم ها کدام است؟
- روش شناسی متداول مدیریت عمدتا براساس تفکر عصر ماشین است. هنگامی که مدیران با مسائل یا وظایف بزرگ و پیچیده ای روبرو می شوند تقریبا همیشه آنها را به بخشهای حل شدنی یا مهار شدنی تجزیه می کنند. سپس برای حل کل مسئله، آنها را در کنار هم قرار می دهند. اما مطمئن هستیم که جمع بهترین راه حلهای مناسب اجزا، بهترین راه حلی برای کل نخواهدبود. بسیاری از مدیران فعلی، اعمالی را در سازمانهایشان مدیریت می کنند که جداگانه اتفاق می افتد. این امر براساس این فرض غلط استوار است که بهبود در عملکرد اجزا به طور جداگانه، ضرورتا باعث بهبود عملکرد کل شرکت می شود. این یک بنیان غلط است. درحقیقت شما با بهبود اجزای مستقل، یک شرکت را نابود می کنید. سعی می کنید یک موتور رولزرویس را در یک هیوندایی بگذارید!

نسبت توسعه و تفکر سیستمی چیست. شما معتقدید در تفکر سیستمی افزایش شناخت را می توان با «توسعه» سیستم تحت مطالعه به دست آورد نه با تقلیل آن به اجزا، چگونه؟
- توسعه عبارت است از فرایند افزایش علاقه و توانایی ارضای آرزو و علائق خود و دیگران. توسعه موضوع چیزی که شخص دارد نیست بلکه چیزی است که شخص با آنچه که دارد می تواند انجام دهد. توسعه بیشتر در کیفیت زندگی منعکس است نه در سطح زندگی. شرکت زمانی توسعه می یابد که توانایی و تمایل بهبود کیفیت زندگی صاحبان منافع خود و سایر سازمانها را افزایش دهد. مدیریت یا حتی حکومت نمی تواند در افراد توسعه پدید آورد. تنها می تواند کوششهای آنها را در مسیر توسعه یافتن تشویق و تسهیل کند.

نقش دسترسی به منابع در توسعه چه میزان است؟
- البته توسعه به انگیزش و یادگیری هم بستگی دارد، پس می تواند با منابع یا بدون آن رخ دهد. تاثیر توسعه بر منابع بسیار بیشتر از تاثیر منابع بر توسعه است، یعنی هر چقدر که فرد یا سیستم هدفدار توسعه یافته تر باشد کمتر به منابع خارجی اتکا دارد و با اثربخشی بیشتری می توان منابع لازم برای بهبود کیفیت زندگی را ایجاد کند و مورداستفاده قرار دهد. به همین سبب برای رهبری دگرگونی، توسعه بیش از رشد موردتوجه است.

درمورد تفاوت دو مقوله توسعه و رشد بیشتر توضیح دهید.
- رشد، افزایش در اندازه یا تعداد است اما توسعه، افزایش در شایستگی است. استاندارد زندگی یک شاخص برای رشد است اما کیفیت زندگی، شاخصی برای توسعه است. رشد لزوما با افزایش در ارزش یعنی توسعه توأم نیست. رشد، مقوله به دست آوردن است و توسعه مقوله یادگیری. رشد درمورد آن چیزی است که داریم و توسعه آن است که با آنچه داریم چه می توانیم بکنیم. منظور از رشد شرکتها، افزایش در اندازه یا مقیاس و عملکردها مثل فروش ناخالص، سهم بازار، تعداد کارکنان یا سود خالص است. اما توسعه حالتی نیست که با آنچه فرد دارد تعریف شود بلکه فرایندی است که توسط آن فرد توانائیها و اشتیاق ارضای آرزوهای خود ودیگران را افزایش می دهد. توسعه افزایش ظرفیتها و توانائیهاست نه افزایش دستاوردها. توسعه بیشتر جنبه انگیزش، دانش، درک و خرد دارد تا جنبه مال و ثروت. توسعه شامل خواست و توانایی است بنابراین، نمی توان آن را به دیگری داد یا بر او تحمیل کرد. توسعه مثل درمان پزشکی نیست. هیچکس نمی تواند آن را تجویز کند، بلکه شبیه درس دادن است که گرچه کسی نمی تواند به جای دیگری یاد بگیرد یا برانگیخته شود اما می تواند یادگیری و انگیزش دیگری را ترغیب کند. توسعه استعداد پیشرفت است نه پیشرفت سطح زندگی. هرقدر فرد یا سیستمی توسعه یافته تر باشد کمتر تحت تاثیر محدودیت منابع قرار خواهدگرفت.

آیا می توان تفاوت و نسبت رشد و توسعه را مانند نسبت کارایی و اثربخشی دانست؟
- بله. برای درک مقوله رهبری دگرگونی، درک تفاوت کارایی و اثربخشی مهم است. کارایی یا بازدهی اندازه گیری حد استفاده صحیح از منابع برای رسیدن به اهداف است. این مقوله ای فاقد ارزش است. اما اثربخشی، کارایی است که به وسیله ارزشهای اهداف دست یافته شده وزن داده می شود. بنابراین، مقوله ای ارزش مدار است. مثلا یک خیاط ممکن است درعین کارایی، لباسهایی بدوزد که درست اندازه نباشد. خیاط دیگر که کارایی کمتری دارد لباسهایی بدوزد که به خوبی اندازه باشد. از آنجا که «اندازه بودن» یک ارزش برای مشتری است، خیاط دوم را باید اثربخش دانست. درعین اینکه کارایی کمتری دارد. البته یک خیاط می تواند هم کارا و هم اثربخش باشد. کارایی موضوعی است که به انجام درست کار مربوط می شود اما اثربخشی به انجام کارهای درست برمی گردد. هرچه ما کارهای غلط را درست تر انجام دهیم از مقصد دورتر می شویم و اشتباهاتمان بیشتر می شود. وقتی در انجام یک «کار غلط» اشتباه می کنیم و آن را تصحیح می کنیم، اشتباهمان افزایش می یابد. اما وقتی کار درستی انجام می دهیم و اشتباه می کنیم و آن اشتباه را تصحیح می کنیم، بیشتر در مسیر و مقصد رسیدن به هدف قرار می گیریم. بنابراین، بهتر است کارهای درست را غلط انجام دهیم تا اینکه کارهای غلط را درست انجام دهیم.

موانع رشد وتوسعه سازمان کدام است؟
- موانع و محدویتهای رشد سازمان معمولا ناشی از محیط سازمان است اما موانع توسعه بیشتر در درون سازمان جای دارد. یعنی محدودیتهای اصلی رشد بیرونی هستند واز بیرون تحمیل می شوند درحالی که محدودیتهای اصلی توسعه درونی و خود تحمیل هستند و به تفاوتها و تعارضها برمی گردند. تفاوت اختلاف میان باور سازمان درباره خود و واقعیت موجود است، یعنی میان آنچه که ادعا می شود و آنچه که عمل می شود. این تفاوتها ممکن است درباره هدفها، وسایل وابزار، باورهای مربوط به کمیته، کیفیت ونحوه استفاده از منابع دردسترس باشد. برای بیشتر سازمانها رویارویی با حقیقت دشوار است. عدم تمایل آنها به این امر بزرگترین مانع توسعه محسوب می شود. تعارض نیز زمانی پدید می آید که دو یا چند آرزو به صورتی با هم تلاقی می کنند که پیشروی به سوی یکی، دوری از آرزوهای دیگر را درپی دارد. تعارضها ممکن است درون افراد، بین افراد، میان افراد و شرکت یا بخشهایی از شرکت، درون واحدها، میان واحدهای هم سطح، بین واحدها در سطوح مختلف سازمانی، درون کل شرکت و بین شرکت و گروههای خارجی باشد. این تعارضها می تواند عملکرد فرد و گروه و توانایی بهبود را کاهش دهد.

اشاره کردید که شاخص توسعه «کیفیت زندگی» است. کیفیت زندگی را چگونه می توان سنجید و فهمید؟
- کیفیت زندگی در درجه نخست موضوعی زیباشناختی است زیرا به رضایتی که از انجام کار به دست می آوریم بستگی دارد. این رضایت هم به انتخاب هدفها مربوط است و هم انتخاب وسیله ها. زیبایی شناسی یعنی آفرینش: آفریدن یک تصویر بهتر و ترغیب پی جویی آن همراه با تحمل و از خودگذشتگی. انسان باید بتواند همیشه امکانات جدیدی را برای پیشرفت و منابع جدیدی را برای رضایت پیدا کند. ما باید پیوسته بتوانیم تصویری از چیزی مطلوب تر از چیزی که دراختیار داریم بسازیم و انگیزه پیگیری این تصویر را داشته باشیم. رهبری نیز اساسا یک مقوله زیبایی شناسی است و به همین جهت درک آن دشوار است. فراموش نکنید که فیلسوفان یونان باستان زیبایی را یکی از چهار عنصر و جنبه توسعه در کنار حقیقت، فراوانی و نیکی می دانستند.

به مسئله رهبری اشاره کردید. آیا رهبری قابل تعلیم و تعلم است؟
- رهبری را نمی توان یاد داد یا یاد گرفت. رهبران بزرگ در اثر تعلیم پدید نمی آیند زیرا رهبری اساسا یک فعالیت زیبایی شناسانه است. اغلب مدارس تنها می توانند برخی ابزارها و تکنیک های مفید را درکار خلاق دراختیار بگذارند اما نمی توانند خلاقیت پدید آورند. تمایل دست زدن به کاری جدید بیشتر موضوعی شخصیتی است.

رهبری با مدیریت و اداره کردن چه تفاوتهایی دارد؟
- البته این واژه ها بیشتر در تداخل با یکدیگر استفاده می شوند درحالی که تفاوتهای مهمی بین آنها وجود دارد. اداره کردن عبارت است از جهت دهی به دیگران در انجام خواست یک شخص ثالث، با استفاده از وسایلی که توسط همان شخص ثالث انتخاب شده است. مدیریت عبارت است از جهت دهی به دیگران در پیگیری اهداف با استفاده از اهداف و وسایلی که هر دو توسط مدیر انتخاب شده است. رهبری عبارت است از راهنمایی، تشویق و تسهیل پیگیری به وسیله دیگران است که هم هدفها و هم وسایل را انتخاب کرده اند یا انتخاب آنان صحه گذاری شده است. رهبری نیازمند توانایی هماهنگ سازی خواست و تمایل پیروان با خواست رهبر است به گونه ای که پیروان به صورت داوطلبانه کار را از روی اشتیاق و فداکاری دنبال کنند. این داوطلبی، اشتیاق و فداکاری لزوما در مدیریت یا اداره کردن وجود ندارد.

نقش رهبری در ترسیم چشم انداز سازمان چگونه است؟
- چشم انداز توصیفی است از یک حالت و وضعیت که می خواهیم معقول تر و مطلوب تر از وضع فعلی باشد. این حالتی است که بدون تغییر اساسی جهت، نمی تواند به دست آید بنابراین به توانایی برای برانگیختن و الهام بخشیدن نیاز دارد. رهبری باید توانایی اجرایی کردن چشم انداز را داشته باشد. الهام بخشی بدون اجرا، تحریک کردن است نه رهبری. اجرا بدون الهام بخشی مدیریت یا اداره کردن است نه رهبری. بنابراین، رهبر هم باید خلاق باشد تا بتواند الهام ببخشد و هم شجاع باشد تا بتواند کار اجرا را پیش ببرد.

رسالت سازمان چه نقشی در هویت بخشی به سازمان دارد؟
- رسالت یک مقصود بسیار فراگیر است که می تواند همه اعضای سازمان وفعالیتهای آنها را جهت دار کند. رسالت، سازمان را برای یک فعالیت هماهنگ بسیج می کند. بیانیه رسالت بسیار فراتر از تعیین نقش برای یک نظام است. هر نظام هدفمند مثل سازمان نقشهای متعددی ایفا می کند.

رسالت سازمان چه خصوصیاتی باید داشته باشد؟
- رسالت باید مقصودی باشد که همه صاحبان منافع سازمان بتوانند عملا به آن تعلق خاطر داشته باشد. رشد نمی‌تواند رسالت سازمانی باشد. رشد ممکن است رسالت مدیریت یا صاحبان سهام یک شرکت باشد، به این معنا که سودآورترین یا مثلا بزرگترین باشد، اما به ندرت موردعلاقه اکثر اعضای سازمان و صاحبان منافع غیرسهامدار خارج از شرکت قرار می گیرد.

نقش شرکتها در جامعه چیست؟
- نقش اقتصادی شرکتها در جامعه عبارت است از تولید و توزیع ثروت. ازطریق این وظیفه است که از آنها انتظار می رود در توسعه جامعه مشارکت داشته باشند. البته مسئولیت اجتماعی شرکتها تنها ناظر بر توزیع ثروت نیست بلکه باید ثروت را عادلانه توزیع کند. عدالت ضرورتا به معنای مساوات نیست. معنای عدالت متضمن از بین بردن فقر است. منظور از فقر، سطح درآمدی است که فرصتهای پیشرفت فردی و امید زندگی را کاهش می دهد. اصولا مسئولیت هر سیستم اجتماعی ازجمله شرکتها کوشش در بهبود کیفیت زندگی همه کسانی است که مستقیما تحت تاثیر قرار می دهند.

مفهوم شرکت در عصر قدیم وجدید چه تفاوت و تکاملی داشته است؟
- مفهوم شرکت از مکانیکی به ارگانیکی و از ارگانیکی به سازمانی تکامل یافته است. در دیدگاه ماشینی سازمان هدفی از خودش نداشت بلکه ابزاری بود دردست مالکان برای دستیابی به هدفهایشان. در دیدگاه ارگانیکی بقا و رشد برای شرکت مقصود اصلی تلقی می شد. در این دو تلقی، شرکت هیچ مسئولیتی نسبت به هدفهای اجزا یا کارکنان خود نداشتند. اما در تلقی شرکت به عنوان سازمان، شرکت نسبت به همه صاحبان منافع و جامعه مسئول قلمداد می شود. در این دیدگاه، سازمان یک اجتماع است. اجتماعات تعهد دارند که توسعه اعضای خود را تسهیل بخشند، در کیفیت و استاندارد زندگی آنها سهیم باشند و به آنها کمک کنند تا به اهداف خود برسند.

چرا دیگر از مفهوم شرکت به عنوان یک ارگانیسم نمی توان دفاع کرد؟
- ارگانیسم ها برخلاف مکانیسم ها هدف خاص خود را دارند. اما در یک ارگانیسم، اجزا هدف خاص خود را ندارند. اجزا مکانیسم هایی هستند که تنها برای خدمت رسانی به هدف کل وجود دارند و کل تعهدی ندارد که برای اهداف اجزا خدمت کند، فقط باید آنها را ایمن و سلامت نگه دارد. این یک تشبیه اشتباه برای شرکتهای جدید است. اکنون مفهوم شرکت به عنوان یک سازمان مطرح است که سیستمی است هدفدار، پس صرفا ماشینی نیست، و جزئی از یک سیستم هدفدار دیگر است، پس از محیط آزاد نیست، و بخشهایی از آن یعنی کارکنان هدفهای ویژه خود را دارند، پس ارگانیسم نیست.

نقش آموزش در توسعه منابع انسانی سازمانها چیست؟
- آموزش راهی برای توزیع منابع فکری یعنی اطلاعات، دانش و درک است. بنابراین، تا آنجایی که سازمان آموزش اعضای خود را ترغیب و تسهیل می کند به توسعه آنها یاری رسانده است. آموزش بهره مندی از یک مهارت است.

یادگیری به چه معناست و آیا می توان آن را آموخت؟
- یادگیری یعنی بهبود بخشیدن عملکرد تحت شرایط غیرمتغیر. عوامل زیادی ازجمله شکل سازمان بر توانایی یادگیری و بنابراین توسعه سازمان تاثیر دارد. یادگیری با فرورفتن چیزی در مغز به دست نمی آید. یادگیری در موقعیتی پدید می آید که شما علاقه مند به یادگیری هستید و انگیزه دارید. یادگیری از تجربه نشأت می گیرد تجربه دلالت بر انتخاب دارد. بنابراین، افزایش ظرفیت یادگیری لزوما توسعه تجربه و گسترش دامنه انتخابهای موجود را به ارمغان می آورد. یادگیری با سازگاری مرتبط است و هر دو فعالیتهایی هدف دار هستند که می توان آنها را آموخت.
سازگارکردن یعنی پاسخ دادن به تغییرات داخلی و خارجی برای محافظت از عملکرد یا بهبود آن، این سازگاری به معنای واکنشی غیرداوطلبانه به تغییرات بیرونی نیست بلکه واکنشهای داخلی را دربرمی گیرد.

انواع هدفها در سازمانها کدام است؟
- هدف از نتایج موردنظر فعالیتها هستند. اول هدفهای کوتاه مدت که مقصدهایی است که در دوره برنامه ریزی می‌توان انتظار دستیابی به آن را داشت. دوم هدفهای میان مدت که هدفهایی است که در دوره برنامه ریزی شده انتظار دستیابی به آنها نیست بلکه امید می رود که بعد حاصل می شوند ولی این باور وجود دارد که در دوره برنامه‌ریزی شده پیشرفت به جانب آنها امکان پذیر است. سوم آرمانها که هدفهایی است که می دانیم قابل دسترسی نیستند اما اعتقاد داریم که در دوره برنامه ریزی شده و پس از آن پیشرفت به جانب آنها امکان پذیر است.

نسبت برنامه ریزی و این اهداف چگونه است؟
- برنامه ریزی عملیاتی عبارت است از انتخاب وسیله ها برای رسیدن به هدفهای کوتاه مدت. برنامه ریزی تاکتیکی عبارت است از انتخاب وسیله ها و هدفهای کوتاه مدت برای رسیدن به هدفهای میان مدت. برنامه ریزی راهبردی عبارت است از انتخاب وسیله ها و هدفهای کوتاه و میان مدت برای رسیدن به ایده آلها و برنامه های بلندمدت.

شما به نوعی برنامه ریزی که خود آن را برنامه ریزی تعاملی می نامید معتقدید. این نوع برنامه ریزی چه ویژگیهایی دارد؟
- در برنامه ریزی تعاملی، انتخاب آرمانها در مرکز قرار دارد. این نوع برنامه ریزی سیستمی از فعالیتهاست و چون سیستمی است، چیزی بیش از مجموع اجزای آن است. برنامه ریزی تعاملی محصول تعامل این اجزا است و مستلزم انتخاب صریح وسیله ها، هدفهای کوتاه مدت، میان مدت و ایده آل هاست. این برنامه ریزی به طور نامحدودی ادامه می یابد و افق مشخصی ندارد.

منظورتان چیست؟ مگر برنامه نباید به زمان مشخصی تعلق بگیرد؟
- اصولا تفاوت ضروری میان انواع برنامه ریزی از گرایش زمانی آنها ناشی می شود. گرایش مسلط بعضی برنامه‌ریزان به گذشته است و لذا برنامه ارتجاعی است. گروهی به زمان حال گرایش دارند و برنامه آنها غیرفعال است.
برخی به آینده متمایل هستند و برنامه آنها فعال است. اما گرایش تعاملی، گذشته، حال و آینده را به عنوان بخشهای مجزا اما جنبه های غیرقابل تفکیک که باید برای آن برنامه ریزی کرد می شناسد. بنابراین، می توان گفت فرد ارتجاعی کوشش می کند برخلاف موج شنا کند. فرد غیرفعال سعی می کند در موج رونده موقعیت ثابتی به دست آورد. فرد فعال تلاش می کند سوار بر موج پیش آهنگ سفر کند. فرد تعاملی درپی کنترل آن است. در این نوع برنامه ریزی، به علت دید کل نگر، بخشها و سطوح یک سازمان همزمان و وابسته به هم برنامه ریزی می کنند و بنابراین نتیجه بهتری به دست می آید. این مفهوم از برنامه ریزی که همه با هم و در یک زمان انجام می شود مخالف برنامه ریزی ترتیبی از بالا به پایین یا پایین به بالا در سازمان است.

هدف و فایده برنامه ریزی تعاملی چیست؟
- طرفداران برنامه ریزی تعاملی بر آن هستند که آرمان آینده باید بسی بهتر از حداکثر توانایی کنونی باشد. بنابراین، گرایش تعاملی به جای بهادادن به بهترین عملکرد در زمان مشخص و تحت شرایط مشخص به بهبود عملکرد در طول زمان ارج می گذارد. هدف آن حداکثر کردن توانایی یادگیری و سازگارکردن یعنی توسعه است. گرایش تعاملی تنها گرایشی است که به توسعه فرد، سازمان، اجتماع و بهبود کیفیت زندگی می انجامد. من خود طرفدار رویکرد تعاملی هستم و از آن دفاع می کنم زیرا معتقدم بهترین امکان را برای مقابله موثر با تغییر پرشتاب، پیچیدگی سازمانی و ناپایداری محیطی فراهم می آورد. فایده اصلی برنامه ریزی تعاملی ازطریق مشارکت در آن به دست می‌آید. هر شرکت کننده فرصت می یابد تا به درک خود نسبت به اینکه رفتارش چگونه بر عملکرد کل اثر می‌گذارد و درنتیجه این عملکرد را بهبود می بخشد بیفزاید. به عبارت دیگر، هرکس که با سیستمی سروکار دارد یک یاری دهنده بالقوه در طراحی مجدد آن است. این حالت توسعه فردی و سازمان را تسهیل می کند. مشارکت در طراحی آرمانی سازمان باعث توسعه می شود. این توسعه، بدون توجه به نتیجه کار در فرایند مشارکت روی می‌دهد. در چنین زمینه ای است که کار، بازی و یادگیری در هم تنیده می شود و توسعه به بار می نشیند. بنابراین، برنامه ریزی تعاملی پارادایم طراحی یک آینده مطلوب و کشف راههای رسیدن به آن است در مقابل پارادایم پیش‌بینی و آمادگی.

شما آینده شرکت را به علت عدم امکان پیش بینی، آشفتگی نام نهاده اید و نظم بخشی به آشفتگی را شرط طراحی آینده دلخواه می دانید. لطفا توضیح دهید.
- آشفتگی یک سازمان عبارت است از آینده ای که سازمان در برابر خواهد داشت در صورتی که رفتار فعلی را ادامه دهد و در صورتی که محیط آن تغییر نکند و جهت خود را به صورت عمده عوض نکند. آشفتگی سازمان چیزی است ناشی از رفتار فعلی و محیط آن. اگر شرکت رفتار فعلی خود را ادامه دهد و محیط آن آنچنان که هست باقی بماند، شرکت هرگز به هدفهای خود نخواهدرسید. نظم بخشیدن به آشفتگی یعنی تشخیص ماهیت تهدیدهای غالبا پنهان سازمان و پیشنهاد تغییراتی برای افزایش توانایی سازمان در ادامه حیات و بالندگی آن. باید توجه داشت که اصلاح نمی تواند کاری صورت دهد، دگرگونی لازم است. اصلاح متوجه تغییر وسایلی است که سیستم به کار می گیرد برای رسیدن به اهداف خود، دگرگونی شامل تغییراتی است در اهداف. این تفاوت همان است که پیتر دراکر می گوید، کارها را درست انجام دادن (اصلاح) و کار درست را انجام دادن (دگرگونی).

نظم بخشیدن به آشفتگی چگونه انجام می شود؟
- این کار در سه مرحله باید انجام شود که حاصل آن تصویر پرشور و تحریک برانگیز تفصیلی آینده است. اول تجزیه وتحلیل سیستمی سازمان شامل شرح تفصیلی وضعیت سازمان، چگونگی عملیات، کسانی را که تحت تاثیر قرار می دهد و چگونگی این تاثیر و چگونگی تاثیرگذاری آن بر محیط و تاثیرپذیری از آن. دوم تجزیه وتحلیل موانع شامل تشخیص و تعریف موانع پیشرفت سازمان و سوم تدوین تخمینهای مرجع به معنای تخمین عملکرد آینده سازمان براساس گذشته نزدیک با فرض عدم تغییر در رفتار سازمان و محیط آن. این برآورد درواقع تصویری از آینده است که دلالت بر ادامه گذشته نزدیک سیستم است. منظور از محیط، مجموعه متغیرهایی که بر آنها نفوذ داریم لکن کنترل کامل نداریم.

با اینکه برنامه ریزی در بسیاری سازمانها وجود دارد اما درموارد متعدد سازمانها با شکست مواجه می شوند. دلیل شکست برنامه ریزی چیست؟
- اشاره شد که در نگرش سیستمی، نسبت میان متغیرها را باید درنظر گرفت. در نسبت میان متغیرها، بیشتر موارد «روابط» با «وابستگی» اشتباه گرفته می شود. وابستگیها روابط توصیفی اند. علت – معلول و یا تولیدکننده – تولید روابط تشریحی اند. بنابراین، برای شناختن آنها معمولا به نوعی آزمایشهای کنترل کننده نیازمندیم که بسیار وقت‌گیر و پرهزینه تر از مشاهده تغییرات دو یا چند متغیر تحت شرایط کنترل نشده است، لذا تمایل زیادی به جایگزینی توصیف به جای تشریح وجود دارد و این امر مهمترین دلیل شکست برنامه ریزی است.

ویژگیهای اصلی برنامه ریزی تعاملی چیست که مانع شکست آن شود؟
-سه اصل مشارکت، مداومت و کل نگری.

جنبه مشارکتی برنامه ریزی تعاملی کدام است؟
- مهمترین محصول برنامه ریزی، فرایند آن است نه محصول آن یعنی برنامه. بنابراین، فایده اصلی آن درگیر شدن در فرایند است. ازطریق مشارکت در برنامه ریزی تعاملی است که اعضای یک سازمان توسعه می یابند. هیچ کس نمی تواند برای دیگری به طور موثر برنامه ریزی کند. بهتر است شخص برای خودش برنامه ریزی کند حتی اگر این برنامه ریزی بد باشد تا دیگران برای او برنامه ریزی کنند حتی اگر این برنامه ریزی خوب باشد. دلیل این امر درمعنای توسعه نهفته است: افزایش آرزو و توانایی ارضای آرزوهای خود و دیگران. این توانایی و آرزومندی ازطریق برنامه ریزی توسط دیگران افزایش نمی یابد بلکه برنامه ریزی برای خویشتن آن را به ارمغان می آورد.

آیا برنامه ریزی می تواند به صورت غیرمداوم انجام شود؟
- البته برنامه ریزی اغلب به صورت غیرمداوم انجام می شود. اما باتوجه به رویدادهای غیرقابل پیش بینی، هیچ برنامه ای هرقدر با دقت هم تهیه شده باشد مطابق انتظار پیش نمی رود. شاید مهمترین دلیل برای برنامه ریزی مداوم آن است که سودمندی اصلی آن در درگیر بودن با آن است. پس آن را نباید متوقف کرد.

جایگاه اصل کل نگری در برنامه ریزی تعاملی کجاست؟
- این اصل دو بخش دارد: هماهنگی و ادغام. اصل هماهنگی حکم می کند که برای بخشهای مختلف سازمان بدون ارتباط با سایر واحدهای همان رده نمی توان برنامه اثربخش تدوین کرد. بنابراین، برای همه واحدهای موجود یک رده باید همزمان و با ارتباط متقابل برنامه ریزی کرد.

چرا؟
- پاسخ در این حقیقت نهفته است که در برابر تهدید یا فرصتی موجود در یک واحد ممکن است بتوان در واحد دیگر و یا در تعدادی از واحدها به طور همزمان برخورد مناسبی کرد. وقتی به یک مسئله عنوان مسئله تولید یا مسئله بازاریابی داده می شود به این معنا نیست که بهترین راه حل آن در همان واحد قرار دارد. بهترین راه حل یک مسئله تولیدی ممکن است ازطریق یک تغییر در بازاریابی و یا به عکس باشد. مسئله ها را باید بدون درنظر گرفتن مکان بروز آنها، همزمان و با همکاری از نظرهای گوناگون ممکن موردحمله قرار داد. هدف اصلی هماهنگی دستیابی به چنین روشی است. اصل ادغام حکم می کند که برنامه ریزی انجام شده مستقل در یک رده سازمان هرگز نمی تواند به اندازه برنامه ریزی وابسته به هم میان همه رده ها، اثربخش باشد. از بین بردن تعارض میان سطوح مختلف سازمان تنها ازطریق برنامه ریزی به شیوه های هماهنگ و ادغام شده قابل انجام است.

مسائل برنامه ریزی را به چه شیوه هایی می توان حل و فصل کرد؟
- یک رویکرد، رویکرد کلینیکی است یعنی رفع کردن مسئله. یافتن وسیله ای که کار را به اندازه کافی خوب انجام دهد که رضایت حاصل شود. یعنی تولید یک نتیجه راضی کننده بیشتر براساس تجربه و قضاوت و اتکا به عقل سلیم. بیشتر مدیران رفع کننده مشکل هستند. یک رویکرد، رویکرد تحقیقی یعنی حل مسئله است.
یافتن وسیله ای که انتظار می رود بهترین نتیجه ممکن را پدید آورد یعنی بهینه سازد. دراین حالت برپایه تجربه و علم بیشتر از مدلهای ریاضی استفاده می شود. یک رویکرد نیز رویکرد طراحی یعنی از میان بردن مسئله است. یعنی بازطراحی سیستم مربوطه به نحوی که مسئله از میان برود. این راه حل آرمان گرایانه است و به تجربه و آزمایش، قضاوت و علم و بویژه خلاقیت نیازمند است. خلاقیت عمدتا موضوع تشخیص محدودیتهای خود تحمیل، برطرف کردن آنها و کشف پیامدهای این کار است. نسبت دادن تحمیل محدودیتها به مقامات بالاتر، اغلب راه ساده‌‌‌ای برای گریز از مسئولیت کشف و بررسی پیامدهای حذف این محدودیتهاست. به همین دلیل است که مسئله برنامه‌ریزی این نیست که چگونه می توان کیفیت زندگی دیگران را بهبود بخشیدبلکه این است که چگونه می توان در آنها توانایی انجام این کار را برای خودشان پدید آورد و به آنها آموخت که پیوسته آن را اثربخش تر انجام دهند.

در مسیر تدوین و اجرای برنامه اشتباهاتی رخ می دهد. سازمان چگونه باید با اشتباهات برخورد کند؟
- اشتباهات منبع پایان ناپذیر یادگیری است، اگر شناسایی، عارضه یابی و تصحیح شوند. شما وقتی کاری را درست انجام می دهید نمی توانید یاد بگیرید زیرا قبلا آن را می دانید. اگر در سازمانی باشید که می گوید اشتباه کردن چیز بدی است بهترین راهبرد آن است که هیچ کاری انجام ندهید! دو نوع اشتباه وجود دارد. شما می توانید کاری انجام دهید که نباید انجام می دادید. نوع دوم آنکه شما کاری که باید انجام می دادید انجام نداده‌اند. این اشتباه ناشی از غفلت است. اشتباه دوم مهمتر از اشتباه اول است. اگر شما به شرکتهایی نگاه کنید که شکست خورده یا مشکل داشته اند، مثل IBM در دهه 80، می بینید مربوط به آن کارهایی است که انجام نداده اند. IBM دنبال رایانه های کوچکتر نرفت و سپس دچار مشکل شد. اشتباه اول معمولا در مستندات مکتوب می شود اما اشتباه دوم مکتوب نمی شود. بنابراین اگر خواهان تغییر هستیم باید شروع کنیم به اینکه اشتباهات را ثبت کنیم و به صورت سیستمی از آنها یاد بگیریم. این بخشی از تفکر سیستمی است.

از مشکلات عصر حاضر که ناشی از عصر ماشین است تهی شدن کار از مفهوم واقعی و گسستن ارتباط کار و زندگی و تفریح است. نسبت میان کار و تفریح چگونه باید باشد؟
- در گذشته کار را از تفریح و یادگیری جدا می‌کردند و آن را به چشم یک فعالیت مرتاضانه می‌دیدند و نه زیباشناختی. بیشتر مردم حتی امروز کار را یک ضرورت ناخوشایند می دانند. نسل پس از جنگ جهانی دوم با کاری که رضایت بخش نیست و ارزش درونی ندارد بیگانه می شود.
بسیاری از افراد عمر خود را در کارهایی می‌گذرانند که نمی خواهند آن را انجام دهند. آنها مجبورند در اوقات فراغت خود آن کارهایی را که دوست دارند انجام دهند. این نوع زندگی تیره بختی است. بهترین نوع زندگی آن است که بین کار وتفریح اختلافی وجود نداشته باشد. احساس پیشرفت به سمت یک آرمان به زندگی معنا می دهد. این احساس که کیفیت زندگی ما وخیم تر می شود به این علت است که کار در ما هیچ احساس پیشرفتی به سمت آرمانها یا ویژگیهای یک حالت آرمانی مثل آرامش روانی، آرامش دنیوی، تساوی فرصتها و ریشه کن ساختن فقر پدید نمی آورد.

منابع:
1 – راسل ایکاف، «برنامه ریزی تعاملی»، ترجمه دکتر سهراب خلیلی، نشر مرکز، 1380.

 
مدیریت تغییر برای اجرای فناوری اطلاعات
ساعت ۳:٢٠ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٢٧ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: مدیریت تغییر

مدیریت تغییر برای اجرای فناوری اطلاعات

چکیده
در دنیای امروز مدیران با آگاهی کامل سازمان های خود را در معرض تغییر و توسعه در زمینه های خط مشی ، ساختار ، رفتارهای انسانی و فناوری قرار می دهند. یکی از مهم ترین جنبه های تغییر ، تغییر در بکارگیری و استفاده از فناوری به ویژه فناوری اطلاعات است.

تغییر در فناوری مدیریت خاص خود را می طلبد زیرا اینگونه تغییر هم می تواند ماهیت تکنولوژیک داشته باشد که به آسانی قابل پیش بینی بوده و معمولا واضح و آشکار است و هم ماهیت اجتماعی که معمولا به آسانی قابل پیش بینی و تشخیص نیست. بدین ترتیب هنگام مواجهه با موضوع تغییر باید با استفاده از یک راهبرد مناسب هم عوامل تکنولوژیک و هم عوامل اجتماعی مدیریت شوند . چون همه تغییرات همیشه قابل پیش بینی نیستند ، یک راه مناسب برای مدیریت تغییر، شناسایی عواملی است که آغاز گر تغییر هستند . در این مقاله به این نکته که چگونه باید تغییرات مبتنی بر فن آوری اطلاعات مدیریت شوند پرداخته شده و هدف آن ارائه مدلی برای مدیریت این تغییرات است به نحوی که هر دو جنبه تکنولوژیک و اجتماعی را شامل شود.

مقدمه
تغییر به معنای خروج از حالتی و رسیدن و مستقر شدن در حالتی دیگر است‌. در مباحث سازمانی تغییر عبارت است از دگرگونی یک سازمان از وضعیت موجود در حداقل یکی از حوزه های ساختار سازمانی ، فناوری ، نیروی انسانی ، وظایف و عملکردهای تولیدی و خدماتی و رسیدن به وضعیت مطلوب. معمولا تغییر را به چهار نوع تغییر در ساختار ، فناوری ، مکان و افراد تقسیم می نمایند . برای ایجاد تغییر در ساختار باید در روابط سازمانی یا شیوه‌های ایجاد هماهنگی تغییراتی داد ، شغل ها و کار ها را مجددا طرح ریزی کرد یا از نظر ساختاری دست به تغییرات زد . در تغییر فناوری شیوه ای که کار ها انجام می شود و نحوه استفاده از وسایل و ماشین آلات تغییر می‌کند .

تغییر در مکان این است که شیوه استقرار سیستم و دستگاهها تغییر یابند و نهایتا مقصود از تغییر در افراد این است که در نگرش ، مهارت ، انتظارات ، پنداشتها و برداشتها تغییراتی ایجاد گردد .

امروزه به دلیل استفاده روز افزون سازمانها از سیستم های اطلاعاتی، فناوری اطلاعات به یکی از مهم ترین جنبه‌های تغییر تبدیل شده است . وقتی سیستم‌های اطلاعـــــاتی جدید توسعه می‌یابند ، استفاده کنندگان آن مجبور به استفاده از فرایند های جدید می شـــوند و لذا مقاومت در برابر این تغییر امری عادی است. (Attwell Hamilton-,1997)

در ارتباط با تغییر در فناوری اطلاعات‌، یکی از اساسی ترین چالش ها، مواجه شدن با سیستم های اطلاعاتی حرفه‌ای امروزی است . علی رغم اینکه حوزه های اطلاعاتی پاسخگوی چالش های تغییر هستند اما هنوز یک راه‌حل جامع نگر مناسب، جهت پاسخگویی به ارتباطات بینابینی تغییرات مختلف وجود ندارد( 1998 De Miclelis,et,al,).

برطبق دیدگاههای مدیریت تغییر سنتی که از یک رهیافت ماشینی برای اجرای فرایند تغییر بهره می برد ، مجریان تغییر نیازمند درک عوامل و موقعیت های مختلف جهت اجرای تغییر هستند .(Smit&Cronje (,1992 اما از آنجا که سیستم های اطلاعاتی هم شامل زیر سیستم های قطعی ( نرم افزار یا سخت افزار ) و هم احتمالی (فرد افزار‌) می‌باشد، اجرای تکنولوژی جدید منجر به بروز تغییراتی با هر دو ماهیت قطعی و احتمالی می شود. بدین ترتیب مد نظر قرار دادن رهیافت ماشینی به تنهایی برای مدیریت تغییر مبتنی بر فناوری اطلاعات مناسب به نظر نمی‌رسد (Du Plooy ,1995‌). این مقاله یک مدل کلی را برای مدیریت تغییرات مبتنی بر فن آوری اطلاعات در سازمان پیشنهاد می نماید .

ماهیت فناوری اطلاعات
فناوری اطلاعات تغییرات متعددی نظیر تغییرات در محیط رقابتی ، ساختار فرهنگ سازمان را ایجاد می نماید . همچنین این فناوری افزایش اثر بخشی و کارایی در انجام وظایف و افزایش در مقادیر داده و اطلاعاتی که می تواند پردازش ، توزیع و ذخیره می‌شود را نیز موجب می شود (Morton ,1996‌) . توسعه فناوری اطلاعات مسائل دیگری در موضوعات گوناگون اجتماعی ( تاثیر بر زندگی کاری ) ، روحی ( مباحث مربوط به دارایی فکری ) و سیاسی ( مباحث مرتبط با ساختارهای قدرت در درون سازمان ها ) را نیز موجب می شود (Du Plooy , 1998) .

می توان به فن آوری اطلاعات به عنوان سیستمی متشکل از سه زیر سیستم سخت افزار ، نرم افزار و فرد افزار همانند شکل‌1 نگریست (Du Plooy ,1995 ). زیر سیستم سخت افزار ( ماشین ها ) و زیر سیستم نرم‌‌‌‌افزار ( رویه های برنامه نویسی شده ) هر دو از اجزاء سیستم قطعی می باشند . این اجزاء به صورت قابل اطمینان و تابع یک شیوه از پیش تعیین شده طراحی شده‌اند‌. اما چون زیر سیستم فرد افزار با افرادی که در سازمان از سیستم اطلاعاتی استفاده می‌کنند ارتباط دارد و این افراد دارای کارکرد‌های رفتاری غیر قابل پیش بینی در محیط سازمانی می باشند ، لذا این زیر سیستم یک زیرسیستم احتمالی است .

همراه با توسعه اجرای فناوری اطلاعات‌، توسعه دهندگان آن باید اثر این فن آوری را برروی کاربران نیز در نظر گیرند. مدل ساختاری فن آوری اطلاعات که در شکل 2 نشان داده شده است با تبیین روش تاثیر فن آوری بر افراد و سازمان می تواند در تجزیه وتحلیل این تاثیرات کمک نماید . مطابق این مدل ، رفتارهای انسانی با توسعه و بکارگیری روش های معین فن آوری برروی آن تاثیر می گذارند . فن آوری نیزکه برای انجام وظیفه ای خاص یا فراهم آوردن امکان انجام عملی خاص در سازمان مورد استفاده قرار می گیرد ، به نوبه خود می تواند ویژگی های سازمانی و همچنین روش انجام کار افراد درون سازمان را تحت تاثیر قرار دهد . ویژگی های سازمانی نیز می توانند بر نحوه انجام فعالیت های کارمندان تاثیر گذار باشند ( Orlikowski & Robey , 1991 ) .

بطور خلاصه می توان گفت که سیستم های اطلاعاتی توسط افراد و برای استفاده افراد در سازمان ها طراحی شده اند . روش و نحوه تحت تاثیر قرار گرفتن یا تغییر در زیر سیستم های سخت افزاری و نرم افزاری به دلیل اینکه کاملا مکانیستی هستند ، از قابلیت پیش بینی بیشتری برخوردار است . اما تغییر در افراد و محیطی که سیستم در آن به کار گرفته می شود به دلیل پیچیدگی بیشتر ، همواره قابل تعیین و یا پیش بینی دقیق نیست ( Du Plooy ,1996 ) .

فرایند تغییر
مدیریت هر سازمان علاوه بر حساس بودن نسبت به تغییر بالقوه باید قادر باشد در مقابل آن واکنش مناسبی نشان دهد . مدیریت باید ازگام های فرایند تغییر به منظور افزایش امکان پذیری اجرای موفق آن آگاه بوده و بتواند یک راهبرد مناسب برای مواجه شدن با تغییر انتخاب نماید (Smith &cronje ,1992 ). اغلب راهبرد های تغییر با استفاده از مدل «کرت لوین» برای تغییر سازماندهی شده اند. لوین بر این باور است که اگر سازمانی بخواهد به صورت موفقیت آمیزتغییراتی را در خود بدهد ، باید سه مرحله زیر را طی نماید : برهم زدن وضع موجود و از بین بردن فشارهایی که به صورت فردی و گروهی در برابر پدیده تغییر مقاومت می کنند ، حرکت در جهت وضع جدید ، تثبیت وضع تغییر یافته و به حالت دایمی در آوردن آن . پس برای مدیریت راهبردی تغییر باید نیروهای موثر بر آن شناسایی شوند(Swanepoel &Eramus ,1998 ) .

تغییر در درون یک سازمان اغلب با مقاومت مواجه می شود . روش های مختلفی برای غلبه کردن بر این مقاومت‌ها وجود دارد که به عنوان مثال می توان به ارتباطات ، مشارکت ، مذاکره اشـــــاره نمود ( ‌Robbins,1991 ). روش دیگری را که می‌توان برای توانا ساختن سازمان و کارمندان برای قابلیت تطبیق بیشتر با محیط متغیر استفاده کرد ، روش یادگیری سازمانی است (Morton ,1996 ) . توسعه دهندگان سیستم‌ها اگر بخواهند در اجرای تغییر موفق باشند باید این مهارت ها را کسب کنند .

روش سیستم های نرم
ماهیت سنتی توسعه سیستم های اطلاعاتی مبتنی بر یک دیدگاه سخت یا مکانیستی برای حل مشکلات می باشد (Dahlbom & Marhiassen , 1993 ) . این دیدگاه ( به طور مثال در ایجاد یک سیستم اطلاعاتی جدید ) به مسئله به عنوان یک پدیده واقعی و قابل حل نگریسته و فرض می کند که اهداف به آسانی و به طور واقعی قابل تعریف هستند ( Flood & Jackson , 1991 ) . اما در عمل بیشتر موقعیت های مشکل به خوبی ساختارمند نبوده و هدف یا راه حل نمی تواند به آسانی و وضوح تعریف شود . توسعه دهندگان سیستم های اطلاعاتی اغلب با مشکلاتی مواجه می شوند که یا خود جزئی از مسائل وسیع تر کسب و کار و سازمان می باشند و یا مرتبط با نیاز های فردی هستند ( Mingers , 1995 ) . این مشکلات را می توان به عنوان مسائل دارای ساختار ضعیف و یا موقعیت های مشکل نرم نام نهاد . در چنین موقعیت هایی ضروری است که به اهمیت افراد و رفتارهای انسانی توجه ویژه مبذول گردد و با دیدگاه متفاوتی به موضوع نگریسته شود .

روش سیستم های نرم در ابتدا برای استفاده در مسایل نیمه ساختاری که در آنها یا تعریف روشنی از مشکل وجود نداشت و یا عدم اطمینان در مورد فعالیت هایی که برای رفع مشکل باید انجام شوند وجود داشت ، ایجاد شد. علی رغم اینکه رهیافت سیستم های نرم ، یک رهیافت راه حل گرا نیست اما در تبیین و روشن نمودن مشکلات مفید است . هنگامی که مشکل به وضوح درک شد ، تکنیک های تحلیلی دیگری باید برای تعریف راه حل به کاربرده شوند . روش سیستم های نرم در ابتدا به صورت یک فرآیند ساختاریافته متشکل از هفت مرحله طراحی شده بود .

اگرچه این نسخه اولیه برداشتی از یک فرایند ماشینی را ایجاد می نمود ، اما در نسخه های بعدی به طور روشن بیان شد که نباید به عنوان یک فرایند گام به گام مشابه سیستم های سخت استفاده شود (Avison & Fitzgerald ,1995 ) . با استفاده از این روش می توان با شناسایی و ایجاد تغییرات ضروری که منجر به بهبودهایی در مشکل موجود می شوند ، آن را حل نمود . این روش یک خط راهنما برای بررسی موقعیت ها بوده و ادراکات مختلف از موقعیت تحت بررسی را برای ایجاد یک راه حل نهایی امکان پذیر می سازد . مجموعه قوانین ثابتی برای استفاده در این روش وجود ندارد و مراحل اجرایی آن به صورت تکرار دائمی با مشارکت همه بخش های درگیر تا دستیابی به شرایط واقعی انجام می گیرد ( Flood & Jackson , 1991 ) .

از آنجا که ماهیت فن آوری اطلاعات ذاتا احتمالی است ، می توان گفت که در هنگام مواجهه با مشکلات مرتبط با فن‌آوری اطلاعات ، رهیافت حل مشکل نمی تواند منحصرا مبتنی بر دیدگاه سیستم‌‌های سخت باشد و روش سیستم های نرم می‌تواند برای حل چنین مشکلاتی استفاده شود (Checkland & scholes ,1990 ) . بدین ترتیب علی‌رغم محدودیت های روش سیستم های نرم Dahlbom & Marhiassen , 1993) در این مقاله دیدگاه سیستم های نرم در رهیافت مدیریت تغییر مبتنی بر فن آوری اطلاعات مورد استفاده قرار می گیرد .

مدل های تغییر تکنولوژیک
رهیافت هایی که در سازمان ها برای تسهیل اجرای سیستم های اطلاعاتی به طور گسترده استفاده می شوند ، مبتنی بر مدل های تکنولوژیک می باشند ( Thach &Woodman ,1994 ). مدل های تغییر تکنولوژیک فعالیت های مهمی را که برای توسعه روش های پایدار و قابل اطمینان ضروری هستند در بر می گیرند (Humphrey,1989). وقتی سیستم‌های اطلاعاتی بر طبق یک مدل تکنولوژیک ارائه شوند ، مسئولیت انجام کار کاملا بر عهده متخصصان تکنولوژی گذارده می شود و فرآیند ها و افرادی که تحت تاثیر فن آوری هستند مورد کم توجهی یا عدم توجه قرار می گیرند .

هنگامی که از چنین رهیافت هایی پیروی می شود معمولا ابتکار های عملی آموزشی به عنوان جنبه مهمی از مدیریت تغییر در نظر گرفته نمی‌شوند (Humphrey , 1989 ) . اما علی رغم وجود این واقعیت ، به دلیل ناشناخته بودن سیستم جدید‌، درگیر شدن کاربر در توسعه سیستم‌های جدید اطلاعاتی غالبا توصیه می‌شود (Yeates ,1991). به همین دلیل سازمان ها وقتی که سیستم های اطلاعاتی جدیدی را معرفی می کنند ، از مدل های تغییر تکنولوژیک دور می شوند ( Thach &Woodman ,1994) . در این حالت تاکید بیشتر بر روی جنبه هایی همچون توسعه سازمان و روابط بین افراد و فرایندها صورت می گیرد . علاوه بر این همانگونه که قبلا اشاره شد ، ماهیت فناوری اطلاعات چنین است که تغییرات ناشی از توسعه و استفاده از سیستم های اطلاعاتی نمی توانند همیشه پیش بینی شوند . این نکته مهمی است که باید در اجرای تغییر مبتنی بر فناوری اطلاعات به آن توجه نمود. بنا براین پیشنهاد می شود که روش سیستم های نرم برای شفاف شدن حالت عدم اطمینان نسبت به تغییرات مورد انتظار به کار رود چون فقط وقتی بدانیم چه تغییراتی را انتظار داریم ، می توانیم این تغییرات را به طور اثربخش مدیریت کنیم .

مدل مدیریت تغییر برای اجرای فناوری اطلاعات
برای توسعه یک مدل کلی برای مدیریت تغییرات مبتنی بر فناوری اطلاعات ، باید زمینه هایی که منجر به تغییر می شوند مورد ملاحظه قرارگیرند. بر اساس نظریه تعامل فناوری و سازمان دو قلمروی را که می توان در آنها انتظار تغییر داشت عبارتند از :
1) تغییرات مورد نیاز : اجرای فناوری اطلاعات در سازمان نباید بدون توجه به تغییرات ایجاد شده در سازمان و نحوه عملکرد کارمندان صورت پذیرد . بنابراین‌، تغییرات درفناوری ، اعمال انسانی وحوزه‌های سازمانی باید مد نظرقرار گیرد .

2) تغییرات نتیجه ( برایند ) : درنتیجه اجرا واستفاده از فناوری اطلاعات، تغییرات دریک حوزه می تواند منجر به تغییرات در دیگرحوزه ها شود .پس باید توجه نمود که وقتی تغییر در هر یک از این حوزه ها اجرا می شود ، تغییر جدیدی می تواند درهر حوزه دیگری رخ دهد .

اولین جنبه ای که باید در تدوین یک مدل مدیریت تغییر مورد توجه قرار گیرد‌، شناسایی منابع نخستین یا ابتدایی تغییر است . هنگام توسعه سیستم های اطلاعات‌، توسعه دهندگان اینگونه سیستم ها باید از مدل های تجزیه و تحلیل معین و شناخته شده روش های طراحی نظیر چرخه عمر توسعه سیستم ها پیروی نمایند .

همانطور که در شکل 4 نشان داده شده است چرخه عمر توسعه سیستم ها مشتمل بر پنج مرحله می باشد . هر مرحله شامل وظایف معینی است و وظایف هر مرحله به عنوان ورودی برای مرحله بعدی استفاده می شود . همچنین در صورتی که اطلاعات ارائه شده به عنوان نتیجه مرحله قبلی برای ادامه وظایف در مرحله بعدی ناکافی باشند‌، برگشت به مرحله قبلی چرخه ضروری است . در طول هر مرحله از چرخه عمر توسعه سیستم ها ، تصمیماتی در مورد سیستم پیشنهاد داده شده یا تغییر داده شده اتخاذ می شود . این تصمیمات می تواند مرتبط با سخت افزار و نرم افزار مورد استفاده برای توسعه سیستم ( تصمیمات تکنولوژیکی ) یا تصمیماتی درباره فرایند ها یا رویه های کار که خودکار شده اند ( تصمیمات اجتماعی ) باشد و بدین ترتیب می تواند منجر به بروز تغییراتی با ماهیت اجتماعی یا تکنولوژیکی شود .

تغییراتی که از تصمیمات اتخاذ شده در چرخه عمر توسعه سیستم ها پیروی می کند ، می تواند همچون درخواست تجهیزات جدید سخت افزاری کاملا شفاف باشد و یا همچون تغییراتی که مرتبط با اهداف سازمانی ، رفتار و نیازهای انسانی می باشند‌، غیر شفاف و بدون ساختار باشد . بدون توجه به انواع تغییرات ، باید گزینه های ممکن تغییر، تبیین و مدیریت شوند . به دلیل اینکه روش سیستم های نرم از عهده این امر برمی آید می تواند در طول مدیریت تغییر به عنوان یک روش برای توضیح حوزه های تغییر مبهم و غیر شفاف قابل کاربرد باشد . شکل 3 بکارگیری روش سیستم های نرم را برای تغییراتی که از چرخه عمر توسعه سیستم ها پیروی می‌کنند‌، نشان می‌دهد .

مدل پیشنهادیبا توجه به مباحث قبلی می توان مدلی که بوسیله آن بتوان تغییرات مبتنی بر فن‌آوری اطلاعات را تشخیص داده ومدیریت نمود را به شرح شکل 4 پیشنهاد کرد .
این مدل هم تغییرات تکنولوژیک و هم تغییرات اجتماعی ناشی از توسعه سیستم های اطلاعاتی و یا استفاده از سیستم های اطلاعاتی جدید را در بر می گیرد . همچنین این مدل راهی برای شفاف کردن تغییرات غیر شفاف و ساختارمند شدن یک مشکل بدون ساختار و مورد توجه قرار دادن اثر این تغییرات نشان می دهد . زیرا تنها در این صورت است که می توان اقدام مناسب را انجام داد و مدیریت تغییر را اجرا نمود.

حوزه های سه گانه مهم دراین مدل به صورت نقاط A ، B و C نشان داده شده‌اند‌. حوزه A چرخه عمر توسعه سیستم ها ، حوزه B فرآیند مداوم روش سیستم های نرم و حوزه C تعامل بین فن آوری و سازمان را نشان می‌دهند . راهبرد اجرای تغییر توسط سه مرحله از حالت انجماد درآمدن ، ایجاد تغییر و انجماد مجدد بیان می شود . باید توجه داشت که این تقسیم بندی به حوزه های سه گانه کاملا نظری بوده و هنگام استفاده از این مدل باید حوزه های سه گانه به صورت یک کل با یکدیگرمرتبط شوند .

چرخه عمر توسعه سیستم ها نقطه شروعی برای این مدل است . تغییرات از تصمیمات اتخاذ شده در طول هرمرحله از چرخه عمر توسعه سیستم ها پیروی می کنند ( حوزه A). این تغییرات ممکن است از آغاز کار شناخته شوند همچون تجهیزات و سخت افزار جدید ، یا می توانند در این مرحله بدون ساختار و مبهم باشد. اگر تغییرات مبهم باشند ، اولین اقدام ضروری درگیر شدن همه بخش های مرتبط در یک فرایند ایجاد شناخت درباره شرایط نامطمئن و تبیین تغییرات پیش از مدیریت نمودن آنهاست . وقتی عدم اطمینان در مورد تغییراتی که انتظار داریم به وجود می آید ، باید با دنباله روی پیکان نشانه دار ( I ) به سمت حوزه B حرکت کنیم . اگر هم که تغییرات صریح و روشن باشد می توانیم به طور مستقیم و با دنباله روی پیکان نشانه دار (ii ) به سمت حوزه C حرکت کنیم .

در حوزه B بازیگران نقش های مختلف می توانند در یک فرایند مقایسه بین موقعیت های واقعی و سیستم های مناسب درگیر شوند . واژه های «وقعیت واقعی» «سیستم های مناسب» را می توان در مدل مدیریت تغییر به شرح زیر توضیح داد :
1) موقعیت های واقعی : موقعیت جاری مربوط به رویه یا سیستم اطلاعات جاری که توسط فناوری پیشرفته و جدید جایگزین می شود.

2) سیستم های مناسب : مدل های مناسب دیدگاه های مختلفی هستند که بخش ها نسبت به سیستم پیشرفته یا جدید دارند . تجزیه و تحلیل سیستم جدید به نحوی که توسط بازیگران نقش های مختلف درک می‌شود می تواند تعیین نماید که چگونه فن آوری استفاده می شود ، چگونه بر کاری که کاربران مسئول اجرای آن هستند اثر دارد‌‌، و چگونه بر ویژگی های سازمانی تاثیر می‌گذارد .

مقایسه بین موقعیت های واقعی و سیستم های مناسب ، تغییراتی را که ناشی از سیستم اطلاعات جدید هستد را نشان دهد که بر اساس آن می توان این تغییرات را مدیریت کرد (حرکت به حوزه C با دنباله روی پیکان iii) . به علاوه در نتیجه بکارگیری رهیافت های تغییر سنتی ( در حوزه C ) بهبودهایی را می توانیم هم در موقعیت جاری و هم راهی که سیستم جدید می پیماید، انتظار داشته باشیم .

وقتی که تغییرات ناشی از توسعه و استفاده از سیستم های اطلاعات شناخته می شود ، این تغییرات باید توسط ابزارهای رهیافت تغییر سنتی مدیریت شوند ( حوزه C ) .علاوه براین فرایند ، باید تغییرات اضافی مورد نیاز یا ناشی از تغییر اولیه و حوزه های مربوط نیز مورد ملاحظه قرار گیرند (نظیر تغییرات سازمانی ، تغییرات تکنولوژیک یا تغییر در رفتار انسانی) . اگر این تغییرات به طور واضح تعریف شوند می‌توان آنها را توسط ابزار های رهیافت تغییر سنتی مدیریت کرد ( با دنباله روی پیکان در حوزه C ). از طرف دیگر ، اگر نتایج تغییرات غیرشفاف یا بدون ساختارباشند ، در ابتدا شفاف نمودن مشکلات، مورد نیاز است (حرکت به حوزه B با دنباله روی پیکان نشانه‌دارiv). زمانی که تغییر پیاده سازی یا برنامه ریزی شد می‌‌توان بر روی مرحله بعدی در چرخه عمر توسعه سیستم متمرکز شد (حرکت برگشتی به حوزه A با دنباله روی پیکان نشانه دار v). بدین ترتیب این مدل یک فرایند گام به گام و بازگشتی در مدیریت تغییر است که در آن هر تصمیم در چرخه عمر توسعه سیستم ها می تواند به یک تغییر بالقوه منجر شده و علاوه بر این هر محرک تغییر می تواند مورد برنامه ریزی و مدیریت قرار گیرد .

با دنباله روی از خطوط راهنمای مدل‌، امکان دارد که تغییرات ناشی از معرفی فناوری مورد توجه قرار گیرند و فقط اگر موضوع تغییر مورد انتظار شفاف باشد ، امکان طرح ریزی مناسب وجود خواهد داشت . به علاوه در مراحل اولیه فرایند تغییر باید روش هایی که می توانند برای حذف مقاومت در مقابل تغییرات به کار روند ، مورد توجه قرارداده شوند . روش سیستم های نرم می تواند در این راستا مفید واقع گردد . مدیریت باید متقاعد شود که نگرش به کارکنان به عنوان بخشی از فرایند تغییر و توسعه و شنیدن نقطه نظرات آنان و حتی چنانچه امکان پذیر باشد استفاده از پیشنهاد های آنها در اجرای سیستم ضروری است‌. این مشارکت فرصتی را برای برقراری ارتباط و تاثیر گذاری در جهت استفاده از منافع سیستم جدید برای همه بخش های در گیر در امر تغییر ایجاد می نماید . کلام آخر اینکه ، پیش از اینکه بتوان هر مدل جدید منجمله مدل ارائه شده در این مقاله را بطور موفق در یک سازمان اجرا نمود ، ضروری است فلسفه موجود و مورد قبول مدیریت در آن سازمان کاملا بررسی گردد. برای مفید بودن این مدل و توانایی اداره تغییر توسط آن باید بحث و مذاکره در مورد آن تشویق شده و نقطه نظرات افراد مختلف که تحت تاثیر فن آوری مورد نظر هستند بررسی گردد . علاوه بر این لازم است که از رهیافت نظری سیستم ها که تنها فن آوری را به عنوان مهم ترین و تعیین کننده ترین عامل مورد توجه قرار می دهد احتراز نمود .

نتیجه گیری
برای انجام مدیریت موفق در پیاده سازی سیستم ها باید به مدیریت تغییر و توسعه در فناوری و همچنین به روابط بین افراد ، روابط بین افراد و فن آوری و نیز روابط بین عملکرد های آنان و سازمان توجه نمود . هنگامی که به مدیریت تغییر تنها از دیدگاه فن آوری نگریسته شود ، توجه ناچیزی به کاربران و فرایند کسب و کاری که توسط آن فناوری تحت تاثیر قرار می‌گیرد ، اعمال می‌گردد (Yeates ,1991‌) . اما به هر حال نظریه تعامل فناوری و سازمان بیان می دارد که موضوعات فناوری ، ویژگیهای سازمانی وفعالیت های انسانی ازیکدیگر قابل تفکیک نبوده و بر همدیگر اثر می گذارند .پیاده سازی فناوری اطلاعات منجر به پیامدهای اجتماعی خواهد گردید که باید علاوه بر تغییر فناوری این پیامد ها نیز توسط یک فرایند برنامه ریزی شده تغییر ، مورد مدیریت قرار گیرد . با ترکیب نگرش‌های سنتی مدیریت تغییر وروش سیستم های نرم‌، محیطی ایجاد می شود که در آن مشارکت در فرایند تغییر مورد تشویق قرار می گیرد . با بکار گیری چار چوب مدیریت تغییر، تعیین تاثیرات فناوری جدید امکان پذیر بوده ونگرش مثبتی نسبت به سیستم جدید ایجاد خواهد گردید . یک نگرش مثبت ممکن است منجر به پذیرش بهتر و بیشتر فناوری اجرا شده یا تغییر یافته گردد .در این مقاله بیان شد که این مدل تغییر را می توان درمورد تغییر های مبتنی بر فناوری اطلاعات مورد استفاده قرار داد‌. همچنین بیان گردید که در مورد تغییراتی که کاملا و بطور صریح شناخته شده اند می‌توان با استفاده از اصول سنتی مدیریت تغییر عمل نمود ، اما در صورتی که تغییرات مبهم و نامعلوم بوده و از طبیعت اجتماعی برخوردار باشند ، باید روش های دیگری همچون روش سیستم های نرم که جزئی از مدل تغییر است را بکار گرفت و از طریق مشارکت فعال بخش های در گیر در امر تغییر به اهداف آن دست یافت .

منابع
[1] Avison D E & Fitzgerald G (eds.). 1995. Information Systems Development: Methodologies, Techniques and Tools. Second Edition. London: McGraw-Hill Book Company.
[2] Balasubramanian V. (No date). Organizational Learning and Information Systems. (Online). Available: http://www.indiana.edu/~aisdept/isworld/Learning /orglrn1.html. (13 October 1997).
[3] Checkland P & Scholes J. 1990. Soft Sytems Methodology in Action. Chichester: John Wiley & Sons.
[4] Dahlbom B & Mathiassen L. 1993. Computers in Context. Oxford: NCC Blackwell.
[5] De Michelis G, Dubois E, Jarke M, Matthes F, Mylopoulos J, Schmidt J W, Woo C & Yu E. 1998. A Three- Faceted View of Information Systems. Communications of the ACM. Vol 41(12): 64 - 70.
[6] Du Plooy N F. 1995. Information Systems as Social Systems. Working Paper. Department of Informatics: University of Pretoria.
[7] Du Plooy N F. 1996. Information Technology, Organisational Vulture and Working Life. Working Paper. Department of Informatics: University of Pretoria.
[8] Du Plooy N F. 1998. An Analysis of the Human Environment for the Adoption and Use of Information Technology. Unpublished D.Com Dissertation, University of Pretoria, South Africa.
[9] Flood R I & Jackson M C. 1991. Creative Problem Solving: Total System Intervention. Chicester: John Wiley.
[10] Hamilton-Attwell A. 1997. The Impact of Transformation on Employees. Management Today. February 1997.
[11] Huhn T J & Widerman P D (eds.). Management in Change - Perspectives. Florida: The Creative Factory, Inc.
[12] Humphrey W S. 1989. Managing the Software Process. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
[13] Mingers. 1995. Using Soft Systems in the Design of Information Systems. In Stowell F A (ed.). Information Systems Provision: The Contribution of Soft Systems Methodology. London: McGraw-Hill Book Company.
Computerization and Controversy: Value Conflicts


 
شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک در تجارت
ساعت ۱٠:٢٦ ‎ق.ظ روز دوشنبه ٢٧ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: شبکه عصبی ،ژنتیک

شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک در تجارت
دکتر حمید رضا جعفریه
نگارمعتمدی
الهه ملایی



چکیده
در عصر حاضر در بسیاری از موارد ماشین ها جایگزین انسانها شده اند و بسیاری از کارهای فیزیکی که در گذشته توسط انسانها انجام می گرفت امروزه توسط ماشین ها صورت می گیرد . اگرچه قدرت کامپیوترها در ذخیره، بازیابی اطلاعات و اتوماسیون اداری ،..... غیر قابل انکار است، اما همچنان مواردی وجود دارد که انسان ناچار است خودش کارها را انجام دهد. اما به طور کلی ، موارد مرتبط با ماشین شامل سیستم هایی است که در آن به علت ارتباطات پیچیده بین اجزا، مغز انسان از درک ریاضی این ارتباطات قاصر است . مغز انسان به مرور زمان با مشاهده توالی رفتارهای سیستم و گاه آزمایش نتیجه ای که بر اثر دستکاری یکی از اجزای سیستم به دست می آید تا حدی می تواند عادتهای سیستم را شناسایی کند . این روند یادگیری بر اثر مشاهده مثالهای متنوع از سیستم ، به کسب تجربه منجر می شود. در چنین سیستم‌هایی مغز قادر به تجزیه و تحلیل داخلی سیستم نیست و تنها با توجه به رفتارهای خارجی، عملکرد داخلی سیستم را تخمین می زند و عکس العملهای آن را پیش بینی می کند.

چگونگی اداره حجم انبوه اطلاعات و استفاده موثر از آنها در بهبود تصمیم گیری ، از موضوعات بحث برانگیز در عصرحاضر است. یکی از مسائل مهم تحقیقاتی در زمینه علوم کامپیوتر، پیاده سازی مدلی شبیه به سیستم داخلی مغز انسان برای تجزیه و تحلیل سیستم های مختلف بر اساس تجربه است .در این راستا شبکه های عصبی یکی از پویاترین حوزه‌های تحقیق در دوران معاصر هستند که افراد متعددی از رشته های گوناگون علمی را به خود جلب کرده است .استفاده از شبکه‌های عصبی و الگوریتم های ژنتیک در حل مسائل پیچیده کاربردی این روزها بیش از بیش رواج یافته است . در این مقاله پس از معرفی اجمالی شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک، ارتباط وسهم آن ها در تصمیم گیری در حوزه تجارت وکسب وکار مورد بررسی قرارگرفته است .

مقدمه
توجه به کاربرد تکنیک های هوش مصنوعی و ابزارهای مدل سازی در حوزه کسب و کار به طور فزاینده ای در حال افزایش است. در این راستا سیستم های خبره جایگاه ویژه ای یافته اند. در چند دهه گذشته دو عنوان شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک از موضوعاتی بوده اند که توجه بسیاری از دانشگاهیان را به خود جلب کرده اند . این دو به عنوان ابزاری نیرومند در حل مسائلی که دیگر توسط متدلوژی ها و روش های سنتی گذشته قابل حل نبودند، شناخته شده و مورد استفاده قرارگرفته اند. این روزها استفاده از آنها به زندگی اجتماعی ما نیز تسری یافته تا جایی که کاربرد آنها در تصمیم گیری ها نقش حیاتی یافته است . این مقاله شواهدی را مبتنی برامکان استفاده اخلاقی از شبکه های عصبی و الگوریتم ها ی ژنتیک که به منجر به تصمیم گیریهای موفقیت آمیز در ارتباط با مسائل مرتبط با کسب و کار می شود ارائه می کند . برای این منظور لازم است که بررسی تطبیقی ای در رابطه با تلاشهای دیگر محققان در قالب ادبیات موضوع صورت گیرد . به همین دلیل ، در تحقیق ما بر نقش محققان عملیاتی در حوزه کاربرد شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک تأکید شده است . همچنین در کنار ایجاد چنین پایگاهی برای محققان ، به سوالات اساسی زیر نیز پاسخ داده شده است :
1- آیا کاربردهای سیستم های مبتنی بر هوش مصنوعی می تواند از فرایندهای تصمیم گیری شرکت شما پشتیبانی کند ؟
2- آیا اسناد ودلایل و مدارک معتبری برای اثبات این ادعا وجود دارد ؟
3- آیا اینها تنها یک تئوری و ایده دانشگاهی است یا دارای قابلیت کاربرد و تعمیم نیز هست؟

به عبارت دیگر ، با درنظر گرفتن مطالعات مشابه در رابطه با استفاده از سیستم های خبره در کسب و کار، نویسندگان و محققان در آرزوی دستیابی به فرصتی جهت بحث مقایسه ای در باره این سه متدلوژی هوشمند هستند (متاکسیوس و پساراس 2003 ) . یکی از مهم ترین و بحث‌برانگیزترین تحقیقات ، بررسی صورت گرفته توسط لایبوتز (2001) است که نتیجه آن تحت عنوان «سیستمهای خبره و کاربرد آنها» مطرح شد.

ساختار این مقاله به صورت زیر است‌: در ابتدا مروری بر پایه و اساس شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک خواهیم داشت و سپس به بازنگری جامعی بر کاربرد شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک در حوزه کسب و کار خواهیم پرداخت و نهایتا آن را با نتایج و پیشنهاداتی برای تحقیقات کاربردی آینده به پایان خواهیم رساند .

فناوری شبکه عصبی
شبکه های عصبی یک تکنیک پردازش اطلاعات مبتنی بر روش سیستم های عصبی بیولوژیکی مانند مغز و پردازش اطلاعات است. مفهوم بنیادی شبکه های عصبی ، ساختار سیستم پردازش اطلاعات است که از تعداد زیادی واحدهای پردازشی (نورون‌) مرتبط با شبکه ها تشکیل شده اند‌. سلول عصبی بیولوژیکی یا نورون، واحد سازنده سیستم عصبی در انسان است. یک نورون ازبخشهای اصلی زیر تشکیل شده است :
1) بدنه سلولی که هسته در آن است و سایر قسمتهای سلولی از آن منشأ گرفته است.
2) هسته
3) آکسون که وظیفه آن انتقال اطلاعات از سلول عصبی است.
4) دندریت که وظیفه آن انتقال اطلاعات از سلول های دیگر به سلول عصبی است

یک سیستم شبکه عصبی از تکنیک‌های مورد استفاده انسان در یادگیری از طریق استناد به مثالهایی از حل مسائل استفاده می‌کند (هایکین ،1994 ) . هر نورون ورودیهای متعددی را پذیراست که با یکدیگر به طریقی جمع می شوند . اگر در یک لحظه تعداد ورودی های فعال نرون به حد کفایت برسد نرون نیز فعال شده و آتش می کند . در غیر این‌صورت نورون به صورت غیر فعال و آرام باقی می ماند .فعالیت هر نورون از مجموعه ای از یک یا چند ورودی ، عملیات و وظیفه خروجی برای محاسبه خروجیهایش تشکیل شده است . عملکرد اساسی این مدل مبتنی بر جمع کردن ورودیها و به دنبال آن به وجود آمدن یک خروجی است . ورودیهای نورون از طریق دندریت ها که به خروجی نورون های دیگر از طریق سیناپس متصل شده اند وارد می شوند . بدنه سلولی کلیه این ورودیها را دریافت می کند و چنانچه جمع این مقادیراز مقداری که به آن آستانه گفته می شود بیشتر شود در اصطلاح بر انگیخته شده یا آتش می کند و درغیر این صورت خروجی نورون روشن یا خاموش خواهد شد. مدل پایه ای نورون به صورت شکل 1 تعریف می گردد .
(شکل 1 - فایل ضمیمه )

امروزه شبکه های عصبی در کاربردهای مختلفی از قبیل طبقه بندی داده ها و تشخیص الگو از طریق فرایند یادگیری که خود شامل مسائلی مانند تشخیص خط و شناسایی گفتار وپردازش تصویر است به کار می روند .به مثابه سیستم های بیولوژیکی ، آموزش شامل تنظیم پیوندهای بین سیناپس‌ها که درهر نورون وجود دارند است. به عبارت دیگر‌، اطلاعات آموخته شده به شکل ارزشهای عددی به‌نام «وزن» که به هر واحد پردازش شبکه اختصاص داده می‌شود ، ذخیره می شوند .به طور کلی ، شبکه های عصبی می توانند بین :
روشهای اتصال نورون ها، انواع روشهای ویژه محاسبه عملیات نورون ها، روش انتقال الگوی عملیات از خلال شبکه و روشهای یادگیری آنها که شامل نرخ یادگیری است، تمایز قائل شوند . با در نظر گرفتن ارتباطات بین نورون ها ، می توان بین شبکه های لایه دار و بدون لایه تمایز قایل شد . شبکه های لایه دار گروهی ازنورون ها هستند که در لایه هایی مجتمع گردیده اند که بین لایه ورودی و خروجی - که تنها پیوند خارجی دارند - یک یا چند لایه پنهان وجود دارد . داده های ورودی از لایه ورودی به وسیله لایه های پنهان (لایه میانی ) به لایه خروجی منتقل می‌شوند .

سیگنالها ی جاری در شبکه های لایه دار به سمت جلو حرکت می کنند که در اصطلاح فنی به آنها پیش خور گفته می شود در حالی که شبکه های بدون لایه دارای گره های اضافی بازخور هستند که از تقسیمات درست لایه ها جلوگیری می کنند .

ساختار پیوندها و تماسها و تعداد لایه‌ها و نورون ها تعیین کننده معماری شبکه است که بایستی قبل از استفاده از شبکه‌های عصبی تنظیم شود . همان طور که در شکل 2 نمایش داده شده است ، اگرچه در موارد مشخصی می توان با موفقیت از شبکه های عصبی تک لایه استفاده کرد اما رسم بر این است که شبکه های عصبی حداقل دارای 3 لایه باشند ( لایه ورودی ،لایه پنهان یا لایه میانی و لایه خروجی ) .

قبل از آنکه شبکه آموزش داده شود‌، اوزان اختصاصی کوچک و به صورت تصادفی ارزش گذاری می شوند . در خلال روند آموزش ، اوزان شبکه به شکل تدریجی تعدیل می شود تا جایی که محرز شود که کاملاً روابط فرا گرفته شده است . این شکل از یادگیری ، یادگیری با سرپرست نامیده می شود . وقتی یک الگو در لایه ورودی به‌کار گرفته می شود تا آن جا جلو می رود که ستانده نهایی در لایه خروجی محاسبه شود . ستانده شبکه با نتایج مطلوب مورد انتظار مدل مقایسه و خطاهای موجود محاسبه می‌شود .این خطاها مجدداً به عنوان بازخورد به شبکه بازمی گردد تا تغییرات لازم در اوزان پیوندها برای کاهش خطا صورت گیرد .مجموعه ای از مثالهای آموزشی داده _ ستانده مکرراً ارائه می شود. تا جایی که مجموع امتیازات خطا به سطح قابل قبولی کاهش یابد . در این جایگاه م‌ توان آن شبکه را به عنوان شبکه ای آموزش دیده در نظر گرفت . اما در روش دیگری که یادگیری بدون سرپرست نامیده می شود‌، شبکه عصبی باید بدون کمک گرفتن از جهان ، بتوانند کار آموزش را انجام دهد . واقعیت آن است که در عمل ازروش یادگیری باسرپرست و یا حداکثر از روشهای ترکیبی استفاده می شود و فرایند آموزش بدون سرپرست به شکل خالص تنها وعده‌ای است که شاید بتواند در آینده تحقق یابد . در حال حاضر و در کاربردهای پیشرفته ، از روش آموزش بدون سرپرست برای ایجاد تنظیمات اولیه برروی سیگنال های ورودی شبکه های عصبی استفاده می شود و باقی مراحل آموزش به روش با سرپرست ادامه می یابد .
(شکل 2 - فایل ضمیمه)

حوزه های کاربردی شبکه های عصبی در موضوعات زیر است:
_ همبستگی ناشناخته بین ویژگیهای مطلوب و ارزش متغیرهای مسائل تصمیم گیری (‌جایی که راه حل مسائل ناشناخته است )
_ مسائلی که دارای راه حل الگوریتم نیستند
_ جایی که داده های ناقص وجود دارد
مزیت اصلی شبکه های عصبی ، قابلیت فوق العاده آنها در یادگیری و نیز پایداری شان در مقابل اغتشاشات ناچیز ورودی است ( فاوست ، 1994) .به عنوان مثال اگر از روشهای عادی برای تشخیص دستخط یک انسان استفاده کنیم ممکن است در اثر کمی لرزش دست ، این روشها به تشخیص غلطی برسند در حالی که یک شبکه عصبی که به صورت مناسب آموزش داده شده است حتی در صورت چنین اغتشاشی نیز به پاسخ درست خواهد رسید .
درنتیجه ، تاکید ما بر این حقیقت است که انتخاب شبکه درست با محاسبات صحیح، عامل اصلی در تضمین موفقیت عملکرد است .

فناوری الگوریتم ژنتیک
الگوریتم های ژنتیک روش قدرتمندی را برای توسعه اکتشافی مسائل بهینه سازی ترکیبی مقیاس بزرگ فراهم آورده است . انگیزه اصلی مطرح کردن الگوریتم ژنتیک می تواند این گونه عنوان شودکه «تکامل تدریجی» به شکل قابل ملاحظه ای در توسعه انواع وگونه های پیچیده از طریق مکانیزم های نسبتاً ساده تکمیلی نمود یافته است . حال سوال اساسی این است : پذیرش کدام ایده از تئوری تکامل تدریجی می تواند به ما در حل مسائل این قلمرو کمک کند ؟ این سوال با توجه به غنای پدیده تکامل تدریجی جوابهای متفاوتی دارد. هالند و دی جانگ (1975) از نخستین کسانی هستندکه با معرفی مفهوم الگوریتم ژنتیک به عنوان یک تکنیک جستجوی عمومی - که از تکامل تدریجی بیولوژیک در قالب بقای افراد اصلح و مبادله ساختارمند و تصادفی اطلاعات الگوبرداری می کند- درصدد پاسخگویی به این سوال برآمدند .

یک الگوریتم ژنتیک مسئله را به صورت مجموعه ای از رشته ها که شامل ذرات ریزهستند کد گذاری می کند ، سپس برای تحریک فرایند تکامل تدریجی ،تغییراتی را بر روی رشته ها ا عمال می‌دارد. در مقایسه با الگوریتم های جستجوی محلی ، در جستجوی عمومی که تنها یک راه حل قابل قبول وجود دارد ، الگوریتم های ژنتیک جامعه ای از افراد را در نظر می‌گیرند . کـــار با مجموعه ای از افراد، امکان مطالعه ساختارها و ویژگیهای اصلی افراد متفاوت را که منجر به شناسایی و کشف راه حلهای کارآمد تر می شود، فراهم می‌سازد . در طی مطالعه ، الگوریتم ژنتیک رشته های متناسب با ارزش را برمی گزیند و آن دسته از رشته‌هایی را که تنــاسب کمتری با جمعیت مورد بررسی دارند حذف می‌کنند .

مروری بر کاربردهای تجاری
بعد از مروری بر پیشینه شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک و پیشرفتهای آنها ، می توان حوزه های کاربردی آنها را در کسب و کار شناسایی کرد. بنابر این در این قسمت به بررسی انواع مسائل تجاری که به شکلی مناسب به‌وسیله شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک قابل حل خواهند بود ، می پردازیم . اما قبل از آن توضیحی مختصر در ارتباط با موضوعات مرتبط با این حوزه خواهیم داد .

بازاریابی
«انجمن بازاریابی آمریکا» از دیدگاه مدیریتی، بازاریابی را بدین گونه تعریف می کند : بازاریابی یک فرایند اجتماعی و مدیریتی است که به‌وسیله آن، افراد و گروهها ، نیازها و خواسته ها ی خود را از طریق تولید ، عرضه و مبادله کالاهای مفید و با ارزش با دیگران ، تأمین می کنند . به طور کلی ، بازاریابی دانشی ناشناخته است که با ویژگیهایی از قبیل عدم اطمینان بالا ، ساختار گمشده علّـی ودانشی ناکامل و گسترده قابل شناسایی است .بسیاری از وظایف تصمیم گیری و حل مسـئله به صورت بدون ساختار یا نیمه ساختار یافته انجام می شود . به همین دلایل توسعه کاربرد شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک در بازاریابی نسبت به سایر حوزه های علم دشوارتر است .

در سال 1991 ، کاری و ماتین هو به بحث در رابطه با نقش هوش مصنوعی در بازاریابی پرداختند و جایگاه یابی رقابتی را به‌وسیله متدلوژی هدف گرا مورد تجزیه و تحلیل قرار دادند . الیس و همکارانش در سال 1991 گزارشی از پیشرفتهای کاربرد مدل های شبکه عصبی در مواجهه با استراتژی قیمت گذاری کششی ارائه کردند در حالی‌که پراکتر در سال 1992 چگونگی کاربرد تکنولوژی شبکه های عصبی در یادگیری مدل های داده بازاریابی و نقش آنها را در ساختن سیستم های پشتیبانی از تصمیمات بازاریابی به نمایش گذاشت . در سال 1993 کاری و ماتین هو از تکنولوژی شبکه های عصبی در مدل سازی واکنش مصرف کننده به محرک تبلیغات استفاده کردند . رای و همکارانش در سال 1994 شبکه های عصبی را در کمّی سازی فاکتورهای موثر در کیفیت روابط خریدارو فروشنده مورد استفاده قرار دادند . برای این منظور شبکه ای با دو عنصر خروجی کیفیت روابط (رضایت از روابط و اعتماد ) و پنج ورودی ( گرایش فروش فروشنده ، مشتری گرایی ، تخصص، اخلاقیات ، و دوام روابط ) شکل گرفت . در مقایسه با رگرسیون های چند متغیره، تکنیک شبکه های عصبی به نتایج آماری قابل قبول تری دست یافت .

از سوی دیگر ، هارلی و همکاران (1994) استفاده از الگوریتم های ژنتیک را در حل مسائل بهینه سازی بازاریابی مورد آزمایش قرار دادند . بر اساس مطالعه آنها ، کاربردهای بالقوه الگوریتم های ژنتیک در بازاریابی می تواند شامل موارد زیر باشد :
1) رفتار مصرف کننده
_ یادگیری مدل های انتخاب مصرف کننده
_ پردازش اطلاعات مصرف کننده
_ تاثیر گروههای مرجع

2) بخش بندی،انتخاب بازار هدف، جایگاه یابی
_ بهینه سازی ساختارهای محصول – بازار
_ تجزیه و تحلیل فاکتورهای کلیدی خرید
_ جایگاه یابی محصول

3) مدیریت عناصر آمیخته بازاریابی
_ بهینه سازی چرخه حیات محصول
_ طراحی محصول
_ استراتژی تبلیغات و برنامه ریزی رسانه‌ای
_ مدیریت فروش

گرین و اسمیت (1987) یک سیستم ژنتیک را برای یادگیری مدل های انتخاب مصرف کننده مطرح ساختند و تنگ و هولاک (1992 ) چارچوبی مفهومی را در پیوند مفاهیم بازاریابی با مکانیزم تکامل تدریجی داروین ارائه کردند . در سال 1992 بالاک ریشمن و جاکوب یک الگوریتم ژنتیک مبتنی بر سیستم پشتیبانی از تصمیم گیری برای طراحی محصول ارائه کردند . از سوی دیگرو در حرکتی نوین وناگوپال و بیتز (1994) ازاشتراک شبکه های عصبی و تکنیکهای آماری در تحقیقات بازاریابی استفاده کردند. درنهایت ، می توان گزارشی از پیشرفتهای موجود در این زمینه رابه شکل زیر ارائه کرد :
_ STRATEX _ یک سیستم دانشی با هدف پشتیبانی از انتخاب بخشهای بازار (بورچ و هارتویگسن ، 1991)
_ ADDUCE _ سیستمی در توجیه واکنش مصرف کننده به تبلیغات (بارک ، 1991)
_ COMSTRAT _ سیستمی برای تصمیمات استراتژیک بازاریابی با تاکید ویژه بر جایگـاه یابی رقابتی ( ماتین هو و همکاران 1993‌)
_ MARSTRA _ سیستم هوش شبکه ای برای توسعه استراتژی های بازاریابی و ارزیابی فاکتورهای بازاریابی استراتژیک (‌لی، 2000)
_ GLOSTRA _ سیستم هوش شبکه ای برای توسعه و بهبود استراتژی های بازاریابی جهانی و بازاریابی اینترنتی ( لی و دیویس‌، 2001 )

بانکداری و حوزه های مالی
از کاربردهای مهم و مطرح شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک در بانکداری و حوزه مسائل مالی می توان به این موارد اشاره کرد : کاربردهای اعتباری ، تجزیه و تحلیل های مالی ، سرمایه گذاری مالی ، و تجزیه و تحلیل بازار مبادله سهام . محققان بسیاری به بررسی کاربردهای شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک در بانکداری و مالی پرداخته اند . ازآن جمله ، در سال 1993 ، تفتی و نیکبخت به بحث در ارتباط با استفاده از شبکه های عصبی توسط سازمانها وشرکتهای مالی در جهت اهداف متفاوت امتیازبندی اعتباری پرداختند .تان و دی هاردجو (2001) از طریق افزایش زمان و دوره پیش بینی مدل به توسعه یک تحقیق ابتدایی در استفاده از شبکه های عصبی برای پیش بینی استرس های مالی در اتحادیه های اعتباری استرالیا پرداختند . دستاورد حاصل شده در مقایسه با نتایج به دست آمده از متوسط انحراف از میانگین، نتایج قابل قبولی بود . همچنین دیویس و همکاران نیز در 1996 به بررسی نگرشهای سیستم‌های خودپرداز براساس تجزیه و تحلیل شبکه‌های عصبی پرداختند .

ازسوی دیگر، شناسایی کاربردهای متنوع الگوریتم های ژنتیک از سوی افراد مختلف به صورت زیر ارائه شده است : انتخاب استراتژی های بازار انحصاری چند جانبه ( مارکز ، 1989 ) ، توسعه استراتژی‌های سرمایه گذاری مالی (باور‌‌، 1994 ) ،جستجو برای یافتن قوانین تکنیکی برای اعمال آنها در بازارسرمایه ( کارجالایننن‌، 1994 ) ، تجزیه و تحلیل ریسک در بانکداری ( وارتو ،1998 ) . علاوه بر این، در سال 1999 کارجالایننن و آلن از الگوریتم‌های ژنتیک در پیدا کردن قوانین تکنیکی تجاری استفاده کردند. در همین زمان نیز آندرا و همکارانش (1999) از الگوریتم های ژنتیک در تجــزیه و تحلیل فنی در بازار سهام مادرید استفاده کردند .

از دیگر سیستمهای مالی مبتنی بر شبکه‌های عصبی و الگوریتم های ژنتیک می توان به موارد زیر اشاره کرد :
_ KABAL _ سیستم دانشی برای تجزیه و تحلیل مالی در بانکداری (هارت ویگسن ، 1990 )
_ CREDEX _ سیستمی برای ارزیابی اعتبارات ( پینسون ، 1990 )
_ FINEVA _ سیستم دانشی چند معیاری پشتیبانی از تصمیم گیری برای ارزیابی عملکرد و قابلیت حیات شرکت ( زوپونی دیس ، 1996 )

پیش بینی
پیش بینی یکی از قدیمی ترین فعالیتها و وظایف مدیریت وتجارت بوده است . درروزگاران قدیم نمونه هایی از پیشگوییها و پیش بینی ها وجود دارد . به طور کلی ، مدیری را می توان موفق دانست که از قوه تجسم بالایی در تصمیم گیری و قضاوت برخوردار باشد . تجربه ، به انسان در پیش بینی آینده وانتخاب تصمیم درست و دادن رأی صحیح کمک می کند. روش های هوش مصنوعی توانایی بالایی را درپیش بینی و ارائه عملکرد بهتر در مواجهه بامسائل غیرخطی و سایر مشکلات مدل سازی سری های زمانی نشان داده اند .رحمان و بهتنگار (1998 ) یک سیستم خبره را برای پیش بینی کوتاه مدت طراحی کردند‌، این درحالی است که چیو (1997) یک شبکه عصبی را در ترکیب با سیستم خبره قانونمند برای همین منظور در تایوان مورد استفاده قرار داد .

همچنین تحقیقات کانلن و جیمز (1998) نشان دادکه می توان بین خصیصه های داراییهای اقتصادی و ارزش داراییهای تجاری در یک بازار خاص پیوند برقرار کرد و به مدل ارزش گذاری ای رسید که به پیش بینی کوتاه مدت نوسانات ارزش گذاری دراستفاده از شبکه‌های عصبی می‌پردازد‌. درنهایت بررسیهای انجام شده نشان می‌دهد که در این حوزه بیشتر بر کاربرد شبکه های عصبی کار شده است تا الگوریتم های ژنتیک‌.

سایر حوزه های تجاری
تا اینجا درباره کاربردهای مختلف شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک در بخشهای کلیدی تجارت صحبت کردیم : بازاریابی ، بانکداری و مالی ، پیش بینی . قطعاً حوزه های دیگری از تجارت و کسب و کارنیز وجود دارد که در اندازه های متفاوت می توانند از مزایای استفاده از شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک منتفع شوند . به عنوان مثال می توان به کاربرد شبکه های عصبی در صنعت هتلداری ( لاو ، 1998) ، ارزیابی داراییها (لنک و همکاران 1997 ) و پیش بینی تورم (آیکن ، 1999) اشاره کرد. علاوه بر این ، کاملاً مشهود است که بخشهایی ( مانند تولید ، صنایع سنگین ، انرژی ، ساخت و ساز ) وجود دارند که از نظر ما دور مانده اند .

مزایای استفاده از این فناوریهای هوش مصنوعی
با بررسی اجماعی نظریات و تحقیقات موجود می توان مزایای استفاده از فناوریهای هوش مصنوعی و الگوریتم های ژنتیک را در قالب گزاره های زیر خلاصه کرد :
_ ارائه خدمات بهتر به مشتری
_ تقلیل زمان انجام وتکمیل وظایف
_ افزایش تولید
_ استفاده اثربخش تر از منابع
_ سازگاری و ثبات بیشتر در تصمیم گیری

نتایج
در این مقاله سعی کردیم با معرفی کاربردهای شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک در حوزه تجارت و بازرگانی به‌ویژه در محدودة بازاریابی، مالی و بانکداری و پیش بینی ، بعدی جدید از حوزه تجارت وکسب و کار را نمایان کنیم. نتیجه نهایی این مباحث به تنوع حوزه های کاربردی که بر مزایا و منافع شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک اشاره دارد منتهی می شود . این دو تکنولوژی امروزه بیش از بیش به عنوان ابزار تصمیم گیری سازمانها مورد استفاده قرار می گیرند که البته نتایج حاصل از کاربرد آنها ( همچون تصمیمات صحیح ، صرفه جوییهای زمانی ، انعطاف پذیری ، کیفیت بهبود یافته ، آموزش موثر‌) بر محبوبیت آنها افزوده است . اعتقاد ما بر این است که در صورت ادغام مناسب این دو فناوری با سایر فناوریهای هوشمند (‌مانند سیستم های خبره ، عوامل هوشمند ، منطق فازی) و تکنیکهای تحقیق درعملیات به‌ویژه شبیه سازی می توان روز به روز بر موارد استفاده آنها در حوزه های مختلف افزود و از مزایای آنها بهره مند شد. بر اساس

تحقیق کتابخانه ای انجام شده موارد زیر برای تحقیقات آینده پیشنهاد می شود:
_ بررسی مزایای استفاده از الگوریتم های ژنتیک در بهینه سازی مسائل بازاریابی
_ مقایسه کاربرد شبکه های عصبی و الگوریتم های ژنتیک و سیستم های خبره برای شناسایی مزایا و ضررهای هر کدام از این فناوریها.

منابع
1- جکسون . تی و بیل . آر . آشنایی با شبکه‌های عصبی ، ترجمه دکتر محمود البرزی – تهران : موسسة انتشارات علمی دانشگاه صنعتی شریف ، چاپ دوم ، 1383
2- کاتلر ، فیلیپ . مدیریت بازاریابی ، ترجمه بهمن فروزنده – تهران : آتروپات ،1382
3- قمی ، علیرضا " شبکه های عصبی مصنوعی "‌، نشریه دنیای کامپیوتر و ارتباطات – شماره 12 ، صفحات 66 تا 69
4-سعیدی ، مسعود " شبکه های عصبی (2) " ، نشریه شبکه _ شماره 52 ، اسفند 1383 ، صفحه 210 تا 211
5- ممانی ، حامد ، نرگس پور اصغری حقی و ساعد علی ضمیر ، " شبکه های عصبی و کاربرد آن در بهینه سازی " ، نشریه صنایع _ شماره 30
6- نورزاد ، غلامرضا " بیولوژی سلولی مولکولی " ،انتشارات نوردانش ، تهران ، 1376 ، چاپ اول

7- Metaxiotis , Kostas & John Psarras (2004) "The Contribution of Neural networks and genetic algoritms to business decision support "Management decision , vol 42 ,no .2, Emerald group publishing limited , pp. 229.242

8- Curry , B & L. Moutinho (1993) "Neural Network in marketing : Modelling consumer Responses to Advertising Stimuli "European Journal of marketing , vol 27 , no . 7 , MCB university press , pp 5. 20

9- Wray , B , A. palmer & D. Bejou (1994) " Using Neural Network Analysis to evaluate Buyer – Seller Relationships " European Journal of Marketing , vol 28 , no. 10 , MCB university press , pp 32.48

10- Venugopal .V & W. Beats ( 1994 ) " Neural networks and Statistical Techniques in marketing research " Marketing intelligence & planning , vol 12 , no. 7 , MCB university press , pp 30 . 38

11- Davies , F , L . Moutinho & B . Curry (‌‌1996 ) " ATM user attitudes : a neural network analysis " , marketing intelligence & planning , vol 14 , no . 2 , MCB university press , pp 26 . 32


 
آموزش مجازی ‘ جلوه ای از انقلاب علمی سوم
ساعت ٥:۱٦ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٢٦ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: آموزش مجازی

آموزش مجازی؛ جلوه ای از انقلاب علمی سوم
دکتر فرامرز فتح نژاد
امیر مختاری



چکیده
امروزه استفاده از رایانه، زندگی بشر را در تمامی وجوه دگرگون ساخته است. مطالعات انجام شده در ارتباط با برنامه‌های توسعه اغلب کشورها، نشان دهنده محوری بودن نقش فناوری اطلاعات و ارتباطات در این گونه برنامه‌هاست. فناوری اطلاعات و ارتباطات را می توان به عنوان ابزاری نیرومند و قوی برای ارتقای کیفیت و کارایی آموزش مورد استفاده قرار داد، به گونه ای که شیوه های سنتی آموزش را دستخوش تغییر قرار دهد و دیگر نیازی به حضور فیزیکی در کلاسهای درس نباشد. این مقاله سعی دارد تا با معرفی آموزشهای مجازی و الکترونیک، بررسی وضعیت آموزش مجازی در ایران و بیان این مسئله که دیگر در هزاره سوم، آموزش مجازی تنها یک امر جایگزین به شمار نمی رود، بلکه یک ضرورت است، توجه و عنایت هر چه بیشتر طراحان و برنامه ریزان آموزشی را به خود معطوف دارد و گامی هر چند کوچک در جهت پایه ریزی زیرساختهای لازم، به منظور مهیا سازی بستر فرهنگی برای حرکت به سمت مجازی شدن بردارد.

مقدمه
اگر تا دیروز آموزش تنها از معلمان و مربیان سود می برد و کتاب به عنوان اصلی ترین منبع اطلاعاتی در امر آموزش محسوب می شد، امروزه آموزش با ابزارها و محیط‌های جدید ارتباطی روبرو شده است. پیشرفتهای اخیر در صنعت رایانه و اطلاع رسانی، ورود و ظهور شبکه های اطلاع رسانی محلی، منطقه ای و بین المللی و بویژه اینترنت، چند رسانه ها، فناوریهای ارتباطی، ابزارها و روشهای جدید را پیش روی طراحان، برنامه ریزان و مدیران و مجریان برنامه های آموزشی قرار داده است. نفوذ فناوریهای جدید اطلاعاتی به مراکز آموزشی(از مدارس تا دانشگاهها) و حتی منازل، روابط ساده معلمی و شاگردی را به طور کلی دگرگون ساخته است. به این ترتیب، الگوهای سنتی یادگیری متحول شده اند و کاربران با حجم گسترده ای از اطلاعات و دانش مواجه هستند.
در حال حاضر بسیاری از کشورهای پیشرو در زمینه ارتباط از راه دور، در حال ایجاد و راه‌اندازی دانشگاهها و کلاسهای مجازی یا توسعه نظامهای سنتی خود هستند. ایجاد و اداره این موسسات علاوه بر فواید بسیار آن، مشکلات و چالشهایی را نیز به همراه خواهد داشت. اما آنچه مسلم است، دانشگاههای مجازی محل مناسبی برای ظهور و بروز استعدادها، خلاقیتها و نو‌آوریها خواهند بود.

فناوری اطلاعات و ارتباطات و نقش آن در آموزش
انفورماتیک و تله ماتیک(تکنولوژی رسانه‌های بزرگ که به زیربنای گسترده سخت افزاری نیاز دارند) به کمک رایانه و مخابرات، مجموعه ای را پدید آورده‌اند که منشا انقلاب سوم، بر پایه صنعت اطلاع رسانی شده اند. انقلابی که محور آن دسترسی به اطلاعات، جستجو و بازیابی اطلاعات در مدت زمان محدود و هزینه معقول است و نهایتا موجبات تحقق دهکده جهانی و جامعه اطلاعاتی را پدید می آورد.
فناوری اطلاعات، زیست شناسی و ژنتیک مولکولی و فناوری نانو، امروزه به عنوان مولفه های انقلاب علمی سوم محسوب می شوند. فناوری اطلاعات شاخه ای از فناوری است که با استفاده از سخت افزار، نرم افزار و شبکه، مطالعه و کاربرد داده و پردازش آن در زمینه های ذخیره، ویرایش، انتقال، مدیریت، جابه‌جایی، مبادله، کنترل، سویچینگ و ... را امکان پذیر می‌سازد. فناوری اطلاعات و ارتباطات خود به تنهایی نقش مهمی را در توسعه جوامع ایفا می کند. آموزش، تجربه ای‌ است مبتنی بر یادگیری که به منظور ایجاد تغییرات نسبتا ماندگار در فرد صورت می گیرد. یادگیری، به عنوان یکی از نیازمندیهای اساسی انسان، تحت تاثیر روشهای نوین ناشی از کاربرد فناوری اطلاعات قرار گرفته است.
فناوری اطلاعات همچنین موجب افزایش کارایی فرایند آموزش می گردد. از مهمترین دستاوردهای فناوری اطلاعات می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
_ افزایش کیفیت یادگیری و آموخته های دانش آموزان و دانشجویان؛
_ سهولت دسترسی به حجم بالایی از اطلاعات و دانشهای موجود در جهان؛
_ دسترسی سریع و بموقع به اطلاعات در زمان بسیار اندک؛
_ کاهش برخی هزینه های آموزشی؛
_ بالا بردن کیفیت، دقت و صحت مطالب درسی و علمی؛
_ ارتقای علمی دانش آموزان و دانشجویان.

کاربرد فناوری اطلاعات در آموزش از راه دور
یکی از دستاوردهای مهم فناوریهای نوین اطلاعات، تاثیر و کاربرد اینترنت در آموزش، آموزشهای مجازی و آموزشهای از راه دور است. تعاریف بسیاری از آموزش از راه دور و شکلهای ارتباطی از راه دور وجود دارد، ولی آنچه مسلم است، این نوع آموزشها فرصتهای آموزشی برای هر کس در هر کجا و هر زمان مهیا می کند، در حالی که نظامهای عادی آموزشی از این امکان بی‌بهره هستند. برخی از روشهای آموزش و یادگیری از راه دور، که در واقع نظامهای نوین یادگیری و یاددهی به شمار می آیند، عبارتند از:
_ دروس چند رسانه ای: این دروس به صورت گسترده و با استفاده از عناصر تصویری، ارتباطی، گرافیکی و اجزای شبیه سازی شده، متحرک سازی ونیز عناصر ارتباطی برای هدایت و راهنمایی و بحث در خصوص دروس و موضوعات درسی آموزش داده می شوند.
_ سازوکارهای ارتباطی پیشرفته: این سازوکار هر گونه متون همزمان، ناهمزمان و ارتباطات سمعی و بصری را حمایت می‌کند.این مورد به دانشجویان امکان تمرین در مباحث آموخته شده را می دهد.
_ سمینارهای مجازی: این وسیله گروههای مختلف دانشجویان(دانش پژوهان) در محیط های مختلف جغرافیایی را به هم مرتبط می‌سازد.
_ آزمایشگاههای مجازی مشارکتی: این آزمایشگاهها از فعالیتهای گروهی حمایت می کنند. مانند کارگاههای مهندسی نرم افزاری.
_ عوامل دانشگاهی هوشمند: عوامل دانشگاهی هوشمند به اطلاع رسانی، پشتیبانی و راهنمایی دانش پژوهان می‌پردازند، مثل سیستم پاسخگویی هوشمند به سوالات دانش پژوهان. (همانطور که می دانیم، عوامل هوشمند از نظر مفهومی به عنوان موجودیتهایی اطلاق می شود که قادر هستند معنای یک وضعیت معین را درک کنند و موقعیت شناس باشند و بر طبق پاره ای از دستور العملها و راه کارها عمل کنند).
_ آموزش ترکیبی(Blended Learning) : که در واقع ترکیبی از دو یا چند روشی است که شرح آن گذشت.

دانشگاه مجازی
دانشگاه مجازی عبارت است از محیطی که با بهره گیری از ابزارهای چندرسانه ای مناسب و با دارا بودن زیر ساخت ارتباطی مناسب(چون کامپیوتر، شبکه، اینترنت، فاکس، دوربین، نرم افزارهای تسهیل کننده ارتباطات برخط و...) ارائه دهنده خدمات آموزش الکترونیک و یادگیری الکترونیک است؛ به گونه ای که معمولا نیازی به مکان فیزیکی به شکل دانشگاه سنتی ندارد و دانشجویان قادرند از هر مکان و در هر زمانی که مایل باشند، از بسیاری از خدمات ارائه شده نظیر درسهای الکترونیک یا ارزیابی الکترونیک استفاده کنند. در واقع دانشگاه مجازی یک سیستم مستقل جهت ارائه خدمات الکترونیک و با بهره گیری از فناوریهای نوین اطلاعاتی و ارتباطی است. این سیستم با بهره گیری از قابلیتها و امکانات ارائه شده توسط شبکه اینترنت و ابزارها و فناوریهای چند رسانه ای و با هدف بالا بردن سطح فرهنگ جامعه، جلوگیری از خروج منابع مادی و نیز سرمایه های علمی کشور، ارتقای سطح علمی جامعه و امکان توزیع گسترده دانش، بهره گیری از تخصص و تواناییهای موجود در دانشگاهها ایجاد می‌شود.
در این سیستم ابزاری در اختیار استاد قرار می گیرد که از طریق آن می تواند اطلاعات و دانش خود را با کمترین هزینه به نحو مطلوبی در قالب محتویات چند رسانه ای، به صورت الکترونیک تولید کند. علاوه بر این نحوه آموزش، ارزیابی و سنجش در این سیستم پیش بینی شده و مدیریت آموزشی از طریق اینترنت قابل پیاده سازی است.
قالب دیجیتال به وجود آمده تحت عنوان درس مجازی یا الکترونیک می تواند به دو صورت همزمان و یا غیر همزمان در اختیار دانشجو قرار گیرد. سیستم با دارا بودن امکان برگزاری کلاسهای مجازی، دانشجویان را قادر می سازد در یک محیط با قابلیت همکاری و تعامل به یادگیری به صورت همزمان بپردازند. همچنین با بهره گیری از یک کتابخانه دیجیتال، سیستم قادر است منابع غنی علمی را در اختیار دانشجو و استاد، جهت پربار کردن فرایند آموزش قرار دهد.

خصوصیات دانشگاه مجازی
_ نیاز نداشتن به حضور فیزیکی استاد و دانشجو در کلاس.
_ وابسته نبودن کلاس درس به زمان خاص.
_ کیفیت بالاتر ارائه دروس.
_ پشتیبانی از تعداد زیاد دانشجو در یک درس.
_ بالا بردن سطح علمی جامعه.
_ اقتصادی بودن و سهولت دسترسی.

اجزای دانشگاه مجازی
اجزای دانشگاه مجازی عبارتند از:
_ اطاق اطلاعات: که به دانشجویان در فهم دانشگاه مجازی، خدمات آن، سرفصلهای دروس و مدارج تحصیلی کمک می کند.
_ واحد تدریس: دفاتر و واحدهای آموزشی که واحدهای درسی، سمینارها، آزمایشگاهها، پایان نامه ها و برنامه امتحانات را ارائه می‌دهند.
_ اداره دانشجویان: مسئول خدمات اجرایی و اداری مانند ثبت نام دروس، سمینارها، امتحانات و کارگاههاست.
_ کتابخانه دیجیتال: امکان دسترسی به فهرست های اطلاعاتی و کتابخانه ای را فراهم می کند.
_ کافه تریا: ارتباطات و اجتماعات دانشجویی را برای دانشجویان دور از دسترس و نیز گفتگو و بحث را برای آنها فراهم می آورد.
_ تخته سیاه: دانشجویان را در جریان اخبار قرار می دهد.
_ مرکز جستجو: این مرکز به دانشجویان درباره فعالیتهای تحقیقاتی و انتشارات اطلاع می‌دهد و نیز امکان ارتباط بین دانشجویان و محققان را فراهم می سازد.
_ مغازه: در این محل امکان خرید منابع درسی میسر است.
_ دفتر ثبت نمرات: دفتر ثبت نمرات در واقع یک پایگاه داده است که ریز نمرات دانش پژوهان در آن ذخیره شده و از مکانیزم‌ها و سیستم های امنیتی خاصی برای حفظ امنیت آن استفاده می شود. استاد، دانشجو و اپراتور آموزش به آن دسترسی دارند، ولی سطوح دسترسی آنها با هم متفاوت است.
_ اطاق بحث: به فضایی در اینترنت، جهت به اشتراک گذاشتن دانش و ایده دانش پژوهان اطلاق می شود. در این محل موضوعات طرح شده به بحث و گفتگو گذاشته می‌شود و دانش پژوهان بسته به علاقه، در مباحث شرکت می کنند.
_ اطاق گفتگو: به فضایی در اینترنت اطلاق می شود که دو یا چند نفر می توانند در آن یک گفتگوی نوشتاری(یا صوتی) را در یک زمان داشته باشند. در یک اطاق گفتگو، کلیه نوشته های یک دانش پژوه یا کاربر به تمام افراد داخل اطاق نشان داده می شود و بر عکس. در اینجا مباحث الزاما علمی نیستند، بلکه مباحث غیر علمی نیز در این اطاق مورد تبادل قرار می گیرند.
_ کلاس مجازی: دانشگاههای مجازی همچنین مفهوم کلاسهای سنتی درس را تغییر داده اند. گرچه بسیاری از فعالیتهایی که در کلاسهای مجازی صورت می گیرد، مشابه آنهایی هستند که در برنامه ها و کلاسهای درس سنتی انجام می شود، اما ماهیت و فضایی که این فعالیتها در آن انجام می شود، متفاوت است. در کلاسهای مجازی دانشجویان در دوره هایی به صورت کنفرانس های رایانه ای شرکت می کنند. این دوره ها از طریق اینترنت و شبکه های وب ارائه می شوند و از نرم افزارهایی استفاده می کنند که امکان برقراری ارتباط را برای دانشجویان فراهم می سازند. در کلاسهای مجازی، دانش پژوهان امکان طرح سوال و امکان دیدن یا شنیدن پاسخ سوال خود و دیگران را دارند و همچنین امکان دسترسی به پرونده‌های آرشیو شده نیز برایشان میسر است.





نیازمندیهای کلاس مجازی
1) سیستم های آموزش: که به دو دسته آموزش همزمان و غیرهمزمان تقسیم می‌شوند.
1-1) سیستم های آموزش همزمان: این روش شامل حالتهای زیر است:
1-1-1) کنفرانس ویدئویی دو طرفه: در این روش، استاد و دانشجو همدیگر را می بینند و می توانند با همدیگر به گفتگو بپردازند.در چنین حالتی به پهنای باند زیادی برای انتقال صوت و تصویر نیاز است. هر چند با استفاده از فنون فشرده سازی صوت و تصویر، همچون MPEG4، می توان پهنای باند را تا حدود 256 کیلو بایت کاهش داد.
1-2-1) کنفرانس صوتی دو طرفه: بر خلاف کنفرانس ویدئویی، استفاده از صوت به همراه تصاویر جانبی برای آموزش از راه دور، کارایی بیشتری دارد. چرا که توجه دانشجو بیش از آنکه به معلم جلب شود، محتوای درس را تحت الشعاع قرار می دهد.در این سیستم استاد و دانشجویان تصویر را نمی بینند، آنها فقط اسلایدها را می بینند و صدای همدیگر را می شنوند. در این سیستم به پهنای باند کمی، حدود 32 کیلو بایت بر ثانیه از هر طرف مورد نیاز است که با دو خط تلفن نیز در دسترس قرار می گیرد، هزینه این روش از حالت قبل کمتر است.
1-3-1) روش دیداری- شنیداری: در این روش از ترکیب دو روش قبل استفاده می‌شود. هر گاه استاد اسلاید ندارد، تصویر او نمایش داده می شود و هر گاه مطلبی با اسلاید بیان می شود، فقط اسلاید و صدای او شنیده می‌شود. صدا و تصویر دانشجویان نیز با نظر استاد نمایش داده می شود. این روش بسیار مناسب است و از قابلیتهای دو شیوه قبل به نحو احسن بهره می گیرد، هر چند از پهنای باند به صورت مناسب استفاده نمی شود.
1-2) سیستم های آموزش ناهمزمان: در این شیوه، دروس آموزشی از قبل تهیه و به گونه‌ای ذخیره می شوند و دانشجویان می توانند به آن گوش دهند. این حالت از یادگیری نیز با روشهای گوناگون قابل اجراست:
1-1-2) استفاده از ضبط ویدئویی: این روش، از روشهای قدیمی آموزش از راه دور محسوب می شود. در این حالت، کلاس درس استاد با استفاده از نوارهای ویدئویی یا سی‌دی‌های صوتی- تصویری ضبط می شود و در اختیار آنان قرار می گیرد. هزینه این روش بسیار کم است و به تدریس و تکثیر محدود می شود.
1-2-2) استفاده از سی‌دی‌های آموزشی: در این روش از برنامه های کامپیوتری برای فهم درس و شبیه سازی محیط آزمایشگاهی استفاده می شود. هزینه این روش نیز کم است، اما به نسبت ضبط ویدئویی هزینه بیشتری دارد.
1-3-2) استفاده از Web Casting: استفاده از وب در آموزش از راه دور، یکی از ابزارهای موثر آموزشی به شمار می آید که قادر است تمام محیط های متنی، صوتی و ویدئویی را ترکیب کند. روشهای مختلفی برای توسعه برنامه های کاربردی تحت وب وجود دارند که از آنها می توان به ASP, JSP, CGI, ISAPI, ActiveX و... اشاره کرد. در این شیوه، درس با روشهای مختلف برنامه نویسی، روی یک سایت قرار می گیرد و دانشجویان با استفاده از خطوط اینترنت، درس مورد نظرشان را یاد می گیرند. با توجه به روش مورد استفاده، پهنای باند مورد نیاز متفاوت خواهد بود. در این روش به نحو احسن از فناوری اطلاعات استفاده می شود و امکان استفاده از استاد در همه زمانها، وابستگی زمانی و مکانی استفاده از کلاس را از بین می برد. هزینه این روش بیش از دو روش گذشته است، اما حسن آن این است که دانشجویان هر جا و هر زمان می توانند از آن استفاده کنند.
2) بستر ارتباطی: بستر ارتباطی، محیطی است که در آن داده ها بین دو نقطه منتقل می شوند که در حالت کلی به سه دسته Circuit Switch, Packet Switch & Leased Line تقسیم می شود. برای انتقال صوت و تصویر می توان از هر سه نوع خط ارتباطی استفاده کرد. در انتخاب خطوط باید پارامترها و مشخصات آن خط را در نظر گرفت. بستر ارتباطی بر اساس حداقل نیاز انتخاب می‌شود.
3) اتاق تدریس: تقریبا در تمام روشهای مجازی، اتاقی برای تدریس با چنین امکاناتی مورد نیاز است:
_ عایقهای صوتی؛
_ دوربین فیلم برداری؛
_ وایت برد الکترونیک یا معمولی؛
_ میکروفون؛
_ ادوات ضبط دیجیتال درس.
4) اتاق دانشجویان: برای پخش وب(Web Casting)، وجود یک رایانه متصل به اینترنت کافی است تا دانشجویان در هر زمان و مکانی از آموزش استفاده کنند، اما در روشهای همزمان، اتاق دانشجویان باید به امکانات زیر مجهز باشد:
_ میکروفون دست‌کم یک عدد و حداکثر به تعداد دانشجویان؛
_ بلندگو حداقل یک عدد؛
_ یک PC Projector(یا یک کامپیوتر به ازای هر دانشجو)؛
_ یک کامپیوتر؛
_ یک دوربین فیلم برداری؛
_ وایت برد الکترونیک یا معمولی.

اهمیت آموزش مجازی
مضمون آموزش بهنگام (Just In Time) توضیح دهنده ویژگیهای این نوع از آموزش است. خصوصا در افرادی که شاغل هستند و یا به هر نحوی امکان حضور در کلاسهای درسی معمولی را ندارند، مانند معلولان که می‌توانند دروس و واحد های متناسب با وضعیت خود و زمان ممکن را انتخاب کنند، این شکل آموزش، مناسب‌تر است. تمام مراحل ثبت نام، پرداخت هزینه ها و امتحانات به صورت الکترونیک و بر روی اینترنت انجام می شود.
در تحقیقی که توسط جرالد.جی.شات از دانشگاه ایالتی کالیفرنیا انجام شد، دانشجویانی که دروس خود را به صورت برخط خوانده بودند نمره شان 20 درصد بیشتر از دانشجویانی بود که در کلاسهای درس معمولی آن دروس را گذرانده بودند.
در بررسی دیگری نظر دو گروه از دانش آموختگان به وسیله اینترنت را جویا شدند. هر دو گروه با تحصیل به وسیله اینترنت موافق بودند . موارد زیر از دانشجویان پرسیده شده بود:
- تسلط بر درس وجود دارد؟
- موضوع درس به طور موفقیت آمیز بررسی می شود؟
- استاد در دسترس دانشجویان است؟
- استاد به پاسخها در کلاس حساس است؟
- تکالیف درسی برای یادگیری مفید و لازم هستند؟
ـ عدالت بهتر برقرار می شود؟
همچنین در تحقیق دیگری، محققان دریافتند که از مهمترین دغدغه های دانشجویان نحوه ارتباط و کارآیی استاد است. در تحقیقی که به وسیله مرکز فناوریهای خاص انجام شد، عملکرد ??? دانش آموز را که در کلاسهای چهارم و ششم در هفت مدرسه اطراف شهر تحصیل می کردند، بررسی کردند. نیمی از آنها به اینترنت دسترسی داشتند. با در نظر گرفتن اثر اینترنت بر دانش آموزان به این نتیجه رسیدند که دانش آموزانی که به اینترنت دسترسی داشتند، به شکل معناداری نمرات بهتری در دروس مدیریت اطلاعات، ارتباطات و بیان عقاید داشتند.

آموزش مجازی در ایران
برنامه‌های توسعه منابع انسانی یکی از مهمترین چالشهای دولتها، در استقرار نظامهای جامع مبتنی بر فناوری ارتباطات و اطلاعات است. همانگونه که فناوری ارتباطات و اطلاعات مکمل بازآفرینی سازمانها در بسیاری از فرآیندهای کاری روزمره خود بوده است که نمونه‌های آن شامل بانکداری الکترونیک، تجارت الکترونیک، پست الکترونیک، دولت الکترونیک و ... می‌شود، حوزه یادگیری الکترونیک یا آموزش الکترونیک، نوید بخش اجرایی شدن آرمانهای به ظاهر دور از دسترس تا دو دهه قبل، است. حذف محدودیت زمان، مکان و سن آموزش‌گیرنده که به عنوان آرمانهای دوردست مطرح بوده است، امروزه دیگر محدودیتهای بزرگی به نظر نمی‌رسند. از سوی دیگر نیازهای گسترده مهارتی جوامع دانش محور و مبتنی برفناوری اطلاعات با ادامه استفاده از روشهای سنتی نظام آموزشی قابل پاسخگویی نیست. اگرچه نظام آموزش سنتی نیز دارای ویژگیهایی است که نادیده انگاشتن آن ویژگیها، اثربخشی یادگیری را می‌کاهد و عامل بروز ناهنجاریهای بسیاری می‌شود.
در همین راستا و با توجه به اهمیت آموزش الکترونیک در نظام نوین آموزشی، بسیاری از دانشگاههای ایران سعی در پی ریزی و برنامه ریزی اصولی، جهت تحقق این مهم نموده اند .از آنجایی که اجرای پروژه هایی نظیر آموزش الکترونیک نیازمند دست‌یابی به امکانات مربوط و دیدگاهی جامع، در زمینه های گوناگون این نوع سیستم آموزشی است، جمع آوری اطلاعات و آگاهی در این مورد بسیار حائز اهمیت است.
به همین منظور فعالیتهای مطالعاتی و تحقیقاتی و فراهم آوردن مقدمات اجرایی، در دستور کار این دانشگاهها قرار گرفت. در کنار این فعالیتها انجام مطالعات تطبیقی و بررسی روند پیشرفت و توسعه آموزشهای الکترونیک جهت بررسی راهکارهای مناسب اجرایی مدنظر قرارداده شد. در نهایت و پس از تحقق بخشی از اهداف پیش بینی شده و براساس نتایج بدست آمده و با صلاحدید مسئولان و دست اندرکاران این دانشگاهها، برنامه ریزیهای لازم جهت تحقق اهداف بعدی در این زمینه صورت پذیرفت که در همین راستا، راه اندازی پرتال آموزشهای الکترونیک به مرحله اجرا درآمد.
در ایران دانشگاه شیراز، بنا بر ادعای خود، به عنوان اولین دانشگاه کشور موفق به آغاز رسمی این نوع دوره آموزشی دانشگاهی شده است. در این نوع آموزش، عمده فعالیتهای آموزشی از قبیل ثبت نام، انتخاب واحد دریافت مطالب درسی، مذاکره با استاد از طریق شبکه کامپیوتری اجرا و در برخی موارد کلاسهای رفع اشکال و برخی کلاسهای آزمایشگاهی به صورت حضوری ولی با زمان بندی مناسب اجرا می‌شود.
همچنین در حال حاضر دانشگاههای دیگری چون دانشگاه خواجه نصیر، دانشگاه علم و صنعت، امیرکبیر، علوم و حدیث، و دانشگاه الکترونیک دانشگاه آزاد، در رشته‌های مختلف، پذیرای دانشجو به صورت مجازی هستند.
بنابراین با توجه به رشد خوب آموزش مجازی در ایران و همچنین رشد روز افزون تعداد دانشگاههایی که مایل به ارائه خدمات آموزشی از راه دور هستند، چنین برداشت می شود که در این زمینه گامهای خوبی برداشته شده است و به نظر می رسد در آینده ای نه چندان دور شاهد ارائه خدمات آموزش از راه دور توسط اکثر دانشگاههای کشور خواهیم بود.

نتیجه گیری
دانشگاههای سنتی ناگزیر به سازگاری با سیر تحولات وتغییرات جدید هستند. در محیط جدید، نقش مربیان واساتید عوض خواهد شد. آنها بیشتر نقش تسهیل گر و مربی یا طراحان آموزشی را ایفا خواهند کرد. پس تغییر یا طراحی و راه اندازی سیستم های مدیریت آموزشی متناسب، الزامی است. نظامهای آموزشی از راه دور، ابزاری برای آموزش مداوم تلقی می شوند و این آموزشها می تواند شامل معلمان و دانشجویان در هر سن، مکان جغرافیایی، موقعیت و وضعیت اجتماعی و سیاسی و با هر گونه آموزشی باشد.
با وجودی که فناوریهای جدید موجب استقلال و انعطاف بیشتر امور آموزشی می‌شود، اما جهت بکارگیری این امکانات، باید ساختار سازمانی موسسات عالی نیز متحول شود. همچنین جهت استفاده از هر سیستم فناوری نوین در امور آموزشی، لازم است شرایطی چون ایجاد زیرساختهای قوی فناوری، تدوین استانداردهای آموزشی لازم برای ارزیابی آموزشگران و دانشجویان، فرهنگ سازی مناسب و تغییر نگرش سنتی جامعه در امر آموزش، سرمایه‌گذاری و مشارکت دولت و بخش خصوصی در این زمینه فراهم شود. با توجه به اقدامات صورت گرفته در این زمینه و علاقه مندی مسئولان دانشگاهها و حتی مدیران ادارات و سازمانهای غیر آموزشی به بهره برداری از روشهای آموزش مجازی و همچنین تغییر و گسترش دسترسی به فناوریهای آموزشی، پیش بینی می شود طی ده سال آینده اکثر واحدهای دانشگاهی در ایران، به جذب و آموزش دانشجو به صورت الکترونیک و بهره برداری از آموزشهای مجازی در سطحی بسیار گسترده، اقدام کنند.

منابع و ماخذ
1) Chan, Peng S., Welebir, B., 2003, Strategies for e-education, Industrial and Commercial Training, 35, pp.196-202.
2) Kodama, m., 1999, Strategic business applications and new virtual knowledge-based businesses through community-based information networks, Information Management and Computer Security, 7, pp.186-199.
3) Ma, L., et al, 2000, Will virtual education initiatives succeed? , Information Technology and Management, 1, pp.209-227.
4) Ferrell, G. M., The changing faces of virtual education, The commonwealth of learning, Vancover, Canada, 2001.


 
مهندسی مجدد با تکنیک های بکر
ساعت ٥:۱٤ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٢٦ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: مهندسی مجدد

روش مناسب مهندسی مجدد

چکیده
یکی از ویژگیهای دنیای جدید کسب و کار افزایش سطوح رقابت است. سازمانهایی که خواهان افزایش سهم بازار خود و یا اصولا بقا در چنین فضایی هستند باید خود را با تغییر شرایط محیط وفق دهند. از این رو تغییرات زیادی در روشهای کسب و کار در حال شکل گیری است . یکی از آنها مهندسی مجدد فرایند های کسب و کار (BPR=Business Process Reengineering) است که مایکل همر آن را طراحی دوباره فرایندهای کسب و کار به گو نه ای انقلابی برای دست‌یابی به بهبود چشمگیر تعریف می کند. از آنجا که نظریه مهندسی مجدد ، نظریه نسبتا جدیدی برای بهبود کسب‌وکار است ، روشها و رویکردهای آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا که کاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می‌تواند شکل‌های مختلفی به خود بگیرد، روشهای آن نیز از یکدیگر متمایزند ، زیرا تاکید بر روی برخی فاکتورها در یک پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت .
در این مقاله سعی می‌شود تا با بررسی انواع روشهای پیاده سازی مهندسی مجدد متناسب با فضای فرهنگی و نگرش موجود در سازمانهای ایرانی و همچنین تجارب پیاده سازی در گروه صنعتی دمنده و شرکت پارس خودرو بهترین روش معرفی شود.

مقدمه
مهندسی مجدد روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابراین سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می کند . همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب و کار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می شود. رویکردها و روشهای متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است . امروزه روشهای همر و چمپی و داونپورت ازبقیه بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند.

متدولوژی چیست ؟
مجموعه روشها (متدولوژی) خط مشی های گام به گام موسسه ها وشرکتهاست که برای تکمیل یک یا چند مرحله از مراحل یک چرخه تکاملی به کار گرفته می‌شود . هر روش تکنیکها و استانداردهای خاص خود را به چرخه تکاملی تحمیل می‌کند.
یک مجموعه روش، مرکب است از مراحلی که هر یک به نوبه خود از مراحل فرعی تشکیل شده اند. با کمک این مراحل ، توسعه دهندگان سیستم می‌توانند در هر مرحله ابزارها و روشهای مناسب آن مرحله را انتخاب و پروژه‌های توسعه سیستم ها ی اطلاعاتی را برنامه ریزی ، مدیریت ، کنترل و ارزیابی کنند.
بر اساس مفاهیم و تئوری عمومی سیستم‌ها نگرشی شکل می گیرد که نگرش یا رویکرد سیستمی نـامیده می شود. از طرفی این نگرش یک طــرز تفکر است و از طرف دیگر روشی بـرای برخورد با مسئله است که قابلیت استفــاده در حل مسائل سازمانی را بخوبی داراست. هر گاه این رویکرد در حل مسائل ســـازمانی به کار گرفته شود به عنوان روش کلی حل مسئله نامیده می‌شود.
و هر گاه که برای تحلیل ، طراحی ، بهبود سیستم‌های اطلاعاتی مورد استفاده قرار گیرد، به عنوان متدولوژی یا روش تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم نامیده می‌شود.

دلایل نیاز به متدولوژی
-افزایش هزینه های پروژه نسبت به سقف پیش بینی شده.
- افزایش مدت انجام پروژه نسبت به زمان برنامه ریزی شده.
- تولید سیستم‌هایی که نیاز واقعی کاربران را برآورده نمی کنند.
- ناتوانی در توسعه آتی و یا پشتیبانی مناسب سیستم.
- حجم زیاد دوباره کاریها وفعالیتهای موازی و ناهماهنگ.
- وجود نداشتن ساختاری مناسب برای سازماندهی اطلاعات جمع آوری شده.

انواع متدولوژی‌های مهندسی مجدد
رویکردها و متدولوژی‌های متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است که می‌توان دسته‌بندیهای مختلفی برای آنها در نظر گرفت . یک روش برای دسته‌بندی پروژه‌های مهندسی مجدد ، چگونگی تاکید و تمرکز آنها بر روی فاکتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات‌، استراتژی ، مدیریت کیفیت ، عملیات و منابع انسانی است . یک روش دیگر ، چگونگی نگرش متدولوژی‌ها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی‌بودن آن است؛ به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت ، ابداع و تفکر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می‌دانند، چنانکه معتقدند برای مهندسی مجدد ، سازمان می‌بایست با یک صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد . با چنین نگاهی تعریف یک رویکرد ساخت‌یافته برای مهندسی مجدد غیرممکن است . از طرف دیگر افرادی چون داونپورت ، شورت ، هاریسون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفـاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم می‌دانند و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد‌، ارائه طرحها و برنامه‌های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی ‌است. در این گام تلاش می‌شود تا بعضی متدولوژی‌های ساخت‌یافته به طور خلاصه شرح داده شود. متدولوژی‌های معروف مهندسی مجدد عبارتند از :
1 - روش مهندسی مجدد کلین (Kelien,1994):
گامهای آن عبارتند از :
-1 -1 آماده‌سازی : در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند .
-1 -2 تشخیص: توسعه الگوهای مشتری‌مدار برای فرایندهای کسب‌وکار .
-1 -3 انتخاب : انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد .
-1 -4 راه حل : تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی .
-1 -5 انتقال : اجرای مهندسی مجدد .

2 - روش مهندسی مجدد فیوری (Furey,1993) :
-2 -1 تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف .
2-2 - اندازه‌گیری و نقشه‌کردن فرایندهای موجود .
2-3 - تجزیه‌و‌تحلیل فرایندهای موجود .
2-4 - الگوبرداری از بهترین عملکرد .
2-5 - طراحی فرایندهای جدید .
2-6 - اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.

3 - روش مهندسی مجدد گاها (Guha,1993):
3-1 - چشم‌انداز : به تصویر کشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت‌، تشخیص فرصتهای مهندسی مجدد ، همراستایی با استراتژیهای کسب‌وکار و تعریفهای لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات .
3-2 - اقدامات اولیه : سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد .
3-3 - تشخیص : مستند کردن فرایندهای موجود و تشخیص شکافها در عملکرد .
3-4 - جایگزینی : تعریف جایگزینها ، نمونه‌های اولیه و انتخاب زیر ساختهای فناوری اطلاعات .
3-5 - احیا و نوسازی : اجرای مهندسی مجدد و نصب مولفه‌های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مولفه‌های کسب‌وکار .
3-6 - مشاهده‌گری : تشخیص اندازه‌گیریهای عملکرد و بهبودهای مستمر .

4 - روش مهندسی مجدد جوهانسون (Gohansson,1993):
4-1 - کشف : تنظیم استراتژی‌ها و چشم‌انداز برای کسب‌وکار .
4-2 - طراحی مجدد : طراحی مجدد کلیه فعالیتها ، مهارتها و فرایندها .
4-3 - تحقق : تکنیکهای مدیریت تغییر ، سازماندهی تیم مهندسی مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گیری عملکرد و مدیریت تغییر .

-5 روش مهندسی مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :
5-1 - کشف : تشخیص مسئله، تنظیم اهداف ، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شکل‌دادن تیم مهندسی مجدد .
5-2 - جستجو و جمع‌آوری : تجزیه‌وتحلیل فرایند ، مستندسازی ، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات .
5-3 - نوآوری و ساخت : تفکر مجدد در خصوص فرایندها .
5-4 - سازماندهی مجدد، آموزش مجدد و ابزارسازی مجدد : اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین .

6 - روش مهندسی مجدد داونپورت و شـــورت (Davenport & Short,1990) :
6-1 - چشم‌انداز: توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
6-2 - تشخیص: تشخیص فرایندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند .
6-3 - درک: درک فرایندهای موجـود و اندازه‌گیری آنها .
6-4 - تشخیـص: تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــیهای IT .
6-5 - طراحی نمونه اولیه : طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید .

7 - روش مهندسی مجدد هاریسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) :
7-1 - انتخاب مسیر : انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد .
7-2 - الگوبرداری : تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری .
7-3 - چشم‌انداز فرایندها : خلق چشم‌انداز برای فرایندهای آینده .
7-4 - حل مسئله : تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه‌حل برای حالات مختلف تغییر .
7-5 - برنامه‌ریزی : برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها .
7-6 - اجرا : اجرای برنامه‌ریزی مهندسی مجدد .
7-7 - بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد .

8 - روش مهندسـی مجدد بارت (Barrett, 1994) :
8-1 - دوران نهفتگی : انتخاب اعضای تیم‌، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات .
8-2 - تفکر هدفمند : تشخیص فرصتهای بهبود و راهکارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها .
8-3 - کشف حقیقت : انتخاب روش اجرایی ، انگیزش تیم و تعهد .
8-4 - آزمایش و یادگیـری : شروع آزمایش با نمونه‌های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده .

9 - روش مهنــدسی مجدد کتینگر (Kettinger,1997) :
9-1 - چشم‌انداز : استقـرار تعهد مدیریت و چشم‌انداز، کشف فرصتهای مهندسی مجدد، تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات، انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد .
9-2 - اقدامات اولیه: اطلاع‌رسانی به عناصر سازمان، سازماندهی تیم مهندسی مجدد، برنامه‌ریزی پروژه، تشخیص مشتریان خارجی فرایند، نیازسنجی، تنظیم اهداف عملکرد .
9-3 - تشخیص : مستندکردن فرایندهای موجود، تجزیه‌وتحلیل فرایندهای مجدد .
9-4 - طراحی مجدد : تشخیص و تجزیه‌وتحلیل فرایندهای جدید، تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید، طراحی ساختار منابع انسانی، طـراحی و تجزیه‌وتحلیل سیستمهای اطلاعاتی .
9-5 - نوسازی و احیا : سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی، اجرای مولفه‌های سیستمهای اطلاعاتی، آموزش کاربران .
9-6 - ارزیابی : ارزیابی عملکرد فرایندها، برنامه‌های بهبود مستمر .

10 - روش مهندسی مجدد کوپرز و لیبرند (Coopers & Lybrand,1994) :
-10 -1 تشخیـص : فرایندهای فعلی مشخص می‌شوند .
10-2 - مدل کردن فرایندهای جاری : با مدل کردن فرایندهای جاری ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می‌شود .
10-3 - انتخاب : راهکارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایـش و بهترین آنها انتخاب می‌شود .
10-4 - اجرا : فرایندهای طراحی‌شده به اجرا گذاشته می‌شوند .

11 - روش مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت (Texas Instruments):
11-1 - آماده سازی .
11-2 - درک و تشخیص .
11-3 - طراحی مجدد .
11-4 - اجرا .

12 - روش مهندسی مجدد راسمن (Ruessemann,1994) :
12-1 - تعریف مسئله و سازماندهی آن .
12-2 - تجزیه‌وتحلیل فرایند ، تشخیص و طراحی مجدد .
12-3 - اجرای فرایندهای جدید طراحی‌ شده‌.

13 - روش مهندسـی مجـدد کنــدور (Condore) :
13-1 - توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
13-2 - درک فرایندهای موجود .
13-3 - تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .
13-4 - تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .
13-5 - بکارگیری فرایندهای جدید .
13-6 - عملیاتی کردن فرایندهای جدید .
13-7 - ارزشیابی فرایندهای جدید .
13-8 - بهبود مستمر .

14 - روش مهندسی مجدد ابلنسکی (Obolenesky,1994) :
14-1 - بدانید که چه می‌خواهید : درک نیاز و دگرگون کردن، تحلیل ذی‌نفعان کلیدی و نیازهای آنان، چارچوبی برای موفقیت .
14-2 - برنامه‌ریزی کنید : تهیه رئوس برنامه پیشنهادی، فرایند برنامه‌ریزی .
14-3 - اجرا کنیـد : تکنیکهای فنی، تکنیکهای فرهنگی .
14-4 - سنجـش و ارزیابی برنامه‌ریزی دگرگونی : کنترل و بازیابی عملیات، کنترل نتایج .
14-5 - دست‌یابی به دگرگونی مداوم : دگرگونی در خود دگرگونی، کنترل نتایج .

دو روش معمول برای مهندسی مجدد
مهندسی مجدد آزاد

در این روش، مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاصی و بر اساس نیازهای سازمان اجرا می‌شود و هیچ محدودیت از پیش تعریف شده‌ای برای بازنگری و طراحی فرایندها تعریف نمی‌شود. در روش مهندسی مجدد آزاد، فرایندهای بهینه برای سازمان طراحی می‌شود. این روش در مقایسه با روش مهندسی مجدد مبتنی بر یک محصول نرم افزاری خاص‌، گرانتر است، لیکن برای پاسخ‌گویی به نیازهای سازمان، انعطاف‌پذیری بیشتری دارد. این روش، از روش مهندسی مجدد بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص کندتر و پیاده‌سازی آن نیز مشکل‌تر است. با بهره‌گیری از این روش سازمانها می‌توانند به مزیت رقابتی دست یابد، چون فرایندها تنها برای آنها ایجاد شده است و رقبا نمی‌توانند به این فرایندها دسترسی داشته باشند. اجرای مهندسی مجدد با این روش ممکن است تغییرات اساسی و ریشه‌ای را برای سازمان به همراه داشته باشد. این روش در صورتی که با آموزش، فرهنگ‌سازی و مشارکت کارکنان همراه باشد، در عمل با مشکلات کمتری از لحاظ حمایت کارکنان روبه‌رو خواهد شد. هرچند که در این روش ممکن است فرایندهایی که کاربران با آنها درگیر هستند، به صورت کامل تغییر کنند.

مهندسی مجدد مبتنی بر یک محصول نرم‌افزاری خاص
در این روش ابتدا سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان انتخاب می‌شود و سپس بر اساس این سیستم، مهندسی مجدد فرایندها صورت می‌گیرد. اُلیری از این روش با عنوان مهندسی مجدد محدود، یاد می‌کند. این روش نسبت به روش مهندسی مجدد آزاد ساده‌تر و ارزانتر است. چون نیازی به تغییر سیستم نیست و تنها فرایندهای سازمان با توجه به سیستم تغییر می‌کنند. این روش فرایندهای سازمان را بر اساس قابلیتهای سیستم طراحی می‌کند. روش مهندسی مجدد بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص ، سازمان را با چالشهایی نیز روبرو می‌سازد. طراحی فرایندها براساس یک سیستم جدید بدون در نظر گرفتن خواستها و نیازهای کاربران، مقاومت و نارضایتی آنها را برانگیزد و هزینه‌های آموزشی قابل توجهی را متوجه شرکتها می‌کند.

عوامل شکست پروژه‌هاى مهندسی مجدد
فاکتورهای منفی بسیاری وجود دارند که در صورتی که به آنها بها داده نشود ، زمینه‌ساز ناکامی مهندسی مجدد خواهند شد. از جمله این عوامل می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود :
_ کوشش برای اصلاح یک فرایند به‌جای دگرگون کردن آن، روشهای توسعه‌ای همواره مطلوب بوده و کمتر با مخالفت روبه‌رو می‌شوند ولی از سوی دیگر مطمئن‌ترین راه برای شکست در مهندسی مجدد هستند.
_ بی‌توجهی به فرایندها .
_ بی‌اعتنایی به ارزشها و اعتقادات کارکنان‌ .
_ به نتایج مختصر راضی شدن؛ تجربه نشان داده است که اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی‌تاثیر و حتی مخرب هستند .
_ زود تسلیم شدن‌ .
_ فرهنگ سازمانی کنونی و گرایشهای مدیریت ، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند‌.
_ انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان ؛ به دو دلیل مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمی‌شود : نخست اینکه فشار مورد نیاز مهندسی مجدد باید از بالای سازمان تامین شود ، چراکه کارکنان رده پایین دیدگاه گسترده‌ای درمورد سازمان و مشکلات فرایندهای آن ندارند . دوم آنکه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن تواناییها و نفوذ و اختیارات کنونی ، دست به اینگونه دگرگونیها نمی‌زنند.
_ بکارگیری رهبری که مهندسی مجدد را نمی‌شناسد .
_ تنگ‌نظری در تخصیص منابع ؛ تخصیص منابع محدود این اندیشه را نیز در کارکنان تقویت می‌کند که مهندسی مجدد مرحله‌ای گذراست.
_ کوشش به راضی نگهداشتن همگان ؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل می‌شود و شاید پاره‌ای از کارکنان پست خود را از دست بدهند ، پس کوشش در خشنود کردن همگان بی‌نتیجه خواهد بود‌.
_ عقب‌نشینی در برابر مخالفان تحولات‌ .
_ طولانی شدن برنامه ؛ مهندسی مجدد برای همه کارکنان شرکت با نگرانی همراه است . تجربه نشان می‌دهد که زمانی حدود دوازده‌ماه بیشترین وقتی است که سازمان باید برای طراحی یک طرح جدید و آغاز به پیاده‌سازی آن صرف کند .

عوامل موفقیت پروژه‌هاى مهندسى مجدد
1 - مدیریت رده بالاى پشتیبان و متولى (با مشارکت قوی و پایدار).
2 - اولویت‌بندى یا رتبه‌بندى استراتژیک (در مسیر و منطبق با اهداف استراتژیک شرکت).
3 - مقید کردن کسب و کار به تغییرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش).
4 - متدولوژى اثبات شده (که دربرگیرنده‌ى چشم‌اندازی برای فرایندها باشد).
5 - مدیریت تغییر مؤثر (با فرهنگ تغییر شکل ماهرانه).
6 –خط مالکیت (مالکیت و پاسخ گوى).
7 - ترکیب گروه مهندسى مجدد (هم در همدلى و یکرنگى و هم در دانش).

روش های مناسب خاص شرکتهای ایرانی کدامند ؟
با بررسی انواع متدولوژی‌ها دلایل شکست و موفقیت پروژه های مهندسی مجدد و نیز فضای حاکم بر شرکتهای ایرانی که عمدتا ناشی از وجود فضای غیر رقابتی و خواص ایجاد شده توسط این عامل است، به این نتیجه می‌رسیم که عمدتا متدولوژی‌هایی بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرند که توجه ویژه ای به تعیین، بهبود و یا ایجاد چشم انداز دارند .
متدولوژی‌های گاها (3 (، داونپورت و شـــورت(6)، هاریسون و پرات (7)، کتینگر و کنــدور (13) از جمله متدولوژی‌هایی هستند که توجه ویژه‌ای به چشم انداز سازمان دارند. اما نکته مهم آن است که از جملگی متدولوژی‌ها آنهایی بیشتر باید مورد استفاده قرار گیرند که تعیین، بهبود و یا ایجاد چشم انداز را در حیطه کل ساز مان مورد برسی قرار می دهند زیرا ضعف غالب سازمانها در ایران در نبودیک چشم انداز مناسب برای سازمان است؛ از این رو متدولوژی‌های داونپورت و شـــورت و کنــدور می تواند کمک بیشتری در پیاده سازی مهندسی مجدد در شرایط اینچنینی کند.
نکته مهم دیگر آنکه به دلیل ایجاد تنشهای مضاعف حتی در بین مدیران ارشد سازمان در پروژه های تغییر که در شرایط اقتصادی بسته تعریف می‌شوند، عامل بهبود مستمر جزو عناصر لازم در فاز های پایانی فرایند‌های مهندسی مجدد است، پس اینچنین به نظــــر می‌رسد که روش مهندسـی مجـدد کنــدور شرایط بهتری برای پیاده سازی در سازمانهای ایرانی داراست. اما مطلب قابل تامل آنکه به دلیل نبود ویا کمبود آشنایی کارکنان سازمانهای ایرانی با پروژه های بهبود، اجرای یک پروژه دگرگونی حتی در صورت مقاومت نکردن کارکنان می‌تواند به سادگی آنان را دچار سردرگمی کند .
بنابراین، عاملی که می تواند به کارایی بیشتر این فضا کمک بسزایی بکند، انجام یک پروژه کوتاه بهبود بعد از فاز چشم انداز و همزمان با مرحله جمع آوری اطلاعات است، زیرا آشنایی افراد سازمان ونگرش بهبود کارها لازمه هماهنگی و همکاریهای بعدی را فراهم می‌کند از این رو شاید بتوان روش مهندسـی مجـدد کنــدور را این چنین گسترش داد :
-1 توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
-2 درک فرایندهای موجود .
-3 بهبود : بهبود دوره ای ، کوتاه با انجام تغییرات کم.
-4 تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .
-5 تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .
-6 بکارگیری فرایندهای جدید .
-7 عملیاتی کردن فرایندهای جدید .
-8 ارزشیابی فرایندهای جدید .
-9 بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد.
همچنین با بررسی روشهای معمول اجرای مهندسی مجدد و با توجه به شکل خاص اقتصاد ایران (اقتصاد بسته) و نیز ساختار خاص قوانین کار و امور اجتماعی که تفاوت اساسی با قالب های استاندارد شده جهانی در سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان دارند می توان به این نتیجه رسید که الزام مهندسی مجدد فرایند های کسب و کار به عنوان پیش نیاز پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان اگر با نگرش انطباق با یک محصول نرم افزاری باشد به هیچ وجه نمی تواند موجب ایجاد یک مزیت رقابتی برای سازمان شود، زیرا :
اولا قواعد و قوانین درونی و برون سازمانی موجود لزوما نمی تواند انعطاف کافی بر شکل خاص سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان را داشته باشد. ثانیا با فرض انطباق کامل مفاهیم سازمان با قالب یک نرم افزار خاص ایجاد این بستر چون بر پایه روشهای استاندارد یک محصول خاص است، ( حتی با فرض اعلام این روش تغییر به عنوان مهندسی مجدد) نمی تواند یک مزیت رقابتی متمایز برای سازمان ایجاد کند. از این رو مهندسی مجدد آزاد می تواند روش مناسب تری برای پیاده سازی یک پروژه دگرگونی در فضای ایران باشد .

نتیجه گیری
امروزه سازمانهای موفق به منظور فراهم آوردن شرایط ادامه حیات در محیط رقابتی امروز، به کمک مهندسی مجدد دست به دگرگونی و نوآوری می زنند. به‌علاوه ، گفته شد ازجمله پیامدهای این اقدام ارائه خدمات و محصولات با کیفیت به مشتری‌، کاهش هزینه ،سرعت بخشیدن به امور و در نهایت بهبود عملکرد سازمان است . باوجود مزایای یادشده، باید اذعان داشت که مهندسی مجدد، فرایند ساده ای نیست و در مراحل آغازین استقرار موجب دلواپسی و بروز مشکلاتی در سازمان می شود. از این رو، انتخاب یک روش مناسب برای پیاده سازی با توجه به شرایط سازمان می‌تواند جزو فاکتور های افزایش موفقیت پروژه‌های مهندسی مجدد باشد.


 
تلفیق مدیریت بحران با راهبرد های سازمان
ساعت ٥:۱۳ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٢٦ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: مدیریت بحران

تلفیق مدیریت بحران در راهبردهای سازمان


چکیده
این مقاله به چگونگی توسعه موازی مدیریت بحران و مدیریت راهبردی (استراتژیک) می‌پردازد. شباهتهای زیادی بین این دو حوزه وجود دارد که نشان دهنده ارتباط نزدیک بین آنهاست. تفاوتهای استخراج شده از منابع مختلف نیز فرصتهایی برای برقراری ارتباط بین این دو حوزه ارائه می‌کند.

همچنین بررسی می‌شود که چگونه قابلیتهای تدافعی - پیشگیرانه مدیریت بحران در گرایش تهاجمی مدیریت راهبردی برای یافتن جایگاه در بازار، تلفیق می‌شود و یک رویکرد جامع برای مدیریت راهبردی سازمانها ارائه می‌شود. در ابتدا مروری بر فرایند سنتی مدیریت راهبردی انجام می‌شود. سپس کمبودهای موجود در این رویکرد مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. شباهتها و تفاوتهای بین رویکردهای مدیریت راهبردی و مدیریت بحران بررسی و فرایند مدیریت بحران در جهت ارائه یک مبنا برای ترکیب این دو رویکرد ارائه می‌شود. مقاله در قسمت نتیجه‌گیری الگوی جدیدی از تلفیق این دو رویکرد ارائه می‌کند که در آن از محدودیتهای مدیریت استراتژیک دور می‌شود و فعالیتهای مدیریت بحران را در داخل فرایند مدیریت راهبردی قرار می‌دهد.

مقدمه
مدیریت بحران و مدیریت استراتژیک در دهه‌های گذشته به صورت موازی و جدا از هم گسترش یافتند. اخیراً چندین محقق تلاش کردند تا جنبه‌های مشترک این دو رشته را بررسی و بین آنها یک ارتباط قطعی شناسایی کنند. به هر جهت، شناسایی ماهیت دقیق این ارتباط در ابتدای راه خود قرار دارد و با عمومیتی که الگوی فرایند مدیریت استراتژیک یافت بسیاری از محققان و طرفداران مدیریت استراتژیک به این ارتباط اعتقاد پیدا نکرده‌ا‌ند. هدف مقاله این است که نشان دهد چگونه تلفیق دیدگاه مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیک می‌تواند به سازمان یک قابلیت تدافعی برای پیشگیری و مقابله با بحران و نیز یادگیری از اثرات بحران بعد از وقوع آن، ببخشد. این قابلیت در فرایند مدیریت استراتژیک، تاکنون مورد توجه قرار نگرفته است بلکه این فرایند بر استراتژی‌هایی که سازمان برای مواجه با محیط رقابتی امروزی نیاز دارد، تأکید می‌کند.

این مقاله با بحثی در مورد اهمیت و ضرورت تلفیق دیدگاه مدیریت بحران و فرایند مدیریت استراتژیک شروع می‌شود. مروری دارد بر دیدگاه‌های سنتی به فرایند مدیریت استراتژیک، سپس تفاوتها و شباهتهای مدیریت بحران و مدیریت استراتژیک را مطرح می‌کند. در ادامه، الگویی عمومی از فرایند مدیریت بحران نشان داده می‌شود و بعد از آن نحوه ترکیب شدن این دو دیدگاه را تشریح ودر خاتمه و در قسمت نتیجه‌گیری، الگویی از فرایند مدیریت استراتژیک یکپارچه ارائه می‌کند.

اهمیت و ضرورت موضوع
موضوع اصلی فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک در خصوص طراحی استراتژی‌های رقابتی است که شرکت را قادر می‌سازد تا یک موقعیت مناسب در محیط صنعت و برای مواجهه با سایر سازمانها، پیدا کند. و نیز در جهت شناسایی موقعیتی است که شرکت می‌خواهد در آینده به طرف آن حرکت کند. این دیدگاه تهاجمی و پیش‌نگر، مسائل بالقوه‌ای را که می‌تواند باعث ایجاد مشکلاتی در سازمان شود نادیده می‌گیرد. با وجود موفقیتهایی که استراتژی‌های برنامه‌ریزی شده برای سازمان به ارمغان می‌آورند بسیاری از شرکتها توجه کافی به موضوعات زیر ندارند:
کپی‌برداری سریع محصولات توسط رقبا، فرایندهای تکنولوژیک که برای بدترین اوضاع، سناریوسازی نشده باشند و قرار گرفتن شرکت در موقعیتی که وجهه عمومی خود را از دست بدهد. فرایند مدیریت استراتژیک، استراتژی‌هایی را حاصل می‌کند که از طریق آن سازمان بتواند در بازار رقابتی به فعالیت ‌پردازد ولی توجه کافی به اقدامات مناسب در مقابل بحرانهای غیرقابل انتظار و نامطلوب ندارد. وقوع این بحرانها می‌تواند موفقیت سازمان در بازار را به خطر بیاندازد طوری که سازمان با هزینه‌های بسیار زیاد مواجه شود، شهرت و معروفیت خود را از دست بدهد و نهایتاً حیات آن مورد تهدید قرار گیرد. پتانسیل وقوع چنین پیامدهایی می‌تواند مشوق اصلی برای مدیران باشد تا اعتقاد پیدا کنند که بین مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران ارتباط نزدیک وجود دارد. تلفیق فرایند مدیریت استراتژیک و دیدگاه مدیریت بحران می‌تواند آسیب‌پذیری فرایند مدیریت استراتژیک را به طرز چشم‌گیری کاهش دهد.

فرایند مدیریت استراتژیک
الگوی فرایند مدیریت استراتژیک از سه جزء اصلی تشکیل شده است: صورتبندی استراتژی، اجرای استراتژی، و ارزیابی استراتژی. از دیدگاه صاحبنظرانی مانند شولز و جانسون این سه جزء در یک بستر از کنترل استراتژیک قرار می‌گیرند. به عبارت دیگر کنترل استراتژیک در زمینه قرار دارد. الگوی مدیریت استراتژیک در شکل شماره 1 نشان داده شده است. در مرحله صورتبندی استراتژی، جهت‌گیری کلی سازمان در آینده مشخص می‌شود و به موضوع برنامه‌ریزی توجه ویژه‌ای می‌شود. در این مرحله فرصتها و تهدیدهای محیطی، نقاط قوت و ضعف داخلی، چشم‌انداز و مأموریت سازمان و نیز اهداف بلندمدت سازمان تعیین می‌شوند و سپس، استراتژی مناسب برای سازمان انتخاب می‌شود.

اجرای استراتژی همراه است با تعیین هدفهای سالانه، تدوین سیاستها، تخصیص منابع، تغییر ساختار کنونی سازمان، تجدید ساختار و مهندسی مجدد، تجدیدنظر در پاداش و برنامه‌های انگیزشی، کاهش دادن مقاومتهایی که در برابر تغییرات ایجاد می‌شود، وفق دادن مدیران با استراتژی، تقویت فرهنگی که پشتیبان استراتژی باشد، تطبیق فرایندهای عملیاتی با استراتژی، تشکیل واحد منابع انسانی اثربخش و در صورت لزوم، کاهش دادن نیروی انسانی. اگر در اجرای استراتژی وضع به‌گونه‌ای باشد که سازمان ناگزیر شود در مسیری بسیار جدید گام بردارد تغییر مدیریت بسیار ضروری است.

ارزیابی استراتژی شامل گرفتن بازخورد و بازنگری در عملکرد است تا اجرای برنامه‌ها و استراتژی‌های اتخاذ شده به خوبی صورت گیرد و سازمان به نتایج مورد نظر برسد. براساس اطلاعات به‌دست آمده از ارزیابی اجرای استراتژی، می‌توان مسائل و مشکلات سر راه را حل کرد و اقدامات اصلاحی مناسب انجام داد. اخیراً تئوری‌هایی مطرح شده است که در آن کنترل استراتژیک بر رویکرد آینده‌نگر جهت کنترل استراتژی‌هایی که برای حرکت به سوی آینده‌ای موفق، انتخاب شده‌اند، تاکید دارد. همچنین فرایند کنترل استراتژیک به‌خصوص کنترلهای هشداردهنده در الگوی مدیریت بحران، برای کنترل وقایع غیرقابل پیش‌بینی و ناگهانی، به سازمانها ارائه شده است.
( فایل ضمیمه - شکل 1 )

تفاوتهای مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران
مدیریت بحران با تلاشهایی سر و کار دارد که می‌خواهد نقاط بحران‌خیز سازمان را شناسایی و انواع بحران را پیش‌بینی کند و اقداماتی را انجام دهد که از وقوع بحران پیشگیری کند و یا جلوی رویدادهایی که منجر به بحران می‌شود را بگیرد و اثرات بحرانهای غیرقابل اجتناب را تا آنجایی که امکان دارد به حداقل برساند. در حالی که مدیریت استراتژیک با صورتبندی، اجرا و ارزیابی استراتژی‌هایی که سازمان را به هدفهایش می‌رساند سروکار دارد. همچنین، زمانی که محققان و طرفداران این دو رشته را با یکدیگر مقایسه ‌کنیم می‌ببینیم که این دو رشته به صورت موازی هم هستند. این مقایسه می‌تواند در موضوعات زیر صورت گیرد: سوابق تحصیلی، سوابق کاری، دیدگاههای ذی‌نفعان این دو رشته، گرایشهای فرهنگی، پارادیم‌های غالب بر آن افراد، ساختار هدفها و دیدگاههای آنها نسبت به محیط.

در حالی که هم مدیریت استراتژیک و هم مدیریت بحران یک موضوع بین رشته‌ای هستند ولی مبانی و سرچشمه‌های آن متفاوت از یکدیگرند. کسانی که در زمینه مدیریت بحران فعالیت دارند و تحقیق می‌کنند عموماً در زمینه‌هایی مانند اقتصاد، جامعه‌شناسی، روانشناسی، علوم سیاسی، روابط عمومی، مدیریت دولتی، علوم محیط زیستی، مهندسی شیمی، علوم کامپیوتری و ارتباطات فعال هستند. در مقابل، محققان و مبلغان مدیریت استراتژیک در زمینه‌هایی مانند سیاست کسب و کار، مدیریت عمومی سازمان، کسب و کار و محیط آن، کسب و کار بین‌المللی و رفتار سازمانی آموزش دیده‌اند. این مبانی نشان می‌دهد که هر دوی این مدیریتها نوظهور هستند. به عنوان مثال، میتراف و پاوچانت، می‌گویند، اقتصاددانان بحرانها را برحسب حرکت منفی در متغیرهای اقتصاد کلان و شکست سیاستهای دولتی می‌نگرند. جامعه‌شناسان بحران را در بی عدالتی موجود در جامعه می‌دانند، روانشناسان یک بحران را به عنوان بی هویتی افرادی و یا پوچ‌گرا شدن انسانها تعریف می‌کنند و علم مدیریت، بحران را براساس میزان اثراتی که بر سازمان دارد، ساز و کارهایی که برای کنترل نیاز است و مدیریت ایمنی تعریف می‌کند.
اگرچه در متون فعلی برای مدیریت بحران، یک ماهیت استراتژیک قائل می‌شوند ولی در متون قبلی این رشته را به عنوان مدیریت پدیده‌های نوظهور می‌دانستند که باید تصمیمات تاکتیکی و اقدامات فوری برای اداره پیامد نوظهور اتخاذ کند.

دیدگاه مدیریت بحران هم عوامل بالقوه سازنده و هم عوامل بالقوه مخرب سازمان، قابلیت اعتماد سیستم‌های چندگانه در سازمان و نیز استفاده از تکنولوژی نوین پیچیده را مورد ملاحظه قرار می‌دهد. یکی از پیامدهای خوب این دیدگاه تحقیق و تفحص در خصوص موارد زیر است: چگونه سازمانها می‌توانند محیط بیرونی و اکوسیستم را تهدید کنند؟ چگونه انسانها به وقایع ناگوار پاسخ می‌دهند و در مقابل آن دفاع می‌کنند؟ و چگونه سازمانهایی که دائماً خود را اصلاح می‌کنند می‌توانند خود را حفظ کنند؟ در مقابل، طرفداران مدیریت استراتژیک تمرکز دارند بر اینکه چگونه محیط برای سازمان فرصت و تهدید ایجاد می‌کند و چگونه سازمان می‌تواند برای خود مزیت رقابتی مداوم ایجاد کند.

در حالی که عملکرد مالی از مهمترین هدفهای مدیریت استراتژیک است طرفداران مدیریت بحران کیفیت، امنیت و قابلیت اعتماد را به ساختار هدفها اضافه می‌کنند.

مدیریت استراتژیک به دنبال منافع سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان، سرمایه‌گذاران، نهادهای دولتی، مشتریان به عنوان عمده‌ترین ذی‌نفعان، است در حالی که طرفداران مدیریت بحران موارد زیر را مبنای توسعه آن می‌دانند. نسلهای آینده، گروههای ذی‌نفع ویژه (مانند طرفداران محیط زیست)، سیاستمداران محلی، رقبای بومی، وقایع تروریستی و جامعه‌ستیزی.

اگر بحثهای فوق در ذهن تداعی شود معلوم می‌شود که چرا این دو رشته به صورت جداگانه تکامل و توسعه یافتند. باوجود این تفاوتها، فرصت یکپارچه کردن این دو دیدگاه نیز وجود دارد. دیدگاه مدیریت بحران مکمل مدیریت استراتژیک است و می‌تواند با اضافه شدن به مدیریت استراتژیک قوت و توان آن را اضافه کند. به‌همین منظور در بخش بعدی شباهتهای بین این دو تشریح می‌شود.

شباهتهای مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران
میتراف و همکارانش، می‌گویند مدیریت بحران باید در فرایند مدیریت استراتژیک یکپارچه شود چون این دو در شش عامل با یکدیگر مشترک هستند. این وجوه اشتراک به‌این قرار است: بر روابط با محیط تأکید دارند، مجموعه پیچیده‌ای از ذی‌نفعان در آن حضور دارند، مدیریت ارشد سازمان با آنها سر و کار دارند، کل سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند، توصیفی از یک الگوی ثابت هستند و نمایانگر فرایندهای نوظهور هستند. درباره هر یک از این شش ویژگی در ادامه بیشتر بحث می‌شود.

فرایند مدیریت استراتژیک با تغییرات سریعی سر و کار دارد که از محیط بیرونی نشأت می‌گیرند. این دیدگاه با دیدگاه سازمان به عنوان سیستم باز تطابق دارد. بررسی محیط اطراف سازمان و شناسایی تغییرات و اتفاقاتی که در آن رخ می‌دهد مشخص می‌سازد که سازمان باید از چه استراتژی‌هایی در جهت تطابق با محیط بیرونی استفاده کند. مدیریت بحران نیز از دیدگاه سیستم باز استفاده می‌کند زیرا باید پویاییهای بحرانها را بهتر درک کند و تلاشهایی را برای اداره بحران انجام دهد. مدیریت استراتژیک از بررسی محیط خارجی شروع می‌کند و بعد به داخل سازمان می‌رسد (به عنوان مثال فرصتها و تهدیدهای محیطی را جستجو می‌کند) در حالی که مدیریت بحران در داخل سازمان شروع می‌کند و بعد به محیط بیرونی می‌پردازد (به عنوان مثال: شرکت می‌خواهد بر محیط بیرونی تأثیر بگذارد).

همان‌طور که محیط بیرونی نقش مهمی را در مدیریت استراتژیک سازمانها ایفا می‌کند ظهور ذی‌نفعان نیز نحوه مدیریت سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد. در این‌صورت مدیریت شرکت نقش ایجاد تعادل را بین خواسته‌های متفاوت ذی‌نفعان ایفا می‌کند (سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، مشتریان، سرمایه‌گذارها و دولت مثالهایی از این ذی‌نفعان هستند). هر کدام از این ذی‌نفعان معیارها و چارچوبهای متفاوتی در مورد نحوه‌ عملکرد و اقدامات مدیریت دارند. در حالی که، مدیریت بحران با ذی‌نفعان دیگری نیز سر و کار دارد (مانند حامیان محیط زیست، تروریست‌ها،‌ خرابکاران و …) که در این صورت باید اقدامات پیشگیرانه‌ای را دربرابر بحرانها انجام دهد.

برای اثر بخش بودن مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران، مشارکت مدیریت ارشد سازمان ضروری است. در فرایند مدیریت استراتژیک تیم مدیران ارشد و مدیر عامل، فرایندها را ساختار می‌دهند و هدایت می‌کنند و تلاشهای نمادینی را به مدیران واحدها ارائه می‌کنند. زیرا مدیران واحدها هستند که به‌طور واقعی درگیر اجرای استراتژی‌ها و برنامه‌ها هستند. در دیدگاه مدیریت بحران، نگرشهای مدیران ارشد، راهنمای کلیدی انجام فعالیتهای مدیریت بحران است و مشارکت مستقیم آنها در تیم مدیریت بحران در انجام وظایف آماده‌سازی بسیار حیاتی است. میتراف و پاوچانت (1992) دریافتند که ظهور بحرانها، میزان آمادگی در اداره بحران و اثربخش بودن تلاشهای مدیریت بحران همگی از فعالیتها و فرضیات مدیریت ارشد تأثیر می‌پذیرند.

مدیریت استراتژیک مربوط به اداره کل سازمان می‌شود و تمامی سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد و به صورت مشابه، تلاشهای مدیریت بحران نیز در جهت اداره بحرانهایی است که پتانسیل ویران کردن کل سازمان را دارد و یا می‌تواند حیات صنعت و یا حتی محیط بیرونی آن را به عنوان یک کل بزرگتر به خطر بیندازد.

اتخاذ استراتژی، ترکیب پیچیده‌ای از فرایندهای ثابت و فرایندهای نوظهور است. الگویی که برای اتخاذ استراتژی‌ها استفاده می‌شود از اقدامات و تصمیمات گذشته استفاده می‌کند تا یک روند ثابتی داشته باشد. از طرف دیگر، فرایندهای نوظهور استراتژی زمانی که سازمان می‌خواهد به موقعیتهای در حال توسعه و متغیر پاسخ دهد،‌ مشاهده می‌شود. محققان مدیریت بحران نیز ثباتی را در مفروضات مدیران ارشد و دیگر مدیران مشاهده کردند. این موضوعات با مستعد بودن سازمان برای بحران و یا آمادگی آن برای اداره بحران مرتبط هستند. از طرف دیگر، بحرانها می‌توانند نوظهور نیز باشند چون بحرانها هم از طرف محیط خارجی به سازمان تحمیل می‌شود و هم می‌تواند ناشی از اقدامات اعضای سازمان باشد (بحرانهای خارجی و داخلی).

یکی دیگر از شباهتهای این دو، این است که هر دوی آنها الگویی دارند که مراحل صورت‌بندی و اجرا، از جنبه‌های مهم فرایندهایشان هستند. هم طرفداران مدیریت استراتژیک و هم طرفداران مدیریت بحران می‌گویند این مراحل به صورت پیوسته در درون یک فرایند وجود دارند از این‌رو هر دوی آنها در بقای بلندمدت سازمان تأثیر می‌گذارند.
( فایل ضمیمه - شکل 2)

فرایند مدیریت بحران
مدیریت بحران به عنوان فرایندی نظام یافته تعریف می‌شود که طی این فرایند سازمان تلاش می‌کند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیش‌بینی کند سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند.

هیچ الگوی واحدی که بتواند تحقیق در خصوص موضوع مدیریت بحران را راهنمایی کند وجود ندارد محققان تمایل دارند هر کدام بر یک عنصر خاص از اجزای فرایند مدیریت بحران تمرکز کنند، میتراف و شریواستاوا (1987) بر حسابرسی بحران، نلسون ـ هارچلر (1986) بر تیم‌های مدیریت بحران، ترویت و کلی (1989) بر برنامه‌های مدیریت بحران، ریلی (1987) بر آمادگی در مقابل بحران، اشریدر (1990) بر یادگیری از وقایع ناگوار، پاوچانت و میتراف (1992) بر فعالیتهایی لازم برای آمادگی در مقابل بحران و نیز عهدنامه سازمانی برای مقابله با بحرانها تمرکز کردند و تحقیقهایی را انجام دادند. در هر صورت باید فرایندی از مدیریت بحران مطرح شود که همه عناصر فوق را در بر داشته باشد چون هر کدام از آنها قسمت مهمی از مدیریت بحران سازمانی هستند. در شکل شماره 2 الگویی از فرایند مدیریت بحران نشان داده شده است. این فرایند از سه مرحله اصلی (صورتبندی مدیریت بحران، اجرای مدیریت بحران و ارزیابی مدیریت بحران) و شش عنصر تشکیل شده است.

ارائه یک مدل یکپارچه
مدیریت بحران دارای ماهیت استراتژیک است و بین مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران ارتباط تنگاتنگی وجود دارد. خصوصیات، شباهتها و گرایشهای این دو کمک زیادی برای توصیف ارتباط بین آنها می‌کند. وقوع یک بحران سازمانی می‌تواند استراتژی جاری سازمان و اقدامات استراتژیک آن را تغییر دهد. از طرف دیگر، بدون انجام اقدامات استراتژیک در حوزه مدیریت بحران احتمال وقوع رخدادهای بحرانی نیز زیاد می‌شود. در این ارتباط باید بحران را هر نوع رخدادی تعریف کرد که وقوع آن اهداف اصلی یعنی سودآوری سازمان و حیات آن را به خطر می‌اندازد.

باوجود ارتباطی که بین این دو وجود دارد، بسیار کم مشاهده شده است که در رشته مدیریت استراتژیک به بحرانهای داخل صنعت توجه شود و حتی موضوعات مدیریت بحران در برنامه آموزشی دانشکده‌های مرتبط با مدیریت استراتژیک قرار گیرد. معمولاً مدیران سازمانها در تعیین استراتژی‌ها و هدفهای سازمانی موضوع مدیریت شرایط اضطراری را نادیده می‌گیرند و در تعداد کمی از سازمانها برنامه‌ای برای مواجه شدن با بحرانها در کنار و برنامه‌های استراتژیک تهیه می‌شود.

الگوی ارائه شده از مدیریت بحران در شکل شماره 2 با الگوی فرایند مدیریت استراتژیک کاملاً ارتباط دارد. این ارتباط در الگوی تلفیقی شکل شماره 3 نشان داده شده است. این شکل نشان می‌دهد که در دو مرحله اصلی صورتبندی و اجرای استراتژی رویه‌های مدیریت بحران مستقیماً می‌تواند با این مراحل تلفیق شود.

مرحله صورتبندی استراتژی با تهیه بیانیه مأموریت سازمان آغاز می‌شود. سپس فرصتها و تهدیدهای محیطی و نقاط قوت و ضعف داخلی تعیین می‌شود. در این گام به جای اینکه بر روی جنبه‌های مثبت عرضه محصولات تأکید شود یک حسابرسی بحران برای سازمان انجام می‌شود.
این حسابرسی می‌تواند نواحی آسیب‌پذیر سازمان و نقاطی که پتانسیل بروز بحران دارند، را آشکار سازد. از این‌رو پتانسیل مخرب بودن تکنولوژی‌ها و سیستم‌های پیچیده جدید مورد ملاحظه قرار می‌گیرد.
(فایل ضمیمه - شکل 3 )

حسابرسی بحران سازمانی، برای ارزیابی عدم موفقیت سازمان در اداره حوزه‌های نیروی انسانی، تولید، ساختار، تکنولوژی، مسائل اجتماعی، سیاسی و سیستم‌های اقتصاد کلان، طراحی می‌شود. فرایندها و محصولات نیز از لحاظ پتانسیل آنها برای ایجاد موقعیتهای خطرناک مورد بررسی قرار می‌گیرند. سناریوهای بدبینانه گوناگون باید در کنار هم قرار گیرند تا اقتضائات بسیار بدبینانه تعیین شود. سازمان می‌تواند از جلسات طوفان مغزی برای ایجاد یک هم‌رأیی در خصوص چگونگی بروز بحران استفاده کند. برای ارزیابی اثرات محیط بر سازمان، سیستم‌های اجتماعی و تغییرات تکنولوژیکی ارزیابی می‌شوند. این حسابرسی کوچکترین احتمال اثرات شدید رخدادهای ناشی از ضعف سیستم‌های داخلی ومحصولات که بر روی مشتریان، کارکنان و یا محیط اثر می‌گذارد را آشکار می‌کند. این نتایج با نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل SWOT ادغام می‌شود و باعث می‌شود انتخاب استراتژی‌ها و برنامه‌ها با ملاحظات بیشتری صورت گیرد. برای دستیابی به استراتژی‌های واقعی تهیه بیانیه تعدیل شده مأموریت سازمانی و نیز اهداف بلندمدت ضروری است. بررسی همزمان SWOT و حسابرسی بحران درجه اعتبار استراتژی‌های انتخاب شده و امنیت اجرای آن را بیشتر می‌کند.

گام بعدی در این مرحله تعیین استراتژی‌هایی است که برای سازمان ایجاد مزیت می‌کند. این مزیت می‌تواند ناشی از نقاط قوت داخلی، به حداقل رساندن نقاط ضعف داخلی، دفع تهدیدهای ناشی از سازمان یا محیط سازمانی و یا استفاده از فرصتهایی باشد که از محیط بازار و یا محصولات سازمان نشأت می‌‌گیرند. همان‌طور که ماتریس SWOT می‌تواند آلترناتیوهایی برای استراتژی‌های اثربخش و کارآ ارائه نماید، تکنیک‌های اجتناب از بحران و یا پیشگیری از آن، می‌توانند تجزیه و تحلیل این آلترناتیوها را کامل کنند. سه استراتژی اصلی در مدیریت بحران عبارتند از: پیشگیری از بحران، تمرین و آمادگی برای مواجه با بحران و اداره بحران در زمان وقوع.
مرحله اصلی بعدی در فرایند مدیریت استراتژیک مرحله اجرای استراتژی است. این مرحله با تعیین سیاستهای سازمانی (رهنمودهای عمومی برای انجام اقدامات سازمانی) و هدفهای سالانه آغاز می‌شود. هدفهای سالانه در جهت رسیدن به هدفهای بلندمدت تعیین می‌شوند. در این گام، جزئیات برنامه‌های بحران صورت‌بندی می‌شود و به صورت مکتوب در می‌آید. این برنامه شامل مسئولیتهای پرسنل و مدیران نسبت به بحرانها و نیز رویه‌های اقدامات مورد انتظار است. پنج برنامه اصلی در اجرای مدیریت بحران عبارتند از: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، داشتن برنامه مدون و اقتضایی برای بحران سازمانی، آموزش روشهای مدیریت بحران در سازمان طراحی سیستم‌های کنترل و ارزیابی دوره‌ای در سازمان؛ و ایجاد روابط عمومی و ارتباطات نزدیک با مراکزی که می‌توانند در هنگام بروز بحران به یاری سازمان بیایند. یکی از معروف‌ترین استراتژی‌های آمادگی در مقابل بحران تشکیل تیمهای مدیریت بحران است که می‌توانند در زمان وقوع بحرانهای ناگهانی اقدامات سریع انجام دهند تا اوضاع را به سوی وضعیت مناسب تغییر دهند. اعضای تیم مدیریت بحران می‌توانند شامل مدیرانی با مهارتهای عمومی مدیریت بحران و مجموعه‌ای از متخصصان گوناگون باشند که توانایی بروز عکس‌العمل سریع در مقابل بحرانهای مختلف را دارند.

به عنوان مثال اعضای تیم مدیریت بحران می‌تواند شامل نمایندگانی از واحدهای زیر باشند: حقوقی، ایمنی، منابع انسانی، بهداشت و سلامت، تضمین کیفیت، کنترل عملیات و روابط عمومی. این گروه باید تحت حمایت مدیران عالی باشند و دارای اختیارات کافی در خصوص اتخاذ تصمیمات سریع و تخصیص منابع باشند. آنها باید توانایی اداره استرس‌های ناشی از بحران را داشته باشند و از انعطاف‌پذیری و خلاقیت در پاسخگویی به فشارهای ناگهانی برخوردار باشند.

ارتباطات رسانه‌ای با جامعه به عنوان یک عامل کلیدی در موفقیت سازمان برای اداره موقعیت بحرانی است. این ارتباط می‌تواند یک اعتماد عمومی در جامعه برای سازمان به‌وجود آورد. پنهان‌کاری و نیز تأخیر در رساندن اطلاعات به عموم می‌تواند منجر به سوء ظن و بدگمانی شود.

همانطور که در شکل شماره 3 نشان داده شده است، برنامه مکتوب بحران، ترکیب تیم‌های مدیریت بحران، جزئیات برنامه ارتباطات عمومی، برنامه‌های تمرینات مواجه با بحران و کسب آمادگی در مقابل آن و نیز طراحی سیستم‌های کنترل دوره‌ای، باید به تأیید مدیران ارشد و هیئت مدیره برسد. این فعالیتها از نظر زمانی موازی با فعالیتهای تخصیص منابع انجام می‌شوند.

مرحله نهایی در فرایند مدیریت استراتژیک یکپارچه، ارزیابی میزان پیشرفت اجرای استراتژی‌ها و برنامه‌های بحران و نیز ارزیابی میزان رسیدن به هدفهاست. این ارزیابیها از طریق کنترل پس‌نگر و پیش‌نگر انجام می‌شود. اطلاعات به‌دست آمده از این مرحله در جهت حل مشکلات، انجام اقدامات اصلاحی و تعریف مجدد استراتژی‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند. مهمترین کنترل‌های هشداردهنده از طریق شبیه‌سازی موقعیتهای بحرانی و نیز آموزش مواجهه با آن حاصل می‌شود.

اگر با همه اقدامات پیشگیرانه باز هم بحران به‌وجود آمد کلیه برنامه‌های بحران مورد بازنگری قرار می‌گیرند و عملکرد فعالیتهای مدیریت بحران مورد بازبینی قرار می‌گیرد تا آمادگی بیشتر برای بحرانهای آینده به‌وجود آید.

منابع :
1- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Pauchant, T.C. (1992). Crisis management and strategic management: similarities, differences and challenges. In Shrivastava, P. (Ed.), “Advances in strategic Management, JAI Press, 8, P: 235.
2- Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces shape strategy. Harvard Business Review, 57, 2, 137-145.
3- Hamel, G. and Prahaland, C.K. (1993). Strategy as Stretch and Leverage. Harvard Business Review, 71, 2, 75-84.
4- Stoop, J.A. (2003), Critical Size events: a new toll for crisis management resource allocation? safety science, 41, 463-480.
5- David, F.R. (1995), Concepts of strategic Management, New York: Macmillan.
6- Thompson, A.A. and Strickland, A.J. (1995), Strategic Management: concepts and cases. Chicago: Irwin.
7- David, F.R. (1999), Strategic Management, 7 th, Prentice-Hall, Inc.
8- Goold, M. and Quinn, J.J. (1990). The Paradox of Strategic Controls. Strategic Management Journal, 11, P: 43-57.
9- Byars, L.L., RUE, L.W. and Zahra, S.A. (1996). Strategic Management. Chicage: Irwin.
10- Wilson, B.G. (1992) Crisis Management: A case study of three American Universities. University of Pitlsburg, PA.
11- David F.R. (1999), Op. Cit.
12- Mirtoff I.I. (1992), Op. Cit.
13- Drabek, T.E. and Hoetmer G. J. (Eds) (1991). Emergency Management: Principle and Practice for local Govermant, Washington, DC: International City Management Association.
14- Thompson and Strickland, Op. Cit.
15- Preble, J. F. (1994). Handling international disasters: lessons for management. International


 
سالهای پر بار پیتر دراکر اندیشمند برجسته مدیریت
ساعت ۱۱:٥٤ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٦ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: پیتر دراکر

سالهای پر بار پیتر دراکر
اندیشمند برجسته مدیریت



پیتراف.دراکر پدر علم مدیریت نوین و یا به تعبیر مجله «بیزینس ویک» آقای مدیریت در طول حیات 95 ساله خود آموزه ها و تجربه هایی را برجای گذاشته که همچنان اصول راهنمای خیلی از مدیران و شرکتهای بزرگ دنیا قرار داد.
او محورهای عمده اقتصاد سنتی نظیر زمین، نیروی کار و حتی سرمایه را زیرسوال برد و به جای آن اقتصاد مبتنی بر دانایی را قرار داد که سنگ بنای پیشرفت کشورها در قرن جاری خواهد بود؛ که غفلت از آن فاصله بین کشورها را در سالهای آتی بیشتر خواهدکرد.
نگرانی از همین فاصله بود که در اجلاس اخیر جامعه اطلاعاتی در تونس، کشورها را به این فکر انداخت که راه‌حلی فوری برای این عقب ماندگی پیدا کنند.
«دراکر» با آثار فراوانی که از خود برجا گذاشته، همه چیز را در حوزه مدیریت از نو تعریف کرده است: اصول مدیریت، مشتری گرایی، توانمندسازی، کارکنان سازمان، تغییر و...
وی در خلال عمر طولانی خود به مدیران و شرکتها یاد داد که چگونه هوشمندانه حرکت کنند و چگونه در مواقع بحرانی خود را از نابودی در جمع رقبا نجات دهند.
وی فرصتها و تهدیدها را پیش روی مدیران گذاشته و اکیدا معتقد بود: «مدیران موثر باید برای تشخیص و هدایت فرصتها آماده باشند، یاد بگیرند و دائما پایگاه دانش خود را تازه کنند».
در غیر این صورت معلوم نیست، چه آینده ای در انتظار مدیران، شرکتها وحتی کشورها خواهدبود.
آنچه که پیش روی شماست درحقیقت دست رنج تعدادی از کارشناسان سازمان مدیریت صنعتی است که مطالعه آن می تواند خوانندگان را با گوشه ای از آنچه که دراکر در طول حیات پربار خود انجام داده، آشنا سازد.
همکارانی که در تهیه این ویژه نامه سهیم بوده اند:
1 - محمد آزادی 2 - آناهیتا خزاعی 3 - مریم عرفانی 4 - یکتا عدالتی فرد 5 - یلدا سهرابی 6 - سحر سلطانی جنابی 7 - امیر بختایی 8 - هودسا قزوینیان 9 - اصلان قدس نهری 10 - شادی گلچین فر 11 - الهام مقیمی

زندگی علمی دراکر و خاطرات
پیتر دراکر (Peter Ferdinand Drucker) ، پدر مدیریت نوین، نویسنده کتابها و مقالات متعدد در زمینه مدیریت، جامعه، اقتصاد و سیاست در روز جمعه 11 نوامبر در 95 سالگی در منزل خود در«کلیرمونت»، شهر لس‌آنجلس به علت کهولت سن در گذشت.
او در سال 1909 در وین، پایتخت اتریش به دنیا آمد. تحصیلات ابتدایی و دبیرستانی خود را در اتریش و انگلیس گذراند. سپس به آلمان رفت و در دانشگاه فرانکفورت موفق به دریافت دکترا در رشته حقوق عمومی و بین المللی شد. دراکر در زمان اقامت خود در فرانکفورت به عنوان خبرنگار روزنامه مشغول به کار بود. او تا سال 1933 و زمانی که نازی‌ها انتشار یکی از رساله‌های او را ممنوع کردند، در آلمان ماند و سپس به انگلیس رفت و در یکی از بانک‌های لندن مشغول به کار شد.
در سال 1937 به آمریکا مهاجرت کرد و در سال 1942 موفق به اخذ مقام استادی فلسفه و سیاست در کالج بنینگتون گردید.
در کالج بنینگتون در ورمونت به تدریس فلسفه و سیاست مشغول شد و حدود 20 سال در دانشکده علوم بازرگانی دانشگاه نیویورک به تدریس مدیریت پرداخت.
با آغاز سال 1971 او تدریس درس مدیریت مالی مشاغل را در دانشکده عالی دانشگاه کلیرمونت لس آنجلس که دانشکده اقتصاد خود را به نام او نامگذاری کرده بود، شروع کرد.
31 عنوان کتاب او به بیش از 20 زبان زنده دنیا ترجمه شده است. 13 کتاب در زمینه جامعه، اقتصاد، سیاست و 15 کتاب در زمینه مدیریت، دو کتاب داستان و یک کتاب در رابطه با زندگینامه خود دارد. او در تهیه کتاب معروف «نقاشی ژاپنی»، همکاری داشته است. او چهار سری فیلم آموزشی بر اساس کتابهای مدیریت خود داردو سرمقاله‌های زیادی در وال استریت ژورنال و هاروارد بیزنس ریویو نوشته است.
او همچنین ده‌ها مقاله برای همایشهای آکادمیک و نشریات پرتیراژ تهیه کرده است.
پروفسور دراکر زمان زیادی را به بررسی کارکرد بخش خدمات اختصاص داد که نتیجه‌اش تاسیس بنیاد غیرانتفاعی مدیریت دراکر در نیویورک بود که از سال 2003 به بعد با عنوان موسسه رهبر به رهبر (LEADER TO LEADER) شناخته می‌شود.
نیوت گینگریچ رئیس پیشین مجلس نمایندگان آمریکا با اشاره به نقش دراکر در توسعه علم مدیریت نوین می‌گوید: دراکر را می‌توان مهم‌ترین عامل توسعه مدیریت کارآمد و تبیین خط‌مشی‌های مدنی کاربردی در قرن بیستم دانست.
دراکر در شرکتهای بزرگ صنعتی دنیا نظیر جنرال الکتریک به عنوان مشاور فعالیت و همچنین با دولتهای ژاپن، کانادا و مکزیک همکاری کرد.
جک ولش مدیر برجسته جنرال الکتریک، ایده تغییرات در شرکت را که به تغییرات اساسی و مهم انجامید از دراکر الهام گرفت.
«اندی گرو»، مدیرعامل پیشین گروه اینتل، دراکر را قهرمانی می‌داند که به نحوی فوق العاده می‌نویسد و می‌اندیشد. اندیشمندان بزرگ دراکر را به خاطر اهمیتی که برای نقش کارکنان در توفیق و پیشرفت سازمان قائل بود، از پیشگامان علم مدیریت می‌دانند.
سه دهه پیش از آنکه در نیمه دوم دهه 90، لفظ «دانش» و «اطلاعات» نقل محافل روشنفکری و حوزه مدیریت شود، دراکر مفاهیمی همچون «کارگر علمی» و «جامعه علمی» را ابداع و اهمیت نقش آنها در آینده ای که ما هم اکنون در آن به سر می‌بریم را به روشنی تبیین کرد.
در طول دوره حیات حرفه ای خود، او همواره در آثار خود ندا می‌داد که مدیران ارشد باید برای تحولی عمیق در ماهیت مشاغل آماده شوند و یا اینکه اعلام می کرد که بزودی در جوامع توسعه یافته، عمر کاری انسانها از عمر سازمانهایی که در آن کار می‌کنند، بیشتر خواهد شد.
دراکر بنیانگذار ایده‌هایی چون مدیریت هدف‌گذاری و تمرکززدایی است و تکنیک‌های انگیزه‌سازی او از سوی بسیاری از مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد.
مجله بیزنس ویک او را به عنوان بزرگترین متفکر راهکار‌های مدیریت عصر حاضر در سال 1997 معرفی کرد. مجله فوربس نیز در همان سال از او به عنوان «کسی که هنوز جوان‌ترین ذهن را دارد» نام برد.
دراکر در 21 ژوئن سال 2002، به خاطر کتاب «چالشهای مدیریت در سده 21» و تلاشهایش در زمینه علم مدیریت مفتخر به دریافت نشان ویژه ریاست جمهوری از جرج‌بوش رییس‌جمهور آمریکا شد.
او اولین کتاب خود را با عنوان مضمون بنگاه، بر اساس تحقیقی در مورد ساختار درونی شرکت جنرال موتورز نوشت.
هنری مینتزبرگ استادمطالعات مدیریت دانشگاه مک گیل در کانادا درباره او می‌گوید: «یک بار ما با یکدیگر صحبت می کردیم و در آن موقع فهمیدم که او دارای هوش و قدرت فکری بزرگی است. او توانسته این قدرت را با انسانیت خود ترکیب کند».
فیلیپ کاتلر درباره او می‌گوید: «دراکر پدر علم مدیریت است. برای ما او یک مدل است. همواره ایده‌های جدید می‌دهد و آنها را بازبینی می‌کند. هنگامی که به من عنوان پدر بازاریابی می دهند، من دراکر را معرفی می‌کنم. من می‌گویم اگر من پدر بازاریابی باشم، دراکر پدربزرگ بازاریابی است."
کوئین میلز، استاد دانشکده اقتصاد دانشگاه‌ هاروارد در مورد دراکر می‌گوید: او فردی پیشرو در زمینه فرهنگ و علم بود و این چیز نامتعارفی نیست. او سالها پیش از آن که تحولات عمیق در زمینه تجارت و اقتصاد آغاز شود از وقوع آنها در آینده خبر داد. او ظهور نسل جدیدی از نیروی کار را پیش‌بینی کرد که شغل آنها بر اطلاعاتشان و نه نیروی کار یا حتی توان مدیریتی‌اش استوار خواهد بود.
از جمله عواملی که دراکر به عنوان ساختارهای شخصیتی خود معرفی می‌کرد، تکاپوی دستیابی به تعالی در شغل به خاطر رضای پروردگار (برگرفته از فلسفه وردی و فیدیاس) ، تلاش در آموختن از انجام کارهای نو و رها کردن شیوه های کهنه انجام کارها (برگرفته از نظرات یک همکار قدیمی در یک شرکت حراستی) و آگاهی به اینکه شما در نهایت، تنها به خاطر تغییری که در زندگی انسانها ایجاد می کنید در یادها جاویدان خواهید شد.(برگرفته از فلسفه شومپیتر)
ولی جذابترین عامل، چیزی بود که دراکر از شغل روزنامه نگاری آموخته بود: «هر سه یا چهار سال یک موضوع را انتخاب می‌کردم، که می‌توانست هنر ژاپنی و یا اقتصاد مدرن باشد و به تفحص در آن می‌پرداختم. مسلماً سه یا چهار سال برای متخصص شدن در یک موضوع کافی نیست اما برای دستیابی به فهم درست موضوع کفایت می‌کند. بنابراین، در طول 60 سال گذشته، همواره تنها به یک موضوع در هر زمان پرداخته‌ام و این کار به من کمک کرد تا به دانشی عمیق و ریشه دار دست یابم. علاوه بر آن، مرا وادار کرد تا ذهنم را به روی نظامها، روشها و شیوه‌های نو در کار باز نگه دارم، چرا که هر یک از موضوعهای انتخابی من نیازمند اتخاذ فرضیاتی نو و به کارگیری روش شناسی منحصر به خود بود».
دکتر بیژن خرم، از بنیانگذاران سازمان مدیریت صنعتی و مشاور ارشد موسسه پژوهشهای سیستمی Interact، در سال 1968 به عنوان نماینده ایران در کنفرانسی شرکت داشت. رئیس دانشگاه برگزار کننده این کنفرانس در شروع جلسه خبر از پذیرفته‌شدن دعوت دانشگاه از سوی دراکر را می‌دهد. دراکر به محض ورود به جلسه سراغ نماینده ایران را‌ می‌گیرد و می‌خواهد درصورت امکان بعد از جلسه دیداری خصوصی با ایشان داشته‌باشد. بعد از جلسه از آقای خرم می‌پرسد همه جای دنیا مرا برای سمینارها و همایشهایشان دعوت می‌کنند، اما تا امروزهیچ کس مرا به ایران دعوت نکرده‌ است ، مخصوصاً دوست دارم به سازمان مدیریت صنعتی بیایم.
دکتر علی اکبر فرهنگی، دارای فوق دکترای ارتباطات سازمانی و دکترای مدیریت از دانشگاه اوهایو (آمریکا) و یکی از چهره های ماندگار مدیریت ایران، یکی دیگر از شاگردان دراکر هستند.ایشان اولین بار در سال 1976برای آموختن درسی تحت عنوان «مشاوره مدیریت» از نزدیک با ایشان آشنا شدند. دکتر فرهنگی درباره ویژگیهای دراکر می گویند: «دراکر شخصی جامع الاطراف بود و علاوه بر مطالعات گسترده ای که در زمینه مدیریت داشت، در فلسفه، اقتصاد و ادبیات نیز صاحب نظر بود. به طور مثال ایشان 2 جلد رمان به چاپ رساند. این مسئله نشان می‌دهد که افراد صاحب نظر در هر زمینه علمی، صرفاً در یک زمینه تحقیق و بررسی نمی کنند، بلکه همانند درختی که ریشه در تنومندی دارد از علوم متفاوتی برای توسعه فکری و نظری خود استفاده می‌کنند. ایشان به هیچ عنوان فرد تک بعدی به شمار نمی رود. ویژگی دیگر دراکر که توجه من را به خود جلب می کرد، برنامه ریزی دقیق او برای کلیه فعالیتهای زندگی اش بود. ایشان در برنامه خود ورزش، خواب و برنامه کاری بسیار حساب شده‌ای را گنجانده بود و بسیار از استرس و هیجانات شدید پرهیز می‌کرد. شاید یکی از دلایل عمر طولانی ایشان نیز همین امر بوده باشد. همچنین ایشان ابراز امیدواری کرد که شخصیتهایی مانند دراکر برای دانش پژوهان به عنوان یک نمونه خوب، سر مشق و الگو قرار گیرد.
دکتر عبدالرضا رضایی نژاد، مترجم اکثر کتابهای دراکر در ایران درباره آشنایی با دراکر و شروع کار ترجمه خود می‌گوید: اولین کتابی که از ایشان خواندم کتاب «مدیریت آینده» بود. این کتاب را در کشور سوئد در سال 1993 مطالعه کردم. خیلی برایم جالب بود، سپس شروع به ترجمه آن کردم. وقتی به ایران آمدم در مورد کتاب با یکی از دوستانم صحبت کردم، ایشان مرا تشویق به چاپ کتاب کرد اما من مطمئن نبودم که این کتاب مناسب برای چاپ باشد. بنابراین، به چند سازمان و موسسه نشر کتاب، نامه‌ای نوشتم و درخواست خود را اعلام کردم. مدتی نگذشته بود که در جلسه‌ای که با مدیر موسسه خدمات فرهنگی رسا داشتم ایشان تمایل خود را برای چاپ این اثر از دراکر اعلام کرد. بر این اساس می‌توان گفت که دراکر مرا مترجم کرد.
اگر بخواهم از آشنایی رودرروی خود با دراکر بگویم، در سال 1978 در دانشگاه آرمسترانگ برکلی (کالیفرنیا) تحصیل می‌کرد. ایشان در آن موقع تازه مفهوم مدیریت بر مبنای هدف(MBO) را مطرح کرده بود و دانشگاه ما ایشان را دعوت کرد تا در دوره‌ای دو هفته‌ای در ارتباط با اندیشه خود برایمان مطالب خود را ارایه دهد. در آن مدت کوتاه، چیزهای زیادی از ایشان فراگرفتم. او بسیار مهربان بود. در کار خود به طور مشخص بر نوآوری، کارآفرینی و مدیریت تغییر تکیه داشت. او بر کسب و کار نوین و مرگ سازمانهای سنتی تاکید داشت. او نزول اخلاقی را باعث نابودی کسب و کار می‌دانست. او صراحتاً معتقد بود هیچ کار غیر اخلاقی پشت پرده نخواهد ماند و همه این فعالیتها را مثل حباب صابون می‌دانست که بزودی پوسته آن نازک می‌شود و خواهد ترکید. دراکر ذهن ناآرامی داشت و در گفته‌هایش آینده‌نگری قشنگی داشت.
در کلاس درس به همه خصوصاً اقلیتها توجه ویژه داشت. چون خودش یک اقلیت بود. آنها را کاملاً درک می‌کرد. قدرت ویژه‌ای در برقراری ارتباط داشت و بنابراین می‌توانست همه را به مشارکت در کلاس‌هایش تحریک کند.
دراکر ضمن اندیشه‌آفرینی در مفهوم آفرینی نیز مهارت ویژه‌ای داشت. او واژه‌های مدیریتی زیادی را عرضه کرده است که باعث غنی شدن این رشته شده است. در طول شناخت ایشان هرگز کسی را ندیده‌ام یا در جایی نخواندم که از ایشان بد بگوید، هرکسی به نوبه خود نکته‌ای از ایشان گرفته است و تسلطی که ایشان بر چند رشته داشت باعث شده است که نظراتشان در رشته‌های دیگر هم مورد توجه قرار گیرد.

مضمون بنگاه
کتاب مضمون بنگاه‏ در سال 1946 توسط پیتر دراکر به رشته تحریر درآمد. دراکر این کتاب را بر اساس نتایج حاصل از مطالعات و تحقیقات خود در شرکت جنرال موتورز نگاشت. او در کتاب مذکور سازمان را به عنوان یک موجودیت کاملا"مجزا و مستقل مورد بررسی قرار می دهد. مضمون بنگاه اولین کتابی است که بنگاه را به عنوان یک ساختار اجتماعی موردمطالعه قرار می دهد که افراد را جهت برآورده ساختن نیازهای اجتماعی و اقتصادی گردهم می آورد. به گفته دراکر نگارش این کتاب تلاشی است در جهت نمایان ساختن چگونگی کارکرد واقعی سازمان و همچنین چالشها، مشکلات و اصول آن.
این کتاب را همچنین می توان به عنوان گذرگاهی میان نوشته های پیشین دراکر دانست که بیشتر به مسائل اقتصادی و اجتماعی می پرداختند، و کتابهای بعدی او که مسائل مدیریتی را مورد توجه قرار می‌دادند.
کتاب مضمون بنگاه از چهار فصل تشکیل شده است.
فصل اول به تشریح پیش زمینه هایی می پردازد که به انجام این مطالعه توسط دراکر منتهی شده است.
در این فصل او به مسائلی نظیر رابطه میان جامعه صنعتی و کسب وکارهای بزرگ، که دراکر از آنها به عنوان بنگاه یاد می کند، می پردازد.
در فصل دوم مدل سازمانی جنرال موتورز مورد بررسی قرار
می گیرد. این فصل به مواردی چون اهمیت جنبه اجتماعی و انسانی بنگاه در مقابل جنبه اقتصادی آن، اصل عدم تمرکز در جنرال موتورز و ارتباط این بنگاه با شرکای تجاری کوچک خود
می پردازد. در این فصل همچنین موضوع به کارگیری اصل عدم تمرکز به عنوان یک مدل مورد بحث قرار می گیرد.
فصل سوم بنگاه را به عنوان یک نهاد اجتماعی مورد بررسی قرار می دهد. دراکر در این فصل به موضوع تأثیر فلسفه سیاسی آمریکا درباره برابری و مساوات بر بنگاهها می پردازد.
در فصل آخر موضوع ارتباط بنگاه و جامعه مطرح شده و از بنگاه به عنوان عضوی از جامعه یاد
می شود. به اعتقاد دراکر جامعه صنعتی مدرن باید اقتصاد خود را از طریق بنگاهها سازمان دهی کند.
او باور دارد که بنگاه در واقع ساختاری در خدمت بشریت است.

اصل خود ارزیابی پیتردراکر
(Druccker foundation self assessment tool)
- تعریف خود ارزیابی: اصل خود ارزیابی پیتر دراکر، فرایند هایی را برای موسسات غیر انتفاعی تعریف می کند که در راستای آنها تبیین ماموریتها، تعریف نتایج و هدفگذاری و توسعه برنامه ها دیده می شود. این اصل در سال 1991 طرح شد. به بیان دیگر، خود ارزیابی شامل انتخاب بهترین عوامل برای برنامه‌ریزی بلند مدت، بازاریابی و مباحث استراتژیک برای توسعه رهبری است.
- زمانی برای ساختن آینده: ما امروزه در دنیایی زندگی می کنیم که تحولات به سرعت بسیار بالایی در حال روی دادن است؛ امروزه جوامع خود را با شرایط محیطی وفق می دهند، ارزش آفرینی می کنند و خود ساختارها و سیاستها را تعریف می کنند و موسسات و سازمانهای خود را شکل می دهند. این نکته اجتناب ناپذیر است: هر آنچه آینده یک جامعه می‌تواند تصور کند در گرو رهبران آن جامعه است.
از آنجایی که همه چیز در جریان تغییر است، پس هم اکنون زمانی است برای شکل دادن به آینده،ساختن آینده- پس هم اکنون زمان ارزیابی خود، پاک کردن ذهن و افکار است بایستی ورای تمام آنچه تا به حال تعریف شده است عمل کرد، بایستی هم اکنون وارد عمل شد.
- جستجوی افراد برای مشارکت، تعهد و ایفای نقشی سازنده و مفید در جامعه: به نظر دراکر نیاز های فزاینده افراد در اجتماع نقش اساسی در توسعه موسسات غیر انتفاعی دارد. پس برای پاسخ به این نیازها تعریف نقش و مسئولیت اجتماعی سازمانها اجتناب ناپذیر است. امروزه تعاریف اعضای اجتماع نیز تغییر کرده است، آنها بیشتر به دنبال به دست آوردن هستند، کمتر می‌خواهند بدانند و بیشتر می‌خواهند به دست بیاورند و به هدفشان برسند-
به تبع آن است که جستجو برای یافتن کمیته ها یی متعهد برای درگیر کردن افراد برای ایفای نقش اجتماعی خود الزامی می گردد.
- تمرکز بر نتایج و دستاوردها: همه موسساتی که اهداف اجتماعی برای خود تعریف می‌کنند در زندگی ما می توانند نقش اساسی ایفا کنند، امروزه اینگونه موسسات بایستی در این مورد اینکه چه نتیجه ای را می توانند برای اجتماع خود به ارمغان بیاورند بحث و جدل کنند.آنها باید بتوانند با ایجاد تعهد و استفاده از قابلیتهای موجود تقاضاهای فزاینده محیطی را پاسخگو باشند.
- پاسخ به پنج سوال اساسی: برا ی اجرای اصل خود ارزیابی، مدیریت صحیح بایستی بتواند به پنج سوال اساسی زیر پاسخ دهد:
1) ماموریت ما چیست؟
2)مشتریا ن ما کیستند؟
3)ارزشهای مشتریان ما در چیست؟
4)ما چه نتایج و دستاوردهایی داریم؟
5)برنامه ما چیست؟
- جسارت بیان و استنباط عقاید جدید: تمام کسانی که به راحتی و جز اولین تصمیم‌گیرندگان هستند کسانی اند که یک اصل ساده دارند: اگر می خواهید در مورد یک امر مهم عکس العمل سریع نشان دهید بهتر است تصمیم نگیرید. تصمیمات سازمانی همگی مهم هستند و ریسک زیادی به همراه دارند و در نهایت بحث برانگیز می‌شوند.
تعهد شما به خود ارزیابی تعهدی است که شما و سازمانتان را به سوی رهبری ایده آل رهنمون می‌کند. شما می توانید وسعت عملکردتان را با شنیدن نظریات مشتریان، تشویق به تعدد عقاید و در نهایت جا به جاییهای اجتماعی تضمین کنید. شما همواره یک قضاوت حیاتی در پیش دارید: چه ماموریت سازمان را تغییر دهید یا ندهید و چه فلسفه وجودی سازمانتان را تغییر دهید یا خیر. برای اینکه مفید باشید و برای اجتماع خود سودمند باشید، بایستی بتوانید از قابلیتهای خود برای انجام تعهدات و استفاده از فرصتها بهترین بهره ممکن را ببرید.
ما آینده سازمان خود را از طریق مسئولیت اجتماعی سازمان می‌سازیم... از طریق موسسات غیر انتفاعی، در چنین اجتماعی همه رهبر هستند، همه مسئول هستند و همه ابتکار عمل را به دست می گیرند. بنابراین، تنظیم ماموریتها و هدفگذاری تنها کارهایی نیست که باید انجام شود.
خود ارزیابی می تواند و بایستی بتواند تمایلات نیک و دانش و قابلیتها را به تعهد و عمل تبدیل کند، نه سال آینده، بلکه همین فردا.

رهبری تغییر
نویسندگان: پیتر دراکر و پیتر سنگه
این کتاب حاصل گفتگو بین دو صاحب نام در علم مدیریت «پیتر دارکر و پیتر سنگه» است.
در ابتدا، کتاب به معرفی دراکر و سنگه می‌پردازد که در ذیل خلاصه ای از آن درج شده است.
پیتر دراکر که بیش از 50 سال معلم ونویسنده کتابهای مشهوری من جمله «چالشهای مدیریت در قرن 21» است، در زمینه مشاوره نیز مسبوق به سابقه بوده و دارای ریاست افتخاری بنیاد دراکر است که این کتاب به معرفی اجمالی این بنیاد به منظور آشنایی بیشتر خواننده پرداخته است.
پیتر سنگه از استادان برجسته موسسه ماسا چوست، مشاور و محقق، خالق کتابهای «پنجمین فرمان»، «رقص تغییر» و «نظریه سازمانهای یادگیرنده» است.
مدیران در این کتاب می آموزند که چگونه می توان خود و سازمانشان را در برابر تغییرات اجتناب ناپذیری که پیش رو دارند، آماده سازند وخود آفریننده آینده سازمانی خویش باشند. همچنین این کتاب به مدیران در داشتن دید استراتژیک و تصمیم‌گیری بر اساس آن، که نهایتاً به برنامه‌ریزی درست و استفاده موثر از منابع منجر می شود تأکید دارد.
راههایی که بدین منظور به زعم دراکر وسنگه وجود دارد عبارتند از:
- توسعه سیستم‌‌هایی به منظور پیش بینی تغییرات؛
- تمرکز و سرمایه گذاری روی فرصتها به جای مسائل و مشکلات؛
- معرفی محصولات و خدمات متمایز؛
- برقراری تعادل بین استمرار بر وضع موجود و همگام بودن با تغییرات محیطی؛
- ترغیب و متقاعد کردن همه پرسنل در تمامی سطوح به داشتن دیدی مثبت به تغییرات.

چالشهای مدیریت در سده 21
(Management Challenges for the 21st Century)

کتاب چالشهای مدیریت در سده 21 از جمله معروف‌ترین کتابهای پیتر دراکر است که در ایران نیز ترجمه و چاپ شده است. دراکر در این کتاب با نگاهی ژرف و تازه، چکیده یافته‌ها، دیدگاه‌ها و پیش‌بینی‌های خود را از سده بیست و یکم ارائه کرده و راه‌های دستیابی به پیروزی را نشان داده است .
در این کتاب با بحثها و دیدگاه‌های بی‌سابقه‌ای روبه‌رو می‌شویم که تنها از یکی از بزرگترین استادان مدیریت و اقتصاد امروز انتظار می‌رود: چیزی با عنوان تنها راه درست سازماندهی، تنها سازمان درست و تنها روش کارکرد و تنها ... وجود ندارد.
چالشهای مدیریت در سده 21 بیش از هر یک از نوشته‌های دراکر با موشکافی به مسائل آینده پرداخته و راه‌های برخورد با آنها را تا حدامکان ، نشان داده است. این کتاب دیدگاهی جدید از چشم‌انداز مدیریت تغییر فراهم می‌کند. خود معلم پیر می‌گوید: خواندن این کتاب بسیاری را آشفته خواهد کرد، همانطور که نوشتنش خودم را آشفته ساخته است.
در وضعیت کنونی هر سازمانی که بدون رویکرد به واقعیتها به تدوین راهبرد بپردازد، به راهی نادرست رفته است و برای چالشهایی که در چند سال آینده رخ می‌نمایند، هیچگونه آمادگی نخواهد داشت. سازمانهایی که نتوانند با چالشهای آینده، پیروزمندانه دست و پنجه نرم کنند، نمی‌توانند در دوران پرتلاطمی که همراه با دگرگونیهای ساختاری، اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فنی، در پیش است، دوام بیاورند. مهمترین چالشهای مدیریت که دراکر در این کتاب به آنها پرداخته است شامل موارد ذیل می‌شود.
ضرورت استقبال از تغییر: دگرگونی را نمی‌توان مهار کرد ولی می‌توان از آن پیش افتاد. در دوران دگرگونیهای پرشتاب ساختاری، تنها سازمانهایی به ساحل نجات می‌رسند که رهبری دگرگونی را پیشه کنند. بنابراین، در سده بیست و یکم بنیانی‌ترین چالش مدیریت این است که سازمان خود را پیشتاز و رهبر در دگرگونی کند. پیشتازان دگرگونی، خود در پی این پدیده می‌گردند و می‌‌دانند که چگونه دگرگونیهای برون سازمانی و درون سازمانی را به فرصتهای سودمند تبدیل کنند. در این راستا به نظر دراکر نخستین سیاستگذاری که بنیان همه سیاستهای دیگر است به فراموشی سپردن دیروز است.
انقلاب اطلاعات نوین: در سده پیش روی، روش مدیریت اطلاعات در همه سازمانها، دگرگون خواهد شد. این انقلاب صرفاً در زمینه‌های فناوری، دستگاه‌های سخت افزاری، نرم‌افزارها و یا شتاب کار نیست، انقلاب در مفهوم ها است. از اینرو نیاز به توسعه نوع جدیدی از منابع اطلاعاتی برای اثربخشی تصمیم‌گیری به شدت احساس خواهد شد.
لزوم افزایش بهره‌وری دانشگران: می‌توان گفت بزرگترین کمک سده بیستم به پیشبرد روند مدیریت و اداره فعالیتهای صنعتی، افزایش پنجاه برابری در زمینه بهره‌وری کارکنان یدی بوده است. همین وظیفه را در سده بیست و یکم باید درباره کارهای دانش‌بر و کارکنان دانشگر انجام دهد. در سده بیستم، ارزشمندترین داراییهای یک سازمان ابزار تولید آن بود اما در سده بیست و یکم کارکنان فرهیخته و بهره‌وری آنها چنین جایگاهی خواهند داشت. لذا نیاز به توسعه ابزارها و روشها به منظور اندازه‌گیری و افزایش بهره‌وری دانشگران بیش از پیش بروز خواهد کرد.
نیاز دانشگران به توانایی خود مدیریتی: رفته رفته نیروی کار و به ویژه کارکنان دانشگر کارفرمای مشخص و ثابتی نخواهند داشت. باید خود را برای انجام چند کار باهم و بیش از یک حرفه و یک سازمان آماده کنند. در این کتاب. در شرایط کنونی جهان و جامعه انسانی ما همه باید بیاموزند که خود را اداره کنند و مدیر خود باشند. دانشگران باید به فکر تعریف سطحی جدید از مسؤلیت برای مدیریت کردن حرفه خود باشند.
در پایان کتاب، پیتر دراکر متذکر می‌شود دگرگونیهایی که مورد بحث قرار گرفتند حوزه‌ای بس گسترده‌تر از مدیریت را دربر خواهد گرفت. از افراد و حرفه آنها بس فراتر خواهند رفت. آنچه موضوع این کتاب است: آینده اجتماع انسانی است.

مدیریت، وظایف، مسئولیتها، تمرینها
(Management: Tasks, Responsibilities, Practices)

در این کتاب در ارتباط با اهمیت مدیریت و توسعه و گسترش آن صحبت و چالشهای جدید آن مطرح می گردد. در بخش اول این کتاب، در ارتباط با ابعاد مدیریت و عملکرد کسب و کار سخن به میان می‌آید. در باره چیستی کسب و کار و اهداف و مقاصد کسب و کار، استراتژی‌ها و اولویتها و وظایف کاری، برنامه‌ریزی استراتژیک و مهارتهای کارآفرینی مطالبی گفته می‌شود.
در ادامه مباحث درباره عملکرد موسسات خدماتی صحبت می‌شود. در ارتباط با نحوه مدیریت این موسسات و عملکرد آنها وارتباط با کارگران و نقش آنها در بهره‌وری کار، تئوری‌ها و واقعیات مسئله و اثرات اجتماعی و مسئولیتهای اجتماعی و کیفیت زندگی و نقش دولت در این کسب و کار نیز به بیان مطلبی می‌پردازد.
در بخش دوم کتاب در ارتباط با اینکه چرا مدیران معنا می‌یابند و چه فعالیتها آنها را به مدیر تبدیل می‌کند صحبتهای ارزنده‌ای مطرح می‌شود. در ارتباط با طراحی و محتوای شغل مدیران نیز مطالبی ارایه می‌گردد.
در این بخش می‌توانید درباره مهارتهای مدیریتی از دید دراکر آگاه شوید. او در ارتباط با تصمیم مدیریت، ارتباطات مدیریتی، مدیریت و کنترل، علم مدیریت و ارتباطش با مدیریت در عمل صحبت می‌کند.
در بخش سوم در ارتباط وظایف و ساختار مدیریت ارشد شرکتها، فشارهای وارده به مدیران و سازمانها برای ایجاد تنوع، شرکتهای چند ملیتی، اندازه‌ صحیح سازمانها و سازمانهای نوآور مباحثی ارائه می‌شود.
یکی از ویژگیهای خوب کتاب موردکاویهای ارایه‌شده از جمله فروشگاه «مارک اسپنسر» و شرکت «آی بی ام» است.

مدیریت پیامدها
در متون کلاسیک مدیریت، تأکید اصلی بر این موضوع است که کسب و کار کارآمد بیش از اینکه بر مشکلات تمرکز کند، بر فرصتها متمرکزاست. اما در این کتاب، تمرکز بر این مطلب است که وظایف مدیریت چگونه باید انجام شود و مدیران چگونه با تصمیم ‌سازیهایشان می‌توانند بنگاه را در مسیری رو به جلو پیش ببرند. در این کتاب مدیران با مفاهیم و روشها‌یی آشنا می شوند که به آنها می‌آموزد چه کاری را و به چه شکل انجام دهند.
نکته قابل توجه در این کتاب وجود ترکیبی از تحلیلهای خاص اقتصادی به همراه مفهوم نیروهای کارآفرینی در جهت موفقیت کسب و کار است.

سر فصل‌های کتاب
- بخش اول : درک کسب و کار: در این بخش از کتاب به آنچه دراکر واقعیتهای کسب و کار می‌خواند اشاره شده و شرایطی را که هر بنگاهی در دنیای واقعی خواه ناخواه امکان قرار گرفتن در آن را دارد، مورد تحلیل قرار می‌گیرد. همچنین عناوینی چون مراکز هزینه، ساختار هزینه و روشهای شناخت کسب و کار را از دنیای بیرونی از جمله سرفصلهای این بخش هستند.
- بخش دوم : تمرکز بر فرصتها: در ادامه دراکر تصمیم‌سازیهای مدیریتی را در گرو تمرکز بر فرصتها، بحث بر سر آنها و توجه به ابعاد مختلف اقتصادی آنها می‌داند. از جمله مطالبی که در این کتاب با آن آشنا خواهیم شد، کارآمد سازی کسب و کار، تشخیص پتانسیل‌های آن، و ساختن آینده آن است.
- بخش سوم : برنامه اجرائی: در بخش پایانی کتاب دستورالعمل اجرائی کردن بینشها و تصمیمات، مورد بحث قرار می‌گیرد که این کار به وجود تعدادی انتخاب استراتژیک نیازمند است؛ و در انتها دراکر وجود ساختار مناسب مدیریتی و تعهد در مدیران را جهت دستیابی به عملکردی موفق لازم می‌داند.
این کتاب بیش از سایر آثار دراکر بر مباحث کیفی بنگاه‌ها تأکید دارد: «هر بنگاهی به اهدافی نیاز دارد که به آن روح می‌دهد».
پیتر دراکر یک بار دیگر در قالب این کتاب، استعدادهای خود را به نمایش گذاشت و از منظری جدید به سودآوری و رشد توجه کرد.

مدیریت برای آینده
پیتر دراکر در سال 1991 اعلام کرد که: «مدیران اجرایی دنیا تا جایی که به یاد می آورم در آشفتگی بوده اند- من دو سال پیش از بحران 1929، کار خود را شروع کردم. همیشه آشفتگی وجود داشته است اما هرگز به اندازه سالهای اخیر نبوده است- و یا اینکه در این سالها به سرعت به جلو رفته است. هر بخش از این کتاب سعی دارد از تغییرات پیش رو و معنی آن در اقتصاد، مردم، بازارها، مدیریت و سازمان درک جامعی را ایجاد کند. هر بخش از این کتاب تلاش می‌کند که فهمی را که مدیر برای اداره فردای خود نیاز دارد ایجاد کند».
بخشی که مربوط به رهبران بخش اجتماعی است در برگیرنده «رهبری: انجام به جای سرعت»، «مدیریت بر رئیس»، «بنگاههای غیرانتفاعی چگونه کسب و کار را آموزش می دهند»، «اداره بنگاههای غیرانتفاعی: درسهایی برای موفقیت» و «بنگاههای غیر انتفاعی منقلب می شوند».
دراکر این کتاب را با این جمله به پایان می رساند: «فرصتهای بسیار زیادی وجود دارند، زیرا که تغییر خود فرصت است. اما هیچگونه پیش بینی وجود ندارد. آشفتگی - برای آنهایی که هنوز کمی ریاضیات می دانند- با عدم پیش‌بینی هویت می یابد. مطمئن هستیم که آنچه مورد انتظار نیست رخ خواهد داد اما غیر ممکن است بدانیم کی، کجا و چطور. ما در زمان بسیار آشفته‌ای به سر می‌بریم نه به دلیل وجود تغییرات زیاد، بلکه به این دلیل که به جهتهای فراوانی حرکت می کند. در این شرایط مدیران موثر باید برای تشخیص و هدایت فرصتها آماده باشند، یادبگیرند، و دائماً پایگاه دانش خود را تازه کنند».

مدیریت در عصر تغییرات شگرف
در عصر کنونی به دلیل تغییرات شگرفی که به وقوع می‌پیوندد، در واقع پیش بینی آینده مشکل شده است. بنابراین، تصمیمات اکثراً در مورد شرایط حال گرفته می شود، ولی از سوی دیگر همین تصمیمات هستند که آینده را شکل می دهند. هدف این کتاب این است که به مدیران بینشی برای مواجهه با این تغییرات را ارائه کند.
پیتر دراکر در این کتاب به موضوعهای زیر پرداخته است :
- نیاز فوری هر شرکت یا سازمان برای داشتن تئوری کسب و کار؛
- پنج اشتباه بسیار بزرگ تجاری در دهه 1990؛
- نیاز مدیران به کسب اطلاعات درباره مشتریان و بازارهای مختلف؛
- رقابت در اقصاد جهانی؛
- چگونگی ایجاد بازارهای جدید بین‌المللی؛
- قوانینی برای مدیریت کسب و کارهای فامیلی؛
- روش جدید برای صرفه جویی در هزینه‌ها.

مدیریت در جامعه آینده
مدیریت در عصر آینده، مجموعه ای از مقالات و مصاحبه های پیتر دراکر در خلال سالهای 1996 تا 2001 است. این مقالات برای اولین بار در مجله‌های معروف نظیر اکونومیست، وال استریت ژورنال، هاروارد بیزینس ریویو و چند نشریه دیگر چاپ شده شده است .
این کتاب شامل چهار بخش به نامهای ، جامعه اطلاعاتی، فرصتهای تجاری، تغییر اقتصاد جهانی و جامعه آینده است.
محتوای اصلی کتاب این است که آنچه مدیران می‌بایست درک کنند اقتصاد جدید نیست بلکه جامعه جدید است. در ادامه کتاب سه روندی را که به شکل گیری جامعه آینده منجر می شود شرح می‌دهد:
کاهش جمعیت جوانان، کاهش تولید و ظهور انقلاب اطلاعاتی.
دراکر در این کتاب متذکر می شود که برای درک تغییرات عمده می بایست تاریخ گذشته را مطالعه کنیم و این تفکر را در فصل «درک ژاپن» کاملاً نشان می دهد. هدف کتاب این است که به خواننده این مطلب را انتقال دهد، که برای درک کلیه وقایع و روندهای جهان می بایست جامعه را درک کنیم.

مدیریت سازمانهای غیر انتفاعی: اصول و کاربردهای عملی
(Managing the Non-Profit Organization: Principles and Practices)

کتاب مدیریت سازمانهای غیر انتفاعی در پنج فصل توسط پیتر دراکر نگاشته شده است.
این کتاب مجموعه ای است از مقالات و مصاحبه‌های پیتر دراکر درباره مدیریت، مأموریت، استراتژی های عملکرد و توسعه مدیریت و افراد در سازمانهای غیر انتفاعی.
کتاب با بیان کلیاتی درباره ماهیت سازمانهای غیرانتفاعی و کارکردهای مورد انتظار از این سازمانها در جوامع امروزی آغاز می شود. سایر مطالب کتاب بر چهار موضوع زیر متمرکز می شود:
- اهمیت دارا بودن یک بیانیه مأموریت کارآمد و مستحکم؛
- نحوه تبدیل بیانیه مأموریت به نتایج عملی؛
- مدیریت در سازمانهای غیرانتفاعی و تفاوت آن با مدیریت در سازمانهای انتفاعی؛
- توصیه هایی درباره به کارگیری نیروی انسانی اثربخش؛
- توسعه فردی.

پیتر دراکر
در حرفه مدیریت

در این کتاب مطالبی در ارتباط با تئوری کسب و کار ارایه می‌گردد، سپس درباره تصمیم‌گیری مدیران، تصمیم‌گیریهای موثر، فرایند تصمیم‌گیری افراد مطالبی ارایه گشته و در ادامه درباره نوآوری و اصول آن، نقش ایده‌ها در تحول کسب و کار صحبت می‌شود.
در این کتاب در رابطه با دنیای جدید و نقش اطلاعات و چالشهای بهره‌وری صحبت می‌شود.
در پایان این کتاب می‌توان مصاحبه‌ای از دراکر را مطالعه کرد که درباره دوران پس ازسرمایه‌داری است.

تمرین مدیریت
این کتاب برای اولین بار در سال 1954 منتشر شد و برای 30 سال در سطح بین المللی پرفروش ترین کتاب بوده است. «تمرین مدیریت» به 20 زبان دنیا ترجمه شده است و دراکر- نویسنده کتاب- برای هر نوبت انتشار آن، یادداشتهای به روز خود را به آن افزوده است و بدین ترتیب این کتاب دهه 60 همچنان کتابی موثر و قابل استفاده در حوزه مدیریت است.
کتاب «تمرین مدیریت» را می توان ابزاری بنیادی و منبعی اساسی برای مدیران، متخصصان و دانشجویان کسب و کار شناخت. ابزاری که جویندگان حوزه مدیریت را قادر می سازد که بتوانند درک بهتری از نقش و طبیعت مدیریت به دست آورند. در این کتاب اطلاعاتی منسجم و عملی درباره دانش مدیریت، وظایف و مسئولیتهای مورد نیاز برای مدیریت بهتر و راههای دستیابی به کارایی بیشتر در مدیریت، ارائه می شود.
این کتاب کلاسیک با حفظ دقت علمی و عمق تحلیلی به ارائه مطالب قابل استفاده برای تمامی کسانی که در حوزه مدیریت فعال هستند، چه مدیران اجرایی، چه مدیران فنی و چه آنهایی که با نیروی انسانی در تعاملند، می پردازد. دراکر با نوشتن این کتاب، برای تمامی اقتصاددانان و جامعه شناسان کاربردی، مطالبی نو و ایده‌هایی جدید فراهم می آورد.

مطالب اصلی دراکر:
نوشته‌های خاص دراکر در مدت شش سال

این کتاب منتخبی از مقالات دراکر است. در این کتاب در ارتباط با سه سطح مدیریت، فرد و اجتماع صحبت می‌گردد. در بخش مدیریت در ارتباط با اهداف و استراتژی‌های کسب و کار، کسب و کار کارآفرین، استراتژی‌های کارآفرینی، و پارادایم‌های جدید در حوزه مدیریت صحبت می‌گردد.
در بخش فرد درباره ضرورت یادگیری اثربخشی، تمرکز بر روی همکاری گروهی و کار تیمی صحبت می‌شود. در این بخش درباره شناسایی نقاط قوت، ارزشها و زمانهای کاری تاکید شده است. و در نهایت درباره رهبری و نقش آن در سازمان و اصول نوآوری مطالبی آورده شده است.
در بخش سوم یعنی اجتماع درباره اهمیت زمان حال و انقلاب و تحول اجتماعی و رفتن به سمت جامعه دانشی مطالبی گفته شده است و به وجود آمدن جامعه‌ای جدید با عنوان جامعه کارآفرینی مطالبی ارایه شده‌ است.

مدیریت موثر
پیتر دراکر در این کتاب به معرفی پنج عامل اساسی برای داشتن یک کسب و کار موفق اشاره می کند که عبارتند از:
- مدیریت زمان؛
زمان مهمترین و اساسی ترین مسئله ای است که به زعم دراکرباید در نظر داشت ، زیرا تمام منابع با بهترین کیفیت دست یافتنی هستند غیر از زمان. راه حلی که او به مدیران برای مدیریت کردن زمان خود پیشنهاد می دهد این است که مدیران باید میزان زمانی که به کار اختصاص می دهند را با میزان زمانی که انجام کار به طور ایده ال خواهد گرفت مقایسه کنند و در صورت لزوم به تفویض کارهای کم اهمیت به زیر دستانشان بپردازند.
- داشتن ارتباط موثر با سازمانهای موفق؛
- تقویت نقاط قوت سازمان؛
- هدفگذاری و اولویت بندی اهداف؛
- داشتن قدرت تصمیم گیری و تفویض آن در صورت لزوم؛
طی نظر سنجی انجام شده از خوانندگان جالب ترین بخش این کتاب ، نظرات دراکر در مورد تصمیم گیری در شرایط مختلف است؛
- مطالعه تاریخچه شرکتها و دولتهای موفق.
هدف اصلی دراکر در این کتاب پیشنهاد چشم اندازهای جدیدبرای کسب و کارهای متنوع در موقعیتهای گوناگون است، نکته قابل توجه اینجاست با وجود اینکه این کتاب سالها پیش نوشته شده است اما هنوز هم پاسخگوی مسائل و مشکلات امروز مدیران است. همچنین دراکر برای موثر تر بودن این کتاب برای خوانندگان هر فصل را با یک سوال آغاز کرده و سپس مرحله به مرحله به معرفی راهنماییها و پاسخهای مناسب پرداخته است.

عملکرد مدیران؛
مدیریت پیامدها، نوآوری و کارآفرینی، مدیریت کارآمد

دراکر در این کتاب سعی دارد، تجارب، تصمیمات و راهبردهای دستیابی به مدیریت موفق را در معرض دید خوانندگان قرار داده وابعاد سه‌گانه موفقیت اقتصادی در کسب و کار را مورد بحث قراردهد. مطالعه این اثر برای سازمانهای خدمات عمومی، کسب و کارهای مختلف و عاملان اقتصادی، در راستای کشف آنچه باید بیاموزند، و انجام دهند، بسیار مفید است.
سر‌فصل‌های کتاب:
1- استراتژی کسب و کار: در ادامه آنچه در کتاب مدیریت پیامدها آمده است، دراکر بر تحقق موفقیتها از منظر فرصتها تأکید دارد.
2- نوآوری و کارآفرینی: این بخش به بیان چالشها و فرصتهای موجود در اقتصاد کارآفرین آمریکا می‌پردازد.
3- مدیریت کارآمد: در این فصل، پنج دستورالعمل برای یک مدیر اجرائی موفق و کارآمد، ارائه شده است.
در مجموع، می‌توان گفت تمام آنچه کتاب به آن می‌پردازد ایجاد جعبه ابزاری است برای:
- شناخت اقدامات مناسب؛
- شناخت راه‌های اجرائی برای آنها؛
- انجام کارآمد راه‌های تعیین شده.

مرزهای مدیریت ؛ نقطه‌ تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری
این کتاب دربرگیرنده چهار فصل است که فصل اول آن به «اقتصاد» تعلق دارد. در این فصل، در مورد تغییرات اقتصادی در دنیای کنونی، پیش بینی افول اوپک، مدیریت ارز، تغییر وضعیت شرکتهای چند ملیتی، نقش آمریکا به عنوان یک ماشین خلق کارآفرینی و... مطالبی عنوان شده است.در فصل دوم با عنوان «مردم» درباره انتخاب کارکنان، اندازه گیری بهره وری، اضافه پرداخت به مدیران اجرایی، افزایش روزافزون تعارض میان انسان و کار و... بحث شده است. فصل سوم با عنوان «مدیریت» به بررسی سرفصلهایی چون مدیریت؛ کلید موفقیت، کنترل بر روی کارکنان و کوچک کردن بدنه مدیریت پرداخته است.فصل چهارم کتاب با نام «سازمان» در مورد پنج قانون یک سازمان موفق، سازمانهای نوآور و اتمام دوره اتوماسیون در سازمانها مطالبی ارائه شده است.



چهار عنوان کتاب دراکر که در حوزه مدیریت نوشته شده به شرح ذیل به فارسی ترجمه شده است:
1.Peter Drucker on the Profession of Management
حرفه مدیریت، مترجم مصطفی میراسلامی، ناشر انستیتوایزایران، سال نشر 1380
2.Management challenges for the 21st century
چالشهای مدیریت در سده 21، مترجم عبدالرضا رضایی نژاد، انتشارات فرا، سال نشر: 1378
3. Managing for the future: the 1990s and Beyond
مدیریت آینده، دهه 1990 و پس از آن، مترجم عبدالرضا رضایی نژاد، انتشارات خدمات فرهنگی رسا، سال نشر: 1373
4. Managing in the Next society
مدیریت درجامعه آینده، ترجمه: غلامحسین خانقایی، انتشارات فرا، سال نشر: 1383
همچنین دو کتاب در رابطه با نگرشها و نظریات دراکر توسط دو نویسنده نوشته شده است که هنوز به فارسی ترجمه نشده است.
• Peter Drucker: Shaping the Managerial Mind, by John E. Flaherty
• The World According to Peter Drucker, by Jack Beatty.


 
مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار مدل تحلیلی
ساعت ۱۱:٥٢ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٦ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: مهندسی مجدد

مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار مدل تحلیلی- اجرایی



چکیده
مهندسی مجدد به معنی بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد ریشه‌ای فرایندها به منظور دستیابی به بهبود چشمگیر در معیارهای مهم عملکرد از قبیل هزینه، کیفیت، سرعت و خدمت است. این مفهوم توسط مایکل همر در سال 1990 معرفی گردید ومورد استقبال تمامی مدیران در سراسر دنیا قرار گرفت. این رهیافت نوین بهبودهای چشمگیری را در معیارهای عملکردی سازمانها نوید می‌داد اما در عمل، پیاده‌سازی آن با مشکلات متعدد روبه رو گردید و حدود 70 درصد پروژه‌های مهندسی مجدد بدون دستیابی به نتایج مورد انتظار، با شکست مواجه شدند.
این مقاله با بررسی تطبیقی عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد به تدوین و ارایه یک مدل تحلیلی- اجرایی مهندسی مجدد می‌پردازد.عناصر تشکیل دهنده این مدل عبارتند از: حمایت و تعهد مدیریت ارشد، مدیریت تغییر، چشم‌انداز وجهت‌گیری استراتژیک، درک اصول و مفاهیم مهندسی مجدد، مدیریت پروژه، ترکیب تیم مهندسی مجدد، متدولوژی مدون، ، بهره‌گیری از فناوری اطلاعات، پیاده‌سازی و اجرا، و مشارکت کارکنان.
توجه یا بی توجهی به هر یک از عوامل پیش گفته می‌تواند به موفقیت یا شکست پروژه مهندسی مجدد منجر شود.

مقدمه
اکثر کتابها و مقالات علمی، سابقه مهندسی مجدد را دهه 1980 دانسته‌اند . در این دهه در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریکا یک نارضایتی فراگیر به علت عدم حصول ارزش افزوده بالا از فناوری اطلاعات حاکم شد. این شرکتها با اینکه سرمایه عظیمی برای توسعه فناوری اطلاعات صرف کرده بودند، اما این سرمایه‌گذاری تاثیر چندانی در افزایش بهره‌وری و بهبود عملکرد آنان نداشت.[1]
برای حل این مشکل نظریه‌های متفاوتی از سوی کارشناسان و متخصصان ارائه گردید که مهمترین آنها توسط مایکل همر بیان شد.
بر اساس این نظریه، سه نیرو به صورت جداگانه و نیز مشترک، شرکتهای امروزی را به گونه‌ای روزافزون به سرزمینی هدایت می‌کنند که به چشم مدیران و دست ‌اندرکاران آن هراس‌انگیز و ناآشنا می‌نماید. این سه نیرو عبارتند از: مشتریان، رقبا و تغییرات. که به 3C (CUSTOMER,COMPETITION, CHANGE) معروفند. در این دنیای دگرگون شده، اصول «تقسیم کار» وضع شده از سوی آدام اسمیت که محور سازماندهی شرکتها بود، دیگر کارساز نیست و لذا برای شرکتها سودمند و ضروری نیست تا کار خود را بر پایه این اصول سازمان دهند. ساختار وظیفه‌گرا در دنیای کسب‌وکار امروز غیرمؤثر بوده و منسوخ است. شرکتها بایستی اینک برگرد محور فرایندها سازماندهی شوند. [2]
به عقیده «همر» این نظریه(مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار) به اندازه اندیشه‌های آدام اسمیت در زمان خودش، انقلابی و دور از دسترس می‌نماید. مدیرانی که نظریه «سازمانهای فرایندگرا» را شناخته و پذیرفته اند، راه خود به سوی آینده‌ای پیروزمند را گشوده و همواره کرده‌اند وآنان که چنین نمی‌کنند، از کاروان عقب خواهند ماند.
از سال 1993 تفکر مهندسی مجدد فراگیر شد و در تمام دنیا مورد توجه مدیران قرار گرفت. در دوران کسب و کار فراصنعتی، شرکتها می‌باید بر پایه بهم پیوستن دوباره وظایف و برگرد محور فرایندهای یکپارچه سازماندهی شوند و مهندسی مجدد حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند، به حیات خود ادامه خواهد داد.

تعریف مهندسی مجدد
در مورد تعریف مهندسی مجدد بین کارشناسان و متخصصان امر اتفاق نظر کامل وجود ندارد و تعاریف گوناگونی برای آن ارائه شده است، در زیر نمونه‌هایی از این تعاریف آمده است:
منگانلی و کلین:« طراحی مجدد ریشه‌ای و سریع فرایندهای استراتژیک و ارزش‌افزای کسب و کارــ و سیستم ها، سیاستها، و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنها ــ به منظور بهینه سازی جریان کارها و افزایش بهره وری در یک سازمان.» [3]
اُبُلنسکی: « مجموعه کارهایی که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختاری افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر تیم و مسطح تبدیل شود که در آن، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد.» [4]
پِپارد و رولاند: «مهندسی مجدد یک فلسفه بهبود است که هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله‌ای در عملکرد به وسیله طراحی مجدد فرایندهاست و در این طراحی مجدد، سازمان می‌کوشد فعالیتهای ارزش‌افزا را به حداکثر و دیگر فعالیتها را به حداقل برساند. این رهیافت می تواند در سطح یک فرایند منفرد و یا در کل سازمان به کار گرفته شود.» [5]
مهندسی مجدد برای اولین بار توسط همر و چمپی با تعریف زیر به جهانیان معرفی شد:
«باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها‏، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی، همچون قیمت، کیفیت، خدمات و سرعت.» [2]
چهار عنصر کلیدی تعریف فوق عبارتند از:
تفکر بنیادین: یعنی ترک پیش فرضهای پذیرفته شده در مورد کار، به فراموشی سپردن نحوه انجام کار در گذشته و پاسخ به این پرسش اساسی که شرکت «چه کاری» را باید انجام دهد و «چگونه».
طراحی ریشه‌ای: طراحی ریشه‌ای یعنی کاری را از بن و دوباره طراحی کردن. مهندسی مجدد برپاکردن شرکتی جدید و نو را در نظر دارد، نه بهسازی، اصلاح و بهبود وضع موجود.

نتایج شگفت انگیز: هدف مهندسی مجدد دستیابی به جهشی چشمگیر است. فقط هنگامی که یک انفجار و خانه تکانی در نظر باشد‏، باید به سراغ مهندسی مجدد رفت. مهندسی مجدد از بهبودهای جزئی و تدریجی اجتناب می کند و بهبودهای عظیم در ظرف کمتر از یکسال را باعث می شود.
فرآیند: مجموعه گامهایی است که یک یا چند درونداد را به کار گرفته و بروندادی می آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است.

قواعد مهندسی مجدد
اصول و قواعدی که همر و چمپی برای مهندسی مجدد ارائه کردند به شرح زیرند:[6]
1 ـ بر اساس نتایج سازماندهی کنید نه بر اساس فعالیتها؛
2 ـ آنهایی که از فرایند استفاده می‌کنند ارجح هستند نه خود فرایند؛
3 ـ آنهایی که تولید اطلاعات می‌کنند بیشتر مورد توجه باشند تا فرایند پردازش اطلاعات؛
4 ـ با منابعی که از لحاظ جغرافیایی پراکنده هستند به صورتی رفتار کنید که انگار ترکیبی از سازمانهای متمرکز و غیر متمرکز هستند؛
5 ـ فعالیتها را با نظمی طبیعی به هم بپیوندید و آنها را به صورت موازی انجام دهید؛
6 ـ اطلاعات را یک بار و آن هم از محل تولید آن بگیرید؛
7 ـ تا حد امکان شغلها را ترکیب کنید تا جایی که مدیران کارگشا و گروههای کارگشا پدید بیایند؛
8 ـ برای هر موقعیت، فرایند مناسب آن را پدید آورید؛
9 ـ کار را در جایی انجام دهید که منطقی است، بویژه تصمیم گیری، پردازش اطلاعات و بررسی کنترل را به عنوان بخشی از فرایند در نظر بگیرید.

مزایای مهندسی مجدد
مهندسی مجدد با فرایندی کردن ساختار کسب و کار و تمرکز بر رضایت مشتری فواید بسیاری را برای سازمان به ارمغان می آورد که بعضی از آنها عبارتند از:
1 - افزایش رضایت مشتری: از طریق کاهش زمان فرایند، بهبود کیفیت کالا / خدمت و کاهش قیمت محصول؛
2 - افزایش سود آوری: در نتیجه کاهش هزینه‌‌ها، افزایش کارایی منابع سازمان، بهبود روشها و فرایندهای انجام کار و حذف خواب سرمایه؛
3 - افزایش رضایت شغلی کارکنان: به واسطه کارتیمی ، دادن اختیارات بیشتر به کارکنان و غنی شدن شغل، حذف موانع وظیفه‌ای و حذف کنترل های غیر ضروری؛
4 - بهبود عملکرد مدیران: با واگذاری مسئولیت انجام وظایف عملیاتی به سطوح پائین تر، فرصت بیشتری برای پرداختن به مسائل استراتژیک سازمان برای مدیران حاصل می شود، دستیابی دقیق و سریع به اطلاعات برایشان امکانپذیر می گردد، با مسطح شدن سازمان پایین ترین لایه سازمان نزدیک شده و می توانند مسائل را از نزدیک لمس کنند.
این بهبودها وابسته به شرایط قبل از تغییر، کم یا زیاد خواهند بود و برآیند آنها تغییر و بهبود عظیمی در عملکرد سازمان خواهد بود و سازمان را در دستیابی به رسالتش یاری می دهد.

اگر چه فواید مهندسی مجدد روشن است. اما این به آن معنا نیست که راه دستیابی به آنها واضح و بدیهی باشد، بلکه متاثر از نیاز به تغییر ریشه‌ای، نیاز به تفکر مجدد در مورد کسب و کار، ممکن است ، متدولوژی خاصی را برای اجرای آن برگزینیم.

عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد
پیرو انتشار مفاهیم اساسی مهندسی مجدد توسط همر (1990) و داونپورت و شًرت (1990) بسیاری از سازمانها کسب منافع زیادی را از محل اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های مهندسی مجدد گزارش کردند. با این حال علی رغم رشد چشمگیر مفاهیم مهندسی مجدد همه سازمانهایی که اجرای آن را شروع کردند به نتایج مورد نظر دست نیافتند. به طوری که همر و چمپی تخمین زده‌اند که حدود 70 درصد سازمانها به نتایج چشمگیر مورد انتظار نرسیدند. [7]
در بیشتر مطالعات و مقالات به تعریف چیستی (WHAT) مهندسی مجدد پرداخته شده است تا به چگونگی (HOW) اجرای آن. درحالی که خطر عدم موفقیت بیشتر در روش انجام کار یعنی چگونگی آن نهفته است. [4]
عوامل موفقیت مجموعه‌ای از آموزه‌های ناشی از اجرای مهندسی مجدد است[8] که به عنوان عوامل تسهیل کننده اجرایی مهندسی مجدد عمل می‌کنند.
تحقیقاتی درباره بررسی عوامل موفقیت و شکست اجرای مهندسی مجدد انجام شده است که در ادامه خلاصه‌ای از آنها ارائه می‌گردد.
بررسی مطالعات قبلی:
-اُبُلنسکی(1994) اکثر تجربه‌های ناموفق در فرایند مدیریت تغییر را ناشی از پنج گروه از دامهایی می‌داند که معمولاً در مسیر این کار قرار دارند:[4]
1- درک نکردن کامل و جامع منطق تغییر توسط سازمان و کارکنان؛
2- عدم برنامه‌ریزی جامع و دقیق برای تغییر؛
3- نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر پویاییهای انسانی؛
4- استفاده نکردن صحیح از سیستم‌های مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد در عمل؛
5- بزرگتر بودن میزان درد تغییر نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد تغییر.

کاودل (1995) با بررسی پروژه‌های مهندسی مجدد انجام شده در 35 سازمان دولتی ایالات متحده، شش عامل کلیدی موفقیت را شناسایی و مشخصات آنها را مطابق جدول شماره یک ارائه کرد:[7]
گرینبرگ (1996) در تحقیق خود، هفت اشتباه رایج در پروژه‌های مهندسی مجدد را شناسایی کرد[8]:
1- تعریف مبهم از چیستی مهندسی مجدد؛
2- انتظارات غیرواقعی؛
3- منابع ناکافی؛
4- به درازا کشیده شدن پروژه(مهندسی مجدد باید در چهارچوب زمانی واقع‌گرایانه‌ای به نتایج ملموسی دست یابد.)؛
5- فقدان حمایت و پشتیبانی؛
6- تعریف نادرست حیطه پروژه (بسیار محدود و یا بسیار وسیع)؛
7- اتکاء بسیار زیاد (یا بسیار کم) بر فناوری اطلاعاتی نوین؛
8- فقدان یک متدولوژی موثر؛
سونگ و گیبسون (1998) با بررسی ادبیات موضوع و تحقیق در شرکتهای کره‌ای 20 عامل بحرانی موفقیت شناسایی و آنها را مطابق جدول شماره دو در چهار گروه دسته‌بندی کردند:[9]
المشاری و زئیری (1999) با مطالعه ادبیات موضوع ،عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد را در پنج طبقه دسته‌بندی کردند: [10]
1 - مدیریت تغییر در سیستم های مدیریت و فرهنگ؛
2 - شایستگی و حمایت مدیریت؛
3 - ساختار سازمانی؛
4 - برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه؛
5 - زیرساختهای فناوری اطلاعات.
شکل شماره 1 جزئیات این طبقات را نشان می‌دهد:

شرکت Prosci بیش از 150 شرکت را طی یک دوره زمانی 24 ماهه ( 1999و 1998) مطالعه و زمینه‌های مشترکی را در پروژه‌های مهندسی مجدد آنها مشاهده کرد. این زمینه‌ها یا عوامل باعث موفقیت پروژه و دستیابی آن به نتایج مورد نظر می‌گردد و عبارتند از:[11]
1 - حمایت مدیریت ارشد(مشارکت قوی و مداوم)؛
2 - تنظیم استراتژی پروژه در راستای استراتژی شرکت؛
3 - برانگیختن سازمان مورد نظر جهت تغییر(با اهداف قابل‌سنجش)؛
4 - متدولوژی اثبات شده (که شامل یک فرایند تدوین چشم‌انداز باشد)؛
5 - مدیریت اثربخش تغییر(که تحول فرهنگی را پیگیری کند)؛
6 - مالکیت افراد صفی؛
7 - ترکیب تیم مهندسی مجدد.

دنیس (2003) بیان می‌دارد که مهندسی‌مجدد کلاسیک دارای حداقل سه عنصر اساسی است:[12]
1 - آرمان بلندپروازانه‌ (بهبود رادیکال نه تدریجی)؛
2 - تأکید بر «تفکر کاغذ سفید» که فرایندهای فعلی را نادیده می‌انگارد؛
3 - شروع از بالای سازمان و بهره‌گیری از تیم کوچکی از مدیران ارشد.
وی دلیل شکست پروژه‌های مهندسی مجدد را به این سه عنصر نسبت می‌دهد:
در برخی موارد تأکید بر تغییرات رادیکال به شکست منتهی شده است زیرا افراد کلمه «رادیکال» را به گونه متفاوتی تفسیر می‌کنند. لذا مهم است که مدیران به وضوح سطح تغییر مورد نظر خود را به افراد انتقال دهند. بسته به سطح تغییر مورد نظر، اندیشه‌ها و تصورات باید بسیار یا به اندازه کافی رادیکال باشند.
درمطالعه47سازمان‌موفق،زیرپانهادن‌تفکرکاغذسفید،یعنی مدل سازی فرایندهای فعلی به عنوان «بهترین‌شیوه» دستیابی به موفقیت شناخته شد. مدل سازی فرایندها، درک مشترکی از فرایندهای فعلی به دست می‌دهد و اطمینان می‌دهد که هیچ چیز از نظر پنهان نمانده ، سازمان را قادر به شناسایی و نگهداری بهترین اجزای فرایندها می‌سازد ، خط مبنایی مبتنی بر واقعیت ایجاد می‌کند تا بتوان فرایندهای جدید را با آن مقایسه کرد و پایه‌ای برای برنامه پیاده‌سازی می‌شود.
مشارکت ناکافی مدیران ارشد، میانی و کارگران یکی دیگر از عوامل شکست پروژه‌های مهندسی مجدد است. در رهیافت سنتی مهندسی مجدد، مدیران میانی نادیده انگاشته می‌شوند زیرا آنها فاقد بینش و اختیار جهت پیاده‌سازی مهندسی مجدد بوده و در فراندهای موجود سِمت دارند. این امر باعث می‌شود که آنان به تغییرات پایبند ومتعهد نبوده و پروژه با شکست مواجه شود.

مدل تحلیلی-‌اجرایی مهندسی مجدد
بر مبنای بررسی عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد اجرا شده، مدل تحلیلی – اجرایی مهندسی مجدد جهت اجرای موفقیت آمیز مهندسی مجدد ارائه می‌گردد (شکل شماره 2):
مدل پیش گفته ماحصل مطالعه تطبیقی تحقیقات انجام شده درباره عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد است. از آنجایی که این مدل نتیجه بررسی تحلیلی پروژه‌های اجرا شده مهندسی مجدد است و رهنمودهایی را جهت اجرای موفق مهندسی مجدد ارائه می‌کند به عنوان مدل تحلیلی- اجرایی نامگذاری شده است.
از میان عوامل بیان شده در تحقیقات قبلی 11 عامل اصلی به عنوان عوامل اصلی مهم و تأثیرگذار شناسایی و در مدل پیش گفته آمده است. هسته مرکزی موفقیت در پروژه‌های مهندسی مجدد، مدیریت مناسب فرایند تغییر است و حمایت و تعهد مدیریت ارشد همچون چتری فراگیر در تمامی مراحل به کارگیری موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد نقشی اساسی دارد. حال به توضیح هریک از عناصر این مدل می‌پردازیم:
- حمایت و تعهد مدیریت ارشد: تغییر در فرایندهای اصلی کسب‌و‌کار عموماً بر روی فرایندها، فناوری، نقشهای کاری و فرهنگ محیط کار تأثیر می‌گذارد. تغییرات عمده در این زمینه‌ها، نیاز به منابع، پول و رهبری دارد. تغییر همزمان آنها یک کار فوق‌العاده است. اگر مدیریت ارشد حمایت قوی و مستمر را فراهم نکند و یا حداقل یکی از این عوامل(پول ، منابع و رهبری) در طول حیات پروژه وجود نداشته باشد، شانس موفقیت بسیار اندک خواهد بود.با اینکه در بسیاری از پروژه‌های مهندسی مجدد از کارکنان و مشاوران به عنوان یک عامل تغییر استفاده می شود ولی بدون حمایت وتعهد مدیریت ارشد تلاشهای اجرایی مفید و ثمربخش نخواهد بود. [8]
درصورتی که مدیریت ارشد ضرورت تغییر را احساس نکند و قانع نشود نمی‌تواند حمایت و پشتیبانی جدی به عمل آورد. با توجه به گستردگی دامنه تغییر در سازمان با اجرای مهندسی مجدد، وجود رهبری آگاه، متعهد، قوی و حامی می‌تواند اجرای موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد را تضمین کند.
- مدیریت تغییر(عوامل فرهنگی): یکی از موانع عمده در اجرای موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد مقاومتی است که از ابعاد مختلف در سازمان صورت می‌گیرد. تغییر یک رویداد نیست، مدیریت تغییر یک دیسیپلین اداره کردن تصمیمات به عنوان یک فرایند است با در نظر گرفتن اینکه ما انسان هستیم نه ماشین‌های قابل برنامه‌ریزی. بسیاری از پروژه‌های مهندسی مجدد تغییرات عمده ای از فرایندها و ساختارهای اصلی سازمان به وجود می‌آورند، در حالی که ممکن است به تمام نتایج مورد انتظار دست پیدا نکنند. بحث مدیریت تغییر بحث رهبری، ارتباطات مؤثر و صادقانه است. [8]
زمینه سازی برای پذیرش تغییرات وهمگام شدن در فرایند تغییر نیازمندمدیریت اثربخش است. در این زمینه به عوامل نرم (SOFT) در سازمان باید توجه داشت.
تحریک افراد و سازمان به پذیرش تغییر ،فرهنگ‌سازی ، آموزش،‏ توانمند سازی ، مشارکت کارکنان، مکانیسم های مناسب تشویق و پاداش، تقویت روحیه نوآوری‏، و برقراری ارتباطات اثربخش می تواند از عوامل تسهیل کننده فرآیند تغییر باشد.
- مدیریت تغییر(عوامل سیستمی و ساختاری): انجام تغییرات در فرایندهای اصلی کسب و کار بدون فراهم کردن سیستم ها و ساختارهای متناسب با آن امکان‌پذیر نیست. تغییر دیدگاه نسبت به مؤلفه‌های اساسی کسب و کار مستلزم طراحی سیستم ها و ساختارهایی است که اجرای تغییرات جدید را تسهیل و پشتیبانی کند. تعریف و طراحی مناسب مشاغل، بازنگری سیستم های انگیزشی، تغییر در نحوه سازماندهی و طراحی ساختار سازمانی که از مدیریت فرایندحمایت کند، می‌تواند فرایند اجرای مهندسی مجدد را با موفقیت همراه سازد.
- چشم‌انداز وجهت‌گیری استراتژیک: اهداف کلیدی مهندسی مجدد با اهداف کلیدی کسب‌و‌کار و جهت‌گیری استراتژیک سازمان باید پیوند زده شود. این ارتباط باید مانند ریسمانی از بالا به پایین سازمان بوده و هر فردی با جهت‌گیری کلی کسب‌و‌کار و تلاشهای مهندسی مجدد متصل شود. [8]
در جهت‌گیری استراتژیک به شایستگی‌های اصلی کسب و کار توجه شده وشاخصهای کلیدی عملکرد سازمان از دیدگاه مشتریان،کارکنان و ذینفعان تشریح شده و تمامی فعالیتهای مهندسی مجدد باید در راستای بهبود این شاخصها ‌باشد.
هم جهتی استراتژی مهندسی مجدد با استراتژی کلان کسب و کار ،وجود چشم‌انداز روشن ، شناخت مأموریت و رسالت سازمان ، شناخت محیط و فناوری و قابلیتهای سازمان می‌تواند زمینه‌ساز ایجاد دیدگاه کلان و استراتژیک گردد.
- درک اصول و مفاهیم مهندسی مجدد: به کارگیری موفقیت‌آمیز هر رهیافت نوینی منوط به شناخت و درک کامل و جامع همه ابعاد آن است. مهندسی مجدد به عنوان یک رهیافت جهت بهبود و ارتقای سطح عملکرد سازمانها ویژگیهای خاص خود را دارد. فرایندمحوری، تأکید بر روی نتایج، تغییرات اساسی و ریشه‌ای، تمرکز بر روی مشتریان و ... از جمله این ویژگیهاست.
- شناخت کافی از ماهیت و اصول مهندسی مجدد، داشتن انتظارات واقع‌بینانه، اهداف متعالی، و اطمینان از زمینه پذیرش تغییرات پیش شرط به کارگیری موفق مهندسی مجدد است.
- مدیریت پروژه: در مدیریت پروژه باید اهداف کلان را به یک مجموعه از اهداف عملیاتی روشن، قابل اندازه‌گیری، دست‌یافتنی، نتیجه‌گرا، و دارای محدودیت زمانی تبدیل کرد. برنامه‌ریزی جامع و دقیق، تدوین اهداف عملکردی، وجود معیارهای سنجش دقیق و روشن در مدیریت پروژه از اهمیت خاصی برخوردار است.
در مدیریت پروژه مهندسی مجدد ساختار پروژه،جزئیات عملیات، منابع مالی و غیرمالی لازم، برنامه زمانبندی باید مشخص گردد. بهره‌گیری از تکنیک‌های برنامه‌ریزی و کنترل پروژه جهت سنجش و ارزیابی پیشرفت عملیات و ارزیابی نتایج کمک فراوانی در مدیریت اثربخش پروژه مهندسی مجدد می‌کند.
- ترکیب تیم مهندسی مجدد: ترکیب اعضای تیم مهندسی مجدد نقش مهمی در اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های مهندسی مجدد دارد. ترکیب نامناسب اعضای تیم می‌تواند مشکلاتی چون ایجاد تعارض، ناهماهنگی و عدم برقراری ارتباطات و تعاملات موثر و... را به همراه داشته باشد. این تیم باید متشکل ازافراد آشنا به فرایندهای سازمان، مدیران، مشاوران و متخصصان خارج سازمان، متخصصان فناوری اطلاعات، مشتریان(در صورت امکان) باشد. وجود افراد چندمهارته و دارای نگرش کلان‌، سیستمی و فرایندی، از واحدهای مختلف سازمان می‌تواندمفید واقع شود. تعداد اعضای پیشنهادی یک تیم مهندسی مجدد بین 8 تا 12 نفر است.
- متدولوژی مدون: متدولوژی مهندسی مجدد عبارت است از:«یک مجموعه نامتناقض از تکنیک‌ ها و خطوط راهنما که فرد را قادر به سازماندهی مجدد فعالیت ها و فرایندهای کسب‌و‌ کار یک سازمان می‌سازد.» [13] تاکنون متدولوژی های متعددی برای عملیاتی ساختن مهندسی مجدد ارائه شده است که اغلب آنها بر اساس شرایط خاص سازمانهای اجرا کننده تدوین شده‌اند. سازمانهای متمایل به اجرای مهندسی مجدد نیز قبل از اقدام به پیاده‌سازی آن می‌بایست متدولوژی خاص را تدوین و یا با تعدیل یک متدولوژی، روشی سازگار با شرایط خود را مهیا سازند تا فعالیتهای پروژه مهندسی مجدد را نظم بخشیده و به طور سیستماتیک اهداف پروژه را دنبال کند.
- بهره‌گیری از فناوری اطلاعات: یکی از ویژگیهای مهندسی مجدد تأکید بر روی طراحی فرایند است. لذا باید یک فناوری مناسب، فرایند کار جدید را پشتیبانی کند. چه بسا ممکن است فرایندهای جدیدی طراحی شوند که وجود آنها بستگی به بهره‌گیری از فناوری اطلاعات داشته باشد. فناوری اطلاعات به عنوان یکی از مهمترین ابزارهای مهندسی مجدد است که می توان بر مبنای قابلیتها و توانمندیهای آن از محدودیتهای موجود بر سر راه طراحی جدید فرایندها اجتناب کرد.
شناخت نقش فناوری اطلاعات در طراحی مجدد فرایندها، ایجاد زیرساخت موثر جهت استفاده از فناوری اطلاعات، سرمایه گذاری وتأمین منابع مالی در زمینه فناوری اطلاعات، هماهنگی بین زیرساخت فناوری اطلاعات و استراتژی مهندسی مجدد، و یکپارچگی مناسب سیستم های اطلاعاتی می‌تواند به اجرای موفق مهندسی مجدد کمک کند.
- اجرا و پیاده‌سازی: به کارگیری یک رهیافت مناسب جهت پیاده‌سازی مهندسی مجدد می‌تواند گام مؤثری در به کارگیری آن باشد. با توجه به گستره تغییرات ناشی از اجرای مهندسی مجدد ، اجرای آزمایشی در بخشی از سازمان و پیاده‌سازی تدریجی به منظور کاهش مشکلات احتمالی مفید است.
- مشارکت کارکنان: تغییرات طراحی شده در سازمان، باید توسط مدیران و کارکنان اجرا شود. با توجه به اینکه کارکنان از رویه‌های انجام کارها در سازمان شناخت کافی دارند و مشکلات را از نزدیک لمس کرده‌اند، مشارکت آنان می‌تواند باعث ارائه ایده‌های نو درباره طراحی جدید فرایندها و رویه‌های انجام کار گشته و مقاومت آنها را در مقابل تغییرات کاهش داده و آنان را به پذیرش تغییرات متمایل سازد.
مدیران میانی و عملیاتی می‌توانند کارکنان خود را درباره همکاری با تیم مهندسی مجدد ترغیب و تشویق کنند و نقش مهمی در موفقیت پروژه مهندسی مجدد ایفا کنند.

نتیجه‌گیری
بررسی ادبیات مرتبط با اجرای مهندسی مجدد مبین آن است که علی رغم تکامل مفاهیم و متدولوژی های مهندسی مجدد، بسیاری از سازمانها در اجرای موفق آن ناکام مانده‌اند. گوناگونی نتایج ناشی از اجرای مهندسی مجدد ، این نکته را به ذهن متبادر می‌کند که دلیل این شکستها چیست؟ لذا زمینه‌سازی،توجه به چگونگی اجرا و شناخت مجموعه عواملی که اجرای مهندسی مجدد را تسهیل می‌کند از اهمیت خاصی برخوردار است.
دستیابی به نتایج مورد انتظار مستلزم وجود شرایط و مجموعه عواملی است که طراحی، اجرا و پیاده‌سازی مهندسی مجدد را حمایت و پشتیبانی کند. با مطالعه تطبیقی تحقیقات انجام شده درباره عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد، مدل تحلیلی- اجرایی با مد نظر قرار دادن مجموعه عوامل موفقیت وشکست پیشنهاد شده است. اطمینان از وجود زمینه و فراهم بودن عوامل و عناصر پیشنهادی مدل می‌تواند در اجرای موفق مهندسی مجدد نقش اساسی داشته باشد.

منابع و ماخذ:
[1] BPR, Available at: www.solutionsformanagement.com/BPR.htm

[2] همر ،مایکل(1375) «طرحی نو در مدیریت: مهندسی دوباره شرکتها، منشور انقلاب سازمانی» عبدالرضا رضایی نژاد، چاپ اول ،مؤسسه فرهنگی رسا، تهران
[3] Manganelli . R , Klein . M , (1994) , “A step-by-step guide to business transformation” NewYork:AMACOM
[4] اُبُلنسکی، نیک(1376) «مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون‌سازی سازمان» منصور شریفی کلویی ، چاپ اول ،نشر آروین، تهران
[5] Peppard . J & Rowland . P, (1995) “The essence of business process reengineering”, UK:Prentice Hall


 
همپوشی بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتری
ساعت ۱۱:٤٩ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٦ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: بازار یابی ،ارتباط با مشتری

همپوشی بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتری
پیمان غفاری آشتیانی
Peyman-ghafari2002@yahoo.com



چکیده
معاملاتی که تنها بر اثر بخشی عناصر آمیخته بازاریابی تاکید داشت، به سوی بازاریابی مبتنی بر رابطه و برقراری مدیریت موثر ارتباط با مشتری تغییر جهت داده است. طی دو دهه گذشته سازمانهای بسیاری به اهمیت رضایتمندی مشتریان خود واقف شده و دریافته‌اند که حفظ مشتریان موجود به مراتب کم هزینه تر از جذب مشتریان جدید است.
به علاوه وجود رابطه قوی بین رضایتمندی مشتریان و سودآوری مورد قبول واقع شده و تامین و ارتقای رضایتمندی مشتریان به هدف عملیاتی بسیار مهم اغلب سازمانها تبدیل شده است. بنابراین شرکتها همواره باید ناظر و مراقب تعامل بین خود و مشتریانشان باشند و با شناخت و درک صحیح از نیازها و ارزشهای مد نظر مشتریان ، کالاها و خدمات با ارزشی را به آنان ارائه کنند تا با جلب رضایتمندی ، در آنها وفاداری ایجاد کنند. محققان، بازاریابی رابطه مند را از ابعاد مختلفی مورد بررسی قرار داده اند که یکی از آنها تاکید بر برقراری روابطی بلند مدت و متقابل بین خریدار (مشتری) و فروشنده است. در این مقاله به این بعد از ابعاد بازاریابی رابطه مند و همپوشی آن با مدیریت ارتباط با مشتری پرداخته شده است.


مقدمه
بر خلاف تئوری بازاریابی کلاسیک که هنرش در جذب مشتریان جدید و تاکید آن بیشتر بر انجام معاملات متمرکز بود تا ایجاد رابطه با دیگران، با شدت گرفتن رقابت بین شرکتها در مشتری یابی برای محصولات و خدماتشان و همچنین افزایش قدرت مشتری در دنیای رقابتی امروز، شرکتها دیگر نه تنها باید به دنبال جذب مشتریان جدید باشند، بلکه حفظ و نگهداری مشتریان قبلی و برقراری روابطی مستحکم با آنان را نیز باید مورد توجه قرار دهند.
دنیای امروز مملو از تغییرات و دگرگونی هاست. تغییر در فناوری،تغییر در اطلاعات، تغییر در خواسته های مردم، تغییر در مصرف کنندگان و تغییر در بازارهای جهانی. اما از مهمترین تغییرات ایجاد شده در صحنه کسب‌وکار، تغییر در ارزشهای قابل عرضه به خریداران بوده است که به عنوان عامل اصلی موفقیت در سازمانهای فعلی شناخته می شود و سازمانهای پیشرو در هر صنعت موفقیت خود را مدیون توانایی در عرضه و ارائه ارزش بیشتر به خریداران در مقایسه با رقبایشان می دانند.
«وارن کیگان» از صاحب نظران علم بازاریابی معتقد است که تنها در صورت تمرکز منابع بر فرصتها و ایجاد ارزش برای مشتریان است که می توان به مزیت رقابتی پایدار دست یافت و پشتوانه ای محکم برای ادامه حیات سازمان و کسب رهبری در آن عرصه از رقابت را پیدا کرد.
بازاریابی رابطه مند به دنبال برقراری چنان روابطی با مشتریان هدف است که مجدداً در آینده از او (شرکت) خرید کنند و دیگران را نیز به این کار ترغیب کنند. بهترین رویکرد جهت حفظ و نگهداری مشتریان این است که رضامندی فراوان در مشتری ایجاد کرد و آنچه را برای او ارزش تلقی می شود. مورد توجه قرار داد تا در نتیجه وفاداری او نسبت به شرکت مستحکم شود. مدیریت ارتباط با مشتری نیز در پی ارائه ارزشهای بیشتر برای مشتری و دست‌یابی به مزایای ملموس و غیر ملموس ناشی از این رابطه است. در دنیای کنونی توجه و عمل به اصول بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان یک مزیت رقابتی به شمار می رود.

تعاریف
امروز شرکتها علاوه بر تدوین استراتژی هایی برای جذب مشتریان جدید و انجام معامله با آنها درصدد برآمده اند تا مشتریان کنونی را نیز حفظ کنند و رابطه ای دائمی با آنها به وجود آورند. به عبارتی بهتر آنها دریافته‌اند که از دست دادن یک مشتری چیزی بیشتر از دست دادن یک قلم فروش است و آن به معنی از دست دادن کل جریان خرید هایی است که مشتری می توانست در طول زندگی خود یا دوره زمانی که خریدار محصولات شرکت بود، انجام دهد. به عبارتی شرکتها به دنبال کسب ارزش دوره عمر مشتریان خود هستند.
ارزش دوره عمر مشتری عبارت است از ارزش فعلی جریان منافعی که شرکت در صورت از دست ندادن مشتری خود می تواند از او به دست آورد. بنابراین تلاش در راه حفظ و نگهداری مشتریان از نظر اقتصادی مقرون به صرفه بوده و مورد توجه شرکتهاست.
بازاریابی رابطه مند تمام گامهایی که شرکت جهت شناخت و ارائه خدمات بهتر به مشتریان با ارزش خود بر می دارد را در بر دارد. بازاریابی رابطه مند، فرایند مستمر جهت شناسایی و ایجاد ارزشهای جدید برای مشتریان است که در آن منافع دو جانبه مورد توجه قرار دارد و این منافع در طول دوره عمر مشتری با او تقسیم می شود.
بری (1983) بازاریابی رابطه مند را جذب، نگهداری و افزایش روابط با مشتریان تعریف کرده است. بنابه تعریف بری و پاراسورمن (1991) بازاریابی رابطه مند عبارت است از جذب ، توسعه و نگهداری روابط با مشتریان. به عقیده مورگان و هانت (1994) بازاریابی رابطه مند اشاره به تمام فعالیتهای بازاریابی در راستای برپایی، توسعه و نگهداری مبادلاتی سودمند دارد و بالاخره از دیدگاه گرون روس (1996) بازاریابی رابطه مند عبارت است از شناسایی، نگهداری و افزایش روابط با مشتریان و دیگر ذی‌نفعان در منافع؛ به طوری که اهداف تمامی طرفین درگیر تامین شود.
جای تعجب نیست که در این محیط متلاطم و با تغییرات شتابنده، شرکتهای کنونی مجبور شده اند شیوه واکنش خود را نسبت به بازار تغییر دهند، به طوری که کمتر روی محصولات و بیشتر بر مشتریان و روابط متمرکز شوند و به جای دیدی کوتاه مدت ، دیدی بلند مدت را در پیش گیرند.
از دیگر مقوله هایی که امروز در جذب و نگهداری مشتریان دارای اهمیت و اولویت بسیاری است و از جمله عوامل مهم در موفقیت شرکتها محسوب می شود ارزش مشتری است. در عصر مشتری محوری ارزش مشتری سلاحی استراتژیک در جذب و نگهداری مشتریان است.
مدیریت ارتباط با مشتری در پی ارائه ارزشهای بیشتر برای مشتری و دست‌یابی به مزایای ملموس و غیر ملموس ناشی از این رابطه است.
مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) یک استراتژی است که برای کسب آگاهی بیشتر در مورد نیازها و رفتار مشتریان و ارتباط بیشتر با آنان استفاده می شود. روابط خوب با مشتری رمز موفقیت در کسب و کار است. CRM روشی است جهت شناسایی مشتریان و راضی نگه داشتن و تبدیل آنها به مشتریان همیشگی.
سوالی که در اینجا به عنوان یک چالش مهم باقی است، اینکه شرکتها چگونه باید عملکرد مدیریت رابطه با مشتری را مورد ارزیابی قرار دهند؟ در حقیقت چگونگی برقراری روابط با مشتری و اینکه چه چیزی ارزش مشتری را به وجود می آورد و نیز چگونگی و عملیاتی کردن آن به عنوان یکی از مهمترین موانع بر سر راه محققان و کاربران درآمده است.

اصول و اهداف بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتری
هدف بازاریابی رابطه مند عبارت است از بهبود در سود آوری شرکت از طریق تغییر دیدگاه شرکت از بازاریابی معاملاتی و تاکید بر جذب مشتریان جدید به سوی حفظ و نگهداری مشتریان از طریق کاربرد مدیریت موثر ارتباط با مشتری.
بازاریابی رابطه مند در تلاش است تا مشتریان ، عرضه کنندگان و سایر شرکای مهم اقتصادی را در فعالیتهای توسعه ای و بازاریابی شرکت دخیل سازد. چنین درگیری منجر به پیدایش روابط تعاملی نزدیک با عرضه کنندگان، مشتریان یا سایر شرکای زنجیره ارزشی شرکت می شود. رابطه منسجم نیازمند همپوشانی در طرحها و فرایند های طرفین متقابل است و پیوندهای نزدیک اقتصادی، عاطفی و ساختاری را میان آنها پیشنهاد می کند.
این امر به جای استقلال عمل در میان طرفین ، بازتاب گر وابستگی دو سویه است و به جای رقابت و درگیری حاصل از آن ، در میان فعالان بازار بر همکاری تاکید می کند. در نتیجه توسعه بازاریابی رابطه مند به تغییری مهم در اصول بازاریابی اشاره دارد: تغییر از رقابت و نزاع به مشارکت متقابل.
یکی از اصول بازاریابی معامله محور (معاملاتی) اعتقاد به این است که رقابت و منفعت فردی محرکهای خلق ارزش هستند. از طریق رقابت به فروشندگان حق انتخاب عرضه و این انتخاب از سوی عرضه کنندگان مطرح می‌شود و بازاریابان را تحریک می کند تا ارزش بیشتری برای منفعت فردی خود ایجاد کنند. این اصل از رقابت اینک توسط مدافعان بازاریابی رابطه مند به چالش کشانده شده است، چرا که آنها معتقدند که مشارکت متقابل در برابر رقابت و نزاع ، منجر به خلق ارزش بالاتری می شود.
از دیگر اصول بازاریابی معامله محور اعتقاد به این نکته است که استقلال انتخاب در میان فعالان بازار، سیستم موثرتری را برای خلق و توزیع ارزش بازاریابی فراهم می آورد. سازمانهای صنعتی و سیاست گذاران معتقدند که استقلال در میان فعالان بازاریابی به آنها آزادی می دهد تا شرکای معاملاتی خود را انتخاب کنند و این انتخاب را بر مبنای منافع فردی خود در تصمیم گیریها صورت دهند.این امر منجر به توانایی خرید با پایین ترین هزینه از طریق چانه زنی و پیشنهاد قیمت می شود. اما این اعتقاد نیز به تازگی در عرصه اقتصادی به چالش کشیده شده است. بر طبق این اعتقاد ، هر معامله ای شامل هزینه های معاملاتی مانند جستجو،مذاکره و سایر فعالیتهای مرتبط می شود که به جای کاهش هزینه بر آن می افزاید و در نتیجه به جای بهره وری برای شرکتهای در گیر در معاملات، برای آنها نزول بهره وری را به همراه دارد. معتقدان به کارگیری بازاریابی رابطه مند عقیده دارند که وابستگیهای دو سویه سبب کاهش هزینه های معاملاتی می شود و کیفیت را ارتقا می بخشد. به طور خلاصه کیفیت بهتر با هزینه پایین تر از طریق وابستگی طرفین در میان فعالان زنجیره ارزش گذاری حاصل می شود. از این رو هدف بازاریابی رابطه مند، ارتقای بهره وری بازاریابی از طریق دست‌یابی به اثر گذاری و شایستگی است.
امروز ما شاهد یک دگرگونی اساسی در نحوه سازماندهی شرکتهای برتر هستیم و آن تغییر ساختارهای سازمانی از محصول گرایی به سوی مشتری گرایی است و عامل اصلی و محرک این تغییر ظهور پدیده ای به نام مدیریت ارتباط با مشتری است.
ریشه های مدیریت ارتباط با مشتری را می توان در بازاریابی رابطه مند جستجو کرد. بر مبنای یافته های تحقیقات ریچهلد و ساسر (1990)، 5 درصد افزایش در نرخ نگهداری مشتریان می تواند به طور متوسط منجر به افزایش 35 تا 95 درصدی در ارزش دوره عمر مشتری شود.
ریچهلد عنوان داشت که به دلایل زیر نگهداری مشتریان برای سازمانها سودآوری به همراه خواهد داشت:
_ هزینه های جذب مشتریان ممکن است بالا باشد، بنابراین مشتریان سودآور نخواهند بود، مگر اینکه آنها برای مدت بیشتری حفظ شوند و از شرکت خرید کنند.
_ جریان حاصله از سودهای کسب شده از مشتریان حفظ شده و وفادار، شرکت را در پوشش هزینه های خود یاری می رساند.
_ با خرید های بیشتر مشتریان از شرکت، درآمدها افزایش یافته و شرکت از کارایی بیشتری در ارائه خدمات به مشتریان برخوردار می شود، بنابراین هزینه ها کاهش می یابد.
_ مشتریان خشنود و حفظ شده ( وفادار) موجب جذب دیگر مشتریان بالقوه برای شرکت خواهند بود.
_ برقراری روابط با مشتریان برای آنها ارزشمند است و در نتیجه مشتریان وفادار حساسیت کمتری به قیمت خواهند داشت.





نقش تکنولوژی در بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتری
امروز به دلیل بهره گیری از کامپیوتر، بحث بازاریابی فرد به فرد در مقیاس وسیعی قابل اجرا و اقتصادی شده است.تکنولوژی پایگاه داده ها این امکان را به شرکتها می دهد که رد تک به تک مشتریان خود را دنبال کنند. تکنولوژی تعاملی نظیر سایت های وب به فروشندگان ابزاری داده است تا ارتباط بین مشتری و شرکت برقرار شود. در این ارتباط از مشتری بازخورد گرفته و مشخصات مورد نیاز وی استعلام می شود. تکنولوژی تولید انبوه سفارشی به شرکتها اجازه می دهد، پیشنهادهای خود را دیجیتال ارائه کنند و در واقع تولید انبوه را تا حد جوابگویی سفارشی شرکت به هر مشتری برسانند.
وقتی یک مشتری در درون این رابطه قرار می گیرد، بعد از مدت کوتاهی تکرار خرید از شرکت حتی زمانی که شرکت هیچ تخفیفی برای او قائل نیست، آسانتر از مراجعه به رقیب این شرکت است که باید خواسته هایش را از نو به آن آموزش دهد.

مروری بر برخی مطالعات صورت گرفته
در تحقیقی تحت عنوان «یک چارچوب تلفیقی (یکپارچه) برای ارزش مشتری و عملکرد مدیریت رابطه با مشتری» که در کشور چین صورت گرفته است، محققان مدعی شده اند که ارائه ارزشهای برتر برای مشتری می‌تواند مزایای ملموس و غیر ملموسی را که از رفتارهای مشتری ناشی می شود، برای شرکت به همراه آورد.
در این تحقیق اشاره شده است که با توجه به رقابت شدید و تغییرات سریع تکنولوژیک، بسیاری از شرکتها به دنبال ارائه ارزشهای برتر برای مشتریان خود هستند و ارائه ارزشهای برتر به مشتریان به عنوان یکی از مهمترین عوامل موفقیت شرکتها چه در زمان حال و چه در زمان آینده تلقی می شود و همچنین تاثیر مهمی روی رفتارهای مشتریان خواهد داشت و در نهایت اینکه عملکرد مدیریت رابطه با مشتری باید از طریق رفتار های مشتری اندازه‌گیری و ارزیابی شود، چرا که رفتارهای مشتری می تواند جریان درآمدی را به سوی شرکت سرازیر کند و از اهمیت استراتژیک زیادی برخوردار است. در مقابل دیدگاههای گذشته که ارزش را تنها در منافع حاصل شده می‌دانستند ، مطالعه حاضر چنین فرض کرده که ارزش مشتری مبنی بر ادراک مشتری است، از اینکه وی چه چیزهایی را دریافت می کند. ( از قبیل قیمت، هزینه فرصت، هزینه نگهداری و یادگیری)
در تحقیق دیگری (منبع شماره 3) تحت عنوان « از آمیخته بازاریابی به سوی بازاریابی رابطه مند »چنین عنوان شده است که با توجه به تحولات اقتصادی به وجود آمده، پارادایم جدیدی در حوزه مدیریت بازاریابی در حرکت از توجه محض به عناصر آمیخته بازاریابی به سوی بازاریابی رابطه مند گسترش یافته است و این گرایش بخصوص در بازاریابی خدمات و بازاریابی صنعتی مورد تاکید قرار گرفته است و روابط بازاریابی به عنوان یک پارادیم جدید در ادبیات بازاریابی شناخته شده است.
تجقیق یادشده تفاوتهای بازاریابی معاملاتی و بازاریابی مبتنی بر رابطه را به شرح جدول شماره (1) مورد بررسی قرار داده است.
با توجه به این مطلب که در دنیای رقابتی امروز عنوان می شود: «هزینه جذب مشتری جدید به مراتب بیش از هزینه نگهداری مشتریان کنونی است»، محققان عنوان داشته اند که پیروی از اصول بازاریابی رابطه‌مند می تواند سهم عمده ای در حفظ و نگهداری مشتریان کنونی و در نتیجه سودآوری شرکت داشته باشد و می توان آن را یک مزیت رقابتی ممتاز برشمرد.
با مطالعه و بررسی تحقیقات صورت پذیرفته می توان به نقاط مشترک و همپوشی مفاهیم بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتری پی برد. شرکتها در پی به کارگیری استراتژی هایی هستند که از آن طریق مشتریان کنونی خود را حفظ کنند و با داده کاوی و به کارگیری تکنولوژی مناسب در پی کسب اطلاعات بهنگام در خصوص مشتریانشان بوده تا از طریق برقراری روابطی پایدار و بلند مدت با مشتریان خود در پی جلب رضایتمندی و وفاداری آنها باشند. بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتری از جمله استراتژی هایی است که شرکتهای کامیاب امروز برای دست‌یابی به اهداف گفته شده از آن بهره برداری می کنند و می توان توان استفاده مطلوب از آنها را به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار در دنیای تجارت امروز دانست.
کاربردهای بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتری
عمل ایجاد پیوند و وفاداری محکم با مشتریان، بازاریابی رابطه مند نامیده شده است. سه رویکرد برای توسعه پیوند قوی با مشتریان مطرح شده است. اولین رویکرد عبارت است از افزایش منافع مالی برای مشتریان. در هر حال این منافع مالی می‌تواند توسط رقبا تقلید شود و هیچ گونه تمایزی را به طور دائم برای شرکت به وجود نخواهد آورد.
دومین رویکرد این است که علاوه بر منافع مالی به مشتریان منافع اجتماعی اعطا کرد. رویکرد سوم عبارت است از اضافه کردن پیوند های ساختاری به منافع مالی‌ و اجتماعی. بازاریابی معاملاتی را ممکن است به عنوان ارتباط معامله گرایانه خریدار و فروشنده ، که توجه خود را معطوف به انجام فروش به مشتری می کند، توصیف کرد. این کار توسط یک فروشنده انجام می‌شود. برای مشتریان عمده، شرکتها به شکلی روز افزون به جای بازاریابی معاملاتی به سمت استفاده از فروش گروهی و بازاریابی رابطه مند حرکت می کنند. فروش گروهی شامل افراد فنی و بازرگانی می شود که می توانند در مکانهای مختلف مشتری را ملاقات کنند، با گروههای درون سازمان با مشتری کار کنند و مشکلات مربوط به کالا یا فرایند آنها را حل کنند.
به نظر می رسد که اغلب شرکتها نیاز به ترکیبی از رویکرد های بازاریابی معاملاتی و رابطه مند برای انجام فعالیتهای خود دارند. شرکتهایی که در بازارهای مصرف کننده نهایی بزرگ فعالیت می کنند، درصد بزرگتری از بازاریابی معامله ای را مورد توجه قرار می دهند، در حالی که شرکتهایی که دارای تعداد کمتری از مشتریان هستند، از درصد بزرگتری از بازاریابی رابطه مند بهره برداری می کنند.
از مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان مکملی برای بازاریابی رابطه مند یاد کرده اند. مدیریت ارتباط با مشتری ترکیبی است از فرایندهای تجاری و تکنولوژیک که در پی درک صحیحی از دیدگاههای مشتریان، در خصوص اینکه مشتریان چه کسانی هستند، چه می کنند و چه دوست دارند، است. مدیریت ارتباط با مشتری بر روی حفظ و نگهداری و توسعه روابط با مشتریان تمرکز دارد.

نتیجه گیری
در حالی که تا مدتی پیش تمرکز برای جذب مشتریان جدید عمده ترین سیاست سازمانها بود، اما امروز سیاست های راهبردی و تجاری برای حفظ و بهبود وفاداری و افزایش اعتماد مشتریان نسبت به سازمان متمرکز شده است.مشتریان ماندگار عمدتاً خرید های خود را گسترش می دهند و همانطور که ذکر شد هزینه فروش به این گونه مشتریان بسیار پایین تر از مشتریان جدید یا بالقوه است و مشتریان ماندگار به صورت پیوسته، سازمان را به دیگران توصیه می کنند. چنین به نظر می رسد که در دنیای تجارت امروز توجه و عمل به اصول بازاریابی رابطه‌مند و مدیریت ارتباط با مشتری می تواند سهم عمده ای در حفظ و نگهداری مشتریان کنونی و در نتیجه سودآوری شرکت داشته باشد و می تواند برای شرکت به عنوان مزیت رقابتی پایدار به شمار آید.

منابع و مأخذ
1 - کاتلر، فیلیپ، « دایره المعارف بازاریابی از A تا Z »، ترجمه: عبدالحمید ابراهیمی و دیگران،تهران: انتشارات آن.
2 Berry, L.L.1983, "Relationship Marketing", American Marketing association, Chicago.
3 Grenroos, C., »From Marketing Mix to Relationship Marketing «, Management Decision, Vol 32 No 2.
4 Morgan, R.N. and Hunt, S.D.1994, "The commitment-trust theory of relationship marketing", journal of marketing, Vol 58 No 3.
5 Reichheld, F.F. and Sasser, W.E. Jr.1990, "Zero Defections: quality comes to services", Harvard business Review.
6 Yonggui, W., Hing, Po.Lo., Renyong, C., and yongheng, Y. 2004, »An integrated framework for customer value and customer-relationship-management performance«, Managing Service Quality, Vol.14 No2/3.


 
قدرت خدا
ساعت ٥:٤٢ ‎ب.ظ روز شنبه ٢٥ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: قدرت خدا

قربونه خدام برم

این عکس داره وسعت و قدرت عشقو نشون میده

یک کمم بی وفایی روزگار

هرکی میتونه چند کلمه قشنگ راجع این عکس بنویسه شروع کنه

 

کاش میشد هیچ کس تنها نبود...........کاش می شد دیندت رویا نبود

گفتی بودی با تو می مانم ولی...........رفتی و گفتی که اینجا جا نبود

سالهای سال تنها مانده ام   .............   شاید این رفتن سزای ما نبود


 
تعیین نیازهای دریایی کشور به روش Q.F.D
ساعت ٥:۳٢ ‎ب.ظ روز شنبه ٢٥ مهر ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: نیاز دریایی

<!-- /* Font Definitions */ @font-face {font-family:"Cambria Math"; panose-1:2 4 5 3 5 4 6 3 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:roman; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1107304683 0 0 159 0;} @font-face {font-family:Calibri; panose-1:2 15 5 2 2 2 4 3 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:swiss; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1073750139 0 0 159 0;} @font-face {font-family:Tahoma; panose-1:2 11 6 4 3 5 4 4 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:swiss; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:1627400839 -2147483648 8 0 66047 0;} @font-face {font-family:ZarBoldPS; panose-1:0 0 0 0 0 0 0 0 0 0; mso-font-charset:178; mso-generic-font-family:auto; mso-font-format:other; mso-font-pitch:auto; mso-font-signature:8193 0 0 0 64 0;} @font-face {font-family:ZarNormalPS; panose-1:0 0 0 0 0 0 0 0 0 0; mso-font-charset:178; mso-generic-font-family:auto; mso-font-format:other; mso-font-pitch:auto; mso-font-signature:8193 0 0 0 64 0;} @font-face {font-family:TimesNewRoman; panose-1:0 0 0 0 0 0 0 0 0 0; mso-font-alt:"Times New Roman"; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:roman; mso-font-format:other; mso-font-pitch:auto; mso-font-signature:3 0 0 0 1 0;} @font-face {font-family:Webdings; panose-1:5 3 1 2 1 5 9 6 7 3; mso-font-charset:2; mso-generic-font-family:roman; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:0 268435456 0 0 -2147483648 0;} @font-face {font-family:"TimesNewRoman\,Bold"; panose-1:0 0 0 0 0 0 0 0 0 0; mso-font-alt:"Times New Roman"; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:roman; mso-font-format:other; mso-font-pitch:auto; mso-font-signature:3 0 0 0 1 0;} @font-face {font-family:"TimesNewRoman\,Italic"; panose-1:0 0 0 0 0 0 0 0 0 0; mso-font-alt:"Times New Roman"; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:roman; mso-font-format:other; mso-font-pitch:auto; mso-font-signature:3 0 0 0 1 0;} @font-face {font-family:SymbolMT; panose-1:0 0 0 0 0 0 0 0 0 0; mso-font-charset:178; mso-generic-font-family:auto; mso-font-format:other; mso-font-pitch:auto; mso-font-signature:8193 0 0 0 64 0;} /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:10.0pt; margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} .MsoChpDefault {mso-style-type:export-only; mso-default-props:yes; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;} .MsoPapDefault {mso-style-type:export-only; margin-bottom:10.0pt; line-height:115%;} @page Section1 {size:8.5in 11.0in; margin:1.0in 1.0in 1.0in 1.0in; mso-header-margin:.5in; mso-footer-margin:.5in; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} -->

 

تعیین نیازهای دریایی کشور به روش Q.F.D

بهروز بهرامی

صنایع دریایی فجر

behrooz_bahrami110 @ yahoo.com

چکیده:

با توجه به آنکه کشور ایران دارای موقعیت خاص دریایی میباشد لذا دارای نیازهای ویژه نیز درعرصه دریاها خواهد بود .تعیین وبرآورده سازی این نیازها برای شنا ور ها نیازمند روشی سیستماتیک و تعریف شده می باشد و بایست به نحوی باشد که این خواسته ها قابل تلفیق با یکدیگر بوده و همچنین طراحی و ساخت آنها را امکان پذیر سازد .این نیازها در شناورهای چند منظوره با توجه به ویژگیهای خاص منطقه جنوب کشور و رشد صنایع کشتی سازی در سالهای اخیر و همچنین وضع قوانین ومقررات بین المللی تامل برانگیزبوده و به سادگی نمیتوان از روشهای شبیه سازی و الگوبرداری در این زمینه بهره جست .از این رو نیاز به روشی میباشد که بتواند به صورت سیستماتیک این الزامات ، ویژگیها و خواسته ها را جمع آوری و قابل اجرا بهره جست که quality function deployment نماید. در این راستا می توان از روش تاکنون در کشور در صنایع ساخت کشتی بدان پرداخته نشده است.

یک روش سیستماتیک جهت شناسایی و طبقه بندی خواسته های مشتریان و Q.F.D روش لحاظ نمودن آنها در مراحل طراحی ، تولید و ساخت میباشد . این روش از شناسایی مشتریان و آگاهی از خواسته های ایشان شروع و با گذر از خانه کیفیت و اجرایی نمودن آن علاوه بر برآورده سازی این نیازها چشم اندازی از سازمان و رویکردی از آ ینده و اهداف آتی آن پیشرو می گذارد .

کلمات کلیدی :

مشتری  مشخصات فنی  بسط توسعه کیفیت  الزامات مشتری  خانه کیفیت

مقدمه:

شاید زمانی که پروفسور یوجی آکائو از ژاپن در سال ١٩٧٢ جهت طراحی تانکرهای کشتی جداول

کیفیت خود را ارائه نمود ه رگز تص ور نم ی کرد روش او تا ای ن حد در سراسر جه ان بسط

٢

function deployment ( QFD) یافته و پیشرفت نم اید . روشی که امروزه با نام

شناخته می شود در اکثر مراکز و موسسات مهم دنیا جهت بهبود سازمان و محصولات آن Quality

مورد استفاده قرار می گیرد و در زیربنای بسیاری از طراحی ها و خلق مدلهای جدید و بهینه ن هفته است .

روشی ساده و در عین حال پیچیده است . ساده جهت یادگیری و پیچیده به علت عمق Q.F.D روش

مطالب و دخیل بودن با سایر حوزه ها اعم از طراحی ، مدیریت کیفیت، مدیریت و برنامه ریزی

استراتژیک و غیره که هر کدام از مباحث فوق خود یک، دوره تخصصی مربوط ه را داراست .در این مقاله

سعی شده است به صورت خلاصه چگونگی استفاده از این روش برای تعیین نیازمندی ها و ساخت

در کشور ارایه گردد. (multy purpose) شناورهای چند منظوره

voice of customer (voc ) : ندای مشتری

در زمانهای گذشته هر یک از مصرف کنندگان کالا و خدمات با مراجعه به تو لیدکنندگان و ارائه

دهندگان سرویسها ، نیازها و خواسته های خود را ابراز می نمودند ، در صنعت ساخت کشتی این مساله از

دیر باز تا کنون ادامه داشته است و به دلیل سفارشی بودن محصولات هر یک از مشتریان با رجوع به

متداول میباشد ( spec) کشتی سازان نیاز های خود را ابراز می نمایند . این نیازها که با نام اسپک فنی

حاوی نیازمندیهای کلی است که اساس و اسلوب ساخت یک کشتی قلمداد می گردد و در اکثر مواقع

کشتی سازان بدون اطلاع از نیازهای واقعی کاربران قسمتهای مختلف و صاحبان کشتی اقدام به ساخت

مینماید. در صنعت کشتی سازی برای شناخت مشتر ی میتوان آنها را دسته بندی کرده و آنها را به گروه

های کاربران مانند ناخدا ،افسران مکانیک،افسران برق،ناوبر،ملوانهاو ...تقسیم بندی کرد . بایست توجه کرد

مشتریان تنها به مصرف کنندگان محدود نمیشوند بلکه قوانین بین المللی دریایی و زیست محیطی و

همچنین قوانین سازمان های کشتیرانی نیز دارای الزامات و خواسته هایی هستند که بایست بدان توجه

نمود.از سوی دیگر میتوان گروه های ساخت کشتی را به قسمتهای سازه، برق، مکانیک و رنگ و

دکوراسیون تقسیم کرد .به عبارت دیگر تعاملی میان عرضه و تقاضا به شکل صفحه بعد وجود دارد . هر

یک از سلولهای ارتباطی حاوی برگه های نیاز مندی ها و الزاماتی است که با سیستم ردیابی قابل دریافت

و پیگیری میباشد . دریافت خواسته های مشتریان و ارتباط میان هر یک از قسمت ها از هر طریق ممکن با

وت تشکیل ( focus group ) توجه به نوع پروژه و یا ساخت با استفاده از گروه های متمرکز

که در زمان تعیین شده از سوی دو گروه و به رهبری cross functional team (CFT) جلسات

ثبت و (requirement sheet) مدیر ارشد پروژه هدایت میگردد در برگه هایی با نام برگه الزامات

طبقه بندی میشود .به عنوان مثال خواسته های مکانیکی شامل تعدادی برگه نیازمندی م یباشد که از تمامی

٣

واحد ها جمع آوری میگردد .این قسمت اگرچه به نظر بسیاری از مشتریان وقت گیر و گاهی بی فایده

آمده است اما بدون شک مهمترین قسمت هر پروژه محسوب میشود که حتی در مواقعی طرح را نیز تغییر

میدهد.اما گذشت زمان و طولانی شدن جلسات نیز از موانعی است که همواره مشکل آفرین بوده است

 

House of Quality (HOQ) : خانه کیفیت

پس ازدریافت کامل نظرات وخواسته های تمامی قسمتها به روش ذکرشده نوبت می رسد به طبقه بندی

(functional) اطلاعات دریافت شده ، ای ن طبقه بندی می تواند به قسمتهای ویژگیهای عملکردی

و تسهیلات جانبی و یا سایر (reliability) ویژگیهای پایایی (demanded quality) ویژگیهای کیفی

موارد تقسیم بندی کرد و هر یک از نظرات و خواسته های مشتریان را در جایگاه خود قرار داد . این

خواسته ها عموم ًا یا الزامات اساسی هستند یا از نوع عملکردی و یا انگیزشی محسوب می شوند ، به عنوان مثال در یک شناور چند منظوره که با ماموریت خاص تعریف شده پس از بررسی مشخص گردید بایست دارای ویژگیهای زیر باشد:

١- دارای سرعت حداقل ۲۰ گره دریایی باشد . ٢- طولی معادل ۱۲ تا ۱۴ م ترداشته باشد . ٣- قابلیت تغییر جهت سریع را دارا باشد ۴- دارای برد دریانوردی ۳۰۰ مایل باشد ۵- قابلیت باربری تا ۴تن را داشته باشد ۶- در برابر امواج پایدار باشد ٧- دارای تجهیزات با وزن کم باشد ١٠ - بتوان بار های مختلف بر آن سوار نمود . ۱۱ - تخلیه و بارگیری آن آسان باشد.

در اینجا سرعت شناور یک الزام پایه و اساسی و برد دریا نوردی از نوع عملکردی و قابلیت تخلیه و

بارگیری آسان از نوع خواست ه های انگیزشی محسوب می شود . پس از آنکه خواست ه ها و ندای مشتریا ن پردازش و در جایگاه خود واقع گردید می توان به هر یک از آنها یک نمره د رجه اهمیت اختصاص داد .

این اعداد درجه اهمیت می تواند توسط اشخاص خبره و با تجربه در سازمان از میان اعداد ١ تا ۵ و یا ١ تا ١٠ انتخاب شوند . ( چنانچه یک گروه متخصص نتواند بر روی میزان اهمیت هر یک از این مشخصات به و نرمالیزه کر دن ، روش دلفی و یا سایر روشهایی که در این AHP توافق برسد می توان از تکنیکهای  5 خصوص به وجود آمده اند بهره جست ) . اکنون که اهمیت هر یک از این موارد مشخص گردید بایست

دید سازمان تا چه حد می تواند این نیازمندیها را برآورده سازد یعنی ارز یابی سازمان در مورد هر یک از این مشخصه ها چه عددی است ؟ بدی هی است که این اعداد بایست در رنج درجه اهمیت باشد (از ١ الی ۵ یا ١ الی ١٠ ) . همچنین میتوان رقیب سازمان را جهت برآورده سازی نیاز ها ارزیابی نمود . در صورت و برنامه ریزی (bench marking) نیاز،این قسمت از پروژه می تواند همراستای فعالیتهای الگوبرداری استراتژیک ق لمداد شود و اطلاعات حاصل از این ستون را با استفاده از آنها تکمیل و یا از این اطلاعات در راستای پروژه های فوق استفاده کرد . اکنون که خواسته ها مشخص است و ما علاوه بر خود رقبا را را بدست (N) به ارزیابی ساز مان (P) نیز ارزیابی کرده ایم؛ نسبت بهبود حاصل تقسیم برنامه سازمان می آوریم این عدد مشخص می کند هر مشخصه به چه میزان بهبود یافته است .پس از تعیین مقادیر نسبت بهبود برای هر یک از نیازمندیها، برای تاکید بیشتر در مورد برخی از خواسته های کاربران ضرایبی با عنوان ضرایب تصحیح به آنها تعلق می گیرد، به این ترتیب که برخی از مشخصه ها که از درجه اهمیت بالای نزد کاربران برخوردار است و ارائه آنها در سطح مطلوب ایجاد رضایت می نماید ضریب ١,۵ گرفته ، مواردی که موجب رضایت مشتریان را باعث می شود ولی به اندازه گر وه اول نیست ضریب ١,٢ به آنها تخصیص می یابد و سایر مواردی که نیازی به تصحیح و تاکید بیشتری به آنها نیست ضریب ١ استخراج VOC می گیرند که این ضرایب را میتوان به سادگی از برگه های نیازمندی های درج شده در نمود.

تبدیل خواسته ها و الزامات به مشخصه های فنی و مهندسی :

پس از دریافت و دسته بندی خواستهای مشتری بایست آنها را به زبان فنی به صورت بسیار ساده بیان

کرد . هر یک از این خواسته ها ممکن است راه حل های چند گانه ای داشته باشد .در ش ناور مورد نظر

- می توان موارد زیر را برای خواسته های فوق ارائه کرد : ١- استف اده از س یست م ران ش... ٢

- وزن بدنه ٣- میزان ف ضای نصب ۴- طول م  ورد نظ ر ۵- میزان لیفتینگ ۶- خطوط بدنه ۷

میزان مخزن ٨- تست باد ٩- زاویه بدنه . یکی دیگر از قسمتهای باقی مانده خانه کیفیت وزن هر یک از

قسمتهای خواسته های مشتری و مشخصه های فنی مهندسی می باشد .

ضریب تصحیح * نسبت بهبود * درجه اهمیت = وزن هر خواسته کیفی وزن مطلق هر خواسته مشتری ) = وزن نسبی هر ÷ ١٠٠ *(حاصل جمع وزن مطلق خواسته های مشتری خواسته کیفی ۶ وزن هر یک از خصوصیات فنی مهندسی محصول با توجه به ارتباط خصوصیت مورد نظر با خواسته های

مشتری تعیین می گردد . اگر رابطه میان هر یک از خواسته های مشتری با خصوصیت فنی مهندسی را با معادل ٣ امتیاز) و ( معادل یک امتیاز ) نشان دهیم در آن صورت ) ο علائم ( معادل ٩ امتیاز) و

مجموع حاصلضرب هر یک از این علائم در درجه اهمیت خواسته کیفی وزن مطلق هر یک از مشخصه

های فنی مهندسی را نشان می دهد.و وزن نسبی هر مشخصه فنی از رابطه زیر بدست میآید:

وزن مطلق هر مشخصه فنی) = وزن نسبی هر مشخصه ÷ ١٠٠ *(حاصل جمع وزن مشخصات فنی

در این قسمت نیز می توان سازمان خودی را در برابر رقیب جهت بر آورده سازی مشخصات فنی

مهندسی مقایسه کرده و از او در صورت لزوم الگوبرداری کرد.

بررسی رابطه مشخصه های فنی مهندسی محصول با یکدیگر :

در برخی موارد افزایش یا کاهش یکی از خصوصیات مهندسی تاثیر مستقیمی بر خصوصیات مهندسی

دیگر محصول می گذارد. برای لحاظ نمودن چنین همبستگی هایی بین خصوصیات مهندسی محصول در

بسیار 􀁜 بسیار مثبت ، + مثبت ، - منفی، 􀁜 سقف خانه کیفیت ، چگونگی این هبستگی ها با علائم

منفی نشان داده می شود خانه کیفیت ممکن است تا چندین لایه بس ط یابد،امادر اولین مرحله نیزبسیاری از

نیازهاو مطالب ارزشمند ایجاد میگردد .(درخانه کیفیت فوق برخی از الزامات