به وبلاگ محمد رضا جاویدی خوش آمدید

این وبلاگ در خصوص ارائه اطلاعات علمی -فرهنگی و آموزشی در زمینه مدیریت اعم از بازار یابی بازرگانی کیفیت و....ارائه خدمات مینماید.

دستگاه بخور
ساعت ٢:۱٤ ‎ب.ظ روز شنبه ۳٠ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: بخور

راهنمای خرید دستگاه بخور
بازار سرماخوردگی داغ است


در فصل پاییز با شیوع سرماخوردگی خیلی‏ها به فکر خرید دستگاه بخور می‏افتند. حتما برای شما هم پیش آمده که بعد از سرماخوردگی دچار احتقان بینی و تنگی نفس شوید. در این مواقع، بسیاری از اطرافیان توصیه می‌کنند که از بخور استفاده کنید و با قرار دادن سرتان روی یک ظرف آب گرم و انداختن یک حوله روی سرتان، بخار را استنشاق و احساس راحتی کنید. اگرچه این کار ممکن است برای بزرگسالانی که احتیاط را رعایت می‌کنند، خطرناک نباشد اما نباید برای کودکانی که دچار این حالت شده‌اند از این‌گونه روش‌ها برای کاهش احتقان بینی استفاده کرد. دستگاه‌های بخور بهترین راه برای رفع این گرفتگی است اما هنگام استفاده از این دستگاه‌ها باید نکات ایمنی را مدنظر داشت.

1 قبل از اینکه دستگاه بخوری تهیه کنید باید بدانید که به چه منظور می‌خواهید این دستگاه را خریداری کنید. بخور گرم می‌خواهید یا بخور سرد. بنابراین مشورت با پزشک را فراموش نکنید.

2 پیش از خرید، حتما دستگاه را امتحان کنید. بعضی از دستگاه‌‌های بخور صدای زیادی از خود تولید می‌‌کنند و آزاردهنده هستند.

3 دستگاه بخور را حتما از داروخانه‌های معتبر خریداری کنید و از استاندارد بودن آنها مطمئن شوید.

4 دستگاه بخور باید از مواد مناسب و مرغوب ساخته شده باشد. از خرید دستگاه‌هایی که از پلاستیک‌های نامرغوب تهیه شده‌اند، خودداری کنید.

5 گروهی از رطوبت‌سازها اتوماتیک و کم‌‌مصرف‌‌ترند و قابلیت تنظیم میزان بخار و مواد افزودنی را دارند. حتما پیش از خرید، مشخصات دستگاه و چگونگی به کار انداختن آن را از فروشنده بپرسید.

6 دستگاه بخور معمولا وسیله یک‌بار مصرف نیست. نگهداری دستگاه‌‌های بخور از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. برای جلوگیری از رشد قارچ، باکتری و میکروب حتما روزی یک بار، آب مخزن را عوض کنید و حداقل هفته‌‌ای دو بار، کل دستگاه را با آب و مواد پاک‌‌کننده بشویید.

7 هرگز از مواد غیرمجاز در داخل مخزن آب دستگاه استفاده نکنید.

8 پس از مصرف کاملا آب مخزن را خالی کرده و آن را خشک کنید و در محفظه یا جعبه اصلی قرار دهید.

9 اگر در خانه فرد سالمند و کودک دارید، هیچ‌گاه دستگاه بخور را در مکانی قرار ندهید که در دسترس آنها باشد.

10 اگر در خانه بیمار مبتلا به آسم و آلرژی، بیماری‌های تنفسی و قلبی دارید، حتما پیش از خرید دستگاه بخور، با یک پزشک متخصص مشورت کنید. چرا که میزان رطوبت تولیدی برای این افراد باید محاسبه شده و دقیق‌تر باشد. معمولا به تمامی‌افرادی که از بیماری‌های آسم، آلرژی و سینوزیت رنج می‌برند، استفاده از دستگاه‌های بخور سرد توصیه می‌‌شود.

11دستگاه‌های بخور معمولا دو نوع سرد و گرم دارند. از دستگاه‌های بخور گرم معمولا در هوای سرد استفاده می‌شود. احتمال رشد باکتری، قارچ و کپک در مخزن آنها کم است، در تسکین گرفتگی بینی و عفونت‌های مجاری تنفسی و همچنین کاهش شدت و درد سرفه‌های خشک مفید هستند و در عین حال، امکان افزودن مواد ضدعفونی‌کننده گیاهی و خوش‌بوکننده در بسیاری از آنها وجود دارد. البته معایبی هم دارند؛ مثلاً مصرف انرژی برق در آنها بالا است و احتمال سوختگی با بخار داغ یا آب داخل مخزن وجود دارد.

12 از بخور سرد معمولاً در فصل تابستان استفاده می‌شود. این دستگاه‌های بخور کم‌صداتر از نوع گرم عمل می‌کنند و مصرف انرژی برق در آنها کمتر است و از آنجایی که بخار آن سرد است خطرسوختگی (به‌ویژه برای خردسالان) ایجاد نمی‌کند اما معایبی نیز دارند؛ مثلاً آب سرد محل مناسبی برای تکثیر قارچ‌ها و باکتری‌ها است و از آنجا که در بخور سرد قطرات آب به هوا پراکنده می‌شوند این مواد زیان‌آور هم به همراه آب در فضای اتاق منتشر می‌شوند بنابراین مخزن آنها باید هر روز با آب و صابون شسته شود. از طرف دیگر، در بخور سرد مواد معدنی موجود در آب در هوا پراکنده می‌شوند و بهتر است مخزن آنها را با آب مقطر پر کرد.

بخور گرم بهتر است یا بخور سرد؟

کم‌کم با سردتر شدن هوا و شیوع بیماری‏های تنفسی، استفاده از دستگاه بخور هم بیشتر می‏شود. در این خصوص با دکتر حیدری، فوق تخصص بیماری‌های تنفسی، گفتگوی کوتاهی انجام داده‏ایم که می‏خوانید.


سلامت : آقای دکتر! شما استفاده از دستگاه بخور را توصیه می‏کنید؟

معمولا در فصول سرد و خشک از بخور استفاده می‏شود. توصیه می‏شود در فصولی که عمدتا در هوا گرد و غبار پراکنده است برای جلوگیری از انتشار ویروس‏ها و میکروارگانیسم‏های بیماری‏زا از بخور استفاده شود. زمانی که فرد نیاز به مرطوب کردن راه هوایی دارد، دچار چسبندگی راه هوایی شده و یا در دفع خلط با مشکل مواجهه است استفاده از بخور کمک‌کننده است.

سلامت : یک دستگاه بخور رطوبت چه فضایی را می‏تواند تامین کند؟ مثلا برای یک فضای صدمتری چه مدت دستگاه باید روشن باشد تا رطوبت کافی تولید شود؟

فضای صد متری فضای بسیار بزرگی برای یک دستگاه بخور است. اگر بخواهیم کل این فضا را مرطوب کنیم طوری که رطوبت همه فضا را پر کند برای هر ده متر یک دستگاه لازم است تا بتواند بخار کافی در اتاق آزاد کند. با استفاده از دستگاه‏ها‏ی بخور برقی می‏توان در محیط کوچکی که در حدود دوازده متر مربع است رطوبت مطلوب ایجاد کرد.

سلامت : چه بیمارانی نیاز به دستگاه بخور دارند؟

در بیماری‏های تنفسی که راه فوقانی، حنجره، نای و نایژه‏ها درگیر شده باشد برای کاهش التهاب و ترشحاتی که به راحتی و با سرفه خارج نمی‏شود بخور کمک‌کننده است. نکته قابل توجه در استفاده از این دستگاه این است که دستگاه بخور برای این بیماران باید کاملا فردی بوده طوری که مواد آلوده تنفسی در محیط پخش نشود. بیمار باید از فاصله نزدیک و تقریبا 30 سانتی متری بخار را استنشاق کند و مجاری هوایی خود را مرطوب کند تا دفع خلط به راحتی صورت گیرد.

سلامت : بخور گرم بهتر است یا بخور سرد؟

خب،‌ موارد استفاده از این دو کاملا متفاوت است. بخور گرم برای کسانی بیشتر مورد استفاده است که دچار التهاب راه تنفسی فوقانی نیستند. اگر تنها برای مرطوب شدن هوا از بخور استفاده می‏کنیم بهتر است بخار گرم باشد. اما بیمارانی که التهاب حاد مجاری تنفسی فوقانی دارند مثل وقتی که کودکی دچار بیماری کروپ شده می‏توان از بخار سرد استفاده کرد تا بیماری تشدید نشود.

سلامت : در بعضی داروخانه‏ها‏ معمولا برای تبلیغ از دستگاه بخور استفاده می‏شود؛ آیا این اشکالی برای افراد ندارد؟

روشن کردن بخور سرد در محیط‏های بزرگ اشکالی ندارد اما از آنجایی که ممکن است برای افرادی که دچار التهاب راه‏های هوایی هستند ایجاد ناراحتی کند، استفاده از آن توصیه نمی‏شود. روشن کرد بخور در محل‏هایی که افراد با چنین مشکلی به آن مراجعه نمی‏کنند اشکالی ندارد

 

 

 

دستگاه بُخور مفید است یا نه؟

 

 

در فصل سرماخوردگی شاید این سوال برای شما هم مطرح شده باشد که آیا می ‌توان از دستگاه بخور برای درمان این بیماری استفاده کرد یا نه؟ اصلا بُخور دادن فایده‌ای هم دارد؟

در این باره مصاحبه زیر با دکتر محمدرضا فدایی، فوق ‌تخصص بیماری ریه و عضو هیات علمی دانشگاه شیراز انجام شده است.

دستگاه بخور

آقای دکتر! آیا دستگاه های بخور برای سلامت مفیدند؟

برای پاسخ به این سوال باید توضیح مختصری درباره رطوبت بدهم.

رطوبت به میزان بخار آب موجود در هوا گفته می ‌شود و رطوبت نسبی پایین به این معنی است که هوا خشک است و قابلیت نگهداری رطوبت زیادی را دارد. رطوبت نسبی داخل منزل اگر به 45 درصد برسد کاملا ایده‌آل است، اما در صورتی که این میزان کمتر از 30 درصد باشد، خیلی خشک محسوب می ‌شود، اما رطوبت نسبی هرگز نباید از 50 درصد تجاوز کند.

در هر صورت، برای رهایی از هوای خشک می ‌توان از دستگاه‌های بخور استفاده کرد.

چگونه می ‌توانیم رطوبت داخل خانه را اندازه‌ گیری کنیم؟

سه قطعه قالب یخ کوچک را داخل یک لیوان قرار دهید و به آن آب اضافه کنید. بعد از سه دقیقه اگر رطوبت روی سطح خارجی لیوان شکل نگرفت، یعنی هوای داخل خانه خیلی خشک است و باید مرطوب شود. البته از دستگاه‌ های رطوبت سنج هم می ‌توان استفاده کرد.

اضافه کردن سه تا چهار لیتر آب در هوا، رطوبت نسبی یک خانه ی صد متری را با فرض ثابت بودن دما، از 5 درصد به 60 درصد افزایش می‌ دهد.

چه ‌طور می ‌توانیم رطوبت هوا را افزایش دهیم؟

دستگاه ‌های بُخور یا رطوبت ساز یکی از این راه های افزایش رطوبت هوا هستند که دو نوع بُخور گرم و سرد دارند.

از دستگاه های بخور گرم معمولا در هوای سرد استفاده می ‌‌شود که احتمال رشد باکتری،‌ قارچ و کپک در مخزن این نوع کم است و در تسکین گرفتگی بینی و عفونت‌های مجاری تنفسی و همچنین کاهش شدت و درد سرفه‌های خشک مفیدند و در عین حال امکان افزودن مواد ضد عفونی کننده گیاهی (مثل اکالیپتوس) و خوشبو کننده در بسیاری از آن ها وجود دارد.

البته معایبی هم دارند. مثلا مصرف انرژی برق در آن ها بالاست و احتمال سوختگی با بخار داغ یا آب داخل مخزن وجود دارد.

دستگاه بخور

دستگاه ‌های بخور سرد؟

دستگاه های بخور سرد به سه گروه رطوبت ‌ساز پروانه ‌ای، رطوبت ساز اولتراسونیک و رطوبت‌ ساز تبخیری تقسیم می‌ شوند. رطوبت سازهای تبخیری در صورت افزایش رطوبت نسبی هوا، خروج بخار آب از دستگاه را کاهش می‌ دهند و به طور خودکار عمل می ‌کنند.

از بخور سرد معمولا در فصل تابستان استفاده می‌ شود. دستگاه های بخور سرد کم صدا تر از نوع گرم هستند و مصرف انرژی برق در آن ها کمتر است، اما معایبی نیز دارند، مثلا آب سرد محل مناسبی برای تکثیر قارچ‌ ها و باکتری‌ هاست و از آن جایی که در بخور سرد قطرات آب به هوا پراکنده می‌ شوند، این مواد زیان ‌آور هم به همراه آب در فضای اتاق منتشر می ‌شوند، بنابراین مخزن آن ها را باید هر روز با آب و صابون شست. البته رطوبت سازهای تبخیری از این قاعده مستثنا هستند.

از طرف دیگر در بخور سرد، مواد معدنی موجود در آب در هوا پراکنده می ‌شوند، لذا باید مخزن آن ها را با آب مقطر پُر کرد. در غیر این صورت مواد معدنی موجود در آب به صورت گرد و غبار در محیط خانه پخش می ‌شوند.

حالا این دستگاه ها واقعا خاصیت درمانی دارند؟

دستگاه های بخور اگر به طور صحیح استفاده شوند، می ‌توانند از خشکی پوست بدن و پوشش مخاط بینی و گلو جلوگیری کنند و بروز سرماخوردگی، حملات سردردهای سینوسی ، آلرژی ، آسم و بیماری ‌های تنفسی را کاهش دهند و سرمای هوا را تعدیل کنند.

آیا استفاده از دستگاه های بخور عوارضی هم دارد؟

معمولا توصیه می ‌شود در اتاق کودکان و خردسالان از بُخور گرم استفاده شود. در عین حال استفاده از این دستگاه‌ ها نباید دایمی باشد، زیرا مثلا دیده شده که رطوبت بالا حملات آسم و آلرژی را تشدید می ‌کند.

استفاده از دستگاه بخور را به چه افرادی توصیه می‌ کنید؟

همه افرادی که دچار خشکی پوست، سرماخوردگی، گرفتگی بینی و مجاری تنفسی هستند و از بخاری‌ های گازی یا نفتی برای گرم کردن محل زندگی خود استفاده می‌ کنند، می ‌توانند از این دستگاه ها استفاده کنند.

بعضی از افراد هنگام سرما خوردگی از گیاهان دارویی (مثلا اکالیپتوس) در دستگاه های بخور استفاده می‌ کنند. شما چه نظری دارید؟

بعضی از دستگاه ها قابلیت افزودن مواد دارویی و معطر را دارند و می ‌توان در حد معقول از این گیاهان دارویی استفاده کرد، هر چند که تاثیر شگرفی در بهبود شرایط بیمار نخواهد داشت.

کتری و بخار آب جوش

حرف آخر؟

حفظ رطوبت محل زندگی به ‌خصوص در فصول سرد سال، یکی از مهم‌ ترین راه‌ها برای حفظ سلامت افراد است و دستگاه ‌های بُخور تا حد زیادی به این مسئله کمک ‌می کنند، اما نباید به‌ طور دایمی استفاده شوند و رطوبت هوای اتاق را بیشتر از حد مجاز افزایش دهند.

حتی به جای این دستگاه‌ها می ‌توان بوسیله گذاشتن یک کتری آب روی شعله اجاق گاز، رطوبت خانه را تامین کرد.

 


 
10 راه ساده برای آرامش بخشیدن به زندگی
ساعت ۱۱:۳۱ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ٢۸ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: زندگی

10 راه ساده برای آرامش بخشیدن به زندگی

http://www.iranroshan.com

زندگی در بهترین حالت خود، آشفته و پرهرج و مرج است. همه ما همیشه در عجله هستیم، چند کار را به طور همزمان انجام می دهیم و سعی می کنیم برای همه آدم ها همه کار بکنیم و ندرتاً وقت کافی برای خودمان می گذاریم. همه ما در جستجوی آرامشیم اما معمولاً آنچه که لازمه دستیابی به آن است را انجام نمی دهیم و دنبال راه هایی برای به دست آوردن آرامش می رویم که فقط هرج و مرج زندگیمان را بیشتر می کنند. در این مقاله راه های ساده ای برای ایجاد آرامش در زندگی به شما پیشنهاد می کنیم.

1) بدانید که کنترل هیچ چیز در دنیا به جز خودتان در دست کسی نیست. خودتان تنها چیزی هستید که کنترل کامل روی آن دارید. وقتی این مسئله را درک کنید، و براساس آن دیدگاه و عملکردهایتان را تغییر دهید، زندگیتان بیش از پیش آرام خواهد شد. وقتی سعی می کنید آدم های دیگر یا موقعیت هایی که فرای کنترل شماست را کنترل کنید، فقط زمانتان را هدر می دهید و بر آشفتگی زندگیتان اضافه می کنید.

2) برخی روابطتان را قطع کنید و روابط جدید ایجاد کنید. این کار چندان ساده نیست اما اگر زندگی آرامی می خواهید، باید اینکار را انجام دهید. در زندگی اکثر ما یکی دو نفر هستند—یا شاید هم بیشتر—که تاثیر چندانی روی زندگیمان ندارند. البته این به معنی پیدا کردن دوستانی که هیچ کاری برایتان نکرده اند نیست.

موضوع این نیست که این افراد چه کاری برای شما انجام داده اند. مسئله این است که از نظر احساسی چه کمکی به شما کرده اند و چقدر سطح انرژیتان را بالا برده اند. منظور ما دوستانی است که مشکلات بیشماری در زندگیشان دارند و هربار که شما را می بینند فقط درمورد آن مشکلات منفی بافی می کنند.

قطع رابطه با افراد کار سختی است. در برخی موارد نمی توانید آنها را کاملاً از زندگیتان خارج کنید اما می توانید میزان رابطه تان را محدود کنید که کنترل آن کاملاً در دست خودتان است. می توانید این افراد را با دیگرانی جایگزین کنید که به رابطه و زندگیتان ارزش میدهند و مطمئن باشید که خودتان هم تعجب می کنید سطح انرژیتان، آرامش خاطرتان، خوشبختیتان و زندگیتان به طور کل بعد از این جابجایی چه تغییر شگرفی می کند.

3) درهم و برهمی زندگیتان را کمتر کنید. این به آن معنی نیست که همه وسایلتان را بیرون بریزید. نه، منظورمان این است که کمدها، طبقه ها و اثاثیه منزل و محل کارتان را مرتب کنید. در این مرتب کردن خودتان را از شر هر چیزی که به دردتان نمی خورد، لازم ندارید، استفاده نمی کنید و می توانید به راحتی بدون آن زندگی کنید خلاص کنید. می توانید این وسایل را به دیگران ببخشید، بفروشید یا در سطل آشغال بریزید.

4) اگر در روابط شخصیتان اختلافاتی دارید و هنوز از آن ناراحتید، رابطه تان را بهبود بخشید. بروید و با فرد مورد نظر صحبت کنید و احساستان را با او در میان بگذارید. اگر لازم باشد، عذرخواهی کنید و بخشش بخواهید یا از طرفتان معذرت خواهی طلب کنید و او را ببخشید. اگر آن رابطه ارزش نگه داشته شدن را داشته باشد، مطمئن باشید که می توانید آن را حفظ کنید. درغیراینصورت موجب ایجاد ناسازگاری و اختلاف می شود که بعد مجبور می شوید آن را قطع کنید.

5) بودجه و خرج و مخارجتان را از نو ارزیابی کنید. پول همه چیز را خیلی پیچیده می کند و برایتان آرامش نمی آورد. از قدیم گفته اند که پول خوشبختی نمی آورد اما لزوماً این جمله صحیح نیست. اگر نتوانید اجاره خانه را پرداخت کنید و صاحبخانه بیرونتان کند، خوشبت خواهید بود؟ مسلماً نه. اگر نتوانید هزینه تحصیلات فرزندانتان را فراهم کنید، خوشبخت خواهید بود؟ نه. اگر نتوانید قبض ها و مالیات ها را پرداخت کنید، سالی یکبار به مسافرت بروید یا برای فرزندانتان لباس نو بخرید خوشبخت خواهید بود؟ معلوم است که نه.

پول برایتان امنیت و راحتی می آورد و نقش خیلی مهمی در خوشبختی کلی ما دارد. خرج و مخارج های غیرضروری را قطع کنید و پول بیشتری پس انداز کنید. دنبال شغل های پردرآمدتری باشید و مطمئن شوید که امنیت مالی خانواده فراهم باشد.

6) خودتان را ببخشید. به اشتباهات گذشته تان فکر کنید. ببینید کجای کارتان غلط بوده است و خودتان را ببخشید و بعد آن را به کلی از مغزتان بیرون کنید. ما از اشتباهاتمان درس می گیریم اما این به آن معنی نیست که باید همیشه این اشتباهات را در ذهنمان نگه داریم. همه ما انسانیم و حتی باهوش ترین انسانها هم اشتباه می کنند. پس خودتان را ببخشید و به زندگی ادامه دهید.

7) اخبار را خاموش کنید. مطمئناً نیاز دارید از آنچه که در دنیا می گذرد مطلع باشید. اکثر ما هر روز و گاهاً هر ساعت در پی اخبار جدید هستیم. از اینترنت استفاده کنید و از سرویس هایی مثل گوگل بخواهید که اخبار را به ایمیلتان پست کنند. فقط یک یا دو بار در هفته به سراغ این اخبار بروید و آنها را مطالعه کنید و دقت کنید که این زمان اصلاً عصرها نباشد که می خواهید خستگی آن روزتان را برطرف کنید.

8) برای هر هفته تان برنامه ریزی کنید. تا آنجا که در توانتان است آن برنامه را کامل جلو ببرید اما این را هم باید بدانید که بعضی اوقات لازم است که برنامه تغییر کند. اوقات فراغتتان را مشخص کنید و برنامه ریزی کنید که در آن اوقات سرگرمی های محبوبتان را انجام دهید.

9) استفاده از تکنولوژی را در زندگیتان محدود کنید. تکنولوژی آرامش نمی آورد. کامپیوتر بااینکه خیلی معصوم به نظر می رسد اما وقتی قرار باشد همه روز با انگشت روی دکمه های بزنید چندان معصوم نیست. اگر کمی درمورد آن فکر کنید، کاری طاقت فرسا به نظر می رسد. عادت کنید که کامپیوتر، تلویزیون، و تلفن همراه را خاموش کنید و با آرامش خیال بیرون بروید و از زندگیتان لذت ببرید.

10) برای خودتان وقت بگذارید. خیلی ها اهمیت این مسئله را فراموش می کنند. وقتی زمانی را فقط مخصوص خودمان کنار بگذاریم و هیچ چیز دیگری ذهنمان را به خود مشغول نکند، می توانید به رویاها و آرزوهایمان فکر کنیم و از آن لذت ببریم و ریلکس شویم. این بالاترین آرامش را نصیبتان می کند.

در هیاهوی دنیای امروز، زندگی همانقدر پیچیده می شود که خودتان بخواهید. این به خودتان بستگی دارد که چه چیزهایی را در زندگیتان قبول کنید، اینکه دنیا را چطور ببینید و درمورد کارهای خودتان چه فکری بکنید. اما باوجود همه هرج و مرج ها می توانید آرامش را به زندگیتان برگردانید.


 
یل گیتس ایرانی – پیر امیدوار
ساعت ٩:٥۳ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ٢۸ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: بیل گیتس

یل گیتس ایرانی – پیر امیدوار


در دورانی که دیگر کمتر از معجزه اقتصاد نوین یاد می شود، یک ایرانی مقیم آمریکا باعث شده تا هنوز هم اعتبار دست اندرکاران اقتصاد نوین و آینده آن حفظ شود. طی دهه نود چنان اقتصاد نوین همه کس و همه چیز را متوجه خود ساخت که همگان باور کردند به زودی ساختارهای سنتی اقتصاد و صنعت تحت تاثیر آن بسیار کم رنگ و کم رونق خواهند شد. رشد سرسام آور اینترنت و شرکت های نوپای اینترنتی حتی نوعی فرهنگ جدید را در بین مدیران و فعالان اقتصادی ایجاد کرد. این فرهنگ از پوشش و لباس گرفته تا نحوه حرف زدن و فکر کردن را تحت تاثیر خود قرار می داد. به عنوان مثال در بسیاری از شرکت های نوین و نوپا لباس رسمی از کت و شلوار و کراوات به یک تی شرت و شلوار ساده بدل شد. مدیران شرکت های اینترنتی که یک شبه ثروتمند شده بودند معتقد بودند بین فضای سنتی خانه و محیط شرکت نباید مرزی گذاشت و لباس خانه و محل کار باید تا حد ممکن نزدیک به هم باشد تا بدین ترتیب مرز میان کار و «بقیه زندگی» از میان رفته و مرزهای کار و اداره از میان بروند. در دوران ریاست جمهوری بیل کلینتون رشد بسیار بالا و بی سابقه بورس این تحول را مضاعف کرد. اما اکنون خبر چندانی از آن سروصداها و جار و جنجال های خیره کننده نیست. با این حال پیر امیدیار بیش از هر کس دیگری باعث می شود تا تصور گذشته از اقتصاد نوین حفظ شود. این مرد ایرانی الاصل با بنیان نهادن سایت حراج اینترنتی ebay به یکی از سردمداران اقتصاد نوین بدل شده است.

قصه از کجا شروع شد
همانند بسیاری از داستان های موفقیت آمیز در رشته اینترنت داستان سایت ebay هم در یک اتاق نشیمن آغاز شد. پیر امیدیار که تخصص وی در زمینه برنامه سازی رایانه ای است در اوقات فراغت خویش و در اتاق نشیمن خانه اش چند سایت اینترنتی را تحت یک مجموعه واحد و با آدرس www.ebay.com گرد آورده و اداره می کرد. یک بار وقتی که تعطیلات آخر هفته اش طولانی شد تصمیم گرفت جایی را برای برگزاری حراج در اینترنت شکل دهد. وی این کار را انجام داد و حاصل کارش را «حراج شبکه» نامید. برای آنکه کارایی سایت خود را امتحان کند یک دستگاه سوراخ کن لیزری را که ایراد فنی هم داشت به حراج گذاشت دو هفته بعد این دستگاه به قیمت ۱۴ دلار حراج شد. بدین ترتیب اولین کالا در این سایت حراج شد و رسماً سایت مذکور آغاز به کار کرد. این اتفاق در سال ۱۹۹۵ روی داد و از آن به بعد چنان رشدی در ebay پدید آمد که وضعیت فعلی آن با شرایط سال ۱۹۹۵ اصلاً قابل مقایسه نیست. سایت مذکور پس از شکل گیری در سال ۱۹۹۵ تا مدتی با همان نام «حراج شبکه» فعالیت می کرد. پس از مدتی امیدیار نامش را تغییر داد و آن را ebay نامید. ایده تشکیل این سایت به گفته خود امیدیار خیلی ساده و البته ایده آلیستی بود: «از طریق اینترنت می توان بازاری کامل و جامع ایجاد کرد که در آن وضعیت عرضه و تقاضا برای همگان شفاف و روشن باشد.» اخیراً مصاحبه ای از امیدیار چاپ شده که وی طی آن با یادآوری آن دوران می گوید: «می خواستم چیزی متفاوت انجام داده باشم تا هر فرد خود به تنهایی بتواند هم تولیدکننده و هم مصرف کننده باشد.» به تازگی هم یک نویسنده آمریکایی به نام آدام کوهن کتابی را با نام یی بی (ebay من» منتشر ساخته که در آن به رموز موفقیت امیدیار و سایتش پرداخته است. به اعتقاد کوهن، امیدیار خیلی زود دریافت که ایده ساده اش یعنی همان چیزی که چند سطر بالاتر از آن یاد کردیم می تواند بسیار موفقیت آمیز باشد و ثروت کلانی را نصیب وی سازد. او ابتدا کارش را برای تفریح و سپری کردن اوقات فراغت انجام می داد اما همین سرگرمی بدل به شرکتی با رشد فوق العاده بالا شد. دو سال بعد از آنکه اولین حراج در سال ۱۹۹۵ صورت گرفت شرکت به حدی رشد کرده بود که روزانه بیش از یک میلیون نفر از سایت ebay بازدید می کردند.
بزرگترین فروشگاه دنیا
رشد این شرکت اینترنتی و سایت آن به حدی بالا است که امروز دیگر هیچ فروشگاهی را چه در میان سایت های حراج اینترنتی و چه در میان لیست بزرگترین فروشگاه ها و سوپرمارکت های جهان نمی توان با آن مقایسه کرد. هیچ فروشگاهی را نمی توان در دنیا پیدا کرد که میزان خرید و فروش کالا در آن به اندازه این سایت اینترنتی باشد. امروز به طور متوسط روزانه ۱۲ میلیون عدد کالا در سایت ebay به فروش می رود. تعداد مشتریان ثبت شده ebay هم ۱۴۴ میلیون نفر است. به عبارت دیگر ۱۴۴ میلیون نفر از مردم کره زمین مشتریان رسمی و دائم آن محسوب می شوند. یکی از بهترین سال های امیدیار و سایتش سال ۱۹۹۷ بود که در آن سال بالاترین رشد این فروشگاه اینترنتی به دست آمد. در آن سال همچنین اولین مدیران شرکت منصوب شدند. امیدیار در همین سال هم تصمیم گرفت که برای تداوم رشد شرکتش مدیران با تجربه را وارد ebay کرده و خود نقش مشاور و «رئیس در سایه» را بر عهده گیرد. او در تاسیس شرکت یک شریک زیرک هم داشت: جف اسکول. اسکول نیز این دیدگاه امیدیار را قبول داشت که اگرچه ایده وی بسیار خوب بوده اما آنها خود به تنهایی نمی توانند در اقتصاد پررقابت امروز هر کاری را انجام دهند. این دو مدیری را به ریاست شرکت خویش برگزیدند که هنوز هم ریاست ebay را بر عهده دارد. وی که مگ ویتمن نام دارد اندکی پس از آغاز ریاست خود، توانست در سال ۱۹۹۸ ebay را با موفقیت وارد بورس سازد. حضور موفق ebay در بورس ثروت بنیانگذار آن یعنی امیدیار را چند برابر کرد. در آن زمان دیگر ایده ساده مرد جوان موجب پدید آمدن بزرگترین فروشگاه و مرکز حراج دنیا شده بود. آدام کوهن که برای نوشتن کتاب خود اجازه یافته بود تمامی سوراخ ها و گوشه های نادیده شرکت را مورد بررسی قرار دهد، در کتاب خود مصاحبه های متعددی با امیدیار و تعداد زیادی از پرسنل شرکت انجام داده و حتی نظرات سرمایه گذاران را هم جویا شده است. وی در پایان تمامی این اقدامات نتیجه می گیرد که در میان شرکت های بزرگ دنیا، نهاد اداره کننده سایت ebay یکی از کم تنش ترین های آنهاست. او یکی از دلایل این امر را نوع نگاه و رفتار مدیریتی امیدیار می داند. وی خود نیز طی مدت تحقیقات خویش به یکی از شیفتگان و طرفداران سرسخت امیدیار و سایت وی بدل شده است. لذا تقریباً تمام کتابش که بیش از ۳۰۰ صفحه است صرف تعریف و تمجید از مرد جوان شده است.

مشابهت با بیل گیتس
بسیاری معتقدند آن کاری که امیدیار انجام می دهد نمونه مشابهی است با عملکرد غول نرم افزارسازی دنیا یعنی بیل گیتس و شرکت وی – مایکروسافت. هر دوی اینها در عالم رایانه سیر می کنند و هر دو نیز انحصارگرند. گیتس در رشته نرم افزارسازی قدرت بلامنازع دنیاست و از این جایگاه نیز به هر وسیله ای که شده دفاع می کند _ ولو با شیوه های نه چندان اخلاقی. مخالفان سایت ebay و شخص امیدیار هم می گویند همه چیز آن پول و مسائل مادی است و آنقدر بر این امر اصرار می شود که حتی حاضرند برخی موضوعات و پیش شرط های لازم را نادیده بگیرند. در حال حاضر می توان گفت ebay تنها سایت جدی حراج در اینترنت است و سایرین در مقابل آن به هیچ وجه مجالی برای فعالیت ندارند. امیدیار در مقابل این مخالفان بارها کوشیده با یک عبارت خاص و کلی جواب بدهد: «انسان اساساً موجود خوبی است. اگر به او فرصت خوب عمل کردن داده شود عموماً رفتارش نیز خوب خواهد بود.» در بسیاری از صفحات اینترنتی مرتبط با ebay وی همین عبارت را هم به صورت یک پند اخلاقی در گوشه ای از صفحه آورده است.

زندگی خصوصی
امیدیار به رغم مشابهت در رفتار به بیل گیتس برخی ویژگی های جالب دارد. غالباً لباس ساده به تن دارد و در اغلب عکس هایی که از وی به چاپ می رسد کراوات و کت و شلوار نپوشیده است. پیراهن معمولی و کاپشن چرمی ظاهراً لباس های محبوبش هستند _ درست مثل مدیران اقتصاد نوین. در سایت اینترنتی شخصی خویش که در آن با مخاطبان و علاقه مندان پیغام رد و بدل می کند، خودش را چنین معرفی کرده است: «من بیشتر عمرم فردی طرفدار تکنولوژی بوده ام. اگرچه شهرتم به واسطه ابداع ebay است، اما سعی ام بر آن است که دنیا را به مکانی بهتر بدل کنم.» امیدیار در حال حاضر ثروتمندترین ایرانی است و در لیست ثروتمندترین ساکنان آمریکا هم مکان بیست و هفتم را به خود اختصاص داده است. البته به رغم بحث ایرانی بودن وی، تنها یکی از والدینش ایرانی است و خودش هم در پاریس به دنیا آمده. اول خرداد او سی و هفتمین سال تولدش را جشن گرفت. در سال ۱۹۶۷ یعنی زمانی که خانواده اش در پاریس زندگی می کردند، به دنیا آمد. پس از آن پدرش برای تحصیل در رشته فیزیک عازم مریلند آمریکا شد تا در دانشگاه جان هاپکینز رشته محبوبش را دنبال کند. پیر امیدیار که به همراه پدر و مادرش به آمریکا رفته بود طی دوران دبیرستان عاشق رایانه شد. بالاخره هم توانست در سال ۱۹۸۸ در رشته رایانه از دانشگاه «تافتس» فارغ التحصیل شود. پس از فارغ التحصیلی در شرکت اپل (Apple) _ سازنده رایانه _ مشغول به کار شد. طی همین دوران با خانمی به نام پاملا آشنا شد و مدتی بعد هم با وی ازدواج کرد. جالب است بدانید که خانم پاملا نیز فامیل خود را به امیدیار تغییر داده است. این زوج همانند بیل گیتس و همسرش اعلام کرده اند که قصد دارند طی سال های آینده بخش عمده ثروت خود را خرج کنند. آنها گفته اند که تا بیست سال آینده به جز یک درصد از ثروتشان بقیه آن را خرج می کنند. امیدیار چندان علاقه ای به موضوعات سیاسی ندارد و معمولاً در مورد ایران نیز اظهارنظر چندانی نمی کند. او چند سال قبل بخشی از ثروت خود را در سایت گوگل که بزرگترین موتور جست وجوی دنیاست سرمایه گذاری کرد. چند ماه قبل ورود موفق گوگل به بورس باعث شد تا از این رهگذر نیز مبلغ کلان دیگری نصیبش شده و باز هم بر ثروتش افزوده شود.


 
مقایسه چارچوب‌های معماری سازمانی
ساعت ٩:٥۱ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ٢۸ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: معماری سازمان

مقایسه چارچوب‌های معماری سازمانی


چکیده
در عصری که شتاب فزاینده تحولات و پیچیدگیها در تمام عرصه‌های زندگی و سیستمهای اجتماعی، راه یافته است و فناوری اطلاعات سبب پیدایی الگوهای نوینی از کسب و کار و تعاملات اجتماعی شده است، سازمانها با چالشهای جدی روبه‌رویند که برای همگامی و یا رهبری در عصر تحول، به برنامه‌ریزی و بازنگری خود نیاز دارند. در این مقایسه سعی می‌شود چارچوبهای مختلف معماری سازمان از ابتدای پایه گذاری معرفی شده، سپس مقایسه و نقاط قوت و ضعف هر یک بیان ‌شود. همچنین انواع ساختار سازمانها معرفی می‌شوند تا هر سازمان به فراخور شرایط و نوع فعالیت خود چهارچوب معماری خود را انتخاب کند .

مقدمه
در دهه اخیر، فعالیتهای فراوانی در مورد معماری سازمان و نیز روشها و استانداردهای پیاده‌سازی آن در سطح دنیا صورت گرفته است، به گونه‌ای که در حال حاضر اغلب کشورهای دنیا، معماری سازمانی را به عنوان روشی استاندارد در شناخت وضع موجود سازمان، ترسیم وضع مطلوب و نیز تدوین برنامه گذار از وضع موجود به وضع مطلوب، پذیرفته اند و در برخی کشورها نظیر امریکا این کار به صورت قانونی و اجباری درآمده است که این موارد سه مرحله عمده برنامه ریزی معماری اطلاعات، در یک سازمان یا دولت به شمار می‌آیند. براساس نظرسنجی‌های جهانی که توسط انستیتوی توسعه معماری سازمانی (IFED) انجام شده است موقعیت ایران از ردیف هفدهم در جهان در سال ۲۰۰۳ به ردیف هشتم جهان در سال ۲۰۰۴ ارتقا پیدا کرد و در سال ۲۰۰۴ مقام نخست را در خاورمیانه داشته است. (صمدی اوانسر، ۱۳۸۴) سال ۲۰۰۷ بیستمین سال معماری سازمانی بود. در مدت این بیست سال متدلوژیها و چهارچوبهای مختلفی برای معماری سازمان به وجود آمده است که از جمله آنها می‌توان به زکمن (Zachman)، توگاف (TOGAF)، فدرال (FEA) و گارتنر (Gartner) اشاره کرد. دراین مقاله ابتدا تعریفی از معماری سازمان ارائه می‌شود و متدلوژیهای مختلف معماریهای سازمان که چهار متدلوژی عمده یاد شده‌اند معرفی می‌شوند، سپس به تعریف انواع ساختارها به اختصار می‌پردازیم. در ادامه مقایسه چهار چارچوب صورت می‌پذیرد تا هر سازمان برحسب شرایط بتواند چارچوب مناسب را برگزیند.

۱٫ معماری سازمانی
معماری را، ساختاری بنیادین از سیستمها، اجزاء و ارتباطات درونی و بیرونی و اصول حاکم بر طراحی و رشد آنها تعریف می‌کنیم. سازمان در معماری سازمانی، می‌تواند شامل کل سازمان و یا بخشی متمایز در یک سازمان باشد. به طورکلی اصطلاح معماری سازمانی (‌ENTERPRISE ARCHITECTURE) را می‌توان چنین تعریف کرد: معماری سازمانی عبارت است از یک نقشه سازمانی که ساختار ماموریت و اطلاعات مورد نیاز سازمان و فناوریهای لازم برای پشتیبانی از آنها را تشریح کرده، فرایند گذار را برای پیاده سازی این فناوریها، تعریف می‌کند. (جعفری و کلانتر، ۱۳۸۳)

۲٫ هرم معماری سازمان
هرم معماری سازمان، شامل سه لایه از بالا به پایین به این شرح است: لایه راهبردی، لایه ماموریتی یا عملیاتی و لایه فناوری اطلاعات.
۲-۱٫ لایه راهبردی : بخشهایی از سازمان است که موظف به سیاستگذاری، تعیین هدفهای دراز مدت، ارزشها،سیاستها، راهبردها و برنامه ریزی کلان سازمان است. این لایه، چشم اندازها ومعیارهای سنجش کارایی و اثر بخشی لایه های پائین‌تر را تعیین می‌کند. اسناد مربوط به این لایه جزء ورودیهای فرایند معماری سازمان به حساب می‌آیند.
۲-۲٫ لایه ماموریتی: شامل بخشهای ماموریتی سازمان است که شامل تمام فعالیتهای سازمان، نظیر تولید محصول یا ارائه خدمات را دربرمی‌گیرد و شامل سطوح مختلفی، مانند: مدیریت عالی، مدیریت میانی و عملیات است .
۲-۳٫ لایه فناوری اطلاعات و ارتباطات : این لایه شامل تمامی فناوریهای اطلاعاتی و ارتباطی است که سازمان در راستای انجام فعالیتهای لایه ماموریتی از آنها استفاده می‌کند.
توجه به این نکته مهم است که بین معماری سازمانی و متدلوژی‌های تولید سیستمهای اطلاعاتی تفاوت وجود دارد. با وجود اینکه معماری سازمانی ریشه در مباحث فناوری اطلاعات و ارتباطات دارد، ولی هدف اصلی، اعمال حاکمیت راهبردی بر سازمان و ایجاد هماهنگی بین لایه های مختلف سازمان است.

۳٫ انواع ساختارهای سازمانی
۳-۱٫ ساختار سنتی : این ساختارها معمولا بر حسب نوع وظیفه بر سه دسته‌، نوع محصول، منطقه جغرافیایی تقسیم می‌شوند. تهیه ساختارهای سازمانی بر حسب نوع فعالیت و نوع محصول از متداولترین روش‌های مورد استفاده سازمانها است. در ساختار مبتنی بر وظیفه، فعالیتها بر حسب وجوه مشترکی که دارند از پائین به بالا گروه‌بندی می‌شوند. در ساختارهایی که مبتنی بر محصول‌اند، بخشهای مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت و نوع کار طرحها یا برنامه های اصلی و یا برحسب مراکز سود، سازماندهی می‌شوند و در سازمانهایی که طبقه بندی بر مبنای منطقه جغرافیایی است تأکید و توجه روی مشتریان و مصرف کنندگان قرار دارد. (رمضانیان و پوربخش، ۱۳۸۶)
۳-۲٫ ساختار نوین سازمانی ( متناسب با عصر اطلاعات )
ساختار پروژه ای: به تعداد پروژه های موجود در سازمان می‌توان واحدهای مختلف ایجاد کرد، این ساختار برای سازمانهایی مناسب است که هدف و ماموریت آنها را می‌توان در قالب پروژه و برنامه‌هایی مستقل عملی کرد .
ساختار ماتریسی: نوعی ساختار است که بر اساس آن متخصصان از مراکز وظیفه ای مختلف دعوت می‌شوند تا در یک گروه، با رهبری مدیران پروژه فعالیت مشخصی را انجام دهند . در حال حاضر ساختارهای ماتریسی به روایتی به ساختارهای سنتی تعلق دارد، زیرا به طور همزمان دارای دو ساختار وظیفه‌ای و محصول می‌شود که برای سازمانهایی با تکنولوژی پیچیده محصولات گوناگون، مناسب است.
ساختار ماتریسی تخصصی و پروژه ای: در ساختار ماتریسی تخصصی، رئیس دایره سازمان، دارای اختیارات اصلی است و مدیران طرح یا تولید، باید فعالیتهای خود را هماهنگ کنند؛ در حالی که در ساختار ماتریسی پروژه ای، مدیر پروژه عهده دار مسئولیتهای اصلی است و مدیران مراکز، تنها می‌توانند کارکنان فنی را در آن واحدها بگمارند و در صورت لزوم نظرها و مشورتهای تخصصی بدهند. (منبع شماره۴)
ساختار شبکه ای : ساختاری نوین است که برای سازمانهای مجازی، مناسب است.
ساختار فرایندی: ساختاری است که در آن کارکنانی که دارای تخصصهای ویژه هستند، در مراکز خبرگی قرار می‌گیرند و در انجام کارهای فرایندی در تیم کارفرایندی به مشارکت و کارهای ابتکاری می پردازند . در چنین ساختار، خبرگان بایستی دارای اطلاعات و اختیار تصمیم‌گیری باشند.
در حال حاضر مدیریتها به سمت مدیریت فرایند پیش می روند. با این دیدگاه، مدیریت به معنی اداره کردن افراد و زیر نظر داشتن آنها نیست، بلکه مدیر این گونه سازمانها در پی انجام تمام فعالیتهای موثر یک فرایند است که برای مشتری و تمام ذی‌نفعان ارزش ایجاد کند. (رمضانیان و پوربخش، ۱۳۸۶)

۴٫ چارچوب‌های معماری سازمان
چارچوب‌های زیادی در مدت بیست سال اخیر برای معماری سازمان به وجود آمده است که در حال حاضر شاید در ۹۰ درصد از مواقع، یکی از آنها استفاده می‌شود :
۴-۱٫ چارچوب زکمن
نخستین بار در سال ۱۹۸۷ معماری سازمان توسط زکمن ارائه شد که در این مقاله مدیریت پیچیدگیهای سیستم های توزیع مطرح گردید . زکمن بر این باور بود که موفقیت در کسب و کار، به سیستمهای اطلاعاتی به گونه‌ای فزاینده وبه یک روش منظم برای مدیریت آن سیستمها، بستگی دارد .
چارچوب زکمن ؛ یک چارچوب طبقه بندی است و زکمن رده بندی خود را در قالب صنعت ساختمان چنین بیان می کند . در این صنعت سازماندهی از دو بعد مورد بررسی قرار می گیرد:
یک بعد ، بازیکنان مختلفی در بازی وجود دارند مثل صاحبان صنعت یا کسانی که برای پروژه هزینه می کنند ؛ سازندگان ساختمان و کسانی که به گونه‌ای کلان، ساختمان را از هر نظر مکان یابی می کنند. یک معمار ساختمان ابزارهای مختلفی را برای هر یک از این نقشها تدارک می‌بیند. هر یک از بازیکنان اطلاعات کاملی را تقاضا می‌کنند که متفاوت از هم هستند. یک صاحبخانه، به شرح عملیاتی مبسوطی از ساختمان علاقه مند است . سازنده به شرح گسترده‌ای از مواد و پروسه ساخت علاقه‌مند است. صاحب ساختمان به جایگاه ستونها در خانه کاری ندارد و سازنده به اینکه آفتاب از کدام طرف پنجره اتاق خواب طلوع کند، کاری ندارد.
اما بعد دوم، توجیه ساخت است. چه چیز ،چگونه ، کجا ، توسط چه کسی ، در چه زمانی و چرایی پروژه؟ این بعد از بعد نخست کاملا مستقل است . مثلا چه چیز، از نظر سازنده و صاحب کار متفاوت است‌. چارچوب زکمن شامل ۶ جنبه عملیاتی (‌داده ، تابع، شبکه ، مردم‌، زمان و انگیزه ) ۶ لایه اصلی( برنامه ریز‌، صاحب ، طراح ، سازنده ، پیمانکار و سازمان ) است (منبع شماره ۶). هر خانه از این جدول، نشانگر زبانی است که باید استفاده شود. برای مثال در خانه داده برای صاحب کسب و کار؛ نهادها و یا ارتباط بین نهادها در کسب و کار مطرح اند که شامل داده هایی مثل : مشتریها ، محصولات و… می‌باشند. اگر در سطح افقی این جدول حرکت کنید، تعاریف مختلفی از سیستم را از جنبه های مختلف ملاحظه می‌کنید و اگر در سطح عمودی جدول حرکت کنید ( از بالا به پائین ) تمرکز روی یک جنبه است ولی بازیکنان و یا به عبارتی واحدهای درگیر در سیستم تغییر می‌کنند و نشان می دهد هر یک از این واحدهای درگیر در آن جنبه، چه نقشی دارند .
اما معایبی که زکمن دارد این است که‌: این رویه به تنهایی برای معماری سازمان کافی نیست. این چارچوب یک پروسه گام به گام برای یک معماری جدید به وجود نمی‌آورد . همچنین کمک زیادی در تصمیم‌گیری در این مورد، که آیا این معماری بهترین است یا خیر؟ نمی‌کند . همچنین روشی که نیاز برای معماری آتی را به ما نشان می‌دهد، ارائه نمی‌کند.
۴-۲٫ چارچوب TOGAF
در این متدولوژی، معماری سازمان به چهار گروه تقسیم می‌شود : معماری کسب و کار، معماری درخواستها و نیازها‌، معماری داده و معماری تکنولوژی . معماری کسب و کار : پروسه هایی را که کسب و کار برای رسیدن به هدفها مورد استفاده قرار می دهند، تشریح می کند. معماری نیازها‌: تشریح می کند که چگونه نیازها طراحی می شوند و چگونه با یکدیگر تعامل دارند. معماری داده: تشریح می‌کند که داده های سازمان چگونه سازماندهی شده و قابل دسترسی‌اند. معماری تکنولوژی: به توصیف زیربنای نرم افزاری و سخت‌افزاری، که نیازها و تعاملات آنها را پشتیبانی می‌کند، می‌پردازد.
این چارچوب بیشتر یک چارچوب توسعه معماری است که به اختصار AMD (Architecture Development Method)iنامیده می‌شود، تا یک چارچوب معماری سازمان. اگر بخواهیم زکمن و TOGAF را در یک نگاه مقایسه کنیم، زکمن چگونگی دسته‌بندی آنچه را که باید معماری شود، می‌گوید و TOGAF پروسه ای برای ایجاد آن را ارائه می دهد. بنابراین TOGAF ، Zachman را کامل می‌کند.
۴-۳٫ معماری سازمان فدرال FEA
در سال ۱۹۹۶ با تصویب قانون کلینجر کوهن (Clinger Cohen) همه بخشهای دولت فدرال امریکا موظف به تدوین معماری سازمانی خود شدند. این قانون یک چارچوب یکپارچه برای ارتقا یا نگهداری فناوری موجود و کسب فناوری اطلاعاتی جدید برای رسیدن به هدفهای راهبردی سازمان و مدیریت منابع آن است. (منبع شماره ۷)
در ۶ فوریه سال ۲۰۰۲ توسعه معماری سازمان فدرال امریکا، تحت اداره مدیریت و بودجه آغاز شد . هدف از این تلاش، شناسایی فرصتها برای ساده سازی پروسه‌ها و یکسان سازی کار از راه خدمات و درون همه شاخه‌های کسب وکار دولت فدرال بود. خروجی این تلاش، یک دولت مشتری‌مدار و شهروندمدار بود که سرمایه‌گذاریها روی تکنولوژی را برای رسیدن به خروجیهای بهتر که آرمان و ماموریت سازمان است، بیشتر سازد. (منبع شماره 8)
این چارچوب کاملترین چارچوب است که تاکنون درباره آن بحث شده است، این چارچوب دارای پنج الگوی مرجع است که عبارتند از: کسب و کار ،خدمات ، اجزاء ، تکنیک و داده. همه این پنج الگو برای ایجاد یک زبان مشترک‌اند.
به طور خلاصه، هدفهای پنج الگوی مرجع در FEA عبارتنداز: عبارتهای استاندارد و تعریفها برای ابعاد معماری سازمان، به گونه‌ای که همکاری و ارتباط بین دولت فدرال را آسان سازد. این الگوها عبارتند از : الگوی مرجع کسب و کار (‌BRM ): که یک دید کسب و کاری از وظایف مختلف دولت فدرال را ارئه می‌دهد؛ مثل مدیریت منابع آبی که یکی از زیرمسئولیتهای ( زیر توابع ) منابع طبیعی است و یکی از شاخه‌های کاری از خدمات وسیع برای نواحی کسب و کار شهروندان است. الگوی مرجعی اجزاء (CRM): دید IT از سیستمهایی که می‌توانند جنبه عملیاتی کسب وکار را پشتیبانی‌ کنند. الگوی مرجع تکنیکی (TRM‌): تکنولوژیها و استانداردهای مختلفی را که می‌توانند برای ساخت سیستمهای IT استفاده شوند را تعریف می‌کنند . الگوی مرجع داده (‌DRM): روشهای استاندارد توصیف داده را تعریف می‌کند. الگوی مرجع ارزیابی ( PRM): روشهای استاندارد از توصیف مقدار (‌ارزش ) به وجود آمده به وسیله معماری سازمان را تعریف می‌کند. (Roger,2007)
4-3-1. فرایند FEA :
پروسه FEA به طور ابتدایی روی معماری یک بخش، به عنوان زیر مجموعه‌ای از سازمان متمرکز می‌شود. پروسه توسعه معماری بخش بندی شده سازمان در چهار گام انجام می‌پذیرد:
۱٫ آنالیز معماری : چشم انداز آسان و مختصر برای هربخش سازمان تعیین می‌کند و به برنامه سازمان مرتبط می‌سازد‌.
۲٫ شرح ساختار معماری : تعیین معماری مورد انتظار برای بخش سازمانی، مستند کردن هدفهای عملکرد ،طراحی آلترناتیوها و توسعه معماری سازمان برای هربخش، شامل: معماری کسب و کار، داده، خدمات و تکنولوژیها .
۳ . تعیین استراتژی سرمایه گذاری و سرمایه ثابت و در نظر گرفتن پروژه هایی که سرمایه گذاری خواهد شد.
۴ . تعیین پروژه‌های اجرایی برنامه مدیریت برنامه ها ؛ ایجاد یک برنامه برای مدیریت و اجرای پروژه ها و معیارهای عملکرد که موفقیت پروژه را ارزیابی کند‌. اندازه گیری موفقیت FEA در سه گروه رتبه بندی می‌شود : گروه سبز، زرد، قرمز و گروه سبز برای مراکزی که هم از معماری استفاده می‌کنند و هم نتیجه خوبی از معماری بخشی ارائه می دهند. زردها در یکی از نواحی رضایت بخش هستند و رنگ قرمز برای مراکز خدمات دهی که معماری ندارند یا از معماری انجام شده، استفاده موثری نمی‌کنند .

1

۴-۴٫ چارچوب Gartner
این چارچوب نه یک چارچوب طبقه‌بندی مثل زکمن و نه یک چارچوب فرایندی مثل TOGAF و نه یک چارچوب کامل مثل (FEA) است. بلکه چارچوب کاربردی است. (Gartner) یک مرکز شناخته شده تحقیقات (IT ) و مشاور سازمانها در دنیا است. در سال ۲۰۰۵ گروه رقیب این مرکز با نام (Meta Group) به (Gartner) پیوست و دو مرکز یکی شدند. روشهای گروه Meta روی فرایند متمرکز بود، در حالی که روش (Gartner) روی چارچوب تمرکز داشت. چارچوب معماری سازمانی (Gartner) یک مفهوم کسب و کار، شامل استراتژی کسب وکار و گرایشهای داخلی (سیر وقایع داخلی) را که مفهوم کلی برای معماری سازمان فراهم می‌آورد، تعریف می‌کند.
(Gartner) مدعی توسعه دست کم سه دیدگاه ( سه نظر ) به هم وابسته ( لازم و ملزوم ) است: نقطه نظر کسب‌وکار. نقطه نظر اطلاعات و نقطه نظر تکنولوژی. Gartner باور دارد که هیچ معماری سازمانی موثر نخواهد بود مگر اجرا شود و هیچ معماری سازمانی اجرا نمی‌شود مگر چشم انداز آینده سازمان، رهنمودها و استانداردها در فرایندهای تصمیم گیری سازمان لحاظ شوند. (Loakin,2005) معماری سازمانی از دید (Gartner)یک استراتژی است، نه از نظر مهندسی، بلکه از نظر مقصد سازمان.
به عبارتی، مهمترین مورد از نظر Gartner این است که یک سازمان به کدامین سو در حال حرکت است و چگونه به آنجا خواهد رسید؟ بنابراین معماری سازمان‌یک فعل‌است، ‌نه ‌یک‌اسم. تاکنون چهار چارچوب معماری را تشریح کردیم. حال به مقایسه آنها می‌پردازیم‌:

۵٫ مقایسه چارچوب‌ها
چارچوب‌های مختلف دارای روشهای مختلف‌اند. کدام یک می‌تواند مناسب برای معماری یک سازمان خاصی باشد؟ برای این انتخاب یک جواب وجود ندارد. بسته به شرایط و هدفها، رده‌بندی را به این شکل تعریف می‌کنیم. ۱: ضعیف؛۲ : نامناسب؛ ۳ : قابل قبول(خوب)؛ ۴: خیلی‌خوب. براساس تعریفها و مشخصات چارچوب‌ها، رده‌بندی چارچوبها در (جدول ۱) خلاصه می‌شود. چگونه می‌توان چارچوب مناسب را انتخاب کرد ؟ در جدول، مواردی که برای سازمان مناسب نیستند از ردیفهای جدول حذف می‌شوند و مواردی که برای سازمان مهم هستند، به عنوان ردیف اضافه و براساس مشخصات متدلوژیها رده بندی می‌شوند؛ بنابراین ضعفها و قوتهای چارچوبها در راستای هدفهای سازمان با در نظر گرفتن نیازهای سازمان مشخص می‌شوند. در این مورد می‌توان مشاوران و متخصصان متدلوژی مناسب را برگزید. بهترین روش، به کار بردن توام این چارچوبها است. به عبارتی برای معماری هر بخش از سازمان یک چارچوب مورد استفاده قرار گیرد. بنابراین مشاوری مورد نیاز است که به همه چارچوب‌ها آشنا باشد و در چارچوب مناسبتر، متخصص باشد. می‌توان نتیجه این جدول را برای هر بخش از سازمان با شرایط و محدودیتهای موجود آن درنظر گرفت. باید به این نکته توجه داشت که معماری سازمان یک راه است، نه یک مقصد. بنابراین معماری سازمان ارزشی ندارد، مگر اینکه کسب و کار واقعی سازمان را با سرعت ممکن مهیا سازد. یکی از مهمترین هدفهای معماری سازمان این است که جنبه کسب و کار و تکنولوژی را توأمان در نظرآورد به گونه‌ای که هر دو، در جهت هدفهای سازمان کار کنند.
مزایایی که از اثر اجرای معماری سازمان می‌توانند عاید شرکت شوند، عبارتند از: پیشرفت در استفاده از IT به منظور انعطاف پذیری کسب و کار، همکاری بیشتر بین گروههای کسب و کار و IT ، تمرکز بیشتر روی هدفهای سازمان، ایجاد انگیزه بیشتر برای کارکنان سازمان با دیدن همبستگی مستقیم کارشان و موفقیت سازمان، کاهش دادن سیستمهای اطلاعاتی ناموفق، کاهش پیچیدگی سیستمهای IT‌، چابکی بیشتر سیستمهای IT جدید، نزدیکی ارتباط بین نتایج IT و نیازهای کسب و کار سازمان.

نتیجه گیری
نتایج حاصل از مقایسه چارچوبهای معماری سازمان می‌تواند حاکی از آن باشد که نقطه شروع هر معماری سازمان؛ تحلیل و آنالیز سازمان است. به عبارتی بایستی به این پرسش‌ها با تحلیل پاسخ داد:
آیا سازمان در حالیکه ارزش ناکافی و نامناسبی ارائه می‌شود هزینه زیادی برای سیستمهای IT صرف می‌کند؟ آیا IT باعث چابکی سازمان می‌شود، یا چابکی سازمان را می‌گیرد؟ آیا IT و کسب وکار با هم رشد می‌کنند؟ مهمترین پرسش این است که آیا سازمان به گونه‌ای درست ملزم به حل این مسائل است؟ و آیا این الزام از سطوح بالای سازمان می‌آیند؟ اگر پاسخ به همه پرسش‌ها مثبت است، معماری سازمان راه حل شماست. سپس باید چارچوب مناسب را برای معماری سازمان انتخاب کرد. در حال حاضر در دنیا به دنبال روشهایی برای کاهش پیچیدگیهای معماری‌اند که پیشنهادی برای مطالعات آتی و در راستای این تحقیق است. بنابراین مرجع (شماره ۱۰) پیشنهاد می‌شود.

منابع

۱٫ صمدی اوانسر، عسگر: مقدمه‌ای بر معماری سازمان ( ویژه مدیران ) تهران : شورای عالی اطلاع رسانی، ۱۳۸۴
۲٫ مصطفی‌جعفری، سیدکیانوش‌کلانتر: معماری سازمان برپایه فناوری اطلاعات و ارتباطات ماهنامه‌ تدبیر شماره ۱۴۳٫
۳٫ محمد‌رحیم‌رمضانیان و سیدحامدپوربخش: ساختارهای‌جدید سازمان و مدیریت فرایند، ماهنامه‌تدبیرشماره ۱۸۷٫
۴٫ ساختارهای نوین سازمانی متناسب با عصر اطلاعات، سایت بازتاب، مدیریت نوین
WWW.SAMAD BLOGFA . COM
5. Roger sessions, “ A comparison of the top four enterprise – Architecture Methodologies”, msdn, may 2007


 
تست دیدن
ساعت ٤:٠٩ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ٢٧ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: دیدن

تست دیدن


.

صفحه عکس را که باز کردید با یک عکس ونوشته مبهم رو برو می شوید ... ولی کمی از مونیتور دور شده ودو طرف چشمان  را بکشید تا مثل ژاپنی ها بشه حالا بگید ببینم اونجا چی نوشته؟


 
جذب مشتری در ۴۶ ثانیه
ساعت ۱٠:۱٩ ‎ق.ظ روز دوشنبه ٢٥ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: بازاریابی

جذب مشتری در ۴۶ ثانیه

آبان ۲۴م, ۱۳۸۸

نکته اول :فرصت را غنیمت شمرید_ میانگین زمانی که یک کاربر اینترنت به مرور یک صفحه اختصاص می دهد ، حداکثر ۴۶ ثانیه است در طی همین ۴۶ ثانیه است که یک تجارت برخط می‌بایستی مشتری را جذب و با یک پیشنهاد مختصر معامله را تمام کند. یعنی از زمانی که یک کاربر وارد سایت می شود تا یک کالا را می بیند و نهایت انتخاب می کند و سپس هزینه اعتباری آن را پرداخت می‌کند‌، نباید بیش از این زمان ، زمان سپری شود. فرایند مشاهده – بررسی – انتخاب و خرید ، مراحل ۴ گانه بهینه در تجارت الکترونیک سریع و موفق را نشان می دهد. موتورهای جست و جو ، فهرستهای طبقه بندی موضوعی کالا ، طبقه بندی دسته ای کالا و مانند آنها، همه و همه ، راههای سریع تر رسیدن به هدف را در تجارت الکترونیک هدف قرار می دهند. سایتی که برای تجارت الکترونیک راه اندازی می کنید باید به گونه ای چیدمان شده باشد ، که یک کاربر بتواند در عرض ۴۶ ثانیه جنس مورد نظر را مشاهده و قیمت آن را بررسی و در فرم درخواست خرید ، آن را وارد کند. رقابت در دنیای مجازی روز به روز درحال افزایش است . به گزارش Verisign ، ثبت دامنه در سال ۲۰۰۳ ، ۱۶ درصد رشد داشته است . از مجموع دامنه های ثبت شده در یک نمونه ۶۰ میلیونی تا کنون بیشترین سهم از آن دامنه هایی با پسوند com. بوده است. تاکنون بیش از ۵۰ میلیون، دامنه (DOMAIN) در اینترنت ثبت شده اند که یک دهم درصد آن ، متعلق به ایرانیان است . هر یک سایت مخصوص به خود را دارند و شیوه خاص در تجارت الکترونیک را به کار بسته اند . پس در این بازار آشفته برای رسیدن به یک موفقیت الکترونیک چه باید کرد ؟ نکته دوم : به اهداف خاص فکر کنید. شناخت مشتری و تحلیل رفتار سازمانی آن در دنیای مجازی ، یک اصل مهم برای مدیران سایت های تجارت الکترونیک است‌. مشتریانتان را بشناسید و خواسته های آنها را که رقبایتان توجهی به آنها نداشته اند را برآورده سازید. ebay یک نمونه بارز است. این سایت خیلی سریع به مردمی که خواستار کسب درآمد بیشتر از طریق خرید و فروش کالاهای دسته دوم بودند، معرفی شد. ebay به ضرورت ایجاد چنین محیطی که خریداران و فروشندگان با یکدیگر ملاقات و معامله کنند پی برد. فناوری تجارت الکترونیک به ebay در جهت ایجاد فضایی برا ی پاسخگویی به تقاضای عمومی کمک کرد و سایر مواردی که راجع به آن شنیده اید، داستانی بیش نیست. زمانی که تجارت برخط را شروع می کنید کوچک اما درست شروع کنید . حرکت درست بسیار مهم و کاربردی است . از همه مهمتر ، توجه به نکاتی است که خیلی ها به آن توجه نکرده اند. مثلا شرکتwww.godiva.com، برای افزایش فروش شکلات در سایت مشهور خود ، سر در مغازه های خود را به صورت اینترنتی طراحی کرده است و برای خریداران شکلات در وب ، امتیازات خاصی قائل شده است که خیلی ها در زمینه شکلات به آن فکر هم نکرده اند_ مثلا سایت آمازون‌، برای ارتقای فروش کتاب در سایت خود‌، به مدیران سایت‌های اینترنت که بتوانند مشتری به سایت آمازون آورند و باعث خرید محصولات آن شوند، کارمزد پرداخت می کند. نکته سوم : برنامه ریزی تجاری قوی. آگاهی کاملی از منبع درآمد تان ، یکسان کردن حسابهایتان ، سایر نکات راهبردی در زمان شروع تجارت برخط و برنامه ریزی مراحلی که شما را به موفقیت نزدیک خواهد کرد، را باید داشته باشید. شما باید زمان مناسبی را برای توسعه تجارت خود و برنامه ریزی در جهت دست‌یابی به منابع درآمد جدید انتخاب کنید . تجارت اینترنتی تاریخچه تکان دهنده ای دارد که تحولات فجیعی را با سرعتی شگفت انگیز ایجاد کرده است . برای رویارویی با چنین تحولاتی آماده باشید و برنامه ریزی دقیقی برای پشت سر گذاشتن چنین لحظات تکان‌دهنده ای را داشته باشید. تعیین یک برنامه کاری مبتنی بر IT، یعنی توجه به نیازها ، اهداف و طریقه رسیدن به اهداف که نیازمند کسب مشاوره از نخبگان و ایجاد فضای الکترونیک درستی است. نکته چهارم : نرم افزار تجارت الکترونیک تاجر پسند. همواره نرم‌افزاری را انتخاب کنید که مدیریتی آسان داشته باشد و امکان تمرکز شما را بر روی هسته فعالیتهای تجاری‌تان فراهم سازد. این نرم افزار نیازهای تجاری‌تان را برآورده می‌سازد. راه حل تجارت الکترونیک‌، نرم‌افزاری را باتوجه به نیاز، امنیت و انعطاف‌پذیری آن انتخاب می کند. روی راه حلی سرمایه گذاری کنید که نه تنها نیازهای فعلی شما را برآورده می سازد، بلکه برای نیازهای آینده تجاری خود نیز بتوانید از آن استفاده کنید. برنامه های مدیریت سایت های تجارت الکترونیک زیادی امروز در دسترس هستند. سعی نکنید در این راه ارزانترین نرم افزار را انتخاب کنید. سعی کنید بهترین نرم افزاری که نیازهای مخاطبان شما را در خرید راحت یاری می‌کند ، انتخاب کنید. یک نرم افزار خوب باید: ۱ – امکان مدیریتی خوب و راحتی را به صورت برخط بر روی سایت تجارت الکترونیک بدهد. ۲ – امکان خوبی برای تولید فروشگاه های مختلف با زیرمجموعه های دیگر داشته باشد. ۳ – سبد های خریدی که تعریف می شود‌، قابل مدیریت شدن باشد. ۴ – با خدمات اعتباری جهانی بخوبی قابل ارتباط باشد. ۵ – هر نوع تعریف کاربر پسندی را در صورت نیاز شما ، بتواند برآورده کند. نکته پنجم : یک فروشگاه اینترنتی متفاوت ایجاد کنید. خاطرات بصری ماندگاری بیشتری نسبت به خاطرات نوشتاری دارد. اسمی که برای سایت‌تان انتخاب می کنید، برای موفقیت شما در تجارت برخط اهمیت بسزایی دارد. از طریق ایجاد یک فروشگاه الکترونیک که با خواسته‌ها و ناخواسته های هر کدام از مشتریانتان مطابقت دارد، بازخوردهای بهتری بگیرید. البته نامی مثل www.ketabmetab.com نام خوبی نیست. چرا که یک اصطلاح فارسی را در دامنه به کار بردید که معلوم نیست برای کاربر خارجی قابل فهم باشد یا نه. مشتریان خود را بهتر بشناسید وطراحی آرمهای بی نظیری با استفاده از ترکیبات رنگی جالب ، طرح بندی سایت، و طراحی لوگو را در برنامه کاری خود قراردهید . برای کسب موفقیت در اینترنت ، درایجاد یک ذهنیت مثبت برای مشتریانتان متفاوت باشید (البته مبهم نباشید). نکته ششم : فروشندگان فعال خود را قوی سازید. ابتدا برای جذب مشتری اهداف خودرا تبلیغ کنید .فروشگاه اینترنتی خود را به صورتی طراحی کنید که یک بازدیدکننده، زمانی که فروشگاه شما را ترک می کند از خصوصیات کالاهای شما با خبر باشد حتی اگر تمایلی به خرید آنها نداشته باشد. برای روشن شدن موضوع فرض کنیم که شما فروشنده برخط گل بخصوصی مانند رز قرمزتازه هستید. فروشگاه برخط‌تان را طوری طراحی کنید که وقتی بازدید کننده فروشگاه شما را ترک می کند از ویژگی کالای شما باخبر باشد. هر چند که ممکن است بخش گلهای رز قرمز را ندیده باشد. بنابراین هر زمان که او بخواهد گل رزقرمز بخرد به احتمال زیاد سری هم به فروشگاه شما می زند. از اولین خدمات در فروشگاه اینترنتی شما مشخص کردن بهترین کالا و خدماتتان است. نکته هفتم : نگذارید که مشتریانتان شما را فراموش کنند. مدیریت روابط با مشتری دردرجه اول اهمیت قراردارد ، به ویژه زمانی که شما در تلاش برای ایجاد حداقل سقف مشتری پایدار هستید . روشهای تازه ای را برای اطلاع رسانی به مشتریان قبلی در خصوص محصولات جدید و آخرین به روز رسانی سایت برگزینید. راه حل انتخابی شما برای تجارت الکترونیک باید قواعدی برای یکپارچه‌سازی فرایندهای CRM داشته باشد. روشهای ارتباطی جدیدی را برای ارتباط با مشتریانتان اتخاذ کنید . رضایت مشتریان برای ایجاد فروشی ثابت موفقیت شما را در فروش برخط تضمین می کند. با اجرای بازاریابی هوشمندانه حضور خود را در اینترنت احساس کنید . بهینه سازی برای موتور جستجو را در سایت خود اجرا کنید. بهینه سازی یعنی آنکه کاری کنید تا سایت شما در موتورهای جست و جوی مشهور وب مانند یاهو و گوگل ، شناخته شود. برای این کار باید جنسهای بیشتر ، تنوع بیشتر و امکان حضور بیشتری را برای کاربران وب مهیا کنید. کلمات کلیدی مناسبی را به نسبت موضوع صفحات سایت خود ، در تگ های سورس صفحه قرار دهید. اکثریت خریدارانی که از سایت شما بازدید می کنند، آن را در میان سه یا چهار صفحه اول نتایج جستجو یافته‌اند. می‌توانید برای این کار از شرکتهای متخصص بازاریابی و موتورهای جستجو استفاده کنید یا اینکه خودتان بازاریابی اینترنتی را انجام دهید . با وب سایت‌هایی که تمامی خدمات و محصولات را دراینترنت ارائه می دهند همکاری کنید. این به افزایش حضور شما در محیط وب برای ارتقاء رتبه سایت در موتورهای جستجو و همچنین ازدیاد مشتریانتان کمک می کند. جذب مشتری تنها از طریق یک بازاریابی زیرکانه حاصل می شود.


 
مشتری خود را بشناسید
ساعت ٧:۳٩ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٤ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: بازاریابی

مشتری خود را بشناسید


یکی از نمایندگان فروش شرکت کوکاکولا، مایوس و نا امید از خاورمیانه بازگشت. 
دوستی از وی پرسید: «چرا در کشورهای عربی موفق نشدی؟» 
وی جواب داد: «هنگامی که من به آنجا رسیدم مطمئن بودم که می توانم موفق شوم و فروش خوبی داشته باشم. اما مشکلی که داشتم این بود که من عربی نمی دانستم. لذا تصمیم گرفتم که پیام خود را از طریق پوستر به آنها انتقال دهم. بنابراین سه پوستر زیر را طراحی کردم: 
پوستر اول مردی را نشان می داد که خسته و کوفته در بیابان بیهوش افتاده بود. 
پوستر دوم مردی که در حال نوشیدن کوکا کولا بود را نشان می داد. 
پوستر سوم مردی بسیار سرحال و شاداب را نشان می داد. 
پوستر ها را در همه جا چسباندم.» 
دوستش از وی پرسید: «آیا این روش به کار آمد؟» 
وی جواب داد: «متاسفانه من نمی دانستم عربها از راست به چپ می خوانند و لذا آنها ابتدا تصویر سوم، سپس دوم و بعد اول را دیدند.»


 
تست روانشناسی
ساعت ٧:۱٦ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٤ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: روانشناسی

تست روانشناسی: نیمکره راست مغز شما فعال‌تر است یا چپ؟

 

آیا خودتان‌ را متخصص‌ تلقی‌ می‌کنید؟
الف _ خیر
ب _ بله‌
 

 

ج _ در برخی‌ از زمینه‌ها


- یادآوری‌ اسم‌ اشخاص‌ بریتان‌ راحت‌تر است‌ یاچهره‌ آنها؟
الف _ چهره‌ اشخاص‌
ب_ اسم‌ اشخاص‌
 

ج _هر دو به‌ یک‌ اندازه‌


- در مواجهه‌ با شکست‌، کدام‌ یک‌ از گزینه‌های‌زیر، طرز برخوردتان‌ را بهتر نشان‌ می‌دهد؟
الف _ ناامید شدن‌، دست‌ کشیدن‌ از آن‌ کار و امتحان‌کردن‌ چیزی‌ جدید.
ب _ سعی‌، تلاش‌ و کوشش‌ دوباره‌ و دوباره‌
ج _ شکست‌ نابود کننده‌ روح‌ و روان‌ است‌

- کدام‌ یک‌ از صفات‌ زیر، بیشتر از بقیه‌، وصف‌حالتان‌ هستند؟
الف _ شهودی‌ و درونی
ب _ اهل‌ مطالعه‌ و سنجیده‌
ج _ دقیق‌

- کدام‌ یک‌ از گزینه‌های‌ زیر، بیشتر با شماهمخوانی‌ دارد؟
الف _ میلم‌ قوانین‌ و مقررات‌ خاص‌ خودم‌ را رعیت‌کنم‌.
ب _ از گردن‌ نهادن‌ به‌ قوانین‌ و مقررات‌ راضی‌ وشاد هستم‌
ج _ گاهی‌ اوقات‌، قوانین‌ و مقررات‌ دست‌ و پاگیرمی‌شوند و عصبانیم‌ می‌کنند

- زمانی‌ که‌ در یک‌ جلسه‌ گفتگو یا سخنرانی‌حضور دارید، کدام‌ یک‌ از گزینه‌های‌ زیر بیشتر در شما صدق‌ میکند؟
الف _ اکثر اوقات‌ حواسم‌ پرت‌ می‌شود و به‌موضوعات‌ دیگری‌ می‌اندیشم‌.
ب _ به‌ راحتی‌ حواسم‌ را می‌توانم‌ روی‌ مسأله‌سخنرانی‌ متمرکز نمیم‌.
ج _ فقط اگر موضوع‌ را جالب‌ تلقی‌ کنم‌، می‌توانم‌حواسم‌ را روی‌ آن‌ متمرکز کنم‌.

- یا خودتان‌ را شخص‌ منظمی‌تلقی‌ می‌کنید؟
الف _ به‌ هیچ‌ وجه‌
ب _ بله‌، کاملا
ج _ نسبتا، بله‌

- هر چند وقت‌ یک‌ مرتبه‌ به‌ دنبال‌ حدس‌ وگمان‌های‌ شخصی‌ خود می‌روید؟
الف _ هر وقت‌ که‌ بتوانم‌
ب _ به‌ ندرت‌
ج _ گاهی‌ اوقات‌

- اگر یک‌ دفعه‌، هوس‌ امتحان‌ کردن‌ یک‌ کار وسرگرمی‌ خلاقانه‌ جدید، مثل‌ نقاشی‌ یاسفالگری‌ به‌سرتان‌ بزند، چه‌ می‌کنید؟
الف _ آن‌ را امتحان‌ می‌کنم‌ و بعد آن‌ رابه‌ عنوان‌ یکی‌ از سرگرمی‌های‌ بی‌شماردیگرم‌ توسعه می‌دهم‌.
ب _ به‌ احتمال‌ زیاد، فقط به‌ آن‌ فکر می‌کنم‌ وفراتر نمی‌روم‌.
ج _ چندین‌ مرتبه‌ آن‌ را امتحان‌ می‌کنم‌ و بعد به‌سراغ‌ سرگرمی‌ دیگری‌ می‌روم‌.

- در مدرسه‌ و دوران‌ تحصیل‌، سرکلاس‌ کدام‌ یک‌ ازدرسهای‌ زیر، بیشتراحساس ‌راحتی ‌می‌کردید؟
الف _ هنر
ب _ ریاضیات‌
ج _ جغرافی‌

- هر چند وقت‌ یک‌ بار، میلید مبلمان‌ وتزیینات‌ منزلتان‌ را عوض‌ کنید؟
الف _ بیش‌ از سه‌ مرتبه‌ ظرف‌ پنج‌ سال‌
ب _ هر پنج‌ سال‌ یک‌ مرتبه‌
ج _ ظرف‌ هر پنج‌ سال‌، دو تا سه‌ مرتبه‌

- وقتی‌ مشغول‌ شنیدن‌ اخبار از تلویزیون‌هستید، کدام‌ یک‌ از موضوعات‌ زیر، بیشتر از همه ‌توجه‌ شما را به‌ خود جلب‌ می‌کند؟
الف _ مسیل‌ و موضوعات‌ مربوط به‌ جهان‌ و محیط
ب _ سیاسی‌
ج _ ورزشی‌

- کدام‌ یک‌ از گروههای‌ زیر، بیشتر با روحیات‌شما سازگار هستند؟
الف _ شخصی‌ که‌ از قوه‌ تخیل‌ زنده‌ و پرشوری‌برخوردار است‌.
ب _ شخصی‌ که‌ بلند پرواز و جاه‌ طلب‌ است‌
ج _ شخصی‌ که‌ از عقل‌ سلیم‌ و شعور خوبی‌برخوردار است‌.

- نظرتان‌ در مورد هنر مدرن‌ چیست‌؟
الف _ آن‌ را جالب‌ و مهیج‌ تلقی‌ می‌کنم‌.
ب _ اهمیت‌ زیادی‌ بریش‌ قیل‌ نیستم‌.
ج _ گاهی‌ می‌توانم‌ آن‌ را جدی‌ تلقی‌ کنم‌ و گاهی‌بی‌اعتنا از کنارش‌ می‌گذرم‌.

- هر چند وقت‌ یکبار، به‌ افکار و اندیشه‌های‌خصوصی‌ خودتان‌ پناه‌ می‌برید؟
الف _ به‌ وفور
ب _ خیلی‌ به‌ ندرت‌
ج _ گاه‌ و بیگاه‌

- زمانی‌ که‌ وارد یک‌ سالن‌ یا تالار می‌شوید،در حالی‌ که‌ بلیط رزرو شده‌ ندارید، ترجیح می‌دهید که‌ روی‌ صندلی‌ کدام‌ سمت‌ بنشینید؟
الف _ سمت‌ چپ‌
ب _ سمت‌ راست‌
ج _ فرقی‌ نمی‌کند

- به‌ نظر شما، مزیت‌ بازنشسته‌ شدن‌ چیست‌؟
الف _ برخورداری‌ از وقت‌ بیشتر برای‌ آغاز فعالیت‌های‌ جدید بی‌شمار دیگر.
ب _ برخورداری‌ از وقت‌ بیشتر برای‌ هم‌ نشینی‌ بااقوام‌ و دوستان‌.
ج _ رهیی‌ از برنامه‌ یکنواخت‌ و منظم‌ و کسل‌ کننده‌ کاری‌

- کدام‌ یک‌ از صفات‌ زیر، بیشتر از بقیه‌ با شماسازگار است‌؟
الف _ پیچیده‌
ب _ واقع‌ بین‌
ج _ عادی‌ و گاهی‌ منحصر به‌ فرد

- در حال‌ حاضر، کدام‌ یک‌ از حالات‌ زیر بیشتربا روحیه‌ شما سازگار هستند؟
الف _ متفکر، جدی‌ و دقیق‌
ب _ تحت‌ فشار روحی
ج _ پرکار، پر مشغله‌ و پرجنب‌ و جوش‌

- یا قادرید به‌ طور تقریبی‌ بگویید که‌ چندروز را بدون‌ نگاه‌ کردن‌ به‌ ساعت‌ پشت‌ سرگذاشته‌ید؟
الف _ راستش‌ درست‌ نمی‌دانم‌، چون‌ گاهی‌ زمان‌ رابه‌ کلی‌ فراموش‌ می‌کنم‌.
ب _ بله‌، به‌ راحتی‌
 

ج _ گاهی‌ اوقات‌


 

- در صورت‌ مواجهه‌ با کدام‌ یک‌ از موارد زیر،به‌ شدت‌ سر خورده‌، ناامید و عصبانی‌ می‌شوید؟
الف _زمانی‌ که‌ وقت‌ کافی‌ برای‌ انجام‌ کارهیی‌ که‌دوست‌ دارم‌، نداشته‌ باشم‌
ب _زمانی‌ که‌ در رأس‌ امور مربوط به‌ حرفه‌ام‌ قرارنداشته‌ باشم‌
ج _ زمانی‌ که‌ پیشرفت‌ها، موفقیت‌ها، دستاوردهاو سخت‌ کوشی‌ هیم‌ نادیده‌ گرفته‌ شوند

- در مورد ین‌ جمله‌: بزرگترین‌ معلم‌ و راهنما،تجربه‌ است، نظرتان‌ چیست‌؟
الف _ کاملا با آن‌ موافق‌ هستم‌
ب _ اصلا موافق‌ نیستم‌
ج _ موافقم‌

- در شریط مطلوب‌، کدام‌ یک‌ از گزینه‌های‌زیر را ترجیح‌ می‌دهید؟
الف _حرفه‌ای‌ که‌ کاملا غیر قابل‌ پیش‌ بینی‌ و توأم‌ باتجربیات‌ بی‌ شمار و جدید باشد
ب _ داشتن‌ یک‌ حرفه‌ مشخص‌ و یکنواخت‌
ج _حرفه‌ای‌ که‌ فرصت‌ یادگیری‌ چیزی‌ جدید را دراختیارتان‌ قرار دهد

- یا تصور می‌کنید که‌ توضیح‌ دهنده‌ خوبی‌هستید؟
الف _ خیر
ب _ بله‌
ج _ در حد متوسط

- در هنگام‌ انجام‌ کدام‌ یک‌ از موارد زیر،بیشتر احساس‌ راحتی‌ به‌ شما دست‌ می‌دهد؟
الف _ در حین‌ انجام‌ یک‌ کار تخصصی‌تر مثل‌ وررفتن‌ با موتور ماشینتان‌ به‌ منظور تعمیر آن‌
ب _ در حین‌ نوشتن‌ یک‌ نامه‌ یا گزارش‌
ج _ در حین‌ انجام‌ یک‌ کار دستی‌ مثل‌ نقاشی‌


بری هر سوال، به گزینه الف 2 امتیاز ، به گزینه ب 0 امتیاز و به گزینه ج 1 امتیاز بدهید


بین ‌35 تا 50:
ین‌ امتیاز نمیانگر آن‌ است‌ که‌ شما یک‌ شخص‌راست‌ مغز هستید. سمت‌ راست‌ مغز کنترل‌ کننده‌ توانیی‌های‌ فضیی‌، درک‌ و احساس‌ هنرمندانه‌ و افکارخلاقانه‌ و مبتکرانه‌ است‌.
نیمکره‌ راست‌ مغز است‌ که‌ مسیل‌ را به‌ طور کلی‌ وکل‌ نگرانه‌ مجسم‌ و ادراک‌ می‌کند. به‌ عبارت دیگر، شما میلید به‌ جای‌ مشاهده‌ جزییات‌ سازنده‌ وتشکیل‌ دهنده‌، تصویر اصلی‌ و بزرگ‌ را ببینید.
به‌همین‌ شکل‌، نیمکره‌ راست‌ مغز است‌ که‌ یک‌ الگوی‌کلی‌ را از قطعات‌ جزیی‌ و فردی‌ بازسازی‌ می‌کند و نقطه‌نظرات‌ و نگرش‌های‌ جدید را به‌ وجود می‌آورد.
یک‌ شخص‌ راست‌ مغز، از استعداد هنر و موسیقی‌برخوردار است‌ و به‌ کند و کاو در آداب‌،مناسک‌،تشریفات‌، یین‌، شعائر، عرفان‌ و تصوف‌ علاقه‌ خاصی‌دارد. به‌ عنوان‌ یک‌ شخص‌ راست مغز، عمدتا میلیدبه‌ شیوه‌ای‌ خلاقانه‌ و ناخودآگاه‌ مسیل‌ جدید را یادبگیرید و همین‌ منتهی‌ به‌ یک واکنش‌ احساسی‌،عاطفی‌ نسبت‌ به‌ شریط و موقعیت‌های‌ تحلیل‌ گریانه‌می‌شود. در بسیاری‌ از موارد، وقتی‌ پاسخ‌ صحیح‌ یک‌ سؤال‌ یا مشکل‌ را دریافت‌ می‌کنید، بدون‌ آن‌ که ‌بفهمید ین‌ پاسخ چگونه‌ حاصل‌ شده‌ است‌، به‌ شهودو الهام‌ (حس‌ ششم‌) خودتان‌ تکیه‌ می‌نمیید.
نیمکره‌ چپ‌ مغز مسیل‌ را به‌ صورت‌ سلسله‌ وارتجزیه‌ و تحلیل‌ می‌کند، در حالی‌ که‌ نیمکره‌ راست‌ به‌ ندرت‌ چنین‌ پردازشی‌ را یفا می‌نمید. در نتیجه‌، به‌عنوان‌ یک‌ شخص‌ راست‌ مغز، بدون‌ آن‌ که‌ اولین‌ کار رابه‌ اتمام‌ برسانید، میلید از ین‌ شاخ‌ به آن‌ شاخ‌ بپریدو به‌ سراغ‌ کار دیگری‌ بروید. ین‌ یک‌ نقطه‌ ضعف ‌محسوب‌ می‌شود، چرا که‌ گاهی اوقات‌ خودتان‌ را باکارهای‌ متعدد ناتمامی‌ مواجه‌ می‌بینید. از ین‌ رو،فهرست‌ سازی‌ و برنامه ریزی‌ زمان‌ بندی‌ شده‌ را ازهمین‌ حالا آغاز کنید تا نظم‌ و ترتیب‌ یافته‌ و بدون‌فرار از کاری‌ و شروع‌ کار دیگری‌، به‌ نحو مؤثری‌ کارها رابه‌ پیان‌ برسانید.


بین 16 تا 34 امتیاز
امتیاز شما نمیانگر آن‌ است‌ که‌ شما از تعادلی‌متناسب‌ بین‌ دو نیمکره‌ چپ‌ و راست‌ مغزتان ‌برخوردارید. به‌ عبارت‌ دیگر، هیچ‌ نیمکره‌ای‌ بردیگری‌ غلبه‌ و سلطه‌ ندارد.
اگرچه‌، ممکن‌ است‌ ین‌ حالت‌ یک‌ مزیت‌ چشمگیربه‌ حساب‌ بیید، ولی‌ دال‌ بر آسودگی‌ خاطر نیست‌.مشکل‌ در رابطه‌ با ین‌ افراد، ین‌ است‌ که‌ شما بیشتراز یک‌ شخص‌ راست‌ مغز یا چپ‌ مغز، از کشمکش‌ها وتضادهای‌ درونی‌ رنج‌ می‌برید.
گاهی‌ اوقات‌، ین‌ کشمکش‌ها و تضادها بین‌ نحوه‌احساس‌ و نحوه‌ تفکر شما خواهد بود و هم‌ چنین درمواجهه‌ با مشکلات‌ و تعبیر و تفسیر اطلاعات‌ باموانعی‌ روبرو می‌شوید. گاهی‌، جزییاتی‌ که‌ بری ‌نیمکره‌ راست‌ مغز، مهم‌ هستند، به‌ واسطه‌ نیمکره‌چپ‌ نادیده‌ گرفته‌ می‌شوند و بالعکس‌. و همین‌می‌تواند یک‌ مانع‌ و سد راه‌ در جهت‌ مرحله‌ مؤثریادگیری‌ یا به‌ پیان‌ رساندن‌ کارها باشد.
از جنبه‌ مثبت‌، نقطه‌ قوت‌ ین‌ اشخاص‌ در ین‌است‌ که‌ آنها در هنگام‌ حل‌ یک‌ مشکل می‌توانند همزمان‌ و توأما تصویر اصلی‌ و بزرگ‌ و جزییات‌ضروری‌ را ادراک‌ کنند. هم‌ چنین‌، از مهارت‌های‌ کلامی‌مؤثری‌ در جهت‌ ترجمه‌ و تعبیر مسیل‌ شهودی‌برخوردارند، طوری‌ که‌ دیگران می‌توانند آن‌ را به‌راحتی‌ درک‌ کنند و در عین‌ حال‌ قادرید نقطه‌ نظرات‌برتر را تشخیص‌ دهید
یکی‌ از مزیای‌ ین‌ افراد در ین‌ است‌ که‌ آنها ازتوانیی‌ طبیعی‌ انعطاف‌ بالای‌ ذهنی‌ و فکری‌ برخوردارند و از ین‌ رو می‌توانند به‌ راحتی‌ در مواجهه‌با مشکلات‌ چند بعدی‌ به‌ حل‌ آن بپردازند.


زیر 16 امتیاز:
امتیاز شما نمیانگر آن‌ است‌ که‌ شما عمدتا یک ‌شخص‌ چپ‌ مغز هستید. نیمکره‌ چپ‌ مغز، تحلیل گراست‌ و به‌ شیوه‌ای‌ منطقی‌ و عقلیی‌ و ترتیبی‌ عمل‌می‌کند. ین‌ نیمکره‌ مسؤول‌ و کنترل‌ کننده‌ زبان‌، بررسی‌های‌ علمی‌، عقلانیت‌، و خردمندی‌ است‌. شخص‌ چپ‌ مغز، میل‌ است‌ به‌ شیوه‌ای‌ خطی‌، به‌پردازش‌ اطلاعات‌ عمل‌ کند، به‌ عبارت‌ دیگر ازبخش‌های‌ کوچک‌ شروع‌ کرده‌ و به‌ بالا می‌رود، درحالی‌ که‌ شخص‌ راست‌ مغز بر عکس‌ عمل‌ می‌کند وابتدا تصویر اصلی‌ و بزرگ‌ را مجسم‌ می‌نمید.
هم‌ چنین‌، نیمکره‌ چپ‌ به‌ توالی‌ به‌ پردازش‌اطلاعات‌ عمل‌ می‌کند، برعکس‌ نیمکره‌ راست‌ که به‌صورت‌ اتفاقی‌ عمل‌ می‌کند، از ین‌ رو، اشخاص‌ چپ‌مغز، می‌توانند حسابدار و برنامه دهنده‌های‌ خوبی‌ ازکار در یند.
هم‌ چنین‌، نقطه‌ قوت‌ ین‌ اشخاص‌ درشرح‌ و بسط و توضیح‌ خوب مسیل‌ به‌ صورت‌ پیاپی‌ و متوالی‌ است.
به‌ کارگیری‌ برخی‌ از راهکارهای‌ نیمکره‌ راست‌یکی‌ از مزیای‌ نیمکره‌ چپ‌ محسوب‌ می‌شود، به‌خصوص‌ در زمینه‌ توسعه‌ و گسترش‌ مهارت‌های‌خلاقانه‌ اندیشی‌ و شهودی‌. به‌ عنوان‌ مثال‌، یک‌دانش‌آموز راست‌ مغز در کلاس‌ درس‌، ممکن‌ است‌ درهنگام‌ سخنرانی‌ معلم‌ در وضعیت‌ نامطلوبی‌ قرارداشته‌ باشد، مگر آن‌ که‌ ابتدا یک‌ برداشت‌ و دید کلی‌از مطلب‌ به‌ او داده‌ شود.
چرا که‌ آنها اساسا نیاز دارندکه‌ به‌ دقت‌ علت‌ و عملی‌ را که‌ انجام‌ می‌دهند، بدانند.به‌ عبارت‌ دیگر، ممکن‌ است‌ یک‌ دانش‌آموز راست‌مغز، نگرش‌ زیاد و دقیق‌ به‌ مسیل‌ را ضروری‌ تلقی‌نکند، در حالی‌ که‌ انجام‌ آن‌ را مؤثر و مفید در نظربگیرد


 
شوخی زیر یک سقف
ساعت ٧:۱٤ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٤ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: عمومی

شوخی زیر یک سقف

حدیث‌السادات میرزایی

: وقتی دو نفر با هم آشنا می‌شوند، اوایل رابطه فاصله‌هایی با هم دارند که ناشی از خجالت و رودربایستی و عدم شناخت یکدیگر و نبود صمیمیت است؛ اما هرچه این ارتباط پیش می‌رود، فاصله کمتر می‌شود و بعد از ازدواج می‌توان گفت فاصله کاملا از بین می‌رود و زن و شوهر به هم نزدیک می‌شوند. حاصل از بین رفتن این فاصله صمیمیت است؛ یعنی همسران با هم صمیمی می‌شوند و از هم خجالت نمی‌کشند.

شوخی حالتی است که در صمیمیت پیش می‌آید. شوخی حالتی مثبت در ذهن است و موقعی ایجاد می‌شود که فردی، موضوعی ناهمخوان، غیرمنتظره یا سرگرم‌کننده را بگوید یا انجام بدهد یا موقعیتی با همین توصیف برای کسی اتفاق بیفتد که دیگران را بخنداند.

اما در زندگی مشترک همیشه شوخی باعث خنده نمی‌شود. گاهی شوخ‌طبعی زیاد باعث دلخوری می‌شود. وجود شوخی در زندگی مشترک لازم است و نبود آن و خشکی رفتار همسران با هم می‌تواند مشکل‌ساز شود. در ادامه به نکات بیشتر و دقیق‌تری راجع به شوخ‌طبعی همسران اشاره می‌کنیم.

شخصیت‌های شوخ‌طبع

شوخ‌طبعی خصلتی است که بعضی افراد از آن برخوردارند. افراد شوخ‌طبع معمولا از خنداندن دیگران لذت می‌برند. این افراد زیاد می‌خندند و اهل لطیفه گفتن و تعریف کردن خاطرات خنده‌دار هستند و اتفاقات را از دید طنز می‌نگرند.

در میان این افراد، کسانی هستند که زندگی را نیز شوخی می‌گیرند و هیچ اتفاقی نمی‌تواند آنها را ناراحت کند و در واقع در شوخی کردن و به شوخی گرفتن مسائل افراط می‌کنند. معمولا همسران این دسته آنها را بی‌مسوولیت می‌دانند؛ چون هیچ وقت نگران مشکلات و اتفاقات نیستند و همسرشان مجبور است به جای آنها هم نگران باشد. همسران کسانی که زندگی را شوخی می‌گیرند و در مسائل مهم زندگی جدیت ندارند، به مرور عصبی و پرخاشگر می‌شوند و دیگر شخصیت همسران شوخ‌طبعشان برایشان جذاب نیست و گاهی عذاب‌آور هم هست. این افراد باید به یاد داشته باشند که زندگی را باید جدی گرفت و در قبال آن احساس مسوولیت کرد. افراد شوخ‌طبع چون می‌توانند استرس و اضطراب را براحتی از خود دور کنند، با کمی تغییر در رفتارشان می‌توانند به همسرشان آرامش دهند نه این‌که با شوخی گرفتن همه چیز او را عصبی کنند. این افراد می‌توانند از آرامش‌شان در جهت مثبت استفاده کنند.

دسته‌ای دیگر از افراد شوخ‌طبع، کسانی هستند که همه چیز را مسخره می‌کنند و مسخره کردن را با شوخی اشتباه می‌گیرند. همسران این افراد اعتماد به نفس خود را از دست می‌دهند؛ چون دائما در حال مسخره شدن هستند. این افراد از اشتباهات لغوی تا زمین خوردن یا نقاط ضعف افراد نمی‌گذرند و آنها را به سخره می‌گیرند. آنها متوجه این موضوع نیستند که همسرانشان دلشکسته و غمگین می‌شوند. همسران این افراد کم‌حرف می‌شوند و بر اثر کمبود اعتماد به نفس و عزت نفس ممکن است دچار وسواس یا افسردگی شوند. این دسته از افراد معمولا قصد آزار اطرافیان را ندارند؛ اما با زبان خود دیگران را می‌آزارند. آنها باید یاد بگیرند که مسخره کردن دیگران را می‌رنجاند و خنداندن دیگران به قیمت آزار رساندن به کس دیگری اصلا کار درستی نیست. در مورد شوخی و بذله باید مراقب بود که در آن، فرد خاصی هدف قرار نگیرد؛ بلکه موقعیت‌ها بهانه اصلی شوخی و بذله باشند. توجه کنید که مضحکه قرار دادن یک نفر در جمع، جنبه طنز ندارد و حتی شوخی هم نیست. فقط می‌توان آن را تظاهر مستقیم پرخاشگری دانست. این کار موجب افزایش تنش در جمع و کاهش سطح بهداشت روانی می‌شود و در همسران باعث از بین رفتن دوستی و محبت بین آنها خواهد شد.

دسته‌ای دیگر از افراد شوخ‌طبع، کسانی هستند که در عین شوخ‌طبعی با مسوولیت و جدی‌اند و به دیگران و بخصوص همسرشان احترام می‌گذارند و مواظبند با شوخی، کسی را ناراحت نکنند. این افراد با شوخ‌طبعی خود به دیگران آرامش می‌دهند و باعث می‌شوند دیگران در کنار آنها شاد باشند.

حال فرض کنید یک فرد بسیار جدی با شخصی ازدواج کند که همه چیز را به شوخی می‌گیرد و به هیچ چیز زندگی اهمیت زیادی نمی‌دهد. شخصیت‌های متضاد،‌ ابتدای کار برای هم جذابند؛ اما وقتی وارد زندگی می‌شوند، این تفاوت‌های آشکار باعث ایجاد مشکلات در زندگی می‌شود. فرد جدی می‌خواهد توجه همسرش را بر مسائل زندگی متمرکز و با همکاری جدی او مشکلات را حل کند؛ اما همسرش می‌خواهد او سختگیر نباشد و همه چیز را اینقدر جدی نگیرد. این همه فاصله در اختلاف عقیده مشکل‌ساز است، مگر این‌‌که هر دو طرف از این همه جدیت یا این همه شوخ‌طبعی دست بردارند و به تعادل برسند.

شوخی یا بیان دلخوری‌ها

بعضی افراد برای این‌که اعتراض‌ها و ناراحتی‌های خود را بیان کنند، از راه شوخی وارد می‌شوند و با جمله‌های کنایه‌آمیز حرف خود را می‌زنند. این کار تا جایی که به بی‌احترامی و مسخره کردن نینجامد، اشکالی ندارد. شما باید در رفتار همسرتان دقت کنید و از شوخی‌های او متوجه منظورش بشوید، اما این دقت نباید تبدیل به یک وسواس شود، طوری که هر شوخی را به منظور ناراحتی برداشت کنید. کسی که دلخوری‌هایش را با شوخی بیان می‌کند، شاید در گفتن مستقیم آن دچار مشکل است و شاید هم دوست ندارد راجع به این موضوع بحث کند. او فقط می‌خواهد ناراحتی‌اش را بیان کند. یادتان باشد که شما باید آنقدر با همسرتان دوست باشید که بتوانید براحتی ناراحتی‌های خود را به او بگویید و همسرتان نیز با شما این گونه باشد. پس از کنایه زدن بپرهیزید؛ اما بیان دلخوری‌ها برای زمانی که نمی‌توان براحتی حرف دل را زد، می‌تواند یک راه باشد که البته نباید در آن افراط کرد.

شوخی با دیگران

معمولا افراد دوست ندارند همسرشان در شوخی با دیگران مخصوصا با جنس مخالف افراط کند. شوخی با دیگران گاه باعث دلخوری می‌شود؛ چون افراد در برابر شوخی برخورد یکسان ندارند و ممکن است فردی اصلا دوست نداشته باشد کسی با او شوخی کند و همین باعث شود در مقابل شوخی، عکس‌العمل تندی نشان دهد.

شوخی یا بی‌احترامی

گاهی افراد در شوخی‌های خود به همسرشان یا افراد دیگر بی‌احترامی می‌کنند. شما در شوخی باید طرف مقابلتان را در نظر بگیرید. شوخی با بزرگ‌تر، پدر و مادر یا همسر، با شوخی با یک دوست فرق می‌کند و باید این تفاوت‌ها و موقعیت‌های مختلف را تشخیص داد. گاهی نیز افراد شوخی را به میدان جنگ تبدیل می‌کنند و دائما جواب شوخی طرف مقابل را با یک جواب درشت‌تر می‌دهند و این کار همین طور ادامه پیدا می‌کند تا تبدیل به بی‌احترامی ‌شود. شما باید حساسیت‌های دیگران را نیز بشناسید و با هر چیزی شوخی نکنید. ممکن است یک جمله برای دوست شما شوخی باشد؛ اما برای همسرتان بی‌احترامی تلقی شود.

شوخی‌های خطرناک

بعضی افراد طوری شوخی می‌کنند که ممکن است طرف مقابل را در معرض خطر قرار دهند. دادن یک خبر نادرست به شوخی، ترساندن یا شوخی‌هایی از این قبیل، ممکن است آسیب‌های جدی روانی و جسمی به بار بیاورد. شوخی‌های جسمی مثل قلقلک دادن، زمین انداختن و... نیز می‌توانند خطر‌ساز باشند.

شوخی و نشانه گرفتن خود

یکی از راه‌ها برای شوخی کردن بدون این که به کسی آسیب بزنیم، این است که از دیدگاه‌های خنده‌دار خود حرف بزنیم یا اتفاقات خنده‌داری را که برای خودمان پیش آمده، تعریف کنیم. این روش، روش مناسبی است تا وقتی که خیلی به خودمان و شخصیت‌مان آسیب نزنیم. گاهی افراد آنقدر در یک جمع به لودگی دست می‌زنند که شخصیت خود را پایین می‌آورند. به یاد داشته باشید، افرادی که در جمع زیادی شوخ هستند، کمتر جدی گرفته می‌شوند. دیدگاه‌ها و قابلیت‌هایشان کم‌کم فراموش می‌شود. پس در شوخی افراط نکنید و همواره به خود و دیگران احترام بگذارید.

شوخی می‌تواند استرس را در زندگی کاهش دهد؛ طوری که افراد شوخ‌طبع بعد از یک رخداد منفی در زندگی، دچار استرس کمتری می‌شوند و خلق بهتری نشان می‌دهند. افرادی که به اندازه با دیگران شوخی می‌کنند و از آن مهم‌تر، با خود شوخی می‌کنند و توانایی این را دارند که به خودشان بخندند، می‌توانند خود را بهتر ببینند و در میان دیگران نیز محبوب‌تر باشند؛ اما افراط در شوخی می‌تواند به روابط فرد و بخصوص روابط زناشویی ضربه بزند و در نهایت خود فرد را نیز آزار دهد. از طرف دیگر، تفریط در شوخی نیز زندگی را کسل‌کننده می‌کند و باعث می‌شود هیجان زندگی کم شده، زن و شوهر از زندگی خسته شوند. پس شوخ‌طبع باشید اما به اندازه!


 
الگوی مناسب مدیریت عملکرد در بخش دولتی
ساعت ٦:٥٢ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٤ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: مدیریت

الگوی مناسب مدیریت عملکرد در بخش دولتی

آبان ۲۳م, ۱۳۸۸

علاالدین رفیع زاده بقرآباد

چکیده
استقرار مدیریت عملکرد در بخش دولتی، بسیار پیچیده است. اکثر کشورهای موفق، دارای نظام مدیریت عملکرد منسجمی هستند. در این مقاله که خلاصه یک پروژه مطالعاتی درمورد مدیریت عملکرد در بخش دولتی است، ابتدا مفاهیم کلی مربوط و ارتباط این مفاهیم با یکدیگر بررسی شده سپس رویکرد استفاده شده در برخی کشورها توضیح داده می شود. در این زمینه رویکردهای موفق نیز معرفی می شوند. در نهایت، به معرفی الگوی متناسب با شرایط و ویژگیهای دستگاه‌های اجرایی کشور پرداخته خواهدشد.

مقدمه
هر سازمانی برای آگاهی از میزان تحقق اهداف تعیین شده در برنامه استراتژیک، مطلوبیت و کیفیت فعالیتها و نتایج عملکردش در محیطهای پیچیده و پویا، نیازمند برقراری نظامهای مناسب پایش و کنترل عملکرد خاص خود است. فقدان چنین نظامی به معنی عدم برقراری ارتباط با محیط درونی و بیرونی سازمان بوده که درنهایت افول سازمانهای باز، پویا و فعال و در نهایت جامعه را در پی خواهد داشت. در همین زمینه مهمترین پرسشهای اساسی درمورد سازمانهای دولتی عبارتند از:
_ آیا سازمانهای دولتی توانسته اند انتظاراتی را که در برنامه‌های استراتژیک متصور شده است، تحقق ببخشند؟
_ نقاط ضعفها و برتری‌ها در چه بخشها و زمینه‌هایی بوده است؟
_ دلایل اصلی موفقیت یا عدم موفقیت سازمانها چیست؟
_ چگونه می توان سازمانهای دولتی را به سمت تعالی هدایت کرد؟
بنابر این از نگاه علم مدیریت برای پاسخگویی به پرسش‌هایی یادشده، طراحی، اجرا و استقرار نظام جامع مدیریت عملکرد و ارزیابی و پایش برنامه‌های استراتژیک در بخش دولتی، امری اجتناب‌ناپذیر است.
در این مورد اقدامهای مناسبی نیز در کشور صورت گرفته است، به گونه‌ای که در سالهای اخیر چشم‌انداز بیست ساله‌ نظام ترسیم و به تصویب و تأکید مراجع و مقامات صلاحیت‌دار رسیده است و مجموعه سازمانها و نهادهای تصمیم گیر و اجرایی کشور تحقق آن را هدف خود قرار داده اند، بنابراین این امر علاوه بر برنامه‌ریزی، لزوم ارزیابی و پایش نظام مند در سطوح و حوزه‌های مختلف را با نگرش سیستمی برای بررسی میزان تحقق اهداف و انتظارات پیش بینی شده در سند چشم‌انداز دو چندان کرده است. در همین رابطه و با توجه به ضرورت و اهمیت موضوع و نیز، خلاء نظام ارزیابی عملکرد در حوزه مدیریت اجرایی کشور، هیئت دولت طی مصوبه شماره ۴۴۶۴۲/ت۲۷۷۰۱هـ مورخ ۲۸/۱۰/۱۳۸۱ سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور سابق را مکلف کرد تا با همکاری دستگاه‌های اجرایی کشور هر سال اقدام به ارزیابی عملکرد وزارتخانه‌ها، سازمانها، شرکتها و مؤسسات اجرایی کرده، علاوه بر تهیه گزارش جامع از عملکرد دستگاه‌ها، نقاط ضعف و قوت عملکرد آنها را شناسایی کند و با ارائه راهنمایی‌ و راه کارهای مناسب، موجبات بهبود عملکرد و افزایش بهره‌وری و روش کار و درنهایت کارآمدی دستگاه‌ را فراهم سازد. علاوه بر مصوبه یادشده در مواد ۱۴۲، ۱۵۷و ۱۵۸ قانون برنامه چهارم توسعه نیز به این موضوع تاکید شده است.
اما با تصویب و ابلاغ قانون مدیریت خدمات کشوری که فصل یازدهم (مواد ۸۱، ۸۲ و ۸۳) این قانون استقرار نظام مدیریت عملکرد در دستگاه های اجرایی کشور را تکلیف کرده است، اهمیت این موضوع دو چندان شده است. بنابراین مطابق ماده۸۱ این قانون، دستگاه های اجرایی مکلف به استقرار نظام مدیریت عملکرد هستند. ماده۸۲ سازمان را موظف به نظارت بر چگونگی استقرار این نظام در دستگاه های اجرایی کرده و در نهایت ماده ۸۳ اشاره به ارزیابی استراتژیک کشور است (رونق، ۱۳۸۶).

برنامه ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی، فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاشهای آن برای رسیدن به اهداف و رسالت‌های بلندمدت(الوانی، ۱۳۸۵).

ارزیابی و پایش عملکرد
ارزیابی عملکرد، اندازه‌گیری داده‌هایی است که نشان دهنده پیشرفت به سوی نتایج مورد نظر است. این نتایج باید از انجام فعالیتهای خاصی به دست آیند. همچنین اندازه گیری عملکرد روشی برای ارزیابی این فعالیتها را نیز، فراهم می آورد.

مدیریت عملکرد
از مدیریت عملکرد، از سوی صاحب‌نظران تعاریف فراوانی ارائه شده است که به دو مورد از آنها با رویکردهای مدیریت عملکرد سازمان و مدیران و کارکنان اشاره می شود:
«مدیریت عملکرد رویکردی نظام‌مند است که از راه فرایندهای تعیین اهداف استراتژیک، سنجش، جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها و بازنگری گزارش داده‌های عملکرد و به کارگیری نتایج آن، به بهبود عملکرد سازمان می‌انجامد.» (میرزاصادقی و همکاران، ۱۳۸۱).

ارتباط ارزیابی و مدیریت عملکرد
ارزیابی عملکرد، عبارت است از، فرایند سنجش و اندازه‌گیری عملکرد در دستگاه‌های اجرایی در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه‌های اجرایی (آرمسترانگ، ۱۳۸۵).
توانایی تعریف، سنجش و ارزیابی عملکرد یکی از شرایط مورد نیاز برای بهبود در هر سازمانی است. پیش از اینکه یک سازمان بتواند عملکرد خود را بهبود بخشد، نیازمند توانمند کردن خود در زمینه سنجش؛ ارزیابی و ارائه عملکرد خود است.
مدیریت عملکرد ابزار بهبود عملکرد سازمانی را از راه ارتباط و تعدیل اهداف و نتایج فردی،‌ گروهی و سازمانی فراهم می‌آورد. علاوه بر آن ابزاری برای شناسایی و تشویق عملکرد برتر و اداره کردن امور براساس نتایج ارزیابی است.
مدیریت عملکرد قلمرو وسیعی را در مدیریت سازمان‌ها شامل می شود. صاحب نظران مدیریت در سال‌های اخیر این واژه را جانشین ارزیابی عملکرد کرده اند، به گونه‌ای که در درون فلسفه مدیریت عملکرد؛ سنجش عملکرد، ارزیابی عملکرد، تعیین شایستگی‌ها و نقاط قوت و ضعف نیز نهفته است و می توان گفت این مفاهیم ابزاری است برای استقرار و اجرای مدیریت عملکرد (رفیع زاده، ۱۳۸۶).

۱٫ ارزیابی برنامه های استراتژیک در برخی کشورها و سازمانهای بین المللی
ارزیابی برنامه های استراتژیک در اکثر کشورها با استقرار نظامی با نام نظام مدیریت عملکرد، به اجرا گذاشته می‌شود. برخی از کشورها از الگوی کارت امتیازی متوازن (BSC) برای ارزیابی و پایش برنامه‌های استراتژیک استفاده کرده، و برخی دیگر، نظامی تلفیقی را در این زمینه طراحی و استفاده می کنند.
۱ – ۱ . مدیریت عملکرد در کشورهای در حال توسعه
به گفته اندرسون، ‌جوشی و واورو در کشورهای در حال توسعه رشد مناسبی در زمینه ادبیات مربوط به مدیریت نوین، سیستم اطلاعات و کنترل مدیریت صورت گرفته است. این رشد بیشتر با تأکید بر حسابداری مدیریت و همچنین تأکید بر مدیریت دولتی نوین بوده است اما به باور پولیدانو، مویتا و اسکاتر با وجود این مطالعات و پیشرفت کشورهای در حال توسعه در زمینه ادبیات علمی و حرفه‌ای مدیریت عملکرد و دشواریهای ویژه در اجرای این نظام، در کشورهای در حال توسعه وجود دارد. با وجود عمومیت یافتن مدل کارت امتیاز متوازن و تغییرات ایجاد شده در آن توسط کشورهای آسیایی، هنوز اما به این الگو به عنوان یک مفهوم قابل توسعه درکشورهای در حال توسعه نگریسته می‌شود.
بسیاری از کشورهای در حال توسعه عملاٌ اصول مدیریت دولتی نوین را پذیرفته‌اند و به گونه قابل ملاحظه‌ای خصوصی‌سازی و کوچک‌سازی خود را برای رسیدن به اهداف مطرح شده در مدیریت دولتی نوین شروع کردند. در این راستا برای ارزیابی میزان تحقق این اهداف بسیاری از کشورها شروع به بکارگیری استقرار مدیریت عملکرد کردند. اما رویکرد اصلی در استفاده از مدیریت عملکرد ارزیابی عملکرد کارکنان بود. لیکن این اقدام با موفقیت همراه نبود. دلیل اصلی این بود که در این سیستم (سیستم مدیریت عملکرد ) ارتقا‌ء بایستی بر مبنای ارشدیت صورت می‌گرفت، در حالی که در بسیاری از کشورهای در حال توسعه ارتقای بیشتر بر اساس روابط صورت می‌گیرد نه براساس ارزیابی بر مبنای ارشدیت.اما به هر صورت تلاشهایی برای استفاده از اهداف عملکردی و اتصال آن به نتایج مورد نظر صورت گرفت (منابع ۱۱ تا ۱۶).

1

۱-۲٫ مدیریت عملکرد در قاره آفریقا
وال می‌گوید هرچند که در کشورهای افریقایی شناخت به نسبت کمتری درمورد مدیریت عملکرد وجود دارد، اما علاقه ویژه‌ای در بین سازمانهای موجود در این کشورها، برای مدیریت عملکرد به عنوان ابزاری برای بهبود، درسازمان وجود دارد . برای مثال به نظرمی‌رسد شرکتهای کشوری مثل بورکینافاسو احساس نیاز شدیدی به استقرار مدل BSC دارند. با این تصور که استقرار این مدل در این شرکتها باعث بهبود عملکرد آنها شده و درنهایت منجر به بهبود عملکرد آنها خواهد شد. و این اقدام باعث ایجاد انگیزه مشترک در بین مدیران شرکتها و دولت شده و سرآغاز شروع اقدام در زمینه استقرار نظام مدیریت عملکرد باشد (Dewaal,2003).
1-3. مدیریت عملکرد در استرالیا
مدیریت عملکرد در بخش دولتی استرالیا با استفاده از استراتژیهای مرتبط با هدف ایجاد بهبود در فعالیتها و همچنین عملکرد افراد، گروه‌ها و سازمانها انجام می‌گیرد. مدیریت عملکرد در این کشور به عنوان یک ابزار ضروری در بخش دولتی برای بهبود عملکرد به حساب می‌آید. باور بر این است که این وسیله ( مدیریت عملکرد) ابزاری برای بهبود عملکرد سازمانی است که درنتیجه از راه بهبود عملکرد و نتایج افراد ، گروه‌ها و سازمان حاصل می شود و نکته مهم این است که در این کشور مدیریت عملکرد به عنوان یک وسیله عارضه‌یابی ( شناخت) سازمان محسوب شده، از آن به عنوان وسیله‌ای برای پاداش‌دهی نیز استفاده می‌شود. در این کشور برای استقرار مدیریت عملکرد در بخش دولتی، مدلی با در نظر گرفتن عوامل محیطی شکل داده شده است که در این مدل متغیرهای محیطی به عنوان عوامل کلیدی درنظر گرفته شده است. برای مشروعیت بخشیدن به این مدل از وزرا و سازمانها و همچنین کمیسیون مشاوره مدیریت این کشور در قالب چک‌لیستی نظر خواهی به عمل آمده است. گزارش حاصل از اجرای این مدل برای مدیران اجرایی و همچنین مدیران منابع انسانی این امکان را فراهم می‌سازد تا به میزان موفقیت خود آگاه شده، با توجه به نقاط ضعف استخراج شده، اقدام اصلاحی در جهت بهبود سازمان را فراهم کنند.
۱-۳-۱٫ چارچوب مدیریت عملکرد در استرالیا
مدیریت عملکرد در بخش دولتی استرالیا، عبارتست از استفاده از فعالیتها و استراتژیهای مرتبط برای بهبود عملکرد افراد، گروه‌ها و سازمانها که با تحقق اهداف سازمانی زمینه‌های لازم برای تحقق اهداف کلان دولت را فراهم می‌سازد. اعمال مدیریت عملکرد مؤثر یک چارچوب تعاملی را نیاز داشت(شکل شماره ۱) که ارتباط نزدیکی بین سازمان، کار، افراد و عملکرد ایجاد کند.
یکپارچگی و تعامل کارکنان و برنامه‌های استراتژیک با اهداف سازمانی و همچنین توسعه و بهبود توانایی افراد (کارکنان) و سازمانها زمینه‌های لازم را برای بهبود آنها فراهم می‌سازد. بنابراین درفرآیند ارزیابی عملکرد بایستی در مرحله اول استانداردها و انتظارات در هریک از بخشها مشخص شده، ارزیابی برمبنای آن استوار شود. ارزیابی عملکرد و اخذ بازخورد از آن به کارکنان، این امکان را فراهم می‌سازد که بدانند چه کارهایی به بهترین گونه انجام شده ، چه بخشهایی نیازمند توسعه است و چگونه می‌توان عملکرد را بهبود بخشید.

۲٫ رویکرد پیشنهادی برای دستگاه های اجرایی کشور
این رویکرد بر گرفته از رویکرد اورایز است که توسط موسسه علوم و آموزش عالی اوک ریج تهیه شده است. این موسسه یکی از موسسات وابسته به دپارتمانهای انرژی امریکا بوده، به همراه تعدادی از دانشگاه‌ها وظیفه حمایت علمی از برنامه‌های اجرایی این دپارتمان را بر عهده دارد. چارچوب کلی مدیریت عملکرد اورایز و فرایند اجرایی آن درشکل (شماره۲) نشان داده شده است.
با توجه به جامع و متناسب بودن این رویکرد با ویژگیهای نظام اداری کشور و همچنین بررسی مدلهای مختلف در این زمینه، به نظر رسید الگوی اورایز، رویکرد مناسبی برای استقرار نظام مدیریت عملکرد در راستای ارزیابی و پایش برنامه های استراتژیک و فصل یازدهم قانون مدیریت خدمات کشوری باشد. براین اساس در ادامه شش گام اصلی مدل به طور خلاصه توضیح داده می شود.
۲-۱٫ تعیین مأموریت و برنامه ریزی استراتژیک سازمان(گام نخست)
نخستین گام در استقرار یک برنامه استقرار مدیریت عملکرد تعیین مأموریت‌، اهداف و استراتژیهای عملکرد است. برنامه‌ریزی استراتژیک، فرایند مستمر و نظام‌مندی است که اعضای سازمان را کمک می‌کند، تا:
- در تعیین اهدافی که به آینده مربوط می‌شود هرچه بهتر تصمیم‌گیری کنند.
- چگونگی رسیدن به این اهداف را مشخص سازد،
- میزان دستیابی به این نتایج را مشخص کند.

2

۲-۲٫ استقرار نظام یکپارچه سنجش عملکرد(گام دوم)
۲-۲-۱٫ انتخاب قالب یا چارچوب سنجش عملکرد
به هنگام ایجاد یا روز آمد سازی شاخصهای عملکرد، باید یک چارچوب مفهومی را تعیین کرد تا به وسیله آن بتوان دریافت که چه شاخصهایی را باید برای استخراج، انتخاب کرد، در هر صورت تعیین اهداف، معیارها، برنامه ها و تعیین برنامه های اصلاحی در جهت یادگیری و رشد، اقدام های اساسی در مدیریت عملکرد است. در این زمینه مدلهای مختلفی از سوی صاحب نظران ارائه شده است که هر کدام دارای نقاط قوت و ضعفی است و ارائه دهندگان این مدلها هر کدام به فراخور دانش، تجربه و مهارت خود، جنبه‌های خاصی را در سازمان مورد توجه قرار داده‌اند.
مدلهای بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، کارت امتیازی متوازن، مدل تعالی سازمانی، مدل کاهش استراتژیک هزینه‌ها، و مدل مالکوم بالدریج از جمله مدلهایی هستند که در دهه اخیر بیشتر مورد توجه قرار گرفته‌اند. به گونه ای که بعضی از سازمانهای داخلی نیز توانسته‌اند آنها را به اجرا گذاشته و نتایج آن را تجربه کنند.
۲-۳٫ استقرار پاسخگویی در برابر عملکرد(گام سوم)
استقرار پاسخگویی، ابتدا نیازمند ایجاد یک محیط پاسخگو و سپس یک چارچوب پاسخگویی است. این محیط باعث می‌شود که پاسخگویی به عنوان جزء یکپارچه از نظام سنجش عملکرد درآید و چارچوب، اجرای آن را تضمین می‌کند. دراین بخش استقرار هردوی اینها مورد بحث قرار می‌گیرد.
۲-۳-۱٫ سطوح پاسخگویی
پاسخگویی شخصی: رابطه پاسخگویی فرد در قبال خودش را، پاسخگویی شخصی گویند. پاسخگویی شخصی اگرچه بسیار با اهمیت است ولی به دلیل اینکه معمولاً جنبه ذهنی دارد و قابل پی‌گیری نمی‌باشد به تنهایی قابل اعتماد نیست. به هرحال این سطح از پاسخگویی زیربنای دیگر سطوح را تشکیل می‌دهد.
پاسخگویی فردی: این یک رابطه پاسخگویی در شرایط کاری است. همان گونه که ذکر شد پاسخگویی یک رابطه است و در اینجا به بخشی از این رابطه توجه دارد که کارفرما (مدیران) و کارگزار (کارکنان) هریک به عنوان یک طرف کاری محسوب می‌شوند. هریک از این افراد به نوعی پاسخگوی مسئولیتهای خود هستند. مدیران باید در برابر ایجاد شرایط مناسب و منابع مورد نیاز و کارکنان در برابر انجام هرچه بهتر مسئولیتهای واگذار شده پاسخگو باشند. هریک از طرفین ملزم به جوابگویی و گزارش‌دهی از آنچه انجام داده‌اند، هستند. افراد باید در این گزارشها مشخص کنند که قصد انجام چه کاری را داشته‌اند، چه کاری انجام پذیرفته و برای بهبود کارها چه برنامه‌هایی در نظر گرفته شده است.
پاسخگویی تیمی: در بیشتر سازمانهای موفق، عمده کارها در قالب گروه‌ها و تیمها صورت می‌پذیرد و در انجام کارگروهی است که مفهومی متبلور می‌شود که پاسخگویی مشترک نامیده می‌شود.
پاسخگویی سازمان: سازمان باید در برابر آنچه که واقعاً‌ انجام داده است و در مقایسه با آنچه که طرح‌ریزی کرده است، گزارش‌دهی ‌کند که شامل دو نوع پاسخگویی درون سازمانی و پاسخگویی برون سازمانی است.
پاسخگویی ذی‌نفعان (یا پاسخ‌خواهان): ذی‌نفعان در رأس هرم پاسخگویی قرار دارند. دلیل اینکه این گروه از بقیه جدا در نظر گرفته شده ‌است، این است که پاسخ‌خواهان معمولاً‌ درگیر فعالیتهای روزمره سازمان و یا استقرار پاسخگویی درون سازمانی نمی‌شوند. در مقابل، این گروه درون‌داد‌هایی (نیازها و انتظارها) را فراهم می‌کنند که سازمان براساس آن برنامه‌های خود را تنظیم می‌کند و در نهایت، سازمان است که ناگزیر به توضیح نتایج حاصله است. در نتیجه ممکن است که بتوان ماهیت این پاسخگویی را تا اندازه‌ای متفاوت از دیگر سطوح دانست.

3

۲-۴٫ استقرار نظام جمع‌آوری داده‌های عملکرد (گام چهارم)
۲-۴-۱٫ تعیین داده های مورد نیاز
لازم است ابتدا مشخص شود که چه اطلاعات و داده‌هایی در تصمیم‌گیری‌ها و سیاستگذاری‌ها مورد نیاز است، در درجه بعد بررسی شود که کدامیک از این داده‌ها هم‌اکنون در دسترس است و کدامیک نیازمند تلاش مضاعف است . پس نخستین گام در جمع‌آوری داده، این است که اهداف عملکرد را فهرست کرده، با توجه به شاخصهایی که منعکس کننده این اهداف هستند داده‌های مورد نیاز و ضروری رامشخص کرد.
مطالعات نشان داده‌اند چهار اصل وجود دارند که در دستیابی به معتبرترین داده‌ها می‌توانند بسیار کمک کننده باشند:
بر آنچه که در ارزیابی به عنوان عوامل بهبود همه سازمان تعیین شده است متمرکز باشند. داده‌های پراکنده و بی‌هدف تنها باعث گمراهی برنامه‌ریزان و سیاستگزاران می‌شود.
دارای انعطاف لازم باشند تا بتوان از مناسب‌ترین و مقرون به صرفه‌ترین منابع و روشهای دریافت اطلاعات بهره گرفت .
تا حد امکان ساده بوده، با نیازهای سازمان همسو باشند تا واضح‌ترین و مربوط‌ترین اطلاعات را در اختیار قرار دهند.
یکپارچه باشند تا با یکدیگر قابل مقایسه بوده، تبدیل آنها به یکدیگر امکانپذیر باشد.
۲-۴-۲٫ کیفیت داده ها
تنها داده‌هایی برای تجزیه و تحلیل و سپس به کارگیری در سیاستگذاری‌ها و تصمیم‌گیریها قابل استفاده است که از تائید و اعتبار آنها اطمینان حاصل شده باشد. تأیید داده‌ها نشان می‌دهد که داده‌های جمع‌آوری شده مواردی هستند که به آنها نیاز است و اعتبار داده‌ بیانگر این است که داده‌های کسب شده واقعاً نماینده شرایط موجود هستند یا اینکه تصویر غیرواقعی از سازمان را در اختیار می‌گذارند. برای ارتقای کیفیت داده‌ها، رعایت نکات زیر ضروری است:
- تعهد و ظرفیت‌های سازمان را در رابطه با کیفیت داده‌ها تقویت کنید.
- کیفیت داده‌های موجود را بسنجید.
- در رابطه با محدودیت موجود در زمینه داده‌ها، اقدام کنید.
- کیفیت را از زمانی که داده‌های عملکرد شکل می‌گیرند، شروع کنید.
۲-۵٫ برقراری نظام تحلیل، بررسی و گزارش‌دهی داده‌های عملکرد (گام پنجم)
این بخش بر تجزیه و تحلیلی تأکید دارد که مدیریت سازمان آماده می‌کند تا با بازنگری اطلاعات عملکرد قادر باشد فرآیندها و نتایج را به بهترین شکل اصلاح کرده و اطلاعاتی که در طی چرخه عملکرد جمع‌آوری شده‌اند را گزارش ‌دهی کند. ماحصل این تحلیل‌ها، جمع‌بندی یا گزارش‌هایی خواهد بود که می‌تواند اساس تصمیم‌گیری‌های مدیریتی را تشکیل داده، نتایج تصمیمات مرتبط با مدیریت عملکرد را به پاسخ خواهان ارائه دهد.
۲-۵-۱٫ هدف از تحلیل و بررسی‌ داده‌ها
مقصود اصلی از تحلیل و بررسی داده‌ها، تبدیل داده‌های خام به اطلاعات و دانشی است که برای بهبود عملکرد اجزای سازمان قابل استفاده است. به طور کامل می‌توان گفت که از تجزیه و تحلیل داده‌ها‌، اطلاعات حاصل می‌آید، با جمع‌بندی و تفسیر اطلاعات دانش تولید می‌شود و به کارگیری این دانش ثمره نهایی نظام یا فرایند جمع‌آوری داده‌ها را تشکیل می‌دهد.
۲-۶- برقراری نظام استفاده از اطلاعات عملکرد در بهبود سازمان(گام ششم)
مدیریت به گونه مشخص می‌تواند از اطلاعات عملکرد در سه حیطه استفاده کند:
- بهبود عملکرد،
- ترازیابی( شامل استفاده از داده‌های عملکرد در ترازیابی و استفاده از داده‌های ترازیابی در بهبود عملکرد )،
- تغییر در فرایندهای مدیریت از راه مهندسی مجدد، بهبود مستمر و بهبود فرآیند.

نتیجه‌گیری
این مقاله که خلاصه یک کار پژوهشی است، سعی داشت چارچوبی را در این زمینه به علاقه مندان در بخش دولتی ارائه دهد. به گونه‌ای که پس از بررسی مفاهیم و ارتباط آنها با یکدیگر، چارچوب مدیریت عملکرد را معرفی کرده، ضمن مروری بر چگونگی ارزیابی برنامه های استراتژیک در کشورهای در حال توسعه، قاره آفریقا و استرالیا و همچنین برخی رویکردهای موفق (OPAS و ORISE) الگویی در زمینه استقرار نظام مدیریت عملکرد در دستگاه‌های اجرایی کشور، معرفی شد.

منابع
۱٫ رونق، یوسف: قانون مدیریت خدمات کشوری، چاپ اول، تهران، انتشارات فرمنش، ۱۳۸۶
۲٫ الوانی ، سید مهدی: مدیریت عمومی، تهران : نشر نی،۱۳۸۵
۳٫ براسیون ، جان ام، برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی، ‌ترجمه، عباس منوریان، تهران، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۸۱
۴٫ میرزا صادقی، علیرضا، طنخواه، سودابه، فاطمی، رزیتا، مدیریت مبتنی بر عملکرد، انتشارت وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی،۱۳۸۱
۵٫ داریانی، محمدعلی، رفیع‌زاده، علاءالدین، رونق، مریم، مدیریت عملکرد (با نگاهی به ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی کشور)، انتشارات فرمنش ، ۱۳۸۶
۶٫ مایکل آرمسترانگ ، مدیریت عملکرد (راهبردهای کلیدی و راهنمای عمل) ترجمه صفری، سعید، انتشارات دانشگاه تهران ۱۳۸۵
۷٫ رفیع‌زاده، علاءالدین، مدیریت عملکرد و توسعه‌یافتگی سازمانها (مطالعه موردی و تجربه عملی)، سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، ۱۳۸۶

۸٫ Andersen, B, Henriksen, B and Aarseth, w, « holistic performance management: an integrated framework», international journal of productivity and performance management v55 pp 61-78،۲۰۰۶
۹٫ Mc McCormack, k. «Business process orientation: do you have it?» Quality progress no. January،۲۰۰۱
۱۰٫ OECD, «DAC Network on Good Governance and Capacity Development Réseau» due CAD sure la Bonne governance et le reinforcement des capacities Second Meeting, 14-15 February 2002
11. Anderson, S.W. lanen. W.N « economic transition, strategy and the evolution of management accounting practices: the case of India» Accounting, organizations and society. Vol.24.no. 5/6 .pp 379-412،۱۹۹۹
۱۲٫Joshi, P.L. « the international diffusion of new management accounting practices: the case odf India». Journal of international Account auditing and taxation, Vol. 10 No. 1, pp85-109،۲۰۰۱
۱۳٫ Waweru, N.M. Hoque. Z. Uliana , E , «management accounting change in south Africa, case studies from retail services», Accounting/ auditing & Accountability Journal, Vol.17 No.5, pp. 657-704،۲۰۰۴
۱۴٫ Polidano, C, «The New public management in developing countries», Public Policy and


 
احکام
ساعت ۱٢:۳۳ ‎ب.ظ روز شنبه ٢۳ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: خروج
 
چگونه پیشنهاد ازدواج دهیم؟
ساعت ۱٢:٢٩ ‎ب.ظ روز شنبه ٢۳ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: ازدواج

<!-- /* Font Definitions */ @font-face {font-family:"Cambria Math"; panose-1:2 4 5 3 5 4 6 3 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:roman; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1107304683 0 0 159 0;} @font-face {font-family:Calibri; panose-1:2 15 5 2 2 2 4 3 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:swiss; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1073750139 0 0 159 0;} /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; margin-top:0in; margin-right:0in; margin-bottom:10.0pt; margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-bidi-font-family:Arial;} p {mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-margin-top-alt:auto; margin-right:0in; mso-margin-bottom-alt:auto; margin-left:0in; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman","serif"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";} .MsoChpDefault {mso-style-type:export-only; mso-default-props:yes; font-size:10.0pt; mso-ansi-font-size:10.0pt; mso-bidi-font-size:10.0pt; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-bidi-font-family:Arial;} @page Section1 {size:8.5in 11.0in; margin:1.0in 1.0in 1.0in 1.0in; mso-header-margin:.5in; mso-footer-margin:.5in; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} -->

چگونه پیشنهاد ازدواج دهیم؟

پیشنهاد ازدواج دادن بی شک یکی از مهمترین و بزرگترین گامهایی میباشد که تا به حال برداشته اید. شما خواهان آن هـستـید که در آن لحظه همه چیز عالی و بـه بـهتـریـن نحو پیش رود و از آن مهمتر که میخواهید پاسخ وی مثبت بـاشـد! ایـن نکـات را هــنگام دادن پیشنهاد ازدواج مد نظر قرار دهید تا شانس موفقیت شما افزایش یابد:

1- مطمئن گردید که فرد مناسبی را برگزیده اید: واضح است نه! امــا حـقـیقت امر آن است که ازدواج چیزی نیست که بخواهید بـخاطـر انــگیــزه هــای آنــی وارد آن گردید. ممکن است شما دیوانه وار همدیگر را دوست داشته باشید اما اگر هــمسرتان خواهان فرزند باشد اما شما نه، ازدواج شما قطعا زیاد دوام نخواهد آورد و یا آنکه ارزشهای شما با ارزشهای همسرتان متفاوت باشد. اگر در مورد فردی که میخواهید با وی ازدواج کنید تردید دارید، بهتر است بیشتر درباره آن بیاندیشید.

2- مطمئن شوید هر دوی شما آمادگی دارید: پیـش از آنـکه پیـشنهاد ازدواج دهید درباره آن که در زندگی بدنبال چه اهدافی میباشید، حتــی اهداف 50 سال آینده خود با یکدیگر صحبت کنید. هر چه بیشتر بــا یـکدیگر در مــورد آن چـه بــرای شـما حائز اهمیت میباشد گفتگو کنید بیشتر متوجه آن میگردید که آیا با یکدیگر تفاهم و سازگــاری داریـد یــا خیر. همچنین باید از لحاظ مالی آمادگی داشته باشید. اگر شما قادر نیستــیـد کــه مخارج خود را تامین کنید، بهتر است نامزدی خود را به تعویق بیاندازید.

3- از پدر و مادر وی اجازه بگیریـد: شـما ابـتـدا باید بدانید که آیا اگر پـیش از ازدواج با پدر و مادر وی مشورت کرده و اجازه بخواهید، آنها را خوشنود میسازد یا خیر. ایـن نـکته شـایـد عـجیـب بـــنظر آید اما شما که نمی خـواهید پـدر زن و مادر همسر آیـنـده خود را برنجانید؟ این عمل برای آنکه دلشان را بدست بیاورید بسیار موثر خواهد بود.

4- بطریقی پیشنهاد بدهید که خوشایند وی باشد: به پیـشنهاد ازدواج هـمچون یک هدیه به بانوی زندگی خود بنگرید. آن را بـطریقـی طـرح ریزی کنید که باب میل و سلیقه وی بوده و مطابق با شخصیتش باشد. آیا وی رومـانتـیـک اسـت و یـا اهـل تـفریح و شوخ طبعی؟ آیا میل دارد بطور محرمانه از وی خواستـگـاری کنـیـد و یا روی دیــوار درخـواست خود را بنوسید؟

5- در باره هدیه دادن به وی تصمیم بگیرید: بـرای دختـرهـا و زنـان هیچ چیز مبهوت کننده تر از یک هدیه غیر منتظره و غافلگیر کننده حلقه برلیان نمی بـاشد. امـا اگـر تـوان مالی شما اجازه این کار را به شما نمیدهد، برای یک حلقه مناسب بودجه شما کفایت میکند. اما حتما پیش از آنکه حلقه را خریداری کنید از نوع سلیـقه وی اطلاع یابـید. ایـن کار را میتوانید با سوال کردن از دوستان و یا خانواده وی و یـا مشـاهـده نوع جواهرآلاتی که وی استفاده می کند انجام دهید. اما بسیاری از دختران تـمایـل دارند هنگام انتخاب حلقه خودشان حضور داشته باشند. بهرحال باید به خواسته های وی احترام بگذارید.

6- مطمئن گردید پاسخ وی مثبت میباشد: هنگامیکه پیشنهاد ازدواج میدهید، بـاید مطمئن باشید که پاسخ وی ''بله'' خواهد بود. شما میباست از قبـل در مــورد ازدواج بـه انــدازه کافی صحبت کرده و کــامـــلا از آن چه طرف مقابل از یک شریک زندگی بلند مدت انتظار دارد، آگاهی یافته باشید. درست است که میخواهید پیشنهاد ازدواج شــما برای او سورپریز باشد اما نباید بی مقدمه دست به این کار بزنید.

7- افراد زیادی را از قصد و تصمیم خود آگاه نسازید: شـما مـمکن اسـت وسوسه شوید که قصد خود را با دوستان و خانواده خود در میان بگذارید. امـا عـاقلانه تر آن است که این خبر را تنها با یکی دو تا ازدوستان و یا نزدیکان صمیـمــی خود در میان گذاشته و به آنها اطمینان داشته باشید که رازدار و محرم اسرار شما میباشند.

8- پیشنهاد خود را از حفظ نکنید: صرفنـظر از آنـکه کـجـا و چــگـونــه پــیشنهاد ازدواج می دهــید، باید آن با نهایت صداقت و ابراز عشق حقیقی شما نسبـت بـه وی هـمــراه باشد. از قبل در مورد حرفهایی که میخواهید به او بـزنــید یادداشت بردارید اما دقیقا آنها را از بر نکنید. در آن لحظه به وی بگویید که چرا وی یـک فرد استـثـنایی بـوده و چـرا شما خواهان آن میباشید که باقی عمر خود را با وی سپری کنید. بـایـد جملات شما از دلتان برآید او میخواهد با یک مرد ازدواج کند و نه یک ربات!

9- مکان و زمان مناسب را بیابید: مکانی کـه پیـشـنهاد ازدواج مـی دهـید می تواند: رسـتوران، پارک، سینما و یا لب دریا باشد.اما بهتر است مکانی انتخاب گردد کــه بــرای هر دوی شما خاطره انگیز بوده و شما را به یاد خاطرات گذشته بیندازد. فـاکتور زمان نیز بسیار مهم می بـاشــد اگر وی شرایط سختی را سپری می کند، اگر خسته و یا گرفتار دغدغه های شخصی و شغلی خود میباشد و یا آنکه از دست کسی عصبـانـی اسـت، زمان مناسبی برای این کار نمیباشد.

10- او را دستپاچه نکنید: شما ممکن است بخواهیـد پیـشنـهاد خود را برای جهانیان فریاد بزنید و یا حداقل برای همسایگان مجاور خود! امـا مـراقب باشیـد اشـتـیاق بـی حد شما کار دستتان ندهد. اگر وی شخص درونگرا بوده و از آن که مـرکز تـوجـه دیـگـران واقع گردید بیزار میباشد، بهتر است این کار را بطور خصوصی با وی در میان بگذارید.

11- انتظار همه نوع پیشامدی را داشته باشید: صـرفنـظر از هـمـه نقشه ها و طرح ریزی ها، امکان دارد امور دقیقا آن طوری که شما و یا وی تصور میکردید پیـش نرود. خود را برای واکنشهای احتمالی آماده کنید.او مـمکن است دستپـاچـه شـده و یا هیجان زده گـردد و یـا آن که کاملا آرام و بی تفاوت باقی بماند. وی ممکن است بگوید: ''بله-خیـر'' و یــا ''شاید''. شمـا مـمکن است تصور کنید وی را کاملا می شناسید امـا از پـیـش داوری و آنکه پاسخ وی چگونه خواهد بود پرهیز کنید چون ممکن است مایوس گردید.

12- اگر پاسخ وی منفی بود مایوس نشوید: هـمـواره احـتـمال آن کـه وی ''نه''بگوید وجود دارد. اما دلسرد نشوید با او صحبت کنید و علت عــدم آمـادگـی وی را جـویا گردید. وی ممکن است تـنـها بـه زمـان بـیشتـری نـیـاز داشتـه بـاشـد و یا آن کـه اصلا وی دختر مناسبی برای شما نباشد. اگر این طور باشد بهتر است همین حالا پی بـه آن بـبـرید تا آنکه پس از ازدواج.

13- خیلی زود و یا خیلی دیر پیشنهاد ندهید: زمـان معـیـنـی برای پیشنـهاد ازدواج وجود ندارد اما بهتر است پس از تنها گذشت 2 هفته از آشنایی خـود بـا وی پـیشـنــهاد ازدواج ندهید! زمان پیشنـهاد ازدواج هنـگامی اسـت کـه شـمـا بـــرای مــدتــی کافی به یکدیگر متعهد شده باشید. همچنین زیاد وقت را تلف نکنید شجاع باشید و حـرف دلتان را بزنید. اگر هم خیلی هم کمرو می باشید، می تـوانـید پیــشنهاد خود را در قالب نامه برای دختر مورد علاقه خود ارسال کنید.


 
اصول منطقی منت کشی!!!
ساعت ۱٠:۳٠ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ٢۱ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: منت کشی

اصول منطقی منت کشی!!!

 

وضعیت این گونه می باشد.سکوت....... جوابهای سربالا......پریشان خاطری........ در این شرایط می‌خواهید موی سر خود را بکنید. واقعا دیگر فکری به ذهن تان نمی‌رسد که چه بکنید. عذر خواهی از همسر یا نامزدتان ممکن است مشکل به نظر برسد بخصوص زمانی که بر سر مسئله یا موضوعی با هم چندین بار مخالفت مرده باشید و ممکن است در خود توان گفتن متاسفم را نبینید. هر چند هر کاری را که فکر می‌کردید به او می‌فهماند از کرده خود پشیمان هستید را انجام داده اید.این مطالب چندین روش جهت عذر خواهی مطرح شده است این به روش ها حل و فصل نمودن اختلافات و عبرت گرفتن از تجارب خواهد انجامید

اصول منطقی منت کشی!!!

 

1- انتقاد را با گشاده رویی بپذیرید

در مجادله‌ای که هر دوی شما تصور می‌کنید حق با شماست و مشکل مربوط به طرف مقابل می‌باشد به ویژه اگر قبلا نیز مکررا بر سر موضوع فعلی بحث کرده اید, لطفا انتقاد همسر خود را با روی باز و به راحتی گوش کنید.

2- آنتراک دهید

در اوج بحث فشار خونتان بالا می رود و تپش قلبتان بالا می رود و ممکن است چیز هایی بگویید که لزوما بیان آنها منظوری ندارید . همیشه به مکانی خلوت نیاز دارید که در آن از هم جدا شده آرام گرفته و افکار خود را جمع کنید.

3- گذشته را یاد آوری نکنید

به چیزی که اکنون در حال روی دادن است توجه کنید . اتش آور معرکه شدن راهی به جایی نخواهد برد و با فراموش کردن گذشته زودتر به توافق می رسید.

4- به او بگویید که دشمن اش نیستید

اگر به آرامی در مورد موضوعی بحث می کنید و همسرتان به یکباره صدایش را بالا برده و از کوره در می رود کافی است به طرفش رفته و او را نوازش کنید دست خو را به آرامی در دستش قرار دهید تا بفهمد که این مجادله بی اهمیت است

5- محیط دور برتان را درست کنید

محیط اطراف تاثیر مستقیمی روی احساسات ما دارد. عصبانیت یک دستش قرار دهید تا بفهمد که این مجادله بی اهمیت است.احساس خشن است اما با مراقبت همراه با توجه محبت آمیز همیشه می توان آن را کنترل کرد.

6- مشکل ترین کلمه را به زبان بیاورید

یک عذر خواهی واقعی می تواند یکی از دشوارترین پیشنهاداتی باشد که ما ارائه می دهیم! بر خلاف تصور عموم همه افراد قادر به زبان آوردن این کلمه بوده و تا به حال هیچ کس بعد از گفتن آن غش نکرده است.

7- جمله ای دلپذیر به او بگویید

گاهی اوقات فراموش کردن حرفهای آزار دهنده کسی که دوستش دارید مشکل به نظر می رسد اما اگر چیزی قابل تعریف را باآن بیاموزید روبه رو شدن با مسائل بسیار آسان تر خواهد شد.

8- بگویید که دوستش دارید.

هنگامی که می خواهید به حالت اشتی و صلح برگردید به دوستتان بگویید که دوستش داردی. اطمینان دادن در مورد این موضوع که احساس شما نسبت به همسرتان هیچ گاه و تحت هیچ شرایطی تغییر نخواهد کرد,بسیار خوب است.

9- برای عصر برنامه ریزی کنید

بعد از اینکه در خانه اوضاع آرام شد برای آزاد شدن فکرتان از مجادله برای انجام فعالیت تفریحی آماده شوید اگر همسر یا نامزدتان قبلا برای رزرو بلیط سینما یا هر چیزی اقدام می کرد این بار شما پیش قدم شوید و این کار را انجام دهید.

10- ببخشید و فراموش کنید
عذر خواهی تنها به این معناست که بگویید متاسفید بلکه باید آن اتفاق را برای همیشه فراموش کنید. در حقیقت فراموشی باعث می گردد که مسئله مورد نظر راه بازگشت و سرایت دوباره به رابطه تان را نداشته باشد.


 
نامه از طرف خدا
ساعت ۸:۱٠ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ۱٩ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: قدرت خدا

سلام....

http://www.marshal-modern.ir/Archive/9880.aspx

تا حالا شده احساس تنهایی کنی.فکر کنی که هیچ کسی نیست که تورو بفهمه.آره حتما شده تو این مواقع سعی می کنی که چه حرکتی انجام بدی؟ خیلی از ماها می ریم پیش یکی از نزدیک ترین دوستانمون تا با درد و دل کردن با اون یه کم سبک بشیم.اما حتما باز هم برات این اتفاق افتاده که همون دوستت که از نظرت سنگ صبورته برای تو وقت نداشته باشه و باید به کارهای خودش برسه. اون وقت چی؟دیگه به نظرت کی هست؟ خب من اینجا می خوام یه دوست رو معرفی کنم که میلیون ها ساله که همه می شناسنش از بزرگ و کوچیک، پیر و جوون، زن و مرد،دوستی که همیشه برای همه ما وقت داره همیشه به فکر ماست همیشه خیر و صلاحمونو می خواد اما ما بی معرفتها خیلی وقتا از یاد می بریمش یا وقتی کارمون باهاش تموم شد دیگه تا مشکل بعدی سراغش نمی ریم. باز هم می ریم سراغ افراد دیگه اما اون باز هم پیش خودش می خنده و می گه عیب نداره باز هم هر موقع کارت گیر کرد بیا پیش من.تا حالا به این موضوع فکر کردی که این دوست عزیز که تنهای تنهای تنهاست دوست داره که تو هم بهش یه سری بزنی سرتو بگیری بالا بهش بگی سلام امروز فقط به خاطر خودت اومدم، اومدم که بهت بگم چقدر دوست دارم .ازت تشکر کنم که اینقدر به فکر منی و شرمندم که من اون طور که تو می خوای به فکرت نیستم.می دونم به من حتی به اندازه یک قطره هم نیاز نداری ولی باز هم شرمندم که برات بنده بدی بودم.اگه خوب گوش کنید داره یه صدایی می یاد که میگه((یکی اون بالاست که مارو دوست داره))

 

نامه ای از طرف خدا
 

امروز صبح که از خواب بیدار شدی، نگاهت می کردم، امیدوار بودم که با من حرف بزنی، حتی برای چند کلمه، نظرم را بپرسی یا برای اتفاق خوبی که دیروز در زندگی ات افتاد، از من تشکر کنی، اما متوجه شدم که خیلی مشغولی، مشغول انتخاب لباسی که می خواستی بپوشی، وقتی داشتی این طرف و آن طرف می دویدی تا حاضر شوی فکر می کردم چند دقیقه ای وقت داری که بایستی و به من بگویی: "سلام"، اما تو خیلی مشغول بودی، یک بار مجبور شدی منتظر شوی و برای مدت یک ربع ساعت کاری نداشتی جز آنکه روی یک صندلی بنشینی، بعد دیدمت که از جا پریدی، خیال کردم می خواهی چیزی به من بگویی، اما تو
به طرف تلفن دویدی و در عوض به دوستت تلفن کردی تا از آخرین شایعات با خبر شوی.
تمام روز با صبوری منتظرت بودم، با آن همه کارهای مختلف گمان می کنم که اصلاً وقت نداشتی با من حرف بزنی، متوجه شدم قبل از نهار هی دور و برت را نگاه می کنی، شاید چون خجالت می کشیدی، سرت را به سوی من خم نکردی!!!
تو به خانه رفتی و به نظر می رسید که هنوز خیلی کارها برای انجام دادن داری، بعد از انجام دادن چند کار، تلویزیون را روشن کردی، نمی دانم تلویزیون را دوست داری یا نه؟ در آن چیزهای زیادی نشان می دهند و تو هر روز مدت زیادی را جلوی آن می گذرانی، در حالی که درباره هیچ چیز فکر نمی کنی و فقط از برنامه هایش لذت می بری، باز هم صبورانه انتظارت را کشیدم و تو در حالی که تلویزیون را نگاه می کردی، شام خوردی و باز هم با من صحبتی نکردی!!!
موقع خواب، فکر می کنم خیلی خسته بودی، بعد از آن که به اعضای خوانواده ات شب به خیر گفتی، به رختخواب رفتی و فوراً به خواب رفتی، نمی دانم که چرا به من شب به خیر نگفتی، اما اشکالی ندارد، آخر مگر صبح به من سلام کردی؟!
هنگامی که به خواب رفتی، صورتت را که خسته تکرار یکنواختی های روزمره بود، را عاشقانه لمس کردم، چقدر مشتاقم که به تو بگویم چطور می توانی زندگی زیباتر و مفیدتر را تجربه کنی...
احتمالاً متوجه نشدی که من همیشه در کنارت و برای کمک به تو آماده ام، من صبورم، بیش از آنچه تو فکرش را می کنی، حتی دلم می خواهد به تو یاد دهم که چطور با دیگران صبور باشی، من آنقدر دوستت دارم که هر روز منتظرت هستم، منتظر یک سر تکان دادن، یک دعا، یک فکر یا گوشه ای از قلبت که به سوی من آید، خیلی سخت است که مکالمه ای یک طرفه داشته باشی، خوب، من باز هم سراسر پر از عشق منتظرت خواهم بود، به امید آنکه شاید فردا کمی هم به من وقت بدهی!
آیا وقت داری که این نامه را برای دیگر عزیزانم بفرستی؟ اگر نه، عیبی ندارد، من می فهمم و سعی می کنم راه دیگری بیابم، من هرگز دست نخواهم کشید...
 
دوستت دارم، روز خوبی داشته باشی...
 
دوست و دوستدارت: خدا

 

خدایا

 ای وصـــالــت آرزوی عـاشـقــــان       وی خیــالــت پیش روی عـا شقـان
 هـر کجـا کـردم نظـربــالا و پســـت     جـلوه ای ازروی زیبــای تو هســت
خـرقـه پـوشـان محـو دیـدار تواند          باده نوشان مست دیدار تواند
هـــم بـود در هــر دلـی مــاوای تو        هــم بـود در هـر سـری سـودای تو
حـرفـی از اسـرار عشقــم یـــاد ده       هــم بســوزان هـم مـرا بـر بــاد ده


 
دعوتنامه
ساعت ۸:٤٥ ‎ق.ظ روز یکشنبه ۱٧ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: invitation
 
مدلهای پیاده سازی دولت الکترونیک
ساعت ۸:٤٢ ‎ق.ظ روز یکشنبه ۱٧ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: دولت الکترونیک

مدلهای پیاده سازی دولت الکترونیک
علیرضا مقدسی
a_r_moghaddas@yahoo.co.uk


چکیده
دولت الکترونیک یکی از پدیده های مهم حاصل از به کارگیری فناوری اطلاعات و ارتباطات است که پیاده سازی آن تحولی بس عمیق در نحوه زندگی، اداره و رهبری کشورها داشته و ترکیبی از فناوری اطلاعات و شبکه اطلاع رسانی وب است که هدف آن، ارائه مستقیم خدمات به شهروندان، کارکنان دولت، بخشهای تجاری و سایر بخشهای دولت است.

این مقاله که با هدف شناخت و بررسی مدلهای پیاده سازی دولت الکترونیک نگاشته شده به تشریح و معرفی عمده ترین مدلهای استقرار دولت الکترونیک می پردازد و در آن مدلهایی همچون مدل سازمان ملل، مدل لاینه - لی موردبحث و بررسی قرار می گیرند. این مدلها اگرچه ازنظر تعداد مراحل استقرار با یکدیگر متفاوت به نظر می رسند ولی ماهیتاً وجوه مشترکی نیز دارند که باعث گردیده تا همگی آنها در پیاده سازی دولت الکترونیک موردتوجه قرار گیرند.

مقدمه
فرایند توسعه و پیاده سازی دولت الکترونیک یک فرایند پویا و جامع است. (1) نکته ای که دراینجا باید به آن اشاره کرد آن است که باتوجه به اینکه شرایط کشورهای گوناگون جهان تا حدودی با یکدیگر متفاوتند و هریک از آنها از پیاده سازی دولت الکترونیک مقاصــد ویژه ای را دنبال می کنند، بنابراین، نمی توان یک روش یکتا را برای همه آنها تجویز کرد. (2) بنابراین، فرایند توسعه دولت الکترونیک باید برپایه شناخت و تحلیل درست از شرایط محیطی انجام گیرد. به عبارت دیگر، فرایند الکترونیک کردن دولت دارای ماهیتی استراتژیک است. (3)

به همین دلیل، در شروع پیاده سازی دولت الکترونیک ضمن توجه به هریک از مراحل استقرار وچالشهای آن، پاسخ به برخی از پرسشها ضروری است.

در این زمینه تحقیقی از سوی گروه استراتژی بین المللی شورای پاسیفیک صورت گرفته و نتایج آن توسط پنج شـــرکت بزرگ طراحی استراتژی های موفقیت آمیز پیاده سازی دولت الکترونیک ارائه شده است که بر اساس آن در شروع پیاده سازی دولت الکترونیک در هر کشور باید به 10 سؤال زیر پاسخ داد:

1 - چرا به دنبال الکترونیک کردن دولت هستیم؟
2 - آیا ما چشم انداز روشن و اولویتهای مشخصی برای دولت الکترونیک داریم؟
3 - ما برای چه نوعی ازمدلهای دولت الکترونیک آمادگی داریم؟
4 - آیا اراده و تعهد سیاسی لازم برای هدایت تلاشهای مربوط به دولت الکترونیک وجود دارد؟
5 - آیا بهترین پروژه های پیاده سازی دولت الکترونیک را انتخاب کرده ایم؟
6 - چگونه باید پروژه های دولت الکترونیک را طراحی وهدایت کنیم؟
7 - چگونه بر مقــاومت درون دولتی برای پیاده سازی دولت الکترونیک غلبه کنیم؟
8 - چگونه پیشرفت پروژه های پیاده سازی دولت الکترونیک را اندازه گیری کنیم؟
9 - نحوه ارتباط بخش دولتی و خصوصی در پیاده سازی دولت الکترونیک چگونه است؟
10 - دولت الکترونیک از چه راههایی و چگونه می تواند مشارکت شهروندان را در امور عمومی بیشتر و بیشتر کند؟ (4)

نتایج پژوهشها
در این مقاله درباره نحوه گسترش دولت الکترونیک کشورهای مختلف جهان تحقیقاتی به عمل آمده است که براساس آن می توان شاهد روندها و کارهای همانندی میان آنها بود و به نتایج زیر رسید:

1 - هر کدام از منابع علمی و پژوهشی، مدل و یا متدولوژی خاص خود را برای تشریح مراحل موردنیاز جهت پیاده سازی دولت الکترونیک ذکر کرده اند؛

2 - پیاده سازی دولت الکترونیک به مثابه انتقال از یک نوع سیستم حکومتی به نوع دیگری از اداره امــور است، بنابراین، متدولوژی های پیاده سازی دولت الکترونیک ماهیتی تکاملی دارند و بیشتر شبیه به ساخت یا ایجاد یک سیستم جدید هستند؛

3 - به نظر می رسد که فرایند ایجاد و توسعه دولت الکتــرونیک یک فرایند پیوسته است و به طور معمول در 4 و یا 5 گام پیموده می شود.

با پژوهشهای متعددی که درباره روند گسترش دولت الکترونیک در نقاط مختلف جهان و در طول سالهای گذشته انجام گردیده، مدلهای عمده زیر جهت استقرار دولت الکترونیک شناسایی شده اند که در جدول شماره یک به طور خلاصه آمده اند.



مدلهای پیاده سازی دولت الکترونیک
از بین مدلهای مختلف پیاده سازی دولت الکترونیک که در جدول شماره دو به آنها اشاره شده است، مدلهای سازمان ملل، لاینه و لی و گــــروه گارتنر به دلیل اهمیت بیشترشان به طور مشروح معرفی می شوند.

الف - مدل سازمان ملل: در پژوهشی که در سال 2002 میلادی توسط سازمان ملل انجام گرفته، یک مدل پنج مرحله ای برای پیاده سازی دولت الکترونیک مشخص شده است. سازمان ملل این مدل را برای تعیین وضعیت تکامل کشورها ارائه کرده و درعین حال میزان آمادگی آنها را برای پذیرش فناوری اطلاعات نشان می دهد.

تاکید این مدل که نگرش کاربردی دارد بر روی کاربران و نیز نوع و تعداد خدمات ارائه شده به آنان متمرکز است. شناسایی هرکدام از این گامها با بررسی وضعیت دولت الکترونیک در کشورهای عضو سازمان ملل و چگونگی توسعه آن در جهان صورت گرفته است. این گامها عبارتند از:

گام اول - پیدایش (ظهور): در این مرحله کشورها ازطریق ایجاد یک وب سایت کوچک در وب حضور می یابند. ادارات دولتی سایتهای اینترنتی خود را ایجاد می کنند. همچنین اطلاعات موجود بر روی این وب سایت ها شکل غیرکافی و ایستا دارند و به ندرت به روز می شوند و اطلاعات لازم برای نشان دادن نحـــوه دسترسی به خدمات به کاربران داده نمی شود. اطلاعات به طور معمول به شکل محصولات، خدمات، آدرسها و ارتباط با سایر وب سایتها است و در نهایت به شکل پاسخ دادن به سوالهای معمول قابل دسترسی است.

گام دوم - ارتقا (توسعه): اطلاعات موجود بر روی سایتها افزایش می یابند و سایتهای اینترنتی پویاتر می شوند. تعداد صفحات وب افزایش می یابند.
اطلاعات به شکل پویا ارائه و دفعات به روز شدن آن زیاد می شوند. همچنین درجه تنوع اطلاعات و محتوای آنها بالا می رود و به شکل کاتالوگ، خبرنامه و موتورهای جستجو قابل دستیابی هستند.


گام سوم - تعامل:
ارائه اطلاعات در این مرحله برپایه نیاز مراجعان سازماندهی می شود و کاربران می توانند با پست الکترونیک یا پرکردن فرمهای الکترونیک با سازمان خود ارتباط برقرار کنند. در این مرحله ارتباط دوسویه رسمی بیشتری میان مشتریان و سازمان برقرار می شود.
همچنین بانکهای اطلاعاتی با موتور جستجو در اختیار کاربران قرار می گیرد تا امکان تبادل اطلاعات با سازمان خود را بیابند. مشتریان امکان خودی کردن محصولات و خدمـــــات بر خط را خواهند داشت؛ یعنی، می توانند تنها محصولات و اطلاعاتی را ببینند که موردنیازشان است.

گام چهارم - تراکنش (تبادل): طی این مرحله، کاربران می توانند از خدمات به صورت برخط استفاده کنند، جهت دریافت خدمات و اطلاعات و محصولات روی خط مبلغ موردنظر خود را پرداخت کنند و معاملات مالی با امنیتی را به صورت برخط انجام دهند.

ارتباطات در این مرحله به شکل زنجیره ای است کــــه بین خدمات و محصولات برقرار می شود تا بالاترین میزان رضایت کاربران تامین شود. به علاوه بر روی حریم افراد، تایید صحت ارتباطات، اعتبار تبادلات، یکپارچگی و عدم تکرار تمرکز می شود.

گام پنجم - یکپارچگی (ادغام):
در این مرحله، همه خدمات و اطلاعات دولتی، به سادگی در اینترنت قابل دسترسی هستند. کلیه وظایف الکترونیک یکپارچه شده اند و در فضای الکترونیک خطوط متمایزکننده ادارات برداشته شده اند.

پژوهشهایی که توسط سازمان ملل انجام گرفته، نشان دهنده این مطلب است که در سال 2002 میلادی، 32 کشور جهان در مرحله پیدایش، 65 کشور در مرحله ارتقا، 55 کشور درمرحله تعامل و 17 کشور در مرحله تراکنش قرار داشته اند و هیچ یک از کشورهای جهان به مرحله یکپارچگی نرسیده اند. (6) همچنین کشورهای فقیر و عقب مانده جهان بیشتر در گام نخست گسترش دولت الکترونیک جای دارند. ایران و برخی از کشورهای روبه توسعه، کشورهای آسیای مرکزی و برخی از کشورهای خاورمیانه در مرحله ارتقا جای دارند.

کشورهای اروپایی و برخی از کشورهای عربی مانند امارات متحده، کویت، مصر، مغرب، اردن و عربستان سعودی در مرحله تعامل قرار دارند. پیشگامان دولت الکترونیک درجهان مانند کانادا، انگلستان، سنگاپور، آمریکا و استرالیا در مرحله تراکنش هستند و با وجود اینکه هنوز هیچ کشوری به مرحله یکپارچگی دست نیافته است، اما انگلستان و سنگاپور از پیشگامان ورود به این مرحله هستند.(6) جدول شماره دو وضعیت هر یک از کشورهای بررسی شده را ازنظر قرار داشتن درهریک از مراحل فوق نشان می دهد.



در پایان گفتنی است که آرمان کشورها از استقرار دولت الکترونیک لزوماً پیمودن تدریجی و گام به گام این مراحل نیست. به طوری که برخی از کشورها رسیدن به فازهای تعامل یا تراکنش را به عنوان آرمان خود برگزیده اند. نتایج بیشتری از این مدل و تحقیقـــات مرتبط با آن در فصل بعدی ازنظر می گذرد. (6)

ب - مدل لاینه - لی:
این مدل توسط کارن لاینه، استاد دانشکده مسائل امور شهری و جونگ وولی، استاد دانشکده تجاری دانشگاه نوادا لاس وگاس ارائـــــــه و برپایه یکسری امکان سنجی های مدیریتی، سازمانی و فنی و طبق تجربیات ایالات متحده بنا شده است. این بحث از دولت ایالتی نشأت می گیرد و نوآوریهای مدل در دو سطح دولت محلی و مرکزی کاربرد دارد. (5)

طبق نظر این دومحقق برای ایجاد یک دولت الکترونیک مبتنی بر اینترنت و روشهای دیجیتالی مراحل زیر ضروری است. شکل شماره یک این مراحل را به همراه ابعاد آنها نشان می دهد.



مرحله اول - فهرست برداری:
به دلیل درخواست شهروندان، فشار فناوری اطلاعات، بالارفتن دانش فنی کارکنان و درخواست صاحبان سهام وجود وب سایت دولتی ضروری است. با ایجاد این سایت شهروندان می توانند از نحوه ارائه خدمات و نحوه خدمات بعداز آن با دریافت اطلاعاتی از سایتها و روشهای دولتی آگاهی یابند. با شعار شهروندان به عنوان مشتری، مقدار اطلاعات قابل ارائه باید افزایش یابد و با ایجاد یک سایت فهرست، امکان اتصال و استفاده برای سایر سایت ها نیز فراهم شود. (5)

به طور معمول در سایت فهرست، موضوعها براساس وظایف یا عنوانهای وزارتخــانه ها و موسسات دولتی طبقه بندی می شوند. در ضمن برای به روز نگه داشتن سایتهای دولتی، با توجه به تغییرات متفاوتی که در روشها و مقررات انجام می گیرد، به طور سریع باید در اطلاعات وب سایت ها اصلاحات لازم به عمل آید. همچنین مسئولیت هرکــدام از موسسات دولتی در هماهنگی، برنامه ریزی و حفظ وب سایت مشخص شود. البته ممکن است یک موسسه مرکزی مسئولیت وب سایتهای دولتی را برعهده بگیرد. در این مرحله هیچگونه تغییری به لحاظ الکترونیک اتفاق نمی افتد بلکه تنها به پرکردن یکسری فرمها محدود می گردد. (11)

در پایان باید گفت که ایده خدمات قابل دسترس برای همگان مستلزم روشهای برخط و غیرالکترونیک است زیرا همگان ممکن است به امکانات اینترنتی دسترسی نداشته باشند. (5)

مرحله دوم - تراکنش: در این مرحله شهروندان روز به روز خواستار گسترش انجام کارهایشان به صورت الکترونیک هستند. بنابراین، کارگزاران، مدیران دولتی و شهروندان با بودن کانالهای ارتباطی مقدماتی برخط، به دنبال افزودن بر این کانال های ارائه خدمات هستند. این نوع ارتباطات امید به بهبود کارایی را برای طرفین افزایش می دهد. شهروندان به تدریج از مزایای دولت الکتــــــرونیک همچون خدمت رسانی در همــــــه اوقات روز، صرفه جویی در وقت به دلیل عدم مراجعه حضــــــوری و مواجه شدن با مشکلات رفت و آمد، ایستادن در نوبت و عدم پاسخگویی در اداره ها آگاهی می یابند. این خود باعث گسترش استفاده از دولت الکترونیک می شود. ثبت فعالیتهای وسایط نقلیه یا پرکردن فرمهای مالیاتی سرآغاز چنین خدمات تراکنش محور هستند.(12)

در ایـــن مـــــرحله، روشهای ارتباطی به گونه ای تنظیم می شوند که روابط دوطرفه باشد. این توانایی باعث اعطای نقش فعال تری به شهروندان می شود زیرا آنها به طور مستقیم می توانند با مسئولان مربوط تماس برقرار کنند. درنهایت اینکه در این جامعه پاسخگویی و کیفیت سیستم های ON-LINE با سیستم های OFF - LINE مقایسه می شود و یکپارچگی آنها مدنظر قرار می گیرد.

مرحله سوم - ادغام عمودی: هدف از این مرحلــــــه، اصلاح سیستم و روشهای خدمات رسانی است. این ضرورت به این خاطر است که بعد از راه اندازی سیستم های ارتباطی جدید، انتظارات شهروندان افزایش پیدا می کند.
طی این مرحله اغلب سازمانهای دولتی، بانکهای اطلاعاتی خاصی دارند و طراحی و فرایندهای مشابه ندارند. لذا ادغام عمودی آنها ضروری است. به همین منظور بعضی از وظایف مشابه ابتدا همسان می شوند و این کار ازطریق یک بانک اطلاعاتی متمرکز انجام می گیرد و یا اینکه ازطریق کانال خاصی با هم ارتباط پیدا می کنند. (5)

به عنوان نمونه ای از فعالیتهای این مرحله یک سیستم ثبت مجوز رانندگی در یک ایالت آمریکا را درنظر بگیرید. این سیستم ممکن است به یک پایگاه داده ملی که دربرگیرنده رانندگان وسایط نقلیه سنگین عبوری است، متصل شود. از آنجا که سیستم ها به طور عمودی ادغام شده اند، به محض اینکه یک شهروند برای یک مجوز کاری در دولت فرمی را پر می کند، این اطلاعات به سیستم مجوز کار ایالتی، دولت مرکزی و شماره تشخیص کارمند وارد و ثبت می شود.

مرحله چهارم - ادغام افقی:
از آنجا که شهروندان دارای نیازهای مختلفی از قبیل آمـــوزش، بهداشت، غدا، مسکن و... هستند، می توانند از کمکهای اطلاعاتی و خدمات دولتی این مرحله به بهترین نحو ممکن استفاده کنند. از دیــــــدگاه آنان خدمات قابل ارائه می توانند ازطریق سیلوهای مختلف و یا به صورت یکپارچه فراهم شوند.

سازمانهای مختلف با حوزه های وظیفه ای متفاوت نیز می توانند با همدیگر همکاری کرده و در اطلاعات یکدیگر هم سهیم شوند. به طوری که اطلاعات مشترک ازطریق یک موسسه منتشر شود و همه وظایف موسسه ها را برعهده گیرد.

ازنظر فنی ادغام بانک های اطلاعاتی نامتجانس و رفع مشکلات تعارض آنها مستلزم وظایف متعدد و رفع هرگونه مانع برای دسترسی به آنهاست. از این طریق سازمانها قادر خواهند بود که از اصل صرفه جویی در مقیاس استفاده کنند و هزینه ها را کاهش دهند. به شرطی که شهروندان این ادغام را به عنوان خوشه چینی از اطلاعات یک جامعه محصور شده و یا اطلاعات منحصـــر به فرد تلقی نکنند. (13) (5).

نتیجه گیریافزایش تقاضای دسترسی عمومی به اینترنت برای دریافت اطلاعات و خدمات از دولت، روشهای کار و زندگی شهروندان را تحت تاثیر قرار داده است. به همین دلیل، یکی از مفاهیمی که در طول دهه اخیر به گونه ای بسیار گسترده در جوامع پیشرفته مطرح گردیده و سپس در سایر جوامع نیز با اقبال خوبی مواجه شده و حتی در بعضی از موارد با اجرای موفقیت آمیزی نیز همراه بوده است، مفهوم دولت الکترونیک است. همه این موارد بیانگر اهمیت استقرار دولت الکترونیک در هر کشور است که خود مستلزم شناخت هرچه بیشتر از مفهوم دولت الکترونیک، مزایا و خصوصیات مثبتی است که می تواند برای کشورها به همراه داشته باشد. درعین حال، پیاده سازی دولت الکترونیک مستلزم آگاهی از توانمندیها و ظرفیتهای کشورهایی است که قصد ایجاد آن را دارند و آن گونه نیست که بتوان آن را بدون یک تحلیل درست امکان سنجی، انجام داد. همچنین در این زمینه مدلهای متعددی برای استقرار دولت الکترونیک شناسایی شده است که اگرچه هریک از آنها برای معرفی این فرایند از نامها و یا اصطلاحات خاص خود استفاده کرده اند ولی درنهایت همه آنها بازگوکننده یک مفهوم هستند. در این مقاله ضمن اشاره به شش نمونه از این مدلها به سه مورد آنها اشاره و هرکدام به اجمال موردبررسی قرار گرفت و درنهایت نشان داده شد که همه آنها به مقوله پیاده سازی دولت الکترونیک به شکل تکاملی و مرحله به مرحله می نگرند.

منابع و مأخذ:
1 - KELLY, CAROL(2003). “ELECTRONIC GOVERNMENT STRATEGIES”. A META GROUP, ADVISORY SERVICE.

2 - TAMBOURIS, E, S. GORILAS AND G. BOUKIS (2003). “INVESTIGATION OF ELECTRONIC GOVERNMENT”. ARCHETYPON S.A.. ATHENS, GREECE.

3 - BURKE, EDMUND (2000). “DIGITAL GOVERNMENT: THE NEXT STEP TO REENGINEERING THE FEDERAL GOVERNMENT”. ROADMAP FOR E-GOVERNMENT IN THE DEVELOPING WORLD. APRIL 19.

4 - PACIFIC COUNCIL ON INTERNATIONAL POLICY (PCIP) (2003). “WORKING GROUP ON ELECTRONIC GOVERNMENT IN THE DEVELOPING WORLD”. ROADMAP FOR E-GOVERNMENT IN THE DEVELOPING WORLD, APRIL 19.


 
دفاتر مدیریت پروژه
ساعت ۱۱:٠٧ ‎ق.ظ روز شنبه ۱٦ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: پروژه

دفاتر مدیریت پروژه
علی طاوسی – احمد تیموری
Tavousi@idro.org
Teymouri@idro.org



چکیده
امروزه در اغلب سازمانهای کوچک و بزرگ مبتنی بر پروژه، مدیران ارشد بخصوص مدیران پروژه ها در زمینه تخصیص منابع با چالشهای فراوانی مواجه هستند. بنابراین، به منظور کاهش هزینه و زمان اجرا و همچنین افزایش کیفیت در پروژه بایستی رویکرد از مدیریت سنتی به مدیریت علمی تغییر یابد تا پاسخگوی بهینه سازی کارایی و عملکرد یک پروژه در دوره عمر آن باشد. برای رسیدن به این مهم تشکیلات سازمان‌یافته‌ای برای مدیریت و برنامه‌ریزی پروژه‌ها موردنیاز خواهد بود. دفتر مدیریت پروژه بر خلاف سازمانهای مبتنی بر پروژه دارای نگرش سازمان محور است. در این مقاله ضمن توضیح مدل های سازمانی دفتر مدیریت پروژه به وظایف اصلی و مزایای جانبی آن پرداخته می شود و در انتها فازهای تاسیس یک دفتر مدیریت پروژه مورد بحث قرار می گیرد.

مقدمه
امروزه بحث مدیریت پروژه از چالشهای عمده بسیاری از سازمانهاست لذا نیاز به ایجاد دفاتری که به این مهم توجه ویژه داشته باشند بیش از پیش احساس می شود. بنابراین، تاسیس و توسعه دفاتر مدیریت پروژه را بایستی به عنوان یک ضرورت در نظر گرفت. نقشهای دفاتر مدیریت پروژه متنوع و گوناگونند اما عموما" شامل آماده سازی استاندارد ها و متدولوژی های مدیریت پروژه هستند. اغلب این نقشها به جنبه های مدیریت منابع انسانی و مسئولیتهای اجرایی پروژه گسترش داده شده‌اند.
در یک تعریف کلی می توان گفت دفتر مدیریت پروژه در جهت تکمیل فعالیتها و تجربیات مدیریت پروژه در یک سازمان طراحی شده که می توانند برای ایجاد شایستگیهای سازمانی در تحلیل ،طراحی ،مدیریت و بازنگری پروژه به کار گرفته شوند. به عبارت دیگر، دفتر مدیریت پروژه مرکز راهکارهای مدیریت پروژه در داخل سازمان هستند که مطابق موارد ذیل بر پروژه نظارت می کنند :
* ایجاد یک منبع استاندارد برای مدیریت پروژه؛
* بهبود ارتباطات و شیوه به کار بردن منابع داخل سازمان؛
* کمک به کاهش اثرات منفی پروژه های توسعه شکست خورده روی کارائی و بهره‌وری منابع.

دفتر مدیریت پروژه
دفتر مدیریت پروژه نهادی است که در شرکتهای پروژه محور مورد استفاده قرار می گیرد و وجود آن سبب رشد و تکامل فعالیتهای مدیریت پروژه در سطح یک سازمان می شود. بسته به اندازه، ساختار، پیچیدگی و نوع سازمان ممکن است در یک زمان پروژه‌های متعددی در آن در حال اجرا باشند ، دفتر مدیریت پروژه باعث تمرکز سیستماتیک مدیریت پروژه در سازمان شده و وضعیت کلی پروژه ها و برنامه های سازمان را با دقت بسیار بالایی کنترل می کند.
دفتر مدیریت پروژه خدماتی از قبیل مدیریت، اجرای آموزش و مشاوره را به سطوح مختلف سازمان ارائه می دهد،‌که با استفاده از این خدمات ریسک‌های احتمالی کاهش می یابد، کیفیت اجرا بالا می رود و همچنین مدیریت و بازنگری پروژه به بهترین شکل ممکن امکان پذیر است. دفتر مدیریت پروژه نهادی است که، می‌تواند هم از نظر عمودی به تمام لایه‌های سازمان نفوذ پیدا کند و هم ازنظر افقی کلیه کارکردها و فعالیتهای سازمان را تحت پوشش خود قرار دهد. لذا به عنوان یکی از راههای دستیابی به اهداف می‌تواند نقش مهمی در رسیدن سازمان به اهداف استراتژیک ایفا کند. تعیین اندازه و اختیارات دفتر مدیریت پروژه به مدیریت ارشد سازمان بستگی دارد. بنابراین، کاربرد دفتر مدیریت پروژه در یک شرکت با توجه به انتظارات مدیریت بسیار گسترده است.
با توجه به اهمیت دفتر مدیریت پروژه،‌ در ویرایش سال 2004 استاندارد مدیریت پروژه به این مقوله پرداخته شده و مورد بحث قرار گرفته است.

تاریخچه دفتر مدیریت پروژه
در اوایل دهه‌80 میلادی، برای نخستین بار مفهوم دفتر کنترل مرکزی در ارتش آمریکا ارائه و اجرا گردید. بدین‌ترتیب که هر برنامه اصلی و مهم نظامی به یک اداره اجرایی پروژه تخصیص داده می‌شد، که مسئولیت کلیه برنامه را برعهده داشت. اداره اجرایی پروژه مسئولیت پشتیبانی کلیه‌ مراحل برنامه از آغاز آن (شامل شناسایی نیازها و انعقاد قراردادها) و برنامه‌ریزی و زمان‌بندی و تخصیص منابع تا تکمیل نهایی آن را برعهده داشت. در واقع اداره اجرایی پروژه نقش اصلی را در اجرای برنامه‌ها ایفا می‌کرد.
اجرا و استقرار اداره اجرایی پروژه هم از نظر کاهش هزینه‌ها و هم از نظر افزایش کارایی، تأثیر بسزایی داشت. مفهوم اداره اجرایی پروژه به‌تدریج به سازمانها و شرکتهای تجاری راه پیدا کرد و در اواسط دهه‌ 80 اولین نمونه‌های دفتر مدیریت پروژه تأسیس شدند. این روند ادامه پیدا کرد تا جایی که تا سال 2000 میلادی تقریباً 40 درصد سازمانها و شرکتهای آمریکایی با دفتر مدیریت پروژه آشنا شده و شکلها و مدلهای مختلفی از آن را اجرا کردند. تمامی این سازمانهای آمریکایی از اجرای دفتر مدیریت پروژه و تأثیرات مثبت آن اظهار رضایت کرده‌اند. از آنجا که آثار مثبت دفتر مدیریت پروژه قابل انکار نیست و با توجه به اینکه مطابق آمار موجود 90 درصد شرکتها و سازمانهای در کلاس جهانی پروژه‌های خود را به‌موقع به پایان نمی‌برند (یکی از اساسی‌ترین دلایل شکست پروژه‌ها عدم اتمام به‌موقع پروژه است) انتظار می‌رود که حرکت به سمت دفتر مدیریت پروژه در آینده روند صعودی بالایی داشته باشد.

جایگاه دفتر مدیریت پروژه در چارت سازمانی
دفاتر مدیریت پروژه می توانند به صورت مستقل یا غیر مستقل (قسمتی از یک گروه کاری) ایجاد گردند ولی عموما" جایگاه یک دفتر مدیریت پروژه به صورت ساختاری غیر مستقل در پروژه هاست. برای مثال در موسسات مالی که تکیه زیادی به فناوری اطلاعات و توسعه آن دارند، دفاتر مدیریت پروژه اغلب در بخشهای فناوری اطلاعات قرار می گیرند. اگر دفتر مدیریت پروژه در نزدیکی محل اجرای پروژه قرار گیرد بسیار سودمند خواهد بود اما اگر به واسطه این نزدیکی، تحت تاثیر عوامل اجرایی پروژه قرار گیرد باعث تضعیف آن می شود.طراحی نظامی برای ارائه مناسب گزارشها به تیم های راهبردی می تواند براین نگرانی غلبه کند.

ارتباط دفتر مدیریت پروژه با چرخه عمر پروژه
دفاتر مدیریت پروژه با بسیاری از جنبه های پروژه درارتباط است به عبارت دیگر، به عنوان هسته مرکزی دوره عمر پروژه محسوب می شود. شکل شماره یک این ارتباطات را نشان می دهد.( شکل 1)

نقشهای کلیدی در دفتر مدیریت پروژه
پنج نقش کلیدی در دفتر مدیریت پروژه وجود دارد ولی این نقشها به ساختار سازمانی این دفاتر بستگی دارد.(شکل 2)

مدلهای دفتر مدیریت پروژه
دفتر مدیریت پروژه دارای سه مدل است که هر کدام از آنها با توجه به موقعیت و نوع پروژه مورد استفاده قرار می گیرند، لازم به ذکر است که این مدل ها مکمل یکدیگرند به طوری که هر مدل تکمیل کننده مدل قبلی است، این مدل ها عبارتند از:
* مدل انبار: یک آرشیو اطلاعاتی از استاندارد ها و راهکارهای برتر مدیریت پروژه؛
* مدل هدایت انبار: یک مرکز معتبر جهت تهیه پروژه های کارشناسی سازمان؛
* مدل جامع و فراگیر: یک مشاور داخلی که سرپرستی پروژه ها را به عهده دارد و توانایی لازم در ارزیابی، تصویب و بازتاب ساختار پروژه ها را داراست.

تکامل تدریجی مدل دفتر مدیریت پروژه
1- مدل انبار : در این مدل دفتر مدیریت پروژه به عنوان یک منبع اطلاعاتی در زمینه متدولوژی و استاندارد های مدیریت پروژه فعالیت می کنند به طوری که استفاده از ابزار ها را برای طراحی ،مدیریت و گزارش دهی پروژه ها آسانتر کرده و به عنوان اولین گام در جهت یکپارچه سازی یا به اشتراک گذاشتن فعالیتها و تجربیات مدیریت استفاده می شوند.لازم به ذکر است که این مدل اغلب در سازمانهایی استفاده می شود که اختیارات را تقسیم می‌کنند یا مراکز دولتی ضعیفی هستند.

2- مدل هدایت انبار: در این مدل فعالیتهای مدیریت پروژه و مسئولیتهای آن بین واحدهای وابسته سازمان به اشتراک گذاشته شده (تقسیم) و از دفتر به عنوان یک هماهنگ کننده ارتباطات استفاده می شود ضمن اینکه عملکرد پروژه به طور مستمر گزارش می شود و ممکن است نقش سبد پروژه را ایفا کند که فقط ورودی سیستم هستند و اختیار بازنگری و تائید پروژه ها را ندارند. همچنین سعی می کند تا عملکرد سازمان را بالا برده و به مدیران جدید و کم تجربه آموزش دهد. در این مدل دفتر مدیریت پروژه یک ساختار دائمی با پرسنل و مسئولیت ثابت در تمامی پروژه ها دارد.

3- مدل جامع و فراگیر: این مدل پایدارترین مدل سازمانی دفتر مدیریت پروژه است به طوری که در برخی موارد همه مدیران پروژه مثل کارمندانی هستند که نیازهای پروژه را بر طرف می کنند. این مدل قبل از اینکه پروژه را تقبل کند فرض می کند که دفتر مدیریت پروژه با قوانین دولتی بدون توجه به اندازه ،سطح دسترسی ، وسعت ،تخصیص منابع و زمان ،بودجه ،ریسک و شدت فرضیات پروژه‌ها در ارتباط است.

پرسنل دفتر پروژه
تعداد پرسنل و مهارتهای آنها به نقش دفتر در طراحی و اجرای پروژه ها بستگی دارد. برای مثال در مدل انبار ممکن است کارشناسان متدولوژی یا مسئول آرشیو پروژه کافی باشد ولی در مدل های پیچیده تر مدیران پروژه و کارکنان اداری نیز اضافه می شوند.
معمولا سایز دفتر پروژه بین 5 تا 20 نفر است اگرچه ممکن است در سازمانهای خیلی بزرگ 12 نفر از مدیران پروژه، به صورت مستقیم یا غیرمستقیم با این دفاتر در ارتباط باشند.

مشخصات یک دفتر مدیریت پروژه موفق
برای اینکه یک دفتر مدیریت پروژه بتواند موفق عمل کند بایستی همیشه معیار هایی را مد نظر قرار دهد و سعی کند از یکسری خطوط قرمز عدول نکند. لذا در ذیل برخی از باید ها و نباید های یک دفتر مدیریت پروژه موفق آورده شده است.
باید ها :
* اقتدار و دوام مدیریت پروژه در داخل سازمان حفظ شود.
* تعداد پروژه های موفق را افزایش دهد.
* ارزش مدیریت اجرایی و مدیران و کارکنان پروژه را نمایش دهد.
* نقش کنترل پروژه را در مقابل حامی پروژه به طور یکنواخت تنظیم کند.
* یک دیدگاه بی طرف و هدفمند بین اهداف آن در رابطه با مدیریت اجرایی و بازرگانی ایجاد کند.
نباید ها :
* نباید مامور اجرای خط مشی ها درجهت اجرای پروژه ها بلکه باید تسهیل کننده مدیریت قابل قبول پروژه ها باشد تا موجبات انجام پروژه های موفقیت آمیز را در سازمان فراهم سازد.
* نباید نقش توسعه دهنده استراتژی را ایفا کند بلکه دفتر مدیریت پروژه بایستی به ایفای نقش ارتباط دهنده بین توسعه استراتژی و اجرای استراتژی در میان اطلاعات پروژه ها بپردازد و مسئول فرایند مدیریت سبد پروژه ها باشد .

جایگاه دفتر مدیریت پروژه در سازمان
جایگاه این دفتر در شکل شماره 3 نشان داده شده است. (شکل 3)

وظایف اصلی دفتر مدیریت پروژه در سازمان
به طور کلی می‌توان نقشهای کلیدی دفتر مدیریت پروژه را در زمینه‌های زیر خلاصه کرد:
* برنامه‌ریزی استراتژیک: در این کارکرد برنامه‌های بلندمدت شرکت طراحی می‌شود. به دلیل احاطه دفتر مدیریت پروژه بر محیط داخلی و خارجی شرکت و همچنین در اختیار داشتن متدولوژی‌های موردنیاز، برنامه‌های توسعه شرکت را می‌توان طراحی و پیگیری کرد.
* مدیریت پروژه‌ها: به کارگیری دانش، مهارتها، ابزارها و تکنیک‌هایی در فعالیتهای پروژه‌ای و سازمانی است، به گونه‌ای که دستیابی به اهداف سازمان از طریق پروژه‌ها را امکان پذیر سازد و در این راستا از مجموعة استانداردهای مدیریت پروژه می‌توان استفاده کرد و نهایتا عملیات موردنیاز برای انجام مدیریت بهینة پروژه شامل امکان‌سنجی و مراحل آغازین، زمان‌بندی، تخصیص منابع، تهیه برنامة کیفیت، تحلیل ریسک، تدارکات، بودجه‌بندی، ارائه گزارشها و مستندسازی انجام می‌گیرد.
* شناسایی و اقدام برای آموزش در سطح سازمان: آموزش ارائه شده می‌تواند به شکل داخلی و خارجی باشد؛ که این آموزشها بایستی در راستای اهداف استراتژیک سازمان صورت پذیرد.
* ارزیابی عملکرد : این ارزیابی می‌تواند شامل بررسی عملکرد مدیریت ، عملکرد تکنیک ها به کار گرفته شده و در نهایت عملکرد خود پروژه باشد. توجه به این اصل می تواند سبب بهینه‌سازی استفاده از منابع سازمان در پروژه‌ها شود.
* توسعة فرایندها :فرایندهای مورد نیاز برای استفاده موثر از تمامی منابع درگیر در اجرای پروژه همچنین هماهنگی لازم بین کارفرما، مجری، تامین کننده و ... را تهیه می کند، چراکه نیاز به توسعه و ایجاد فرایندهای جدید، یک نیاز همیشگی و مداوم در سطح سازمان است.
* دفتر مدیریت پروژه یا صرفاً عمل مشاوره و راهنمایی و یا دخل و تصرف و تغییر در امور به شکل مستقیم و یا ترکیبی از این دو را انجام می دهد.
بدون تردید تأسیس دفتر مدیریت پروژه در سطح سازمان، صرف مقادیر زیادی هزینه و زمان را دربرخواهد داشت. ثابت شده است که با بهره‌برداری از دفتر مدیریت پروژه و ایجاد مزایا و فرصتهای مختلف، زمان و هزینه صرف شده جبران می‌شود.

مزایای اصلی دفتر مدیریت پروژه
به طور کلی مزایای استفاده از دفتر مدیریت پروژه را می‌توان به شکل زیر خلاصه کرد:
* مدیریت سبد پروژه: به مدیریت مجموعه‌ای از پروژه‌ها و یا برنامه‌ها و کارهای مرتبط دیگر، که برای تسهیل مدیریت کارآمد در جهت نیل به اهداف استراتژیک در یک گروه قرار می‌گیرند، گفته می شود
* حکمرانی : این ویژگی در حالی که پروژه‌های جاری را نیز درنظر دارد، به فرصتهایی توجه دارد که به ایجاد پروژه‌های جدید منجر می‌شود. این قابلیت و توانایی موجب می‌شود که شرکت در اخذ پروژه از رقبا، مشارکت و موفقیت بیشتری داشته باشد.
* مدیریت زمان.
* ایجاد ارتباطات و تعامل بهتر کارکنان با هم و با مشتریان.
* بهبود در تخصیص منابع.
* افزایش دانش فنی سازمان و استفاده مطلوب از دانش فنی موجود.

قدمهای تأسیس دفتر مدیریت پروژه در یک سازمان
* فاز اول: فرهنگ سازی در سازمان برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه
* فاز دوم: تعیین اهداف و ماموریتها و محدوده دفتر مدیریت پروژه در راستای برنامه استراتژیک سازمان
* فاز سوم: تعیین نیازمندیها برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه
* فاز چهارم: ارزیابی نیاز مندیهای تعیین شده و پیاده‌سازی آن
* فاز پنجم: ارزیابی و بهبود مستمر دفتر مدیریت پروژه


1- فاز اول: فرهنگ سازی در سازمان جهت تاسیس دفتر مدیریت پروژه: در این فازمی بایست، نیازها، ضعف‌ و مشکلات اساسی سازمان در زمینه مدیریت پروژه شناسایی و تجزیه تحلیل شود. یکی از عواملی که در این بخش مورد بررسی قرار می‌گیرد محیط پیرامون سازمان است که منابع (کارمندان، مهارتها، سرمایه‌گذاری، ابزار پروژه و ...)، آمادگی سازمانی (فرهنگ سازمانی، حمایتهای سازمانی و...) و مدل اداره کردن، مورد بررسی قرار می‌گیرند.
2- فاز دوم: تعیین آرمان، ماموریتها و محدوده دفتر مدیریت پروژه در راستای برنامه استراتژیک سازمان: با تعیین ماموریت تا حدزیادی اندازه و محدوده دفتر مدیریت پروژه معلوم خواهدشد. زیرا با استفاده از ماموریت و انتظارات مدیریت، عمق نفوذ و اختیارات دفتر مدیریت پروژه مشخص می‌شود. لذا می بایست در تعریف ماموریت دقت زیادی یه عمل آورد. به دلیل اینکه ماموریت و آرمان ازنظر مفهومی نیز تا اندازه زیادی به هم شبیه هستند، برای تعیین آرمان نیز می توان تا حد زیادی شبیه به ماموریت عمل کرد اما در تعیین ماموریت باید جاه‌طلب و خوش‌بین بود ولی در تعیین و تعریف آرمان باید عملی‌تر و واقع‌بینانه‌تر عمل کرد.
3- فاز سوم: تعیین نیازمندیها برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه: در این فاز به تعریف ساختار سازمانی و اندازه و تعداد کارمندان موردنیاز آن پرداخته می‌شود و همچنین چارچوب متدولوژی مدیریت پروژه متناسب با سازمان تعیین می شود. در تعریف و تعیین فرایندهای دفتر مدیریت پروژه به‌مواردی از قبیل فرایند مدیریت قلمرو، مدیریت کیفیت و ... توجه شده و با تعیین و تعریف معیارهای بازنگری فرایندها و عملکرد، نسبت به پاسخ به نیازها و احتیاجات آموزشی اقدام می شود.
4- فاز چهارم: ارزیابی نیاز مندیهای تعیین شده و پیاده‌سازی آن: پس از تعیین نیازمندیها، آنها را مورد ارزیابی قرار داده تا در مراحل اولیه تاسیس دفتر مدیریت پروژه از بروز مشکلات و موانع جلوگیری شود. این فاز در برخی از موارد با فاز 3 ادغام شده و به صورت یکپارچه انجام می پذیرد. نهایتا با راه اندازی و تاسیس دفتر مدیریت پروژه سازمان در جهت بهبود های ذکر شده حرکت خواهد کرد.
5- فاز پنجم: ارزیابی و بهبود مستمر دفتر مدیریت پروژه: پس از گذشت یک مدت از شروع کار دفتر مدیریت پروژه می‌توان با معیارهای موردنظر به اعتبارسنجی کارهای انجام شده و انجام نشده پرداخت. همچنین می‌توان از این قسمت و با توجه به نقاط ضعف و قوت دفتر مدیریت پروژه، چه از نظر طراحی و چه از نظر عملکردی با توجه به معیارهای موردنظر سازمان، به ارائه توصیه‌ها، پیشنهادها، و استراتژی‌های بهبود و پیشرفت پرداخت. توسعه استراتژی پیشرفت و بهبود با ارزیابی عملکرد دفتر مدیریت پروژه از گذشته تاکنون امکان‌پذیر است.

نتیجه گیری
دانش مدیریت پروژه از تمامی ابعاد آن نیاز فوری و حیاتی کشور ماست. با نگاهی گذرا به تعداد و حجم سرمایه گذاری در طرحهای جاری کشور و پروژه هایی که می بایست طبق برنامه در دهه فعلی در بخشهای زیربنایی اجرا شوند، به اولویت و اهمیت این موضوع استراتژیک در ایران پی می بریم. با این حال، پرداختن به دانش و مهارت مدیریت علمی پروژه ها در کشور به هیچ عنوان متناسب با این هدف استراتژیک نیست. شکست، تاخیرات زیاد و ناتمام ماندن پروژه های زیربنایی از مهمترین ثمرات نهادینه نشدن اصول مدیریت علمی پروژه در طرحهای کشور است. امروزه در دنیا اجرا، اداره و بهره برداری از پروژه ها جز با فراگیری و به کار بستن تکنیک های مدیریت پروژه امکان پذیر نبوده و وضع موجود نشان می دهد اتکا به شیوه مدیریت سنتی برای انجام بهینه طرحها کفایت نمی کند.
طولانی شدن زمان اجرای پروژه ها، ضعف مشهود کیفی پروژه های اجرا شده، هزینه تمام شده بسیار بالای پروژه ها نسبت به برآوردهای اولیه و ... را می توان به عنوان بخشی از زنجیره مشکلات مهم پروژه های کشور بر شمرد. در این راستا و برای غلبه بر مشکلات مذکور ایجاد دفاتر مدیریت پروژه برای رشد تحقیقات علمی و عملی در این حوزه بسیار سودمند است. با توجه به اینکه دفاتر مدیریت پروژه مرکز راهکارهای مدیریت پروژه در داخل سازمان هستند لذا ایجاد و به کارگیری آنها از اهمیت ویژه ای برخوردار است. از مهمترین دلایل به کارگیری دفاتر مدیریت پروژه عبارتند از‌:
1.واضح است که یک مدیریت پروژه ضعیف و ناهماهنگ، سطوح مهم و اصلی شکست پروژه‌ها را تشکیل می‌دهد. دفتر مدیریت پروژه با سازگاری و هماهنگی منابع و ابزار لازم و ضروری، موفقیت و کامیابی پروژه‌ها را افزایش می‌دهد.
2. مهارتهای مربوط به مدیریت پروژه باید قابل انتقال باشند. با استفاده از دفتر مدیریت پروژه مهارتهای بسیار پیچیده تبدیل به نرم‌افزار شده و به راحتی قابل ارائه و انتقال می‌شود. در عین حال چنانچه یک فرد یا یک دپارتمان مهارتهایی را ارائه دهد، آنها همانند یک منبع در کل شرکت مورد استفاده قرار می‌گیرند و بدین‌ترتیب سایر افراد و دپارتمان‌ها از این مهارت استفاده می‌کنند.
3. توسعه و بهبود هر سازمانی نیازمند حمایت و پشتیبانی متمرکز است. اما داشتن یک ساختار پشتیبانی و حمایت متمرکز در جهت نشان دادن و تسهیل انتقال بهترین فعالیتها و تخصصها و مهارتها در درون سازمان بسیار مشکل است. با استفاده از دفتر مدیریت پروژه، بستر لازم برای داشتن یک چنین ساختار پشتیبانی شکل می‌گیرد.

منابع
1."Project Management Office (PMO)", Matt Light,Irma J. Fabular, Gartner, Inc., July 25, 2002
2."Designing An Effective Project Management Office", Leigh Hardy and Tome Chaudhuri, Auerbach Publications, 2000
3."Do You Need A Project Management Office ?", Ken Robertson, KLR Consolting Inc.


 
تصاویر یادگاری از جمع سیستمها و روشهای مدیریت طرح های صنعتی ایران
ساعت ٩:٠۸ ‎ق.ظ روز شنبه ۱٦ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: ipmi
 
برنامه ریزی استراتژیک مدیریت بازار
ساعت ٩:٠٢ ‎ق.ظ روز شنبه ۱٦ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: برنامه ریزی استراتژیک ،مدیریت بازار

 


برنامه ریزی استراتژیک مدیریت بازار


اشاره
انگیزه اصلی این مقاله شناخت ، پالایش و بررسی اطلاعات بازار به منظور طرح برنامه بازار برای ارائــه به مدیریت جهت اخذ تصمیمهـای به موقع، سریع و درست است.

این طرح براساس شناخت چرخه بازار از تولیدکننده تا مصرف کننده نهایی، شکل گرفته است، چرا که یک چرخه بازار موفق چرخه ای است که:

1 - برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی کردن برنامه ها در سازمانها را تسهیل کرده و به آنها جهت بخشد؛

2 - در دوران شکوفایی و دوران رکود اقتصادی بتواند مدیران را در تنظیم برنامه تولید، عرضه و برنامه های بازاریابی و... یاری کند؛

3 - یک چرخه بازار موفق زمانی به انتها می رسد که کالای تولیدشده به دست مصرف کننده رسیده و نظرات او را تامین کند؛
4 - یک چرخه بازار موفق می بایست باعث بالارفتن سطح مصرف، بالابردن رضایت مصرف کنندگان، بالابردن سطح انتخاب و … گردد.
در این مقاله، چهار مرحله (جمع آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل و طبقه بندی اطلاعات، برنامه ریزی و کنترل، جرا) به عنوان ارکان اصلی برنامه مدیریت بازار مطرح گردیده است که هرکدام به تنهایی و در مراحل جداگانه یا در یک چرخــه کامل و متوالی قابل تحلیل، بررسی، برنامه ریزی و اجراست.

مقدمه
امروزه پیشرفت روزافزون فناوری و ارتباطات، سازمانها را به رقابتی سخت و آگاهانه دعوت می کند و به جرئت می توان گفت سازمانهایی در این رقابت کمی وکیفی پیروز هستند که مدیران آنها، سازمان خود را با شرایط حاکم محیطی وفق داده و شرایط داخلی را بهبود بخشند. ازطرفی، سودآوری یک شرکت که بقای آن را تضمین می کند، به طراحی برنامه مدیریت بازار صحیح براساس ارضای نیازهای مشتریان وابسته است. پس با داشتن چنین دیدی می توان گفت: بازاریابی کوششی است درجهت کاهش مخاطرات داخلی وخارجی شرکت، که با به کارگیری روشهــــای اقتضایی، موقعیتها را ارزیابی کرده و واکنش سازمانها را در برابر آنها تضمین می کند.

طراحی سیستم
در کلیه فازها (مراحل) درنظر گرفته شده برای این طرح از روش روز که با مقتضیات و شرایط کشورمان سازگاری دارند، بهره گرفته شده و در طراحی این سیستم علاوه بر دقت لازم، سعی شده است قابلیتهای سهولت اجرا، سرعت اجرا، همگونی و دقت عملیات و اطمینان در نتایج، لحاظ گردد. در ادامه به اختصار چگونگی هریک از مراحل به تفکیک شرح داده شده است.

1 - جمع آوری اطلاعات
قبل از هرچیز باید به این نکته توجه کرد که طرح، هنگامی توجیه خواهد داشت که عواید حاصل از پیاده سازی آن بیشتر از هزینه طرح باشد. به هرحال، در این مرحله که اساسی ترین و حساس ترین مرحله کار است عدم دقت در اطلاعات و نحوه جمع آوری آن همچنین خطای انسانی در ارزشیابی و یا گران بودن برنامه ریزی، باعث عدم موفقیت طرح خواهدشد پس می بایست در جمع آوری اطلاعات تفکیک اطلاعات و انجام کنترلهای لازم بر روی کیفیت و کمیت اطلاعات برای شروع موفقیت آمیز، مدنظر طراحان باشد.

در این قسمت به تفکیک برای هرکدام از قسمتها سوالهای زیر می بایست طرح گردیده و به آنها پاسخ داده شود.

چه چیز یا چیزهایی باید موردمطالعه قرار گیرد؟
موارد مطالعه در چه حدود زمانی و مکانی تمرکز یافته اند؟ (مشخص شدن محدودیتهای زمانی و مکانی)
می خواهیم به چه اطلاعاتی دست یابیم؟
چه اطلاعاتی هم اکنون دردسترس است و اطلاعــــات دیگر را از چه مراکزی و چگونه می بایست کسب کرد؟
نحوه ارائه و جمع آوری اطلاعات نهایی به چه صورت باید باشد؟
بررسی مقاصد و تمایلات خریداران (مشتریان): بــــررسی مقاصد و تمایلات خریداران از زاویه های زیر موردبررسی قرار می گیرد:
کمیت:
تعداد و وسعت؛
میزان مصرف؛
طبقه بندی در گروههای مختلف (جنسی، سنی، شغلی، طبقات اجتماعی، درآمدی و...)؛
تراکم و پراکندگی؛
واحدهای مصرف کننده و نوع مصرف.
کیفیت :
نوع تعامل مصرف و کیفیت بالا؛
نوع تعامل مصرف و میزان تولید؛
نوع تعامل مصرف و تغییرات تکنولوژیک؛
نوع تعامل مصرف و تغییرات اقتصادی.
بررسی آرا و عقاید فــــروشندگان (توزیع کنندگان):
در این بخش باتوجه به نوع سیستم توزیع هر شرکت دو نوع توزیع کننده خواهیم داشت:

الف) توزیع کنندگانی که جزئی از سیستم شرکت بوده و یا نماینده انحصاری آن هستند؛
ب) فروشندگانی (توزیع کنندگانی) که در جریان چرخه توزیع بوده و جزئی از سیستم توزیع محسوب می شوند (عمده فروشان، خرده فروشان و...).
در قسمت الف برای جمع آوری اطلاعات مشکل چندانی نخواهیم داشت و باتوجه به نوع کار می توانیم از روشهای مشاهده و نظارت، تجربه و پرسش استفاده کنیم. اما در قسمت ب ممکن است دستــرسی به اطلاعات کمی، مشکل تر باشد با این حال در قسمت ب علاوه بر روشهای پیش گفته می توان از روشهای دیگر مانند مذاکره، مصاحبه و حتی بررسی گروه مصرف کنندگان نیز برای جمع آوری اطلاعات استفاده کرد. در تمام این تحقیقات بازار باید بدانیم ارزش اطلاعات دست اول یعنی اطلاعاتی که مستقیم و بی واسطه به دست آمده اند، بسیار بالاتر از اطلاعات دست دوم یا اطلاعاتی است که با واسطه و یا غیرمستقیم به دست آمده اند. (کتابها، نشریات، آمارهای منتشره از مراکز مختلف و...).
جمع آوری نظرات کارشناسان و متخصصان مرتبط: جمع آوری اطلاعات ازطریق کارمندان و کارشناسان موظف شرکت، مشاوران و موسسات مشاور و یا افراد متخصص در این امر (ازجمله پژوهشگران، نمایندگان پخش، کارمندان و...) می تواند دقت و صحت اطلاعات را بالا برده و در راستای تحقیقات بازار کمک شایانی به طراحان بکند.

جمع آوری اطلاعات عمومی بازار از رقبا: تعیین تعدد وشناخت رقبا و بررسی وضعیت و کارایی هرکدام از دید مشتریان و بازار و وسعت فعالیت، به ما این امکان را خواهد داد که عوامل وعناصر رقابت را شناسایی کنیم و از آنها برای تسلط بر بازار و دستیابی به تدارکات، امکانات و تولید و فروش بهتر استفاده کنیم. در این مقوله علاوه بر سوالهای پنجگانه موضوعهای ذیل هم مطرح می شوند که باید برای آنها پاسخهایی به دست آورد:
- حداقل و حداکثر ظرفیت تولیدی رقبا؛
- میــزان سرمایه در گردش، سود (زیان)، سرمایه گذاری آینده رقبا؛
- میزان دسترسی به منابع اولیه، قیمت خرید منابع و... باتوجه به سطح عملیات می توان از دو حیطه رقبای داخلی و بین المللی، یکی یا هر دوی آنها را برای بررسی انتخاب کرد.
بررسی رفتار مصرف کنندگان (آنالیز رفتار): مصرف کنندگان شامل کسانی می شوند که از نوع کالاهای ما مصرف می کنند (دقت کنید مصرف کننده را هم ردیف مشتری خود درنظر نگیرید). مصرف کنندگان یک کالا شامل تمام کسانی می شوند که از یک نوع کالا با مارکهای گوناگون استفاده می کنند.
تجزیه و تحلیل رفتار مصرف کنندگان در تغییرات فصلی، کیفیت تولید، تغییرات آداب و رسوم و عادات و... علاوه بر اینکه بر طرح ما تاثیر خواهد داشت ممکن است به پیداکردن بازارهـــای جدید منجر گردد.
معمولاً برای ساده سازی تفهیم اطلاعات از نمودارها استفاده می کنند. تعیین نسبت پتانسیل فروش به کل بازار: قبل از کوشش برای یافتن بازارهای جدید باید این نکته را بدانیم که حفظ بازارهای موجود، در درجه اول اهمیت قرار دارد. درواقع به جای رقابت در همه سطوح بازار می بایست قسمتی از بازار را انتخاب کنید که برای شما جاذبه بیشتری دارد.
پتانسیل فروش به کل بازار درواقع همان توان فروش بنگاه نسبت به سایر بنگاهها در بــــــازار است که در تصمیم گیری برای طرح ریزی اهــداف آتی نقش بسزایی را ایفا می کند.

2 - تجزیه و تحلیل و طبقه بندی اطلاعات
بعداز اتمام مرحله جمع آوری اطلاعات یا درحین جمع آوری اطلاعـــات (بسته به نوع اطلاعات استخـــراج شده و برنامه کاری طراحی شده) می بایست به طبقه بندی و تجزیه و تحلیل اطلاعات پرداخت. البته همان طور که در ابتدا توضیح داده شد، ماهیت مراحل این طرح به گونه ای است که می توان هرکدام را به صورت متوالی، موازی و یا جداگانه اجرا و بررسی کرد.

در این مرحله، اطلاعات استخراج شده را پردازش می کنیم و به تفسیر و طبقه بندی نتایج می پردازیم. در این مرحله نیز مانند مرحله اول می بایست سوالهای پنجگانه ای مطرح گردد و درهرکدام از قسمتهای 9گانه این مرحله به آنها پاسخ داده شود. اطلاعات جمع آوری شده هرکدام به تنهایی و یا ترکیبی از دو، سه و یا همه آنها می تواند به عنوان داده های جدید در طرح استفاده شود.

- چه اطلاعاتی به تنهایی مفهوم دارند وچه اطلاعاتی نیاز به ترکیب شدن و مکملهای اطلاعاتی برای کامل شدن دارند؟

- درجه اهمیت و صحت اطلاعات تاچه حد است؟ (طبقه بندی اطلاعات به ترتیب اهمیت و صحت و...)

- دلیل جمع آوری هرکدام از گروههای اطلاعاتی چیست و به چه منظوری به دنبال آنها رفته ایم؟

- از استخراج نتایج هر گروه اطلاعات به چه چیزهایی می خواهیم برسیم؟ - در این فاز از چه نمودارها و فرمول های آماری می توان استفاده کرد؟
ارزیابی نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات: برای احاطه به وضعیت فعلی خود در بازار وگسترش حیطه فعالیت در آینده می بایست موقعیتها و نیروهای بالقوه را شناخت. این 4 کلمه کلیدی که در بالا آمده اند (قوت، ضعف، فرصت و تهدید) خود گویای معنایشان هستند و برای انطباق بازار و بهبود آن می بایست آنها را شناخت.

ازجمله آنها می توان نفوذ در بازار (مثلاً باکاهش قیمت فروش، افزایش بودجه تبلیغات، گسترش توزیع و تولید و...) ایجاد بازار جدید و توسعه بازار (مثلاً بازار را از مناطق و روشهای مختلف موردبررسی و تجزیه وتحلیل قرار داد) محصول جدید (ارائه محصول جدید به مشتریان فعلی وجذب مشتریان بالقوه) تنوع در تولید ازطریق ورود در صنایع جذاب (معمولاً صنایعی جذاب هستند که شرکتهای دیگر بر اثر وجود موانع مختلف نمی توانند به آنها وارد شوند یا دارای کالای جایگزین (جانشین) نیستند، یا اینکه رقبا در این صنعت ضعیف باشند و...).

تجزیه و تحلیل و شناخت رقبا و سهم آنها در بازار: شرکتی که تنها تولیدکننده یک محصول در بازار است از آزادی عمل و انعطاف پذیری زیادی نسبت به شرکتی که در فضایی پر از رقابت فعالیت می کند، برخوردار است. به عنوان مثال در اسپانیا و ایتالیا قیمت مخابرات دوبرابر قیمت در بریتانیا است. صرفاً به این دلیل که در بریتانیا بخش خصوصی نیز به عنوان یک رقیب واردعمل شده است. (WALL STREET JOURNAL, 1993)

رقبای داخلی و بین المللی ممکن است دارای ساختارهای هزینه، تولید، تامین و... متفاوت باشند و یکی از همین عوامل (یکی یا بیشتر) ممکن است راز توفیق آن بنگاه (شرکت) در بازار باشد. (مثلاً شرکتی که از زنجیــره تامین کوتاهتر و ارزان تر مواد اولیه بهره می برد هزینه های تولید کمتری نسبت به دیگر رقبا دارد، البته به شرطی که دیگر متغیرها ثابت درنظرگرفته شود).

بررسی سیستم تحقیقات بازاریابی: تحقیقات بازاریابی فرایند تجزیه و تحلیل، ثبت و پالایش سیستماتیک مشاهدات کنترل شده ای است که بر روی سیستم مدیریت بازار اعمال شده و به اصلاح مسیر سیستم مدیریت بازار در زمانهای مختلف کمک می کند. تحقیقات بازاریابی باتوجه به حیطه فعالیت شرکت متغیر است اما باتوجـــه به عصر فناوری و ارتباطات امروز، بین المللی کردن تحقیق و توسعه جدیدترین واکنش نسبت به رقابت، فناوری و بازارهای جهانی است.

برای طراحی چنین سیستمی ابتدا امکان سنجی وجودی آن بررسی شده و بعد از اینکه طرح توجیه پذیری اقتصادی پیدا کرد به نیازسنجی در راستای اطلاعات و سیستم فوق پرداخته و آن را طراحی می کنیم و در حین اجرا به تصحیح و تکمیل آن می پردازیم.

بررسی سیستم ترکیب و تنوع تولید و بسته بندی: هریک از خصوصیات یک محصول از قبیل جنس، کیفیت، طرح، نام تجاری، بسته بندی و... نیاز به برنامه ریزی جداگانه ای دارد.

درنظـــر گرفتن محصول درکل اهمیت ویژه ای دارد. از این رو، هریک از اجزا و خصوصیات محصول باید به صورت یک برنامه مرتبط به هم بررسی شود تا هم افزایی را بالا ببرند، که در زیر به برخی از آنها به اختصار اشاره شده است.

- نام و نشان تجاری: نام یک کالا می تواند اطلاعات و مفاهیم زیادی را به خریدار ارائه دهد. (اطلاعاتی مانند قدیمی یا جدیدبودن، خارجی یا داخلی بودن و...) این نام باید به دقت و حساسیت تمام انتخاب شود بویژه هنگامی که برای یک بازار بین المللی (خارجی) تعیین می شود. (مثلاً ازنظر معنا و تلفظ)

- کاربردهای محصول: در مناطق و فرهنگهای مختلف نحوه و کاربرد در استفاده از یک کالا متفاوت است. از آن جمله می توان به تفاوت استفاده از برنج به عنوان غذا در آسیا و اروپا یا استفاده از دوچرخه درچین به عنوان وسیله نقلیه ای مهم و در کشور ما به عنوان یک وسیله تفریحی اشاره کرد.

- بستــه بندی: نوشته های مندرج در روی بستـــه بندی، جنس بسته بندی، نمادها و نشانه های مورداستفاده بر روی بسته بندی، ترکیب رنگها در بسته بندی، وجود راهنمای استفاده بر روی بسته بندی و... همگی از مواردی هستند که صنعت بسته بندی را روز به روز تخصصی تر و بزرگتر می کند.

بررسی مسیر ارائه خدمات: انتخاب پوششهای جغرافیایی و کانالهای توزیع جهت ارائه خدمات رابطه مستقیم با ویژگیهای کالای (خدمات) تولیدی دارد، ولی می باید در انتخاب مسیر ارائه خدمات محدودیتهای زیر لحاظ گردد:

1 - طبیعت کالا؛
2 - ویژگیهای خریداران و یا استفاده کنندگان؛
3 - بررسی واسطه ها و تعیین شرایط آنان؛
4 - شناخت شرایط جغرافیایی مربوط.
خریداران فقط به دنبال خرید کالای فیزیکی نیستند بلکه انتظاراتی از کالا دارند. به همین دلیل خدمات بعداز فروش به هرگونه باید جزء غیرقابل تفکیک استراتژی محصول باشد. اما لازم است بدانیم نوع ارائه خدمات و ضمانت منطقه به منطقه (ازنظر جغرافیایی و اجتماعی) باید متفاوت و هماهنگ با مقتضیات آن محدوده باشد.

شناخت استراتژی قیمت گذاری برای محصولات و خدمات: استراتژی قیمت گذاری به طور معمول شامل ترکیبی از هزینه تولید، مدیریت و بازاریابی برای هر واحد محصول به علاوه درصدی به عنوان سود است،‌که همه موارد فوق جـــــــزو‌ عوامل داخلی استراتژی قیمت گذاری طبقه بندی می شوند. البته در این استراتژی عوامل دیگری نیز مانند تغییرات نرخ ارز، تورم و دیگر شاخصهای اقتصادی به عنوان عوامل خارجی دخیل هستند.

اما علاوه بر دو عامل داخلی و خارجی که برای تعیین استراتژی قیمت گذاری در بالا به آنها اشاره شد رقابت، بازار هدف، سطح درآمد و... (شرایط بازار و محصول) به عنوان عامل سوم نیز نقش مهمی در تعیین قیمت یک کالا ایفا می کند.

بررسی کارایی نیروی فروش: بررسی کارایی نیروهای فروش همان بررسی مهارتهای لازم نیروهای موسسه است. در این راستا می توان با برگزاری دوره های آموزشی تئوری وعلمی، همچنین انتخاب و گزینش افرادی با شرایط ویژه در بدو استخدام به همین منظور، گام موثری در راستای کارایی منابع انسانی در این بخش برداشت. نیروی فروش به عنوان آخرین فردی که کالای ما - نتیجه نهایی تمام زحمات کارکنان تولیدی و خدماتی که شرط حیات سازمان است -

برای ارائه به مشتری (خریدار) دردست او است، ازنظر طرز رفتار و برخورد، دانش ویژه در زمینه کالایی که ارائه می دهد، تخصص و... حائزاهمیت است.

بررسی کارایی تبلیغات تجاری: ایجاد ارتباط با مشتری جهت مطلع کردن و تاثیرگذاری بر روی نگرش و رفتار وی ازطرف یک سازمان برای جهت دادن به علایق، انگیزه ها و رفتار مصرف کنندگان و برای ایجاد تقاضا و افزایش فروش و سهم بــــازار را تبلیغات گویند. آگهی های تجاری یا همان تبلیغات راهکاری هستند برای فائق شدن بر مشکل تفاوت زبان، فرهنگ و... .

ابزارهای تبلیغاتی متفاوتند و تفکیک و تقسیم آنها به طبقات مختلف کار مشکلی است اما به طورکلی می توان آنها را به سه نـــوع آگهی های تجاری، ارتباطات و روابط عمومی و فروش ویژه تقسیم کرد. ازجمله آگهی های تجاری می توان انتشار آگهی به صورت پوسترها و بروشورها، تابلوها و یا در تلویزیون، مجلات، روزنامه ها، رادیو و... را مثال زد و در زمینه ارتباطات و روابط عمومی برای تبلیغات می توان به مذاکرات فروشندگان با خریدار، سخنرانیها، گزارشهای سالیانه، همکاری با سازمانهای مختلف و شرکت در نمایشگاهها اشاره کرد. نهایتاً در تبلیغات به وسیله فروش ویژه نیز می توان به ارائه نمونه کالا به مشتریان، تحقیقات پیش و پس از فروش، هدایای تبلیغاتی و... اشاره کرد.

در تبلیغات باید به سوالهای زیر پاسخ گفت:

- چه مقدار بودجه برای تبلیغات درنظرگرفته شده است؟
- تبلیغات می بایست حامل چه پیامی باشد؟
- این پیام از چه نوعی بوده (به چه صورت باشد)؟ و به وسیله چه رسانه ای باید انتشار یابد؟
- چه معیارها و روشهایی برای ارزیابی تاثیر برنامه تبلیغات می باید استفاده شود؟
- آیا از این اطلاعات به عنوان بازخوردی برای تصحیح مسیر تبلیغات استفاده می شود یا نه؟ چرا؟

شناسایی امکانات موجود موسسه: می توان گفت یکی از مهمترین نیروهای خارجی که در طراحی برنامه بازار موثر است قوانین دولت است، چرا که محدودیتهای دیگر را می توان از راه فناوری های جدید (مانند فکس) و یا تبلیغات از پیش رو برداشت. اما با قوانین دولتی فقط باید هماهنگ بود و شرایط سازمان را با آنها وفق داد. هرقدر سازمان و برنامه سازمانی از انعطاف پذیری بالاتری برخوردار باشد و تاحد امکان پیش بینی های لازم در آن انجام شده باشد نحوه پاسخ به این کنشها راحتتر و در برخورد با این موقعیتها وقت وهزینه کمتری صرف می شود.

3 - برنامه ریزی و کنترل
در این مرحله با استفاده از نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع آوری شده و باتوجه به اهداف و مقتضیات شرکت به طراحی مناسب برای آن سازمان می پردازیم. ضمن اینکه باید بدانیم در تمام مراحل طراحی و اجرا کنتــــرل جزء جدایی ناپذیر طرح است. برنامه ریزی هدفهایی را که باید به آنها رسید مشخص کــرده و راه رسیدن به آنها را هموار می ســــازد، اما همواره موانعی بر سر راه برنامه ریزی یک طرح وجود دارند که به برخی از آنها اشاره می شود:

- عدم دقت در پیش بینی های لازم (مانند اعتصابات) و تخمین نادرست اندازه ها؛
- خطای بشر در برنامه ریزی (مانند ارزشیابی براساس نظرات مشخص)؛
- عدم اجرای کامل و صحیح برنامه؛
- عدم مقبولیت برنامه ازنظر مجریان و افراد ذینفع؛
- بالا بودن هزینه های برنامه ریزی.
در این مــرحله نیز مانند مراحل یک و دو می باید برای هرکدام از قسمتهای شش گانه آن، پنج سوال زیر را مطرح کرد و به آنها پاسخ داد.
- اهداف و برنامه های (بلندمدت، میان مدت، کوتاه مدت) شرکت چیست؟ - برنامه پیشین (قدیمی) بازاریابی و تحلیل علل موفقیت و شکست آن (نقاط
ضعف یا قوت) چگونه بررسی شود؟ - اهداف و برنامه های طرح مدیریت بازار جدید در چارچوب مقتضیات شرکت چیست؟
- کدامیک از بخشهای برنامه می بایست کنترل شده و از چه قوانینی می باید پیروی کنند؟
- پیش نیازهای طرح (برنامه) چیست و چگونه می بایست طرح را ارائه دهیم؟
بررسی سیاستها و اهداف موسسه برای تطابق با برنامه ریزی مدیریت بازار: اهداف و سیاستهای طرح مدیریت بازار می بایست هم راستای اهداف کلان موسسه باشند، چرا که مغایرت هرکدام با دیگری به شکست طرح منجر خواهدشد. از این رو، کنترل در تمامی مراحل، ازجمع آوری اطلاعات تا اجرای طرح می تواند ما را از تطابق اهداف موسسه با برنامه در دست طرح مطمئن سازد و در واقع سوپاپ اطمینانی برای مغایرتهای مقطعی و اقتضایی باشد.

بدین منظور ابتدا می بایست اهداف و مقاصدی را که موسسه مایل به پیگیری آنهاست ترسیم کرد و سپس طرح بازاریابی را در قالب آن قرار داده و به یک ترکیب مطلوب دست یافت.

ارزیابی نتایج حاصله: در این قسمت فعالیتهای بخش بازاریابی جهت همگونی با برنامه بازاریــــــابی، تحت بررسی و ارزیابی قرار می گیــــرد. با طراحی فرمهای موردنیاز و جمع آوری نتایج حاصله می توان مستندات کاملی را برای ارزیابی نتایج فراهم کرده و بستر مراحل بعد را طراحی کرد.

طراحی برنامه بازاریابی باتوجه به استراتژی ها و اهداف: طراحی برنامه بازاریابی مستلزم کاربرد و تلفیق سیستماتیک منابع و اطلاعات بازاریابی برای حصول اهداف بازاریابی است. یک برنامه بازاریابی شامل بررسی محیط بازاریابی باتوجه به عوامل داخلــی وخارجی، اهداف و استراتژی های همه جانبه درمورد مسئولیتها، زمان اجرای برنامه و هزینه اجرای آن است. این برنامه ریزی توسط مشاوران و مدیران سازمان باتوجه به اهدافی که طی این برنامه به آنها باید رسید، طراحی گردیده و دراختیار کلیه سطوح سازمانی برحسب لزوم گذاشته می شود. این برنامه می تواند به طور آنی، مقطعی، موازی یا متوالی در سازمان به اجرا درآمده و به صورت فرهنگی فراگیر محبوبیت خاصی در سازمان پیدا کند. ضمن اینکه می توان درحین اجرا به تصحیح اشکالات و کمبودهای آن نیز پرداخت و این کار با نظر و همکاری تمامی کارکنان بویژه گروههای پشتیبان طرح انجام می پذیرد.

ایجاد برنامه استراتژیک موفق: پس از آزمون کردن طرح بازاریابی اکنون نوبت آن می رسد که آن را به عنوان یکی از اصول پایه ای سازمان در اهداف بلندمدت موسسه ترسیم کنیم و نوعی فرهنگ سازمانی را برای رسیدن به آن به کارکنان بشناسانیم.

طراحی برنامه تبلیغاتی: تعیین فرم و میزان تبلیغاتی که برای دستیابی به درصد مطلوب از مصـــــرف کنندگان لازم است، همچنین کانال های توزیع ومحدوده آن از خواص یک برنامه تبلیغاتی است. لازم به ذکر است که طراحی برنامه تبلیغاتی خود وقت، تخصص و دقت بالایی را می طلبد که در این مجال به همین چند جمله اکتفا می شود.

طراحی سیستم کنترل و بازخورد: بر نیاز و ضرورت سیستم کنترل در جای جای این طرح به عناوین مختلف تاکید گردید. اما مقوله دیگری که نمی بایست از دید ما پنهان بماند جریان حیاتی و ضروری بازخورد، نه تنها برای این طرح بلکه برای کل سیستم و سازمان است. از بازخورد برای به هنگام نگهداشتن برنامه بازاریابی در راستای رشد و ارتقای سطح برنامه استفاده می کنیم.

بازخورد، اطلاعات به دست آمده از اجرای سیستم شامل نقاط ضعف، قوت، کمبودها و ویژگیها و... را به عنوان اطلاعات اولیه وارد سیستم بازاریابی کرده و آنها را موردبررسی قرار می دهد. به عنوان مثال، بازخوردی که ازخریداران کالا گرفته می شود در طراحی و برنامه ریزی آینده بسیارمهم است چرا که سودآوری یک شرکت که بقای آن را تضمین می کند وابسته به ارضای نیازهای مشتریان آن است.

4 - اجرا
دراین قسمت به یک جمله اکتفا می شود که: بهترین برنامه ریزی هم اگر درست اجرا نشود هیچگونه ارزشی نخواهد داشت. و درآخر این نکته مهم را یادآور می شود که فروش بخشی از بازاریابی است نه همه آن.

نتیجه گیری
باتوجه به پیشرفت روزافزون تکنولوژی و روند گسترش ارتباطات سازمانها و در ادامه دگرگونیهای بنیادین در وابستگی ها و فرایندهای سازمانی، به همین نسبت نیز مشکلات و مسایل سازمانها پیچیده تر گردیده و متعاقباً مدیران آنها می بایست توان خود را در رویارویی بااین مشکلات و حل آنها افزایش دهند از این رو حل چنین مسایل پیچیده ای افکار پیچیده اما در اجرا ساده را طلب می کند تا بتواند به سرعت عملی شده و با نهایت اطمینان به اجرا درآید. در این مسیر علاوه بر توان مدیــران در پاسخگویی به این تغییـرات، برنامه های استراتژیک سازمانها نیز نقش بسزایی در این فرایند ایفا می کنند. به طوری که یک برنامه استراتژیک موفق مدیریت بازاریابی علاوه بر مزایا و نتایج متعدد که در پی خواهد داشت با تعریف لبه های رقابت می تواند به افزایش توان مزیت رقابتی کمک کرده و سازمانها را در فضای رقابتی امروز راهبری نماید و در نهایـت نتایج این برنامه (باتوجــه به میزان دقت و اعتبار) به عنــوان ورودی برنامه ریزی کلان استراتژیک سازمانها مورد استفاده قرار گیرند. البته در تمامی قسمتهای این چرخه می بایست نقش و تاثیرگذاری رهبران عالی، مدیران میانی و کاربران اجرایی / نهایی سازمان از مرحله طرح و اجرا تا نتیجـه گیری بـه طور دقیق لحاظ گردند.

در نهایت پس از طرح برنامه استراتژیک فوق سازمانها قادر خواهند بود که در پاسخگویی به محرکها و مسایل داخلی و خارجی خود (تغییر و اصلاح شرایط داخلی در راستای بهبود و تطابق و وفق پذیری با شرایط بیرونی در راستای ماندگاری) به موقع عمل نموده و اثربخشی و کارایی فردی و سازمانی؛ ارتقاء بخشند.

در اینجا می بایست به این نکته اشاره نمود که با ظهور تکنولوژی اطلاعات (IT)، سیستمهای نرم افزاری همچون مدیریت ارتباط با (CRM)، مدیریت فرایند فروش / فروشگاهها (SM & RM) و مواردی این چنین عرصه مدیریت بازاریابی شرکتها را دچار تحولاتی نموده اند لیکن این تحولات فقط در بخشی از پوسته این سیستم مدیریتی شکل گرفته و در مرکز آن همچنان مدیران تصمیم ساز و تصمیــم گیر سازمانها به عنوان تنها مراجع برنامه ریزی، سازماندهی و راهبری استراتژیک طرحها، نقش خود را حفظ کرده و استـوارتر می سازند.

در پایـان از خداوند متعال برای تمامی نقش آفرینان عرصه علم و صنعت و تمامی استوره هایی که در توسعه و آفرینش دانـش بـی هیچگونه چشم داشتی همچنان استوار و مصمم راه می پیماینـد آرزوی توفیق و تعالی می نمایم و از پدرم که مهد مدیریت و مادرم که عرصه آموزش و تدریس و برادرانم که تعالی و امید را در من بنیان نهادند تقدیر می کنم.

منابع و مأخذ:
1 - PARMER IEE, DAVID. IDENTIFYING THE RIGHT MARKETS. NTC PUBLISHING GROUP. USA. 1996.
2 - PARMER IEE, DAVID. SELECTING THE RIGHT RODUCTS AND SERVICES. NTC PUBLISHING GROUP. USA. 1996.
3 - PARMER IEE, DAVID. EVALUATING MARKETING STRENGTHS AND WEAKNESS. NTC PUBLISHING GROUP. USA.1996.
4 - PARMER IEE, DAVID. DEVELOPING SUCCESSFUL MARKETING STRATEGIES. NTC PUBLISHING GROUP. USA. 1996.
5 - PARMER IEE, DAVID. PREPARING THE MARKETING PLAN. NTC PUBLISHING CROUP. USA. 1996.
6 - BAKER, MICHAEL. MARKETING. MACMILLAN. 1990.
7 - CZINKOTA, R.MICHAEL & RONKAINEN, A.ILKKA (GEORGETOWN UNIVERSITY). INTERNATIONAL MARKETING (FIFTH EDITION). GEORGE PROVAL. 1998.
8 - COLLINS, ELIZA & DEVANNA, MARY ANNE. PROTABLE MBA. JOHN WIELY & SONS, INC. 1994.

 
اگر کارت رو دوست نداری خوشحال باش که ...
ساعت ۸:٥٢ ‎ق.ظ روز شنبه ۱٦ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: شغل

اگر کارت رو دوست نداری خوشحال باش که ...

 

 

اگر کارت رو دوست نداری ...


 
چرا عسل زرد رنگ است؟
ساعت ۱:۳٠ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ۱٤ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: عسل

<!-- /* Font Definitions */ @font-face {font-family:"Cambria Math"; panose-1:2 4 5 3 5 4 6 3 2 4; mso-font-charset:1; mso-generic-font-family:roman; mso-font-format:other; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:0 0 0 0 0 0;} @font-face {font-family:"Comic Sans MS"; panose-1:3 15 7 2 3 3 2 2 2 4; mso-font-charset:0; mso-generic-font-family:script; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:647 0 0 0 159 0;} /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; margin:0in; margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman","serif"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";} p {mso-style-unhide:no; mso-margin-top-alt:auto; margin-right:0in; mso-margin-bottom-alt:auto; margin-left:0in; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman","serif"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";} .MsoChpDefault {mso-style-type:export-only; mso-default-props:yes; font-size:10.0pt; mso-ansi-font-size:10.0pt; mso-bidi-font-size:10.0pt;} @page Section1 {size:8.5in 11.0in; margin:1.0in 1.25in 1.0in 1.25in; mso-header-margin:35.4pt; mso-footer-margin:35.4pt; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} -->

چرا عسل زرد رنگ است؟


الف) بخاطر نور آفتابی که به گلها می خورد

 

ب) به خاطر اینکه گرده گلها به طور طبیعی زرد رنگ است

 

ج) به خاطر اینکه به این صورت ساخته می شود

 

4) نمی دانم

 

 

 

پاسخ را می توانید انتهای ایمیل پیدا کنید.
قدری پایینتر

.

.

.


فقط کمی پایینتر

.

.

.


 
خیلی خسته ام!
ساعت ۱:٢٥ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ۱٤ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی:

خیلی کار میکنم


 
نکاتی برای اولین جلسه خواستگاری
ساعت ۱۱:٢٠ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۱٤ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: خواستگاری

نکاتی برای اولین جلسه خواستگاری

 

نکاتی برای اولین جلسه خواستگاری


پسرها به خواستگاری بروند

“به عقیده ویلیام جیمز فیلسوف معروف امریکایی،حیا و خودداری ظریفانه زن‏غریزه نیست‏بلکه دختران حوا در طول تاریخ دریافتند که عزت و احترامشان به این‏است که به دنبال مردان نروند،خود را مبتذل نکنند و از دسترس مرد خود را دور نگه‏ دارند؛ زنان این درسها را در طول تاریخ دریافتند و به دختران خود یاد دادند و اختصاص به جنس بشر ندارد، حیوانات دیگر نیز همین طورند؛ همواره این‏ مأموریت‏ به جنس نر داده شده است که خود را دلباخته و نیازمند به جنس ماده نشان ‏بدهد. مأموریتی که به جنس ماده داده شده این است که با پرداختن به زیبایی و لطف و با خودداری و استغناء ظریفانه، دل جنس خشن را هرچه بیشتر شکار کند و او را از مجرای حساس قلب خودش و به اراده و اختیار خودش در خدمت‏ خود بگمارد.
خلاف احترام زن است که به دنبال مرد بدود. برای مرد قابل تحمل است‏که از زنی خواستگاری کند و جواب رد بشنود و آنگاه از زن دیگری خواستگاری کند و جواب رد بشنود تا بالاخره زنی رضایت ‏خود را به همسری با او اعلام کند، اما برای‏زن که می‏خواهد محبوب و معشوق و مورد پرستش باشد و از قلب مرد سر درآورد تا بر سراسر وجود او حکومت کند، قابل تحمل و موافق غریزه نیست که مردی را به ‏همسری خود دعوت کند و احیاناً جواب رد بشنود و سراغ مرد دیگری برود.”
ظاهر آراسته مهم است

زمانی که به خواستگاری میروید و یا از شما خواستگاری میشود، زیباترین لباسهایتان را به تن کنید و پوششی شیک و مناسب داشته باشید. اولین دیدارها همیشه در اذهان باقی میمانند. عدهای با لباسهای نامناسب و نه چندان تمیز به خواستگاری میروند و تصورشان این است که این شخص باید وضعیت زندگی مرا بداند در صورتی که این وضعیت خاطره خوشی به جا نمیگذارد. در تمام طول مراسم خواستگاری متانت و وقار باید از ناحیه هر دو خانواده مراعات شود و رفتارهای نامناسب ذهنیتهای بدی را رقم میزنند.
صداقت داشته باشید

هنگام صحبت کردن فرد مورد نظرتان، سراپا گوش باشید، و دقت لازم را به عمل آورید تا مطالب گفته شده را بهتر بتوانید به خاطر بسپارید و هنگامی که خودتان صحبت می کنید نیز سعی کنید، سنجیده حرف بزنید. پس از این که از گذشته و شرح حال فرد مقابل مطلع شدید می توانید دیدگاهش را راجع به مذهب سؤال کنید.در هنگام صحبت کردن با فرد مورد نظر در اولین جلسه بنا را بر صداقت و یکرنگی بگذارید و متعهد شوید که آنچه می گوئید کاملاً از سر صدق و صفا باشد و به این تعهد خود نیز پای بند شوید.
خواستگاری، محرمانه باشد

مراسم خواستگاری اولیه، در حد ممکن، باید خصوصی و محرمانه باشد؛ بدین معنی که غیر از دو خانوادة پسر و دختر، افراد دیگری، نباید از موضوع خواستگاری مطلع شوند و به قول معروف، بهتر است از ابتدا قضیة خواستگاری را جار نزنند و بر سر زبانها نیندازند؛ تا اگر - به هر دلیلی - توافقی حاصل نشد، یا طرفین همدیگر را نپسندیدند و ازدواج پا نگرفت، افراد به گمانه زدنهای بیمورد و بیدلیل نپردازند؛ زیرا گاهی با مطرح شدن احتمالات بیاساس و غیرواقعی و تهمت زدنهای مختلف، زمینة کاهش اعتبار فردی و خانوادگی یکی از دو طرف به وجود میآید و باعث لطمه زدن به آبروی اجتماعی افراد و خانوادهها میشود؛ مثلاً میگویند: لابد در دختر یا پسر عیبی بوده که او را نپسندیدهاند و ازدواج سر نگرفته است و با تبدیل کردن کاه به کوه و بزرگنمایی موضوعی فرعی آینده یکی از دو طرف را خراب میکنند و چه بسا شایعهسازیهای دیگری را به دنبال داشته باشد و زمینة توافقهای موارد بعدی را نیز از بین ببرد و به طور کلی، به اعتبار و آبروی حداقل یکی از دو خانواده، لطمه وارد میشود.هنگام خواستگاری فقط پدر و مادر و پسر با هم بروند ( یا جایگزین پدر و مادر و قیم پسر اینکار را در غیاب والدین انجام می دهند.)
شتابزده نباشید

دخترباید آرام و با طمأنینه راه برود و آرام صحبت کند و مقدار کم میوه یا شیرینی بخورد و تعجیلی نداشته باشد. عجله عروس و خانواده اش علامت علاقه به راحت شدن از وضع فعلی و صورت گرفتن ازدواج است و علامت بسیار بدی است و داماد سالم در همین جا می تواند رابطه را قطع کند!
اولین دیدار معمولاً رسمی است. بایستی اولین دیدار را با توفیق و دقت بیشتری پشت سر گذاشت.
در جلسه اول خواستگاری درباره ی عقد، مهریه، مسائل اقتصادی و مادی هیچ صحبتی نمی شود و بسیار خوب است که محیط صمیمی باشد البته این بدان معنا نیست که با گذاشتن موزیک سعی در شاد جلوه دادن خودتان داشته باشید.بلکه جلسه در آرامش برگزار شود بهتر است.زمان جلسه اول بیشتر از یک ساعت نباید طول بکشد.
بعد از یک هفته خانوادۀ دختر میبایست تلفنی به خانواده پسر اطلاع دهند. اگر جواب مثبت باشد که قرار بعدی برای صحبتهای بیشتر گذاشته می شود .در غیر این صورت زیاد اصرار نکنید. البته کمی اصرار ارزشش را دارد ولی ازحد که بگذرد از نظر روحی تاثیر بدی به همراه خواهد داشت

 
خلقت زن
ساعت ۱۱:۱٧ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۱٤ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: زنان

خلقت زن

 

خلقت زن


از هنگامی که خداوند مشغول خلق کردن زن بود، شش روز می گذشت.

فرشته ای ظاهر شد و عرض کرد : « چرا این همه وقت صرف این یکی می فرمایید ؟ »

خداوند پاسخ داد : « دستور کار او را دیده ای ؟ »

او باید کاملا" قابل شستشو باشد، اما پلاستیکی نباشد.

باید دویست قطعه متحرک داشته باشد، که همگی قابل جایگزینی باشند.

باید بتواند با خوردن قهوه تلخ بدون شکر و غذای شب مانده کار کند..

باید دامنی داشته باشد که همزمان دو بچه را در خودش جا دهد و وقتی از جایش بلند شد ناپدید شود.

بوسه ای داشته باشد که بتواند همه دردها را، از زانوی خراشیده گرفته تا قلب شکسته، درمان کند.

و شش جفت دست داشته باشد.

فرشته از شنیدن این همه مبهوت شد.

گفت : « شش جفت دست ؟ امکان ندارد ؟ »

خداوند پاسخ داد : « فقط دست ها نیستند. مادرها باید سه جفت چشم هم داشته باشند.

تازه به این ترتیب، این می شود یک الگوی متعارف برای آنها. »

خداوند سری تکان داد و فرمود : بله.

یک جفت برای وقتی که از بچه هایش می پرسد که چه کار می کنید،

از پشت در بسته هم بتواند ببیندشان.

یک جفت باید پشت سرش داشته باشد که آنچه را لازم است بفهمد !!

و جفت سوم همین جا روی صورتش است که وقتی به بچه خطاکارش نگاه کند،

بتواند بدون کلام به او بگوید او را می فهمد و دوستش دارد.

فرشته سعی کرد جلوی خدا را بگیرد.

« این همه کار برای یک روز خیلی زیاد است. باشد فردا تمامش بفرمایید » .

خداوند فرمود : نمی شود !!

چیزی نمانده تا کار خلق این مخلوقی را که این همه به من نزدیک است، تمام کنم.

از این پس می تواند هنگام بیماری، خودش را درمان کند، یک خانواده را با یک قرص نان سیر کند

و یک بچه پنج سال را وادار کند دوش بگیرد.

فرشته نزدیک شد و به زن دست زد.

« اما ای خداوند، او را خیلی نرم آفریدی » .

« بله نرم است، اما او را سخت هم آفریده ام. تصورش را هم نمی توانی بکنی که تا چه حد می تواند تحمل کند

و زحمت بکشد . »

فرشته پرسید : « فکر هم می تواند بکند ؟ »

خداوند پاسخ داد : « نه تنها فکر می کند، بلکه قوه استدلال و مذاکره هم دارد . »

آن گاه فرشته متوجه چیزی شد و به گونه زن دست زد.

« ای وای، مثل اینکه این نمونه نشتی دارد. به شما گفتم که در این یکی زیادی مواد مصرف کرده اید. »

خداوند مخالفت کرد : « آن که نشتی نیست، اشک است. »

فرشته پرسید : « اشک دیگر چیست ؟ »

خداوند گفت : « اشک وسیله ای است برای ابراز شادی، اندوه، درد، نا امیدی، تنهایی، سوگ و غرورش. »

فرشته متاثر شد

شما نابغه اید ای خداوند، شما فکر همه چیز را کرده اید، چون زن ها واقعا" حیرت انگیزند.

زن ها قدرتی دارند که مردان را متحیر می کند.

همواره بچه ها را به دندان می کشند.

سختی ها را بهتر تحمل می کنند.

بار زندگی را به دوش می کشند،

ولی شادی، عشق و لذت به فضای خانه می پراکنند.

وقتی می خواهند جیغ بزنند، با لبخند می زنند.

وقتی می خواهند گریه کنند، آواز می خوانند.

وقتی خوشحالند گریه می کنند.

و وقتی عصبانی اند می خندند.

برای آنچه باور دارند می جنگند.

در مقابل بی عدالتی می ایستند.

وقتی مطمئن اند راه حل دیگری وجود دارد، « نه » نمی پذیرند.

بدون کفش نو سر می کنند، که بچه هایشان کفش نو داشته باشند.

برای همراهی یک دوست مضطرب، با او به دکتر می روند.

بدون قید و شرط دوست می دارند.

وقتی بچه هایشان به موفقیتی دست پیدا می کنند گریه می کنند و و قتی دوستانشان پاداش می گیرند، می خندند.

در مرگ یک دوست، دل شان می شکند.

در از دست دادن یکی از اعضای خانواده اندوهگین می شوند،

با این حال وقتی می بینند همه از پا افتاده اند، قوی، پابرجا می مانند.

آنها می رانند، می پرند، راه می روند، می دوند و برای شما ایمیل می فرستند

که نشان تان بدهند چه قدر برای شان مهم هستید.

قلب زن است که جهان را به چرخش در می آورد.

زن ها در هر اندازه و رنگ و شکلی موجودند.

می دانند که بغل کردن و بوسیدن می تواند هر دل شکسته ای را التیام بخشد.

کار زن ها بیش از بچه به دنیا آوردن است،

آنها شادی و امید به ارمغان می آورند. آنها شفقت و فکر نو می بخشند.

زن ها چیزهای زیادی برای گفتن و برای بخشیدن دارند.

و خدا بزرگ بود و او بود که دانای اسرار است.

 
چگونه بیل گیتس در دفترش کار می‌کند؟
ساعت ۱۱:۱٤ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۱٤ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: بیل گیتس

چگونه بیل گیتس در دفترش کار می‌کند؟ ( از زبان خود بیل گیتس )

  چگونه بیل گیتس در دفترش کار می‌کند؟ ( از زبان خود بیل گیتس )


بیل گیتس را دیگر همه می‌شناسند. اگر ندانند او رئیس غول‌ نرم‌افزاری دنیا مایکروسافت بوده است حتما درباره ثروت افسانه‌ای او شنیده‌اند و هنوز هم با وجود ابرثروتمندانی چون وارن بافت و کارلوس اسلیم کسی نمی‌تواند تصور کند عنوان پولدارترین مرد جهان لایق کس دیگری جز بیل گیتس باشد.


اما در واقعیت او علاوه بر این که یک گیک فوق‌العاده است شاید بتواند عنوان بزرگترین کارآفرینی که تاریخ به خود دیده است را هم یدک بکشد. روش کاری او این روزها، در کالج‌های کارآفرینی به عنوان یک الگوی فوق‌‌العاده آموزش داده می‌شود.


در ادامه به ترجمه‌ای آزاد از مقاله‌ای پرداختم که توضیح می‌دهد چطور بیل‌گیتس از کامپیوترش با سه مانیتور استفاده می‌کند یا چطور او با محصولات آفیس در کارهایش موفقیت کسب می‌کند. نکته متمایزکننده این نوشته این است که نویسنده این نوشته کسی نیست جز خود بیل گیتس!



وقتی شما وارد دفتر کار من می‌شوید احتمالا توجه شما به سه صفحه نمایش تخت بزرگی جلب می‌شود که کنار همدیگر به آرامی آرمیده‌اند. این سه با همدیگر چنان هماهنگ‌سازی شده است که مانند یک مانیتور بزرگ به نظر می‌رسد که مرا قادر کرده است بسیار مفیدتر کار کنم.

من توی صفحه نمایش سمت چپ Outlook 2007 را باز نگه می‌دارم تا پیام‌های جدیدی را که هر روز به دستم می‌رسد بتوانم داشته باشم. در صفحه نمایش وسطی من پیام‌ها یا نوشته‌هایی را باز نگاه می‌دارم که مشغول نوشتن یا خواندن‌شان هستم. در صفحه نمایش راستی هم یک مرورگر باز است که بلافاصله بتوانم به جستجو در اینترنتم بپردازم.

من اکثر وقتم را با همکاران و مشتریان می‌گذرانم. برای همین Outlook یک نرم‌افزار بسیار پرکاربرد برای من است. من روزانه حدود 100 ایمیل از کارمندان مایکروسافت و بسیار بیشتر از این عدد از مشتریان و شرکا دریافت می‌کنم.

این خیلی مهم است که من حرف و فکر مردم درباره محصولات و کمپانی ما را بشنوم. در هر حال من نیاز دارم برای مقابله به خطرات واقعی به اطلاعات بسیار بیشتری از ایمیل‌هایی که به دستم می‌رسد دست پیدا کنم.


در اوت‌لوک 2007 ما یک سری ابزارهایی قرار دادیم که بسیار نسبت به قبل مدیریت ایمیل‌ها را در حجم بالا ساده کرده است. مخصوصا که اکثر اتفاقات به صورت کاملا اتوماتیک و بدون دردسر می‌افتد.



یک چیز مهم این است تمام پیغام‌های صوتی، فکس‌ها و پی‌ام ها (instant messages) که به صندوق پستی من فرستاده می‌شود همه از فناوری‌های واحد ارتباطی ما استفاده می‌کند. این سیستم ارتباطی یک مزیت بزرگ دیگر هم دارد و آن هم این که در هر لحظه کاملا می‌شود فهمید کی در دسترس است و کی در دسترس نیست.

یک چیز خیلی خوبی است که به خاطرش باید تشکر کنم این است که Outlook جدید یک قابلیت اضافه کرده که به من اجازه می‌دهد صندوق پستیم را با تقویمم هماهنگ‌سازی کنم.


قبلا با استفاده از اوت‌لوک من می‌توانستم وظایف و برنامه‌هایم را برای آینده تنظیم کنم اما هیچ وقت به صورت خودکار با تقویم هماهنگ نمی‌شد. این به شدت کمک می‌کند که شما به روز بمانید و این چیزی بود که واقعا نیازش حس می‌شد.



کار کردن بهتر با مردم دیگر این روزها از همیشه مهم‌تر و اساسی‌تر شده است. نه تنها در مایکروسافت، بلکه در هر ارگان دیگری هم همین طور است. SharePoint یک نرم‌افزار است که به شما اجازه می‌دهد یک سایت داخلی بسازید برای انجام پروژه‌های داخل شرکت. من متوجه شدم استفاده از SharePoint بسیار برای انجام کارها با هماهنگی بالا حیاتی است.



برای مثال، هر ساله من یک برنامه اجرا می‌کنم به اسم ThinkWeek که هر کس یک برگه می‌فرستد برای من ( از کارمندان شرکت ) که توی آن درباره یک ایده که می‌تواند مسیر حرکت کمپانی را تغییر بدهد یا یا اسناد مربوط به یک پروژه را دنبال می‌کردیم.


ما قبلا در نگاه اول توجه خود را معطوف به اسناد می‌کردیم اما اکنون به سادگی یک سایت برای درست کردن پروسه‌ها ایجاد کرده‌ایم. در سال بیش از 350 طرح ثبت می‌شود. نه تنها من آنها را می‌خوانم و برای تعدادی از آنها کامنت می‌گذارم بلکه دیگر مدیران فنی کمپانی هم قادر خواهند بود دیدگاه‌هایشان را در مورد آنها بیان کنند.


این باعث ایجاد بحث‌های زنده بسیاری و شروع پروژه‌های زیادی می‌گردد که در زمانی که همه چیز روی کاغذ بود، انجام

آنها بسیار مشکل می‌نمود.

این نسخه از SharePoint یک سری قابلیت‌هایی اضافه کرده است که به نظر من فوق‌العاده می‌رسد و باعث می‌شود یک شبکه اجتماعی تشکیل بشود . علاوه بر جستجو در شبکه‌های داخلی شرکت‌ها، شیرپوینت شما را قادر می‌سازد تا در میان افراد بر اساس تجربه و تخصص، عنوان شغلی یا دپارتمانی که آنها کار می‌کنند هم جستجو کنید.

در ثانی، کارمندان قادر خواهند بود به سادگی صفحات شخصی برای خود بسازند و در آنها عکس بگذارند و از تجربیات و دیدگاه و علاقه‌مندی‌های خود بنویسند.


شیر پوینت به صورت اتوماتیک ارتباط میان هر پرونده و نویسنده‌اش را یافته و ارتباط میان کارمندان یک تیم را با یک دیگر تعیین می‌کند. این باعث می‌شود که کارمندان با تخصص‌هایی یکسان یا کسانی که در یک شاخه به صورت موازی کار می‌کنند را یافته و میان آنها ارتباط برقرار کنیم. برای مثال هم‌اکنون این سیستم برای ارتباط میان 80000 کارمند مایکروسافت در حال برقرار شدن است.

البته این را هم بگویم که اغلب جلسات به این معناست که با همکاران حضوری دیدار کنم یا با استفاده از ابزارهایی چون آفیس LiveMeeting از راه دور صحبت کنم. من اغلب به ایده‌هایی که مطرح می‌شود فکر می‌کنم و آنها را دنبال می‌کنم.
من سعی می‌کنم همیشه کامپیوتر همراهم را با خودم به جلسات ببرم چون در این صورت با استفاده از OneNote 2007 می‌توانم یادداشت‌برداری کنم از جلسات و بعدا سر فرصت آن‌ها را چاپ کنم یا میان نکته‌هایی که برداشتم جستجو کنم.
بر فرض هم که من Tablet PC را فراموش کنم ببرم در آن صورت می‌توانم متون را اسکن کنم و به صورت یک عکس به OneNote اضافه کنم. یک ویژگی خوبی که در OneNote 2007 اضافه شده است این است که بخ صورت اتوماتیک عکس‌های اسکن‌شده را هم می‌شناسد و در بین آنها هم می‌شود به سادگی به جستجو پرداخت.



یک زمانی هم به وجود می‌آید که من شدیدا به دنبال این هستم که به اطلاعاتی از یک صنعت یا تجارت دست پیدا کنم یا آنها را بررسی کنم. با ابزارهای تجسم اطلاعات و هوشمند کسب و کاری که در اکسل 2007 و SharePoint وجود دارد بررسی این اطلاعات که قبلا بسیار مشکل به نظر می‌رسید بسیار ساده‌تر شده است چون حالا دیگر وقتی اطلاعات را در این نرم‌افزارها وارد می‌کنید، آنها در پشت صحنه در یک بانک اطلاعاتی هم ذخیره می‌شوند. و حالا جستجو در میان اطلاعات و به دست‌آوردن ایده‌ها و نگاه‌هایی با واقعیت‌هایی که در حال اتفاق افتادن است بسیار ساده‌تر شده است.

حالا من خیلی راحت می‌توانم بررسی کنم که مفروضات دخیل در یک پروسه چطور می‌تواند بر بازار یک محصول خاص موثر باشد.

به هر حال بهبود نرم‌افزارهای آفیس 2007 تاثیر بسیار بزرگی بر شیوه کاری من گذاشته است. فکر می‌کنم هر روز من یک نکته جدید یا ویژگی جدیدی برای انجام کارهایم پیدا می‌کنم و به این دلگرمم که بسیاری از شما هستید که کارهای‌تان را با Office از من هم بهتر و مفیدتر انجام می‌دهید.

 
هشت رازی که زنها نمی خواهند مردها بدونن
ساعت ۱۱:۱۳ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۱٤ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: زنان

هشت رازی که زنها نمی خواهند مردها بدونن

هشت رازی که زنها نمی خواهند مردها بدونن



آیا تابه حال به این فکر کرده اید که در ذهن خانم ها چه می گذرد؟ آیا می دانستید که گاهی اوقات منظور خانم ها آن چیزی نیست که بر زبان می آورند؟ آنها ممکن است چیزی به زبان بیاورند و منظورشان دقیقاً برعکس آن باشد. اما خانم ها واقعاً چه می خواهند؟ در این مقاله رازهایی را برایتان فاش می کنیم که خانم ها اصلاً دوست ندارند شما آنها را بدانید!

* بلوندها همیشه هم خنگ نیستند.

اگر فکر می کردید که همه بلوندها خنگ هستند باید بگویم که کاملاً در اشتباهید. رنگ مو ارتباطی با هوش ندارد. آنها فقط خودشان را خنگ جلوه می دهند که جذاب تر و بانمک تر به نظر برسند و شما پول بیشتری خرجشان کنید. و اگر شما این کار را بکنید آنوقت باید بگوییم که خنگ شما هستید نه آنها!

* خانم ها به حد مرگ حسودند. شاید انکار کنند اما واقعیت این است که شدیداً حسادت می کنند اگر طرفشان با یک زن ناشناس یا حتی یک دوست حرف بزند. شاید طور دیگری خود را نشان دهد اما مطمئن باشید که شعله های حسادت درونش زبانه می کشد.

* من س*ک*س*ی ترین زن دنیام

. همه خانم ها چنین طرز تفکری دارند حتی اگر سعی کنند که انکارش کنند. تقریباً همه خانم ها دوست دارند احساس کنند که تنها ملکه زیبایی در دنیا هستند و هیچ چیز دیگری در دنیا با آنها برابری نمی کند.

* من چاقم؟

مطمئنم که این جمله تابه حال چندین و چند بار به گوشتان خورده است اما اجازه بدهید خیلی راحت قبول کنیم. خانم ها هرچقدر هم که لاغر باشند به هیچ وجه خودشان را لاغر نمی دانند. تقریباً همه خانم ها عادت دارند که هر لباسی که می پوشند قبلش بپرسند که چاق نشانشان می دهد یا نه.

* همیشه درمورد خریدهایشان دروغ می گویند.

ممکن است برای خرید موادغذایی بیرون رفته باشند اما مطمئناً برای خودشان هم یک چیزی می خرند. بعد سعی می کنند یا آنرا پنهان کنند یا درمورد قیمت آن دروغ بگویند.

* هیچ رازی را با آنها درمیان نگذارید.

تقریباً همه خانم ها هر رازی که به آنها بگویید را با دوستانشان هم درمیان می گذارند. اگر اینکار را نکنند آنوقت وقتی برای ناهار بیرون می روند یا برای خوردن چای دور هم جمع می شوند حرف کم می آورند. این مسئله حتی درمورد خصوصی ترین رازهایتان هم صدق می کند (امیدوارم متوجه شده باشید منظورم چه رازهایی است).

* چه کفش هایی پایتان است؟ بله واقعیت دارد، خانم ها مردها را از روی کفش هایشان می سنجند. پس بهتر است دفعه بعد که بیرون رفتید، کفش های شیک تر و تمیزتری بپوشید.

* وقتی خیانت کنید می فهمند

. سیستم عاطفی و احساسی خانم ها آنقدر قوی است که وقتی خیانت کنید سریع به آنها انتقال می دهد. هرچقدر هم که در اینکار خبره باشید اما مطمئن باشید که از چشم او پوشیده نمی ماند.


 
7 تیپ مردان مورد پسند خانوم ها
ساعت ۱۱:٠۱ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۱٤ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: ابراز عشق

7 تیپ مردان مورد پسند خانوم ها

 

7 تیپ مردان مورد پسند خانوم ها



آیـا تـا به حال فکر کرده اید که چرا همیشه بعضی از مردها در ارتـبـاطات خود با خانم‌ها از سایرین موفق تر هستـند؟ گــروه خاصی از مردها وجود دارند که خانم‌ها به هیچ وجه نمی‌تـوانند از آنها اجتناب کنند و این امر هیچ ارتباطی به چهره‌های زیبا و یا تناسب اندام آنها ندارد.

حقیقت این است که خانمها به گروه ویژه ای از خصوصیات اخلاقی مردها علاقمند هستند و طبیعتا بـسـمت کسانی کشیده می‌شوند که آن ویژگی‌ها را دارا باشند.

در این قسمت 7 مورد از این ویژگی‌های "ایده آلیستی" و توضیح آنکه چرا خانم‌ها عاشق این خصوصیات هستند را برای شما ذکر می‌کنیم. البته نباید خود را به یکباره تغییر دهید و و شخصیت خود را به طور کامل عوض کنید. شاید برخی از این صفات مناسب حال شما نباشند، توجه داشته باشید که خانم‌ها به سادگی متوجه تناقض موجود در شما خواهند شد.


از بین تمام ویژگی‌ها چند موردی را که بیشتر با شما سازگاری دارد، انتخاب کنید و سعی کنید هر یک از آنها را در وجود خود پرورش دهید. شاید در حال حاضر هم بعضی از آنها در وجود شما یافت شود اما با نگاه کوتاهی که به این مقاله می‌اندازید متوجه خواهید شد که خانم‌ها به دنبال چه چیزی در شما هستند، این امر موفقیت شما را تضمین خواهد کرد.




- مرد رمانتیک
آقایی که به عشق کلاسیک اعتقاد داشته باشد، دائما برای او گل و شکلات بخرد، بر سر میز شام شمع روشن کند، برای اینکه نشان دهد به یاد اوست با وی تماس تلفنی بگیرد، به چشمان بانوی خود خیره شود و احساسات قلبی خود را به بیرون بریزد.

چرا این مرد غیر قابل اجتناب است: خانم‌ها نیاز دارند که مورد احترام قرار گیرند و یک مرد رمانتیک این نیاز زن‌ها را برآورده می‌سازد. این مرد با ژست‌های رمانتیکی که به خود می‌گیرد به او نشان می‌دهد که دوستش دارد، و در مقابل خانم نیز برای تلافی گرایشات رمانتیک خودش را در طبق اخلاص قرار می‌دهد.



2- مرد با اعتماد به نفس
او کاملا مطمئن است و به خود اعتماد کامل دارد، مردم او را به عنوان یک فرد مثبت می‌شناسند و تجلی قدرت و اراده است ( البته توجه داشته باشید که مردهای خودبین و از خود راضی شامل این گروه نمی‌شوند) به ارتباط خانم‌ها با سایر مردها حسادت نمی‌ورزند و اصلا احساس نمی‌کنند که ممکن است به وسیله دوستان مذکر و یا همکاران خانم تهدید شوند.

چرا این مرد غیر قابل اجتناب است: زن‌ها جذب مردهای مطمئن می‌شوند. اگر خود را بزرگ تصور کنید بدون شک چنین تصوری در فرد مقابل نیز ایجاد خواهد شد. یک مرد با اعتماد به نفس به دنبال تایید و تمجید خانم‌ها نیست و همین امر باعث می‌شود که بیشتر مورد توجه آنها قرار بگیرد.


3- مرد هنرمند
یک مرد هنرمند خودجوش که در حال زندگی می‌کند و برای اظهار عشق و علاقه اغلب از خلاقیت خود استفاده می‌کند مثلا برای خانم شعر می‌سراید و یا یک نقاشی زیبا می‌کشد.

چرا این مرد غیر قابل اجتناب است: تمام زن‌ها دوست دارند احساس کنند که خاص و بی همتا هستند و چه راهی بهتر از اینکه شما او را الهه و منبع الهام خود قرار دهید. او شیفته ذهن خلاق مردهای هنرمند است خصوصا هنگامیکه او را نیز با هنرشان در می‌آمیزند.


4- مرد خارجی
این مرد از یکی از کشور‌های دور دست خارجی می‌آید و دارای لهجه شیرینی است. او دید متفاوتی نسبت به دنیا دارد. روابط اجتماعی و رفتارهای روزمره اش اندکی عجیب و غریب به نظر می‌رسند اما با وجود همه این حرف‌ها باز هم به دل می‌نشیند و بسیار جذاب است. البته برای اینکه جزء این دسته محسوب شوید حتما لازم نیست که خارجی باشید بلکه اگر با چند زبان مختلف آشنایی داشته باشید و زیاد سفر کنید همان مقدار محبوبیتی را که یک خارجی می‌گیرد می‌توانید به خود اختصاص دهید.

چرا این مرد غیر قابل اجتناب است: جاذبه و گیرایی، جاذبه و گیرایی، جاذبه و گیرایی. هیچ چیز دیگری نمیتوانم در این مورد ذکر کنم. تنها راز، گفتن جمله ای با لهجه ای زیبا است که خانم‌ها را جذب می‌کند و مرد مورد نظر را برای او دلکش و فریبنده می‌سازد و اغلب نیز خانم‌هایی این مرد‌ها را انتخاب می‌کنند که در مورد دنیا کنجکاو هستند. البته تمام جاذبه‌های دنیا در مقابل قرار گذاشتن با یک چنین مردی هیچ است.



5- مرد آزاد و رها (به آنها پسرهای شر هم گفته می‌شود)
این دسته از مردها از قید و بندها آزاد هستند و اجازه می‌دهند که باد آنها را به هر کجا که می‌خواهد ببرد که معمولا هم به مکان‌های جالب و سرگرم کننده ای کشیده می‌شوند. او موتورسواری می‌کند، از کار خود می‌زند تا با شما در کوچه‌ها پرسه بزند، نگران آینده نیست و به پیش روی خود چشم دوخته است.

چرا این مرد غیر قابل اجتناب است: تمام خانم‌ها تا حدی خواستار یاغی گری و سرکشی هستند (البته در حد معقول) او عاشق آزادی و رهایی این مرد می‌شود و آرزو می‌کند که روزی خودش هم بتواند این طور باشد. روح سرکش این مرد شادابی و جوانی را به رابطه شان اضافه می‌کند و خانم هم همیشه در تلاش برای رام کردن اوست- هرچند می‌داند که هیچ گاه واقعا موفق نخواهد شد.



6- مرد زیرک/بامزه
صحبت‌های این مرد انسان را به وجد می‌آورد او تنها مردی است که به حرف‌های شما نیز گوش می‌دهد. این مرد باعث می‌شود که خانمش بخندد و با احساس شوخ طبعی و بذله گویی خود برای او شادی به بار می‌آورد. او برای جذب خانم‌ها از سیاست خنداندن و سرگرم کردن استفاده می‌کند. این مرد می‌تواند ساعت‌های متمادی با خانم گفتگو کند بدون اینکه او را خسته و کسل کند.

چرا این مرد غیر قابل اجتناب است: با گذشت زمان موهای شما شروع به ریزش می‌کنند و عضلات محکم بدنتان نرم می‌شوند اما اگر بتوانید او را همچنان سرگرم نگه دارید برنده میدان خواهید بود. گفتگو و تبادل نظر عامل مهمی در ادامه ارتباط است، اگر به او نشان دهید که دارای این ویژگی می‌باشید او خیلی سریع به دام غلاب شما اسیر می‌شود.



7- مرد با ملاحظه
او مردی است که در ماشین را باز می‌کند، صندلی را برای او بیرون می‌کشد، پول شام را حساب می‌کند، مطمئن می‌شود که خانم حتما دسر خود را سفارش دهد و همیشه با یک بیان منطقی و مودبانه برای بیرون رفتن از او در خواست می‌کند، هنگام بازگشت او را تا درب منزل همراهی می‌کند، برای احساسات او ارزش قائل است و می‌داند که چه موقع برای رفتن به منزل آمادگی دارد.

چرا این مرد غیر قابل اجتناب است: غافلگیر شدید؟ احتمالا فکر نمی‌کردید که یک مرد خوب و با فکر مورد توجه خانم‌ها قرار بگیرد. زمانیکه زن‌ها مردهای بد و بی ادب و شرور و کسانیکه به خود زحمت تلفن زدن را هم نمی‌دهند و بسیار بی توجه هستند را ملاتقات می‌کنند، مجددا اولویت‌های خود را از نو می‌چینند. البته خانم‌ها نیازمند رشد عقلی و بلوغ فکری هستند تا بتوانند به این نتیجه دست پیدا کنند. اما بالاخره تمام دخترخانم‌ها متوجه می‌شوند که مردی را باید انتخاب کنند که با آنها در طول یک رابطه دراز مدت خوب رفتار کند.



نکته قابل توجه

در اعمال هیچ کدام از خصوصیات اخلاقی مذکور زیاده روی به خرج ندهید و سعی نکنید که خود را فردی که نیستید جلوه دهید زیرا برای خانم‌ها این امر خیلی سریع آشکار می‌شود.

رمز موفقیت شما در این است که دلیل علاقه خانم‌ها به هر یک از ویژگی‌های بالا را به خاطر بسپارید و بدانید که از چه تیپ مردهایی قدردانی می‌کنند و بعد همه آنها را با هم مخلوط کنید و ببینید کدامیک از آنها برای شما مناسب تر هستند تا خانم‌ها به دلیل خصوصیات بدیع و نوظهورتان شما را مورد محبت و علاقه خود قرار دهند.


 
مدیریت منابع انسانی در سازمانهای یادگیرنده
ساعت ۱٠:۱٧ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۱٤ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی
در سازمانهای یادگیرنده
کوروش شفی
آرزو شفی
arezoo_shafi@yahoo.com



چکیده
عصر امروز، عصر تغییرات پرشتاب و عدم اطمینان نسبت به آینده و نبود اطلاعات در دسترس کافی جهت تصمیم‌گیری برای مدیران است. تغییراتی که اگر سازمان خود را با آن موافق و همراه نسازد، چه بسا سازمان را به ورطه نابودی بکشاند. از این رو سازمان باید تنها یک ویژگی ثابت داشته باشد: تغیر و تطبیق مداوم، عنصری که شاکله اصلی سازمانهای یادگیرنده است. ساختن محیطی یادگیرنده و افزایش شایستگی و قابلیت منابع انسانی، لازمه ایجاد هر سازمان یادگیرنده است که هر عضو آن هر لحظه به دنبال یافتن اطلاع از نیاز برای تغییر، کسب اطلاعات و دانش لازم، ارائه ایده مناسب و به‌کارگیری آن ایده در عمل، برای تطبیق دادن خود و سازمان با تغییرات ایجاد شده در محیط خارجی است. مدیریت منابع انسانی برای مدیریت دانش بستری فراهم می کند که در آن کسب اطلاعات و دانش و به اشتراک گذاشتن آن در سرتاسر سازمان نهادینه می‌شود و زمینه را برای ایجاد سازمانی یادگیرنده فراهم می‌سازد. پس در این مقاله سعی بر آن است که به بررسی سه موضوع زیر پرداخته شود.

1 - جایگاه مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش
2 - نقش مدیریت منابع انسانی در ایجاد سازمان یادگیرنده
3 - وظایف مدیریت منابع انسانی در سازمان یادگیرنده در رابطه با دانشگران

به سؤال اول با بررسی نگرشهای موجود به مدیریت دانش، به سؤال دوم با بررسی نقش مدیر منابع انسانی در تبدیل مدیریت دانش به سازمان یادگیرنده و به سؤال سوم با بررسی استراتژی‌های جذب، حفظ و نگهداری دانشگران در سازمانهای یادگیرنده پاسخ داده شود.


مقدمه
نظریه سازمان، نتیجه یک فرایند تکاملی است که با گذشت چند دهه تحقیق و پژوهش توسط دانشگاهیان و مدیران و بررسی ابعاد گوناگون و دیدگاههای مختلف سازمان و تجزیه و تحلیل آن ابعاد به وضعیت کنونی دست یافته‌ایم. یکی از این نظریه ها ،نظریه یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده است.سازمانهای یادگیرنده،پدیده ای است که با شروع دهه 90 میلادی مطرح شد. علت پدیدار شدن چنین سازمانهایی، شرایط، نظریه ها و تغییر و تحول در محیطهای سازمانی قبل از دهه مذکور بوده است؛ به گونه ای که تمام سازمانها تلاش گسترده ای را برای بقای خود آغاز کرده بودند و برای آنکه بتوانند خود را در محیط پرتلاطم اطراف خود حفظ کنند می بایست از قالبهای غیرپویا، خارج و به سمت سازمان یادگیرنده متحول شوند، یعنی در ساختار و اساس خود تغییرات عمیقی ایجاد کنند.

اخیرا برخی از نویسندگان بر این تصورند که سازمان یادگیرنده به عنوان یک تفکر مدیریتی جایگزین برخــــی از تفکرات مدیریت شده است، تفکراتی همچون مدیریت بر مبنای هدف، برنامه‌ریزی استراتژیک یا اقدامات متنوع ژاپنی مانند چرخه های کیفیت جامع و مدیریت کیفیت جامع که در دهه 80 به‌طور وسیع تدریس می شد(yeung etal,1999:22)

از آنجا که یکی از مهمترین ارکان هر سازمانی سرمایه های انسانی آن سازمان است هدف از این مقاله بررسی جایگاه و نقش مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش و وظایف آن مدیریت در ایجاد محیطی یادگیرنده و نقش مدیریت منابع انسانی در ارتباط با دانشگران است.

جایگاه مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش
دو جهت گیری در ظهور زمینه مدیریت دانش وجود دارد.
”دریک پارادایم، فناوری اطلاعات به‌طور قاطعی بر ایده‌ها و افکار درباره مدیریت دانش مؤثر است و در دیگری، یادگیری سازمانی، نقش اصلی را در مدیریت دانش ایفا می کند به منظور اینکه مدیریت دانش به‌طور مؤثر در استراتژی سازمانی نقش داشته باشد، سازمانها باید رابطه بین مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی را تقویت کنند (2003، Gloet & et al )

ماهیت پارادایم دوگانه مدیریت دانش بیان می‌کند که استراتژی‌های ایجاد شده به‌وسیله تکنولوژی اطلاعات، ویژگیهای کاملا متفاوت را با استراتژی یادگیری سازمانی نشان می‌دهد.

درحالی‌که استراتژی تکنولوژی اطلاعات بر تکنولوژی و مجموعه داده‌ها تأکید دارد. یادگیری سازمانی بیشتر بر روی افراد و فرایندها متمرکز است و تفکر انسان گرا دارد.
در شکل شماره 1 تأثیر مدیریت دانش در سازمان در هر دو پارادایم نشان داده شده است.

نقش مدیریت منابع انسانی درپارادایم انســـــــان گرا جلــــــــوه‌گر می‌شود. در این پــــارادایم مطرح می‌شود که عملکرد مدیـــــریت منابع انسانی در سازمان بسیار موثـــــر است و نقش حائز اهمیتی دارد چرا که عملکــــــرد آن اثربخشی کلی استراتژی‌های مدیریت دانش را در سازمان ارتقا می‌دهد.

«دراین پارادایم محققان نقش افراد و گروهها را در فرایندهای تسهیم دانش برجسته می‌کنند و مدیریت منابع انسانی نیز از طریق سیاستها و تمرینات و سیستم‌هایی که بر روی رفتار کارمندان و نگرش و عملکرد آنها تأثیر می‌گذارد با مدیریت دانش مرتبط می‌شود. در سازمانهایی که نگرش انسان وجود دارد، مدیریت دانش تحت پوشش عملکرد مدیریت منابع انسانی توسعه می یابد و تقویت می‌شود» (,2003 (Gloet & et al)

در این پارادایم جهت موفقیت مدیریت دانش سازمانها باید به‌جای انقلاب از تکامل استفاده کنند و با استفاده از خود کارمندان مدیریت دانش را انجام دهند. مهمترین چالش که باید در انجام آن موفق شوند تبدیل تفکر «دانش قدرت است» به «دانش را به اشتراک گذاشتن قدرت است» در سازمان است. «شرکت زیمنس از روش ریشه‌های گیاه برای مدیریت دانش استفاده کرد. یعنی بدون پیشنهاد از بالا،‌ کارمندان متوسط و مدیران واحدها، انجمنهای عمل، مخازن دانش و روشهای تسهیم دانش غیررسمی ایجاد کردند و پس از گسترده شدن و کشیده شدن آن به سایر بخشها به وجود یک گروه در سطح کل شرکت، احساس نیاز کردند و گروه اشتراکی در شرکت به‌وجود آمد که نقش هماهنگی تلاشهای مدیریت دانش در واحدهای کسب و کار را به عهده گرفت».(Siemens ,2002)

ایجاد سازمان یادگیرنده با بهره‌گیری از مدیریت منابع انسانی
با توجه به هدف مدیریت دانش که انسجام دانش درونی و خارجی، در همه زمانها با هدف تطابق با تغییرات محیطی هم در داخل و هم در خارج از سازمان برای حل مسائل موجود و ایجاد نوآوری برای توسعه شرکت است، ایجاد سازمان یادگیرنده ضرورت می‌یابد. بدین منظور مدیر منابع انسانی باید محیطی یادگیرنده برای ارتقای منابع انسانی فراهم کند. نقش مدیریت منابع انسانی در پارادایم انسان با تبدیل مدیریت دانش به سازمان یاد گیرنده برجسته‌تر می‌شود «مدیریت منابع انسانی باید با ایجاد کار چالشی، تغییر الگوهای ادارک و تشخیص موجود، تغییر عادات فکر کردن، اجازه دادن به تفکیک و اختلاف در تولید و ارزش نهادن به آن، به ایجاد محیطی یادگیرنده بپردازد. ایجاد کار چالشی شامل غنی سازی شغلی، توسعه شغل و گردش شغلی می‌شود. تغییر الگوهای ادارک موجود، مستلزم انتقال مفاهیم دانش از طریق آموزش، اشتراک و مطالعه شخصی است. روش تغییر عادات فکری تغییر مدل‌های ذهنی است که این نیز از طریق آموزش و اشتراک و مطالعه شخصی به‌دست می‌آید. اجازه دادن به تفکیک در تولید و ارزش نهادن به آن، شکل دادن یک فرهنگ خلاق را فراهم می‌کند که در آن کارمندان متمایل خواهند بود عادات فکر کردن و درک کردن خویش راتغییر دهند». (Hong,1999)

در این مدل با ایجاد سه سیستم گردش شغلی، توسعه شغلی، غنی سازی شغلی، کارمندان باید محتوای دیگری از کارشان ببینند که فرصتهای یادگیری جدیدی ارائه می‌کند. به اضافه یادگیری، آموزش، متمرکز بر سخنرانیها و ارائه‌هاست. یادگیری با اشتراک بر روی بحث موازی تأکید می‌کند، مثل مطالعه موردی و سمینار، مطالعه و یادگیری شخصی که بر خود انگیختگی کارکنان در جستجوی منابع یادگیری و فرصتهای بدون تعامل با دیگران تأکید می‌کند، مثل استفاده از اینترنت، خواندن کتابها و ژورنالها. برای انجام این فعالیتها می‌توان از ابزارهایی چون ثبت وقایع انتقال دانش بهره برد که در آن با ایجاد انگیزه‌های مختلف، افراد برای انتقال دانش و یاد دادن به دیگران تشویق و ترغیب می‌شوند.

البته سه نیروی پیش برنده در مدیریت دانش(توسعه شغلی، گردش شغلی، غنی سازی شغلی) خود از سه نیروی کشنده (شامل آموزش اشتراک، و مطالعه شخصی) استفاده می‌کنند.
«هر چند که هر سه نیروی پیش برنده از سه روش یادگیری استفاده می‌کنند، اما به خاطر محتوایشان تأکیدهای متفاوتی دارند. توسعه شغلی عمدتاً به یادگیری از طریق آموزش به گسترش حیطه شغل می‌پردازد و معمولا برای کسانی است که آهسته یاد می‌گیرند، گردش شغلی شامل تغییر محتوای شغل عمدتاً از طریق یادگیری با اشتراک است و برای یادگیرندگانی مناسب است که منفعل اند و فقط وقتی مجبور می‌شوند،‌یاد می‌گیرند، و هدف غنی سازی شغلی عمدتا یادگیرندگان فعال است که به حالتهای فکر کردن و دانش خاصی نیاز دارند تا پاسخ حیطه وسیع‌تری از کار را بدهند که آنها به‌صورت خودجوش پذیرای آن هستند که در این حالت خودیادگیری بهترین است». (Hong,1999)

با توجه به اینکه در اقتصاد دانشی امروز، سرمایه‌های ذهنی مزیت رقابتی محسوب می‌شوند، بدون شک مدیریت این سرمایه باید بخش جدایی ناپذیر استراتژی شرکت و مسئولیت کلیدی همه مدیران باشد.

«هنگامی که به سازمانها به عنوان سازمان یادگیرنده می‌نگریم، ابعاد سنتی مدیریت منابع انسانی رنگ تازه‌ای به خود می‌گیرد. در حقیقت ایده سازمانهای دانش محور بنیاد مدیریت منابع انسانی را به‌طور کلی بر ستونهای جدیدی قرار می‌دهد». (Thite,2004)

از آنجا که در سازمانهای یادگیرنده، متخصصان اطلاعات که دانشگران (کارکنان یقه طلایی) هستند، جایگزین کارکنان یقه آبی شده‌اند، بنابراین «چالش جدید مدیریت منابع انسانی در سازمانهای یادگیرنده اداره کردن این دانشگران است».(Thite,2004)

وظایف مدیریت منابع انسانی در سازمانهای یادگیرنده بر محور جذب ـ حفظ و نگهداری کارکنان دانشی قرار می‌گیرد.

«اصطلاح دانشگران (کارکنان دانشی) نخستین بار در سال 1989 توسط پیتر دراکر مطرح شد و این اصطلاح را برای توصیف افرادی به‌کار برد که با پردازش اطلاعات موجود برای ایجاد اطلاعات جدید ارزش افزوده‌ای را برای سازمان ایجاد می‌کنند که می‌توان به کمک آن مسائل را تعریف و حل کرد».(Horwitz & et al, 2003)

دانشگران به‌طور مستمر یاد می‌گیرند که دانش تاریخ مصرف کمی دارد. آنها می‌توانند دانش خود را مبادله کنند، بفروشند یا نزد خود نگه دارند.

«این ویژگی دانشگران موجب شده است که سازمانها در آنچه جنگ بر سر استعدادها نامیده می‌شود به شدت برای جذب بهترین استعدادها رقابت کنند».(Thite,2004)

جذب دانشگران
«معمول‌ترین استراتژی‌های جذب دانشگران سازمان شامل:
تبلیغات رسانه‌ای هدفدار، استفاده از آژانسهای کاریابی خصوصی که کارکنان موفق در سازمانهای دیگر را به سمت سازمان خود جذب می‌کنند و کارمندیابی اینترنتی است. (Noe,1995)
مهمترین عواملی که بر جذب دانشگران به سازمان تأثیر می‌گذارد به ترتیب اهمیت شامل موارد زیر است:
میزان فعالیتهای رقابتی موجود در سازمان، میزان توجه سازمان به توسعه استعدادهای داخلی، میزان اعتبار کارفرمایی که به امر انتخاب می‌پردازد و نهایتاً میزان نوآوری موجود در کارمندیابی.

حفظ و نگهداری دانشگران
« دانشگران به دلیل نفس کارشان یا به دلیل سابقه کاری شان ارزش افزوده برای سازمان ندارند، بلکه آنها به خاطر چیزی که می‌دانند برای سازمان ارزش افزوده می آورند. آنها به خاطر اینکه می‌توانند با ایده‌ها و سمبل‌ها و سایر چیزهای انتزاعی به طور مؤثر کار کنند ارزشمندند. بنابراین حفظ و نگهداری این کارکنان کلیدی برای سازمانها خیلی مهم است».(Lee&etal,2001)

«مطابق یافته‌های تحقیقاتی در آمریکا، اروپا و آفریقا ترک خدمت دانشگران در بین دیگر نیروهای کاربیشتر است، پس اتخاذ استراتژی‌های برای جلوگیری از ترک خدمت این کارکنان در صنعتی که وجود چنین تواناییها و شایستگیهایی کمیاب است خیلی‌مهم است».(Horwitz & et al, 2003)
دو عامل اصلی جهت حفظ و نگهداری این کارکنان کلیدی وجود دارد.

«یکی، درک و فهم این مطلب است که چه چیزهایی آنها را بر می‌انگیزاند، زیرا آنها متفاوت فکر می‌کنند، متفاوت رفتار می‌کنند و نیازهای متفاوتی دارند.(Holland & et al,2002)

« برای این کار یک‌سری استراتژی‌های انگیزشی برای حفظ و نگهداری آنها پیشنهاد می‌شود:
- دانشگران کارهای چالشی را دوست دارند، کارهایی که در آن احساس رضایت از کارکردن بکنند. ایجاد کارهای چالشی برای این کارکنان مهم است.
- آگاه کردن آنها از مأموریت سازمان
- آموزش مستمر آنها (این موجب احساس استخدام پذیری بالا و مفید بودن را به آنها می‌دهد)
- ایجاد ارتباطات منظم و مؤثر با آنها چرا که موجب وفاداری بیشتر آنان به سازمان می‌شود
- دادن حقوق رقابتی بالاتر به آنان نسبت به دیگر رقبا
- دادن محرکها یا پاداشهای عملکرد (نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد نه ارشدیت)
- دادن فرصتهایی به آنان برای پیشرفت در زمینه تخصصی‌شان
- حمایت مدیران عالی از آنان از طریق ایجاد محیط پویا و سودمند، محیطی که در آن ارتباطات منظم و خوبی بین آنها و دیگر کارکنان و مدیریت وجود داشته باشد، در واقع این کارکنان را باید شرکا و همکاران مدیریت برشمرد (تعریف شریک در اینجا به معنی با هم برابر بودن است)
- دادن بازخورهای منظم به آنان، جهت آگاه کردن آنها از نتایج
- برنامه‌های کار راهه جذاب برای آنها
- ایجاد فرصتهایی برای خلاقیت و نوآوری آنها
- ایجاد زمینه مناسب برای خود شکوفایی آنها»
- (Griego,2000- Holland,2002-Swain,1999-Thite,2004)

عامل دیگر در حفظ دانشگران بالا بردن درجه وفاداری آنها به سازمان است.
«عواملی که بر روی وفاداری آنها مؤثر است را براساس تحقیقات صورت گرفته می‌توان به ترتیب زیر درجه‌بندی کرد.
1- مدیر تا چه حد به زندگی شخصی و خانوادگی آنها توجه دارد
2- مدیر تا چه حد می‌تواند تشخیص دهد که یک وظیفه به خوبی انجام گرفته است
3- میزان موفقیت فرد در سازمان
4- حقوق
5-میزان روابط همکاران در محیط کار
وجود فرصتهایی برای پیشرفت در روابط
6- د کار چالشی» (Smith,2002)

نتیجه گیری
سازمانها در قرن بیست و یک بی وقفه با تغییر مواجهند. برای اینکه آنها را به رقابت موثر در بازارهای کاملا رقابتی توانا سازیم نکته‌کلیدی این خواهد بود که چگونه آنها یاد بگیرند و بتوانند این یادگیری و دانایی را مدیریت کنند یعنی مدیریت دانش.

بنابراین در این تحقیق ابتدا سعی شد که به بررسی نقش و جایگاه مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش بپردازیم. با بررسی دو نگرش پارادایمی به مدیریت دانش، نقش مدیریت منابع انسانی را برای آن دسته از مدیرانی که صرفاً نگرش IT دارند روشن کردیم و از بررسی تحقیقات به این نتیجه رسیدیم که به منظور اینکه مدیریت دانش نقش مؤثری در استراتژی سازمان ایفاء کند سازمان باید رابطه بین مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی را تقویت کند. باید اعتراف کرد که مدیریت دانش در حقیقت در پوشش مدیریت منابع انسانی توسعه می یابد و تقویت می‌شود. سپس به بررسی نقش مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش برای ایجاد سازمان یادگیرنده پرداختیم.

مدیریت منابع انسانی از طریق فرایندهای گردش شغلی، توسعه‌شغلی، غنی‌سازی شغلی و* اشتراک آموزش، موجب ایجاد محیط یادگیرنده شده و سپس از طریق ارتقای منابع انسانی و فرایندهای تطبیق و تغییر، منجر به ایجاد سازمان یادگیرنده می شود.

تا اینجا نقش مدیر منابع انسانی در ایجاد سازمان یادگیرنده مشخص شد. اما در این فرایند نقش او همچنان مستمر و مداوم است چرا که در سازمان یادگیرنده نقش اصلی در مدیریت دانشگران به عهده مدیریت منابع انسانی است. در این سازمانها او باید دائما درگیر فرایندهای جذب، حفظ و نگهداری دانشگران باشد.

وظایف مدیریت منابع انسانی در این سازمانها رنگ تازه‌ای به خود می گیرد چرا که جذب، انگیزش و‌حفظ و نگهداری دانشگران با بقیه کارکنان فرق دارد. مدیریت منابع انسانی باید با به‌کارگیری استراتژی‌های خاص، آنها را جذب سازمان کرده و سپس با آگاهی از عوامل برانگیزاننده آنها و عواملی که وفاداری آنها را به سازمان بالا می‌برد آنها را حفظ کند.

پیشنهادها
مدیران و دانشگران باید به‌جای اصراری که به متمرکز کردن سیستمهای پر هزینه فناوری اطلاعات و پایگاههای اطلاعاتی معین و اندازه‌گیری ابزارها دارند، توجه خود را به سمت بهترین منابعی که در سازمان جهت خلق و توزیع دانایی وجود دارد معطوف و آنها را به گونه‌ای صحیح مدیریت کنند.
مدیریت صحیح لازمه‌اش توجه به فرایندهای مرتبط با دانشگران است.

مدیران باید توجه خود را به عواملی همچون نوع قرارداد اخلاقی معطوف سازند. چرا که نوع قرارداد اخلاقی که در سازمان در عمل اجرا می‌شود به‌طور وسیعی بر روی انگیزش کارکنان یقه طلایی مؤثر است. اگر شایستگیها، چرخهای مدیریت کار دانشی محسوب می‌شوند، پاداشها موتور آن به حساب می‌‌آیند.

منابع
1- -Armstrong , A, folr ,P, ''foundations for a learning organization : organization learning mechanisms '', the learning organization , volume 10 . No3, 2003
2- Egan , T, M, Yang , B , Bartlett, K, , '' the effects of organizational learning culture & job satisfaction on motivation to transfer learning & turnover intention '', human resource development quarterly , volume15. No3 , 2004
3- Gloet , Marianne ,Mike, Berrell,''the dual paradigm nature of knowledge management: implications for achieving quality outcomes in human resource management'' ,journal of knowledge management ,volume7.No1,2003
4-Griego ,O,V ,Gerog,G .D,Wright, p.c,''predictors of learning organizations:a human resource development practioner 's perspective'', the learning organization,volume7.No1,2000
5-Holland, P.j, Hecker, R ,Steen , J,''human resource strategies & organizational structures for managing gold-collar workers'', Journal of european industrial training,volume26.No2 ,2002
6-Hong , j ,C,Kuo,C,L,'' Knowledge management in the Iearning organization'', the leadership &organization development Journal, volume 20.No4, 1999
7-Horwitz ,F. M , Heng ,T, Quazi , H . A ,'' finders , keepers ? attracting , motivating & retaining knowledge workers '' human resource management Journal , volume 13 . No4 , 2003
8- Jaw , B.Sh , Liu, W, ''promoting organizational learning & self- renewal in Taiwanese companies : the role of HRM '', human resource management , volume 42.No3, 2003
9-Lee , T , Maurer , S , '' the retention of knowledge workers with unfolding model of voluntary turnover '' , human resource management review , volume 7 . No 3 , 2001


 
مدیریت منابع انسانی قدرتمندی شرکتهای کوچک
ساعت ۱٠:۱٦ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ۱٤ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی قدرتمندی شرکتهای کوچک



چکیده
مبنای ثروت آفرینی در اقتصاد امروز، دانش و تخصص است. آینده از انقلابی خبر می‌دهد که نیروی حرکت آن از اندیشه‌های انسانها سرچشمه می‌گیرد. بی‌شک عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متولیان این سازمانها، انسانها هستند. انسانهایی که خود به واسطه در اختیار داشتن عظیمترین منبع قدرت یعنی تفکر، می‌توانند موجبات تعالی، حرکت و رشد سازمانها را پدید آورند. در فضای پرشتاب و سرشار از تحول و رقابت دنیای امروز، آنچه که منجر به کسب مزیت رقابتی سازمانها می‌گردد، نیروی انسانی با کیفیت، خلاق و پویاست. از این رو در عصر حاضر، منابع انسانی دانشگر به عنوان مهمترین قابلیت سازمان در کسب مزیت رقابتی و همچنین عمده‌ترین دارایی نامشهود قلمداد می‌شوند و باید کارکنان را کلید طلایی بهبود کیفیت و بهره‌وری کلیه فرایندهای سازمانی دانست. سازمانهای پیشرو با تلاش برای جذب، پرورش، نگهداشت و به کارگیری نیروهای دانشگر و زبده، مزیت رقابتی امروز و فردای خود را تضمین می‌کنند. بنابراین با توجه به ارزش روزافزون منابع انسانی در این مقاله برآنیم تا به اهمیت مدیریت منابع انسانی در این شرکتهای کوچک و متوسط بپردازیم. توجه به این مقوله در مدیریت این شرکتها که در آینده اقتصادی کشور جایگاه ویژه‌ای دارند، می‌تواند به کسب فرصتهای بالقوه بازار و رشد پایدار اقتصادی کشور کمک شایانی نماید.

مقدمه
تمامی نظامهای تدوین شده در امر کیفیت، تلاش خود را معطوف به کسب اهداف استراتژیک و مزیت رقابتی گردانیده‌اند. اما آنچه در این میان مهم به نظر می‌آید، اهمیت منابع انسانی در این نظامها و نقش آن در تحقق اهداف مورد نظر است. توجه ژرف به منابع انسانی به عنوان برجسته‌ترین عامل مزیت رقابتی در رشد و توسعه کارآفرینی و متعاقب آن تمایز سازمانها از یکدیگر نقش کلیدی ایفا نموده است. (Jack & Hyman,2006,p.456) در همین راستا، الگوی تعالی سازمانی، توسعه و مشارکت کارکنان و همچنین یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر را جزء مفاهیم بنیادین خود قلمداد می کند و اشاره دارد که سازمانهای پیشرو، اهمیت روزافزون سرمایه‌های فکری کارکنان خود را دریافته‌اند و از دانش آنان در جهت تحقق اهداف کمی و کیفی خود بهره می‌برند. این سازمانها دانش کارکنان را جذب، حفظ و گسترش می‌دهند تا از این طریق یادگیری در طول و عرض سازمان به بیشترین میزان خود برسد. همچنین سازمانهای پیشرو براساس الگوی تعالی سازمانی، کارکنان خود را ترغیب می کنند تا نگاهشان به سازمان و قابلیتهای فردی، بلند مدت و فراتر از نیاز امروز باشد. بنابراین ضمن حفظ و نگهداری دقیق سرمایه‌های فکری و حمایت از توسعه آنها، در زمان مقتضی و متناسب با تغییرات مورد نیاز از این سرمایه‌ها برای کسب نتایج تجاری استفاده می‌کنند.

گری پکـر، برنده جایزه نوبل در اقتصـاد می‌گوید: همـان طور که کارخانه‌ها، ماشیــــن آلات و دیگر سرمایه‌های مادی بخشی از ثروت ملل شمـرده می‌شوند، سرمایـه‌های انسانی نیز بخش دیگری از این ثروت هستند. (Jack & Hyman,2006,p.461) بدون شک اموری چون فناوری، ائتلافهای جهانی و نوآوری، در آینده بر مزیت رقابتی سازمانها اثر می‌گذارند، اما فراموش نکنیم که گردش هر یک از این امور در گرو استعداد و توانایی نیروی انسانی است. بنابراین به نظر می‌رسد در آینده مزیت راهبردی و اقتصادی نصیب سازمانهایی خواهد شد که بتوانند در بازار بهتر از سایرین، گروهی متنـوع از بهترین و درخشـــانترین استعدادهای انسانی را جذب کنند، پرورش دهند و ضمن به ‌کارگیری اثربخش، نگهداری کنند.

هرچند اصول حاکم بر مدیریت منابع انسانی در شرکتهای کوچک و بزرگ تفاوت چندانی ندارند، ولی تفاوت زیادی در روشهای رسیدن به اهداف مدیریت منابع انسانی وجود دارد.

امروزه شرکتهای بزرگ به دست موریانه‌های کوچک در حال فروریزش هستند. شرکتهای کوچک با قابلیت انعطاف بالا و واکنش سریع به متغیرهای محیطی و توانایی بالا در همسویی با نیازهای بازار، روز به روز سهم بیشتری از دست رقبای غول پیکر خود می‌ربایند. این حقیقت بازار کسب و کار در قرن پیش روی ماست. بازار رقابتی تنها به کسانی اجازه بقا می‌دهد که بهتر و نه الزاما بیشتر کار می‌کنند. امروزه در جای جای جهان، صنایع کوچک مورد توجه دوباره دولتمردان و اقتصاددانان هستند. بانک جهانی مدتی است که پرداخت وامهای خرد را برای کسب و کارهای کوچک آغاز کرده است و در ایران نیز برخی سازمانهای غیردولتی و صنایع کوچک در حال مذاکره برای بهره‌مندی از این وامها تحت عنوان صنایع اشتغالزا و زودبازده هستند. در اقتصادهای رو به رشد از جمله کشور ما، نقش شرکتهای کوچک و متوسط بسیار حائز اهمیت است، چرا که شرکتهای کوچک و متوسط از مکانیسم‌های اصلی بخش خصوصی در کشف و ایجاد بازارهای جدید هستند.

با وجود اهمیت منابع انسانی و لزوم برنامه‌ریزی برای جذب، نگهداشت و ارتقای توانمندیهای نیروی انسانی، به دلیل محدودیتها و نیز عدم نگرش مبتنی بر مدیریت منابع انسانی در شرکتهای کوچک و متوسط، به این حوزه توجه کافی نمی‌شود. این مسئله همچنانکه در سطح جهانی وجود دارد، به صورت ملموسی در داخل کشور نیز مشاهده می‌شود. با توجه به ویژگیهای اقتصاد امروز کشور ما، اهمیت این مجموعه‌ها بیش از پیش شده و فرهنگ‌سازی برای رشد این شرکتها بسیار کلیدی است.

جایگاه برنامه‌ریزی بلند مدت منابع انسانی در شرکتهای کوچک و متوسط
تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمانهایی که به مدیریت منابع انسانی می‌پردازند، مطلوبتر و بالاتر از دیگر سازمانهاست. شرکتهای کوچک در عمل ممکن است به شکل غیررسمی و به طور نامرتب برنامه‌ریزی کنند. مدیر عامل و گروهی از مدیران ارشد ممکن است به طور اتفاقی دور هم جمع شوند تا به حل مسائل استراتژیک بپردازند و قدمهای بعدی را برنامه‌ریزی کنند. شرکتهای کوچک نیز به منظور دستیابی به خروجیهای مطلوب نیاز دارند تا رویکردها و روشهای انتخابی خود را با یک رویکرد استراتژیک پایه‌ریزی کنند؛ درحالی که این شیوه نگرش به اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک در شرکتهای کوچک کمتر دیده می‌شود.

برنامه‌ریزی استراتژیک مدیریت منابع انسانی، الگوی استفاده بهینه از منابع انسانی موجود و برنامه‌ریزی برای تعیین نیازهای آتی برای توانمندسازی سازمان در کسب اهداف است. این امر به این معنی است که چگونه منابع انسانی می‌توانند به عملکرد و بقای شرکت و کسب مزیت رقابتی یاری رسانند. یک شرکت زمانی دارای مزیت رقابتی است که منابع آن یکتا و بین رقبا، متمایز باشد و تقلید کردن از رفتار و روش شرکت توسط رقبا امری بعید به نظر آید. تمامی دانش، تجربه، مهارت، تعهد کارکنان شرکت و روابط آنان با یکدیگر و با مرزهای خارج از سازمان، مزیت رقابتی محسوب می‌شوند.(Mayson & Barrett,2006,p.449)

امروزه سؤال مورد مجادله بسیاری از محققان این است که آیا می‌توان مدیریت منابع انسانی را به همان نحوه و ماهیتی که در سازمانهای بزرگ اعمال می‌شود، در سازمانهای کوچک نیز اجرا کرد؟ (Jack & Hyman,2006,p.461) نحوه مدیریت منابع انسانی با تغییر در اندازه سازمان تغییر می‌کند و در نتیجه مدیریت منابع انسانی در شرکتهای بزرگ و کوچک متفاوت است. به طور مثال در شرکتهای کوچک به لحاظ نبود سیستم و سیاستهای رسمی منابع انسانی، استخدام کارکنان دارای نارساییهایی است.(Carden & Stevens,2004,p.297) در رابطه با چگونگی استخدام، پاداش و ایجاد انگیزه در کارکنان، درک چگونگی آموزش، مدیریت عملکرد، بهبود تغییر سازمانی و روابط نیروی کار در شرکتهای کوچک، اطلاعات اندکی در دست است. نقش مؤسس و بنیانگذاران شرکت از قبیل سبک رهبری، کارایی فردی، پشتکار و قدرت ریسک پذیری آنان در شکل‌گیری فرهنگ سازمانی درشرکتهای کوچک و متوسط تأثیر زیادی دارد و نحوه مدیریت در هر یک از این شرکتها متناسب با شرایط مقتضی متفاوت خواهد بود.

واضح و مبرهن است که از نظر ماهیت و اصول حاکم بر مدیریت منابع انسانی تفاوت چندانی بین شرکتهای کوچک و بزرگ نیست، ولی از نظر روشهای رسیدن به اهداف تعیین شده یعنی در قالب اجرایی تفاوتهایی بین شرکتهای بزرگ و کوچک دیده می‌شود.

باید توجه داشت که عبارت شرکتهای کوچک و متوسط با وجود نشان دادن تمایز اصلی با شرکتهای بزرگ، خود حاوی طیف وسیعی از مجموعه‌هاست. پــرواضح است که نیاز مدیریتی برای هدایت 1، 10، 50 و 250 کارمند با یکدیگر متفاوت است. (Carden & Stevens,2004,p.300) پس با وجود قائل شدن تمایز میان شرکتهای کوچک و بزرگ، نحوه مدیریت در شرکتهای کوچک نیز با توجه به تعداد کارکنان دارای تفاوتهای اجرایی با یکدیگر است. شرکتهای کارآفرین با هزینه سربار ناشی از اندازه کوچک و جوانی مواجه‌اند که چالشهایی را برای مدیریت منابع انسانی ایجاد می‌کند. لذا مدیریت منابع انسانی در شرکتهای کوچک به لحاظ ویژگیهای خاص این قبیل شرکتها از جمله کمبود منابع، ویژگیهای خاص خود را داراست و اهمیت کیفی نیروی انسانی در سازمانهای کوچک محسوستر است. به منظور تبدیل سازمانهای کوچک به شرکتهای کارآفرین، مدیران وظیفه‌ای خطیر برعهده دارند. تشویق کارکنان به ریسک بالاتر، ایجاد اعتماد در دوران عدم قطعیت و دادن انگیزه بیشتر به منظور افزایش بهره‌وری کارکنان از جمله فعالیتهایی است که باید توسط مدیران صورت پذیرد.

وظایف کلیدی مدیریت منابع انسانی در شرکتهای کوچک و متوسط
در شرکتهای کوچک قوانین و مقررات، غیررسمی است و توسط مالک تنظیم می‌شود، پس آزادی عمل کارکنان بیشتر است.(Jack & Hyman,2006,p.462) مدیران شرکتهای کوچک دروازه‌بانهایی هستند که ورودیها را کنترل می‌کنند و بر پایه ترجیحات و باورهای فردی، تعصبات و شرایط موجود تصمیم می‌گیرند. (Taylor,2006,p.483)

در این وضعیت با توجه به ساختار تخت شرکتهای کوچک که موجب تسهیل ارتباط مدیران سطوح بالا با سطوح عملیاتی می‌شود، مدیران در ارتباط نزدیکتری با کارکنان خود هستند. به طور مثال مدیر منابع انسانی می‌تواند در دادن مرخصی به کارکنان بیش از حد تعیین شده در قانون کار اقدام کند که این انعطاف‌پذیری به رضایتمندی کارمندان کمک می‌نماید. با توجه به نکات فوق، بذل توجه مدیران شرکتهای کوچک به وظایف اصلی مدیریت منابع انسانی راهگشا خواهد بود:

1- جذب و استخدام
در شرکتهای کوچک عموما فرایند استخدام به صورت غیر رسمی است. همین موضوع می‌تواند بستر ایجاد عواقب وخیمی در سازمان گردد، زیرا مهارتهای مورد نیاز سازمان تنها از طریق منابع غیررسمی قابل تأمین نیست. نبود سیاستهای رسمی منابع انسانی و متخصصان این حرفه در شرکتهای کوچک باعث ایجاد روابط غیررسمی و مخالفت با مقررات می‌شود.

ممکن است سیاست دولت ایجاد فرصتهای برابر برای استخدام باشد، ولی استخدام در شرکتهای کوچک غیررسمی باشد و به تناسب با گروه کاری، به مراتب بیش از تناسب با نیازمندیهای آن شغل توجه شود. (Mayson & Barrett,2006,p.452) شرکتهای کوچک برای جذب کارکنان ریزش شده از شرکتهای بزرگ تلاش می‌کنند، ولی هنگامی که شرایط کار مجدد آن کارکنان در شرکتهای بزرگ فراهم آید، آنان اقدام به ترک شرکت می‌کنند و این بیانگر منفعل بودن شرکتهای کوچک است. (Taylor,2006,p.488)ا 25 درصد از شرکتهای کوچک فاقد کارکنان با کیفیت هستند و این موضوع نه تنها مانع رشد و توسعه آنان است، بلکه تهدیدی برای بقای آنان نیز محسوب می شود. استخدام در شرکتهای کوچک به دلیل محدودیت منابع مالی مشکل است و فقدان مشروعیت و جذابیت لازم نیز بر جذب کارکنان متخصص تأثیر می‌گذارد.

یک راه‌حل جدید استفاده از خدمات شرکتهای استخدامی حرفه‌ای است که با صرف زمان و هزینه کمتر نیروی متخصص مورد نیاز را برای شرکت فراهم می‌آورند و کلیه خدمات مربوط به نیروی انسانی را به عنوان یک برون سپار برای شرکتهای کوچک انجام می‌دهند. امروزه در سطح جهانی بسیاری از شرکتهای کوچک از خدمات شرکتهای مشاوره از قبیل ارزیابی عملکرد، پرداختهای تشویقی، طراحی شغل و حتی برنامه‌ریزی مالی استفاده می‌کنند.

یکی از پتانسیل‌های مهم در استخدام، بهره‌گیری از نیروهای پروژه‌ای و پاره‌وقت است. استخدام رسمی بتدریج در حال منسوخ شدن است و جذب نیروی کار به صورت پروژه‌ای- پیمانی صورت می‌پذیرد. شرکتهای کوچک از این توان انعطاف بهترین بهره را برده‌اند، زیرا شرکتهای بزرگ در دوران رکود کاری و اقتصادی همچنان مجبور به پرداخت هزینه نیروی کار خود هستند. این مسئله در کنار بهره‌وری پایین، آنها را در وضع شکننده‌ای قرار می‌دهد.

ارائه دوره های آموزشی منابع انسانی برای مدیران شرکتهای کوچک با حمایت دولت می تواند به تقویت بنیه مدیریت منابع انسانی در این شرکتها بیانجامد.

2- نظام حقوق و دستمزد
در شرکتهای کوچک پرداخت حقوق به طور میانگین کمتر از شرکتهای بزرگ است، ولی کارکنان به لحاظ آزادی نسبی، تنوع کار و مسائل اخلاقی آن را پذیرفته‌اند و به این دلیل، فعالیت در شرکت کوچک را ترجیح می‌دهند. (Taylor,2006,p.483) اهمیت حقوق و دستمزد از آن جهت که تلاشهای استخدام و نگهداشت در شرکتهای کوچک را تحت تأثیر قرار می‌دهد، قابل بررسی است. پرداخت در شرکتهای کوچک نه تنها به لحاظ کمبود منابع بلکه به دلیل ابهام آنها در رابطه با آینده، متفاوت از شرکتهای بزرگ است؛ چرا که شرکتهای کارآفرین نرخ بقای پایین‌تر و چرخه حیات کوتاهتری دارند. سطح پرداخت، ساختار و ترکیب آن بر نحوه تصمیم‌گیری افراد تأثیر می‌گذارد. (Carden & Stevens,2004,p.307) همچنین ساختار پرداخت در شرکتهای کوچک و بزرگ متفاوت است. در شرکتهای کوچک تلاش برای ایجاد یک ساختار تخت است، پس تفاوت چندانی میان پرداختهای کارکنان وجود ندارد. افزایش نرخ پرداخت آنچنانکه در شرکتهای بزرگ رایج است، به لحاظ عدم استطاعت مالی، در شرکتهای کوچک مرسوم نیست. در عوض تشویقهایی که به کارکنان در ازای عملکرد فردی داده می‌شود، به موفقیت سازمان کمک می‌کند. (Carroll & Earnshaw,1999,p.240) در یک اقتصاد دانش محور، پرداخت مزایای تحصیل به منظور تشویق کارکنان و همچنین کسب مهارت و دانش صورت می‌گیرد که شرکت هزینه‌های تحصیل کارکنان در دانشگاه، شرکت در سمینارها و کارگاههای گروهی را تقبل می‌کند. به هر حال ضرورت اتخاذ شیوه‌هایی از قبیل پاداشهای روانی، فرصتهای یادگیری و شناسایی، علاوه بر هدایای مالی، ضروری است.

3- آموزش و بهسازی نیروی انسانی
یکی دیگر از وظایف کلیدی مدیران منابع انسانی آموزش است که با توجه به تغییرات سریع در محیط و تکنولوژی‌های مورد استفاده ضروری می‌نماید. کارکنان شاغل در شرکتهای کمتر از 25 نفر آموزشهای کمتری به نسبت کارکنان شرکتهای بزرگتر دریافت می‌دارند. (Jack & Hyman,2006,p.462) چشم‌پوشی از مزیتهای آموزشی و هزینه آموزش عواملی است که تمایل مدیران شرکتهای کوچک را برای برنامه‌ریزی آموزشی تحت تأثیر قرار می‌دهد، در نتیجه آموزش کارکنان بندرت برنامه‌ریزی می شود و به صورت موقت است. یادگیری کارکنان در شرکتهای کوچک بیشتر به صورت غیررسمی و در حین انجام شغل صورت می پذیرد.

در شرکتهای کوچک، آموزش غیرساختاری، دستورالعملهای غیررسمی ضمن شغل و اجتماعی‌سازی به عنوان جانشینی برای فرایند رسمی آموزش به کار گرفته می‌شود. البته از محدودیتهای آموزش در شرکتهای کوچک، هزینه برنامه‌های آموزشی و زمانی است که به دور از کار صرف یادگیری می‌شود. توفیق هر برنامه آموزشی در درجه اول به نیازسنجی درست آموزشی مرتبط است. در شرکتهای کوچک به علت تعداد کم نیروی انسانی و ارتباط مستقیم بین مدیران و کارکنان، مدیران منابع انسانی از نیاز کارکنان راحت‌تر اطلاع پیدا کرده و به منظور رفع آن درست برنامه‌ریزی می‌کنند و به سبب دریافت بازخورهای بموقع نسبت به ادامه یا تغییر روند برنامه‌های آموزشی بسرعت اقدام می‌کنند. باید در نظر داشت، هرگونه تغییری در شرکت بدون تغییر در رفتار و نگرش کارکنان امری غیر ممکن است؛ چون سازمان متشکل از افراد شاغل در آن بوده و آموزش شیوه‌ای برای تغییر در نگرش و کردار کارکنان است.

4- نگهداشت کارکنان
محیط کار صمیمی و آرام موجب نگهداشت کارکنان در شرکتهای کوچک می‌شود. جنبه‌های روانشناختی- اجتماعی از جمله مالکیت سهام، آموزش، مدیریت عملکرد، روابط نیروی کار، فرهنگ سازمانی، تعادل بین کار و زندگی عوامل دیگری برای نگهداشت کارکنان در شرکتهای کوچک‌اند. در شرکتهای کوچک به دلیل ساختار تخت و وجود ارتباطات صمیمی حاکم بر جو سازمانی، همچنین آزادی عمل کارکنان در مقایسه با شرکتهای بزرگ، جابه جایی و غیبت کمتری در بین کارکنان وجود دارد، زیرا افراد اختلاف قابل توجهی بین درآمدها نمی‌بینند و این موضوع موجب می‌شود تا همگی به عنوان اعضای یک تیم در کسب اهداف سازمان تلاش نمایند که این امر به سهولت کار مدیر منابع انسانی در جهت هماهنگی آنان کمک می‌کند. در صورت به کارگیری اقدامات مناسب جهت ایجاد انگیزه و بالفعل کردن استعدادهای نهفته کارکنان از یک سو و انگیزشی کردن محیط و متمایز گردیدن از رقبا از سوی دیگر، سازمان توان منحصر به فردی جهت کسب مزیت رقابتی به دست خواهد آورد که البته استمرار آن مستلزم به کارگیری فعالیتهای هدفدار جهت نگهداشت نیروی انسانی شرکت است.

در نهایت باید خاطر نشان کرد با دانستن نقاط ضعف شرکتهای کوچک می‌توان در جهت رفع آن تلاش نمود تا بتوان هر چه بیشتر از مزایای کارا بودن این گونه شرکتها بهره جست. بنابراین اگر سیاستی مناسب در راستای جذب و استخدام، آموزش، ارزیابی عملکرد و نگهداشت منابع انسانی وجود داشته باشد و در راستای بهره‌گیری از مزایای کوچک بودن قرار گیرد، شرکتهای کوچک براحتی توان ربودن گوی رقابت از شرکتهای بزرگ را خواهند داشت. بر مبنای مباحث ارائه شده در این مقاله و با عنایت به ویژگیهای شرکتهای کوچک و متوسط در داخل کشور، پیشنهادهایی برای تقویت مدیریت منابع انسانی در این سازمانها عرضه می‌شود:
1) ارائه دوره‌های آموزشی منابع انسانی برای کارآفرینان و مدیران شرکتهای کوچک و متوسط با حمایت و یارانه دولت بویژه در پارکهای علم و فناوری و مراکز رشد؛
2) تشکیل مجموعه‌های تخصصی که خدمات مدیریت منابع انسانی را به شرکتهای کوچک و متوسط ارائه کنند، به نحوی که این شرکتها بدون صرف هزینه تأسیس یک واحد منابع انسانی از بخشی از مزایای مدیریت منابع انسانی برخوردار شوند؛
3) تشویق محققان برای مطالعه و بررسی مدیریت منابع انسانی در شرکتهای کوچک و متوسط و جمع‌آوری اطلاعات در زمینه ویژگیهای کارکنان این شرکتها.

نتیجه گیری
هر زمان که شرکتی شکل می‌گیرد، سازمانی پا به عرصه گذاشته است که شرط تداوم فعالیت آن توجه به منابع انسانی و مدیریت مطلوب این سرمایه کلیدی است. برای افزایش احتمال بقای شرکتهای کوچک و متوسط و خلق ارزش‌افزوده ضرورت دارد، از مراحل ابتدایی فعالیت، چشم‌اندازی از منابع انسانی ترسیم و بر مبنای آن برنامه‌ها چیده شود. اگرچه ویژگیهای سازمانهای بزرگ تفاوتهای چشمگیری با شرکتهای کوچک و متوسط دارد، ولی مفاهیم و قواعد مدیریت منابع انسانی همچنان در این مجموعه‌ها قابل استفاده است و تنها روش اجرایی دستیابی به اهداف متفاوت می‌نماید. تاکنون به بهبود منابع انسانی در شرکتهای کوچک توجه کافی صورت نگرفته است، درحالی که با توجه به این حوزه می‌توان برخی نقاط ضعف را از میان برداشت، و رشد و گسترش این شرکتها را تسهیل کرد. انجام فعالیتهای مدیریت منابع انسانی در سازمانهای کوچک و متوسط الزاما نیازمند ایجاد یک واحد و استخدام نیروی مربوطه نیست و می‌توان به این اهداف و فعالیتها با آموزش مؤسسان، صاحبان و مدیران این مجموعه‌ها اقدام کرد. باید توجه نمود که روشها و الگوهای دستیابی به اهداف مدیریت منابع انسانی در سازمانهای بزرگ با شرکتهای کوچک و متوسط تفاوتهای قابل توجهی دارند که توجه نکردن به آن می‌تواند موجب خسارتهای جبران ناپذیری شود. از سویی با توجه به اینکه بخش عمده‌ای از دانش و تجربه مدیریت منابع انسانی بر روی شرکتها و سازمانهای بزرگ شکل گرفته است، توجه بیش از پیش محققان برای بررسی منابع انسانی در سازمانهای کوچک و متوسط حائز اهمیت است.

منابع:
1 - Cardon, M & Stevens, C. 2004, “Managing human resources in small organizations: What do we know?”, Human Resource Management Review, vol. 14.
2 - Jack, S & Hyman, J & Osborne, F. 2006, “Small entrepreneurial venture culture, change and the impact on HRM: A critical review”, Human Resource Management Review, vol. 16.
3 - Marlow, S. 2006, “Human resource management in smaller firms: A contradiction in terms?”, Human Resource Management Review, vol. 16.
4 - Mayson, C & Barrett, R. 2006, “The ‘science’ and ‘practice’ of HRM in small firms”, Human Resource Management Review, vol. 16.
5 - Taylor, S. 2006, “Acquaintance, meritocracy and critical realism: Researching recruitment and selection processes in smaller and growth organizations”,


 
مقایسه دو سبک رهبری خدمتگزار و تحول گرا
ساعت ۱۱:٤٦ ‎ق.ظ روز چهارشنبه ۱۳ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: رهبری

مقایسه دو سبک رهبری خدمتگزار و تحول گرا
دو محیط، دو سبک رهبری
ماندنی تونکه نژاد
manitonak@yahoo.com



چکیده
این مقاله به بررسی دو سبک از سبکهای جدید رهبری یعنی سبک رهبری خدمتگزار و سبک رهبری تحولگرا، که می تواند به مدیران در اتخاذ سبک رهبری مناسب کمک کند، می پردازد. سبکهای رهبری خدمتگزار و تحول گرا که از سبکهای نوین رهبری هستند، به دلیل ریشه و مبنای یکسان از شباهتهای زیادی برخوردارند که این مقاله ضمن تبیین تعریف و بیان هر سبک، به بیان ویژگیهای این دوسبک می‌پردازد و در پایان، جهت درک بیشتر این دو سبک، به مقایسه این دوسبک می پردازد.

مقدمه
رهبری همواره با انسان عجین بوده است. از زمانی که انسان بصورت بدوی و با شکار حیوانات روزگار می گذرانید، زمانی که دوام و بقای او به توان وی در هدایت نیرو در شکارگاه و شکار بستگی داشت و یا زمانی که گروههایی از خانواده های صحرانشین برای منبع تامین غذا، نقل و مکان می کردند، همواره رهبری وجود داشته است. (کیپن برگر، 2002،ص3)

اهمیت موضوع رهبری در سازمانها، باعث شد که اندیشمندان و محققان مدیریت در پی کشف ویژگی ها و خصوصیات رهبران موفق در سازمانها بر آیند و همواره در تلاش باشند تا مشخصات رهبر موفق را در سازمان ذکر کنند. در پی این تلاشها در دهه های اخیر مکاتب رهبری و نظریات متعددی در زمینه رهبری شکل گرفته و به جامعه علمی معرفی شده است.

نخستین دیدگاهها درباره رهبری را می‌توان در یک متن چینی با عنوان «برنامه بزرگ» که احتمالا در سال 1120 قبل از میلاد نوشته شده است، یافت. این متن، رهبری خوب را مستلزم داشتن قواعد روشنی می‌داند که مبتنی بر محیط و با توجه به شرایط، با مهربانی یا با قدرت اعمال می‌شود، همچنین اعلام می کند که رهبران باید نمونه در عمل باشند.(استار بورک، 1997، ص144)

در پی این تلاشها، دیدگاههای جدیدی در رهبری شکل گرفتند که از جدیدترین این دیدگاهها به رهبری می توان دیدگاه رهبری خدمتگزار و دیدگاه رهبری تحول گرا را نام برد. این دو سبک رهبری امروزه به سرعت توجه نظریه پردازان، دانشمندان، محققان و کارگزاران مدیریت را به خود جلب کرده است و مراکز و گروههای متعددی برای تبیین و تعیین ابعاد مختلف این نظریات شکل گرفته اند و در تلاش هستند تا مفاهیم این نظریات را بطور گسترده ای در سازمانها بکار ببرند.

رهبری خدمتگزار و تحول گرا مانند سایر مطالعات پیرامون رهبری با محدودیتهایی مواجه شده اند. نویسندگانی که در این مقوله قلم می زنند، دقت لازم را برای تعریف و تبیین ابعاد این مفاهیم انجام نداده اند. «جوزف راست» در کتاب رهبری برای قرن 21، ضمن ارائه گفته هایی در مورد مطالعات رهبری از عدم ارایه تعاریف دقیق، روشن و قابل استفاده در مقوله رهبری توسط محققان، نویسندگان و کارگزاران رهبری انتقاد می کند. (لوب، 2004، ص1)

بنابراین هدف این مقاله بررسی مبانی، تشابهات و تفاوتهای موجود در زمینه رهبری خدمتگزار و رهبری تحول گرا و ارایه چارچوبی برای تعیین تفاوتهای این دو سبک رهبری است.

رهبری خدمتگزار
رهبری همانند زیبایی است. نمی توان آن را تعریف کرد، ولی هنگام دیدن، انسان در می یابد که از وجود آن آگاه است و آن را می شناسد.

وارن بنیس
برای تعریف رهبری خدمتگزار نخست لازم است تا رهبر، رهبری، پیرو و مدیریت را تعریف نمائیم.
رهبر: رهبر شخصی است که یک چشم انداز را می بیند و اقدامات لازم را برای رسیدن به آن چشم انداز انجام می دهد و دیگران را به عنوان شریک در تعقیب و انجام تغییر همراه می کند. (لوب، 2004، ص5)

ویژگیهای اساسی یک رهبر را می توان، داشتن چشم انداز، اقدام (عمل)، همراهی کردن، دانست.

رهبری: رهبری فرایند تغییر هدف داری است که از طریق آن رهبر و پیروان از طریق مقصود مشترک به هم می پیوندند و حرکت به سمت چشم انداز را آغاز می کنند. (لوب، 2004، ص7)

پیروان: افرادی که به طور فعال و داوطلب در فرایند رهبری در پاسخ به پیشقدمی رهبر در تعیین هدف مشترک، چشم انداز و اقدام برای تغییر درگیر می شوند.

مدیریت: مدیریت عبارتست از دستیابی به اهداف سازمان به شیوه ای موثر و کارا از طریق برنامه ریزی، سازماندهی، کارمندیابی، هدایت و کنترل منابع سازمانی.

تعیین تفاوت بین رهبری و مدیریت بسیار مشکل است. رهبری به اقدام به سمت تغییر بر می گردد در حالی که مدیریت اجرای فرایند در سازمان به شیوه ای خوب و حفظ این تعادل برای کارکردن موثر است. (لوب، 2004، ص8) تفاوت مدیریت و رهبری در شکل 1 نشان داده شده است.

رابرت گرین لیف برای نخستین بار مفهوم رهبری خدمتگزار را در میان تئوری پردازهای مدرن مدیریت بیان نمود. مفهوم رهبری خدمتگزار را در سال 1987 بنا نهاد. بر اساس گفته گرین لیف، رهبر باید در ابتدا نیازهای دیگران را مورد توجه قرار دهد. علاوه بر گرین لیف، نویسندگان دیگری رهبری خدمتگزار را تئوری معتبر و مدرن در زمینه رهبری سازمان ذکر کرده اند. رهبری خدمتگزار برابری انسانها را ارج نهاده و در سازمان بدنبال توسعه فردی اعضای سازمان می گردد(راسل، 2001، ص 78)

بنابراین رهبری خدمتگزار عبارتست از درک و عمل رهبر به گونه ای که منافع دیگران را بر تمایل و علاقه شخصی خویش مرجح می داند. (لوب، 2004، ص8)

بنابراین در رهبری خدمتگزار، رهبر باید یک مجموعه از ذهنیاتی که مبتنی بر ارزش دادن به افراد و توجه به افراد است را داشته باشد. تمرکز رهبر در این سبک رهبری بر افراد و پیروان است، و رهبر باید علائق شخصی خویش را زیر پا بگذارد.

در رهبری خدمتگزار محرک و انگیزه اولیه باید مطلوبیت برای خدمت کردن باشد.( گرین لیف1997، سنگه1995، بلاک 1993، باتن 1997 و دیگران) سبک رهبری خدمتگزار، وقتی که رهبر خود را در موقعیت خدمت کردن به پیروان و کارکنان زیر دست قرار می دهد، قابل تصویر است. خود خدمتی نباید محرک و انگیزه برای رهبر باشد بلکه او باید بر قله برنامه انگیزشی بالاتر یعنی توجه و تمرکز به نیاز دیگران صعود کند.(راسل و استون، 2002، ص145)

نایر(1994) بیان می کند که تا زمانی که قدرت، تفکر غالب بر ما در رهبری باشد ما نمی توانیم به سطح بالاتری از استاندارد در رهبری حرکت کنیم. ما باید خدمت را در هسته و مرکز قرار دهیم. اگرچه قدرت همراه با رهبری می آید ولی تنها استفاده مشروع دارد و آن خدمتگزاری است. (راسل و استون، 2002، ص145)

ویژگی های رهبری خدمتگزار
رهبری خدمتگزار، دارای استنباطها و ویژگیهایی است که غالب نظریه پردازان بر آنها اتفاق نظر دارند. مفهوم رهبری خدمتگزار با این ویژگیها در اذهان شکل می گیرد.

لاری اسپیرز (1998) مدیر بنیاد رهبری خدمتگزارگرین لیف بر اساس نوشته های گرین لیف 10 ویژگی زیر را برای رهبری خدمتگزار ذکر می کند: شنود موثر، همدلی، بهبود بخشی، آگاهی، اقناع، مفهوم سازی، دور اندیشی و آینده نگری، نظارت، تعهد به رشد و پیشرفت دیگران، شکل دهی.

نویسندگان دیگری بر اساس نوشته های گرین لیف ویژگی های دیگری را برای رهبری خدمتگزار تعریف کرده اند. این ویژگیها عبارتند از: چشم انداز، راستگویی، درستکاری، اعتماد، خدمت، الگوسازی، پیشگام بودن، قدردانی از دیگران، توانمند سازی دیگران.

در ادبیات رهبری خدمتگزار این 9 ویژگی به عنوان صفتهای عملی رهبر خدمتگزار عنوان شده است. این صفتهای لازم، مشخصات و ویژگی های عملیاتی هستند که متعلق به رهبر بوده و از رفتار رهبر در محیط کار قابل مشاهده است. این ویژگی ها مشخصه های اثربخشی یک رهبر خدمتگزار است که دیگران را مورد تاثیر قرار می دهد.

علاوه بر ویژگی های لازم رهبران خدمتگزار، در ادبیات رهبری خدمتگزار خصوصیات دیگری را برای رهبر خدمتگزار به عنوان ویژگیهای مکمل ذکر شده است. این ویژگی ها شامل: ارتباطات، اعتبار، شایستگی، نظارت، مشخص بودن، تاثیرگذاری، شنود موثر، اقناع، تشویق دیگران، تعلیم، تفویض اختیار.

ویژگیهای مکمل در ذات خود ویژگیهای ثانویه نیستند بلکه کامل کننده و گاهی موارد پیش نیاز برای اثربخشی رهبری خدمتگزار هستند.

رهبری تحول گرا
این اصطلاح برای اولین بار توسط دانتون(1973) بکار رفت. اگر چه این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله برنز آن را بکار نبردند، مشهور نشد.(اوشاگبمی، 2004،ص19) باس و آولیو (Bass & Avolio) مفهوم و ایده برنز(Burns) در مورد رهبری را توسعه دادند و یک مفهوم رهبری تحول گرا را ایجاد نمودند. باس و آولیو معتقدند که رهبری تحول گرا زمانی شکل می گیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزاند.‌(استون و دیگران، 2003، ص2)

رهبری تحول گرا فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروهها برای ایجاد تغییر و تحول نا پیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است.

رهبری تحول آفرین از طریق گفتار و کردارش کل جامعه را دچار تحول می کند و نفوذ فراوانی در میان پیروانشان دارد. این نوع رهبری زمانی تحقق می یابد که رهبران علایق کارکنانشان به کار را افزایش دهند، آنان را از هدفها و ماموریتها آگاه سازند و پیروانشان را تشویق کنند که فراتر از منافع فردی بیاندیشند.

ویژگیهای رهبری تحول گرا
آولیو و دیگران 4 رفتار اصلی که رهبری تحول گرا را تشکیل می دهند به شرح زیر بیان می دارند:
نفوذ مطلوب یا کاریزما، انگیزش الهامی‌، تحریک هوشی، ملاحظات شخصی (اوشاگبمی 2004، ص 19) سرافرازی، فرهمندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پیروان از رهبری است که حس آرمانی را انتقال می دهد. نفوذ مطلوب باعث می شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند.

انگیزش الهامی: برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می پذیرد. تاکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان.

تحریک هوشی: برانگیختن پیروان بوسیله رهبری به منظور کشف راه حلهای جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است. در واقع رفتار رهبر، چالشی را برای پیروان ایجاد می‌کند که دوباره در مورد کاری که انجام می‌دهند، کوشش و تلاش و در مورد چیزی که می‌تواند انجام یابد دوباره تفکر کنند.

ملاحظات شخصی: توجه به تفاوتهای فردی پیروان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنها از طریق واگذاری مسئولیتها برای یادگیری و تجربه آنها است. افراد به وسیله رهبران حمایت می شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نیازهای شخصی آنها نگران هستند.

بطور خلاصه، رهبری تحول گرا بر پیروان خود اثر بسیار قوی می گذارد. رهبر تحول گرا چشم اندازی را به شیوه ای جذاب و روشن شکل می دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم انداز را بیان می کند. و با اعتماد به نفس و با خوش بینی عمل می‌کند و این اطمینان را به زیردستان انتقال می دهد، ارزشها را با اقدامات نمادین تاکید می کند، با الگو بودن هدایت می کند، و کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز توانمند می سازد. ‌(استون و دیگران، 2004، ص352)

مقایسه رهبری خدمتگزار و رهبری تحول‌گرا
رهبری خدمتگزار و تحول گرا کیفیات و ویژگیهای تقریبا یکسان و مشابهی دارند. با مطالعه در این دو سبک رهبری مشخص می شود که هر دو این سبک های رهبری ریشه در مفهوم رهبری کاریزماتیک دارند. این مفهوم که نخستین بار توسط وبر مطرح شد بر صفات و ویژگی های خاص رهبر که ناشی از شخصیت کاریزمای او است تاکید دارد. با مقایسه این دو سبک رهبری مشخص می شود که هر دو بر تشویق افراد، ارزش گذاردن به افراد، شنود موثر، مربی و معلم بودن و توانمندسازی دیگران تاکید دارند. در واقع بر اساس تئوریهای مذکور، بیشترین شباهت را می توان در توجه فردی و تاکید بر توانمند سازی دیگران مشخص نمود. هر دو سبک بر چشم انداز داشتن، شنود موثر، توانمند سازی دیگران، ارتباط برقرار کردن، مدلسازی، اقناع و صداقت تاکید دارند.
رهبری تحول گرا و رهبری خدمتگزار دو تئوری متضاد و در مقابل هم نیستند. بلکه آنها ایدئولوژی های مکمل هستند. زیرا هر دو آنها شکلهای عالی رهبری را معرفی می کنند. (استون و دیگران، 2004، ص359)

اما این دو مفهوم تفاوتهایی نیز دارند، در حالی که هر دو رهبری خدمتگزار و رهبری تحول گرا بر تاثیر گذاشتن و نفوذ تاکید می‌کنند، رهبری خدمتگزار به شیوه‌‌ای غیر سنتی یعنی قرار گرفتن در مقام خدمتگزاری به این تاثیر دست می یابد. رهبری خدمتگزار تاکید بیشتری بر خدمت کردن به پیروان دارد و همچنین آزادی بیشتر و اعتماد بیشتری به زیردستان نشان داده می شود.

رهبری تحول گرا بیشتر بر اهداف سازمانی تاکید دارد در حالی که رهبری خدمتگزار بر افراد که پیروان او هستند تاکید و تمرکز دارد. ‌(استون و دیگران، 2004، ص359)

در مدل رهبری خدمتگزار، انگیزه رهبر برای رهبری از احساس برابری رهبر با زیردستان ناشی می شود. به عبارت دیگر سیستم اعتقادی رهبر، او را مجبور می‌کند که خود را همتراز و برابر با کسانی که هدایت می کند، بداند. یعنی تمام اعضاء سازمان از حقوق، اطلاعات و چشم انداز برابر و مشابه برخوردار بوده و نقش رهبر تسهیل در شکل گیری گروه در سازمان است.(کازمونکو،2004، ص86)

رهبران خدمتگزار و رهبران تحولگرا در وظایف و فعالیتهای کلیدی خود نیز مطابق شکل 2 تفاوتهایی دارند.

رهبری خدمتگزار همانند رهبری تحولگرا با استفاده از مکانیزمهای سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاستهای سازمانی و شیوه ها و روشها باعث ایجاد فرهنگ مولد روانی با ویژگی های معنوی بودن، شخصی، مولد، منفعل و تمایل به حفظ وضع موجود می شود که این فرهنگ موجب می شود که رهبری خدمتگزار در محیطهای ثابت موفق تر عمل کند و در محیطهای پویا به شکل ناموفق تر از رهبری تحولگرا عمل کند و این سبک رهبر ی را برای دوره ثبات و آرامش در سازمان مناسب کند. در مقابل رهبری تحولگرا با استفاده از مکانیزم های سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاستهای سازمانی و شیوه ها و روشها باعث ایجاد فرهنگ توانمند سازی پویا با ویژگی های فعال، قوی، پویا و نوآور می شود. این فرهنگ سبب می شود که رهبری تحولگرا در محیطهای پویا موفق تر عمل کند و در محیطهای ثابت به شکل ناموفق تر از رهبری خدمتگزار عمل کند و این سبک رهبر ی را برای دوره های بحران یا گذار از وضعیت فعلی و مخصوصا زمانهای ایجاد تغییر مناسب کند.

منابع
1. Kent. Thomas W, Crotts. John C, Azziz. Abdul(2001) " Four Factors of Transformational Leadership Behavior, Leadership and Organization development Journal, Vol 22. NO5, PP 221- 229
2. Laub, Jim(2004) Difining Servant Leadership: A Recommended Typology for Servant Leadership Studies, Servant Leadership Roundtable, August, pp1-12
3. Oshagbemi Titus(2004) Age Influence on the Leadership Styles and Behavior of Managers, Employee Relation Journal, Vol 26, NO1, PP14-29
4. Russell F. Robert, A. Gregory Stone (2002) A Review of Servant Leadership Attributes: Developing a Practical Model, Leadership and Organization development Journal, Vol 23. NO 3, PP145- 157
5. Russell F. Robert(2001) The Role of Values in Servant Leadership, Leadership and Organization development Journal, Vol 22. NO2, PP76-83
6. Smith. Brien N, Montogno. Ray V & Kuzmenko. Tatiana N (2004) Transformational and Servant Leadership: Content and Contextual Comparisons, Journal of


 
رابطه میان تعهد حرفه ای و سازمانی
ساعت ۱٠:٠٥ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ۱٢ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: تعهد حرفه ای

رابطه میان تعهد حرفه ای و سازمانی
دکتر سید حسین ابطحی
ناصر مولایی



چکیده
تعهد حرفه ای و تعهد سازمانی به مثابه انواع تعهد ، محور بحث و مطالعه پژوهشگران مدیریت و رفتار سازمانی طی چند دهه اخیر است . بخش عمده ای از نظریه پردازان اولیه با فرض دیدگاه تعارض حرفه ای – بوروکراتیک ، متعقدند تعهد حرفه ای و سازمانی در تعارض با هم بوده و رابطه ناسازگاری با یکدیگر دارند. طوری که با افزایش تعهد کارکنان به حرفه خود ، تعهد آنان به سازمان کاهش می یابد . در مقابل ، برخی پژوهش گران از جمله محققان اخیر ، معتقدند که تعهد حرفه ای و سازمانی الزاماً سازه‌های متعارض و ناسازگاری نیستند ، بلکه می توانند همبستگی معنی داری با یکدیگر داشته باشند .به گونه ای که در سازمانها می‌توان شاهد سطح بالای هر دونوع تعهد بود . با عنایت به توضیحات پیش گفته ، هدف مقاله حاضر بررسی دیدگاههای موافق و مخالف در این زمینه و ارائه رویکردی مناسب (با محوریت سازگاری رابطه تعهد حرفه ای و سازمانی‌) در این حوزه مطالعه است .

مقدمه
یکی از موضوعاتی که توجه محققان در زمینه تعهد را به خود جلب کرده است ، جنبه های مختلف مفهوم تعهد است. زیرا، دلبستگی و تعهد کارمند نه تنها با سازمان بلکه با مراجع دیگری چون حرفه ، خانواده، سرپرست مستقیم، مذهب، و غیره در ارتباط است. دو جنبه تعهد که بسیار مورد توجه قرار گرفته عبارتنداز تعهد سازمانی و تعهد حرفه ای. شناخت ماهیت رابطه، سازگاری یا تقابل میان دو نوع تعهد، موضوع بسیاری از مباحث است ( 171 - 194: (Mathieu & Zajac, 1990.
در ادبیات کلاسیک «مدل تعارض حرفه‌ای- سازمانی» ،فرض می شود که مجموع تعهد به سازمان وحرفه،صفر است. یعنی اینکه تعهدبه یک طرف باعث کم شدن تعهد به طرف دیگرمی شود .اما عده ای معتقدند که اینگونه نیست و تعهد سازمانی و حرفه ای می تواند به‌عنوان پدیده های جدا و متمایز فرض شوند که دراین صورت تعهدحرفه ای وسازمانی در راستای یکدیگر قرار می گیرند. پس حرفه‌ای ها می توانند به حرفه و در عین حال به سازمان خود متعهد باشند(333 - 349 :Wallace,1993).

تا به‌حال، ادبیات تحقیق به بررسی دیدگاههای مختلف پیرامون رابطه میان تعهد سازمانی و حرفه ای پرداخته اند. محققانی مثل« کورن هاوسر (1962)» ،« بلاو و اسکات(1962)» ،«الکساندر(1981)» ،«‌هال (1968)» ،«دورف من و هاول(1986)»‌، کسانی هستند که بین تعهد سازمانی و حرفه ای ، تعارض دیده اند. بر اساس دیدگاههای این پژوهشگران ،کارمندان حرفه ای، آن‌طور که ادعا می کنند، بیشتر به حرفه و ارزشهای آن وفادار هستند تا سازمان و کارفرمایان خویش.
گرچه مساله تعارض بین تعهد سازمانی و تعهد حرفه ای بسیار مورد توجه قرار گرفته است، اما برخی از محققان معتقدندکه این دو با هم تعارضی ندارند. اینان در حقیقت، عقیده دارندکه یک رابطه مثبت بین تعهد حرفه ای و سازمانی وجود دارد.

برای نمونه محققانی مثل «‌والنسی،آرانیا و کوش نی یر(1986)»‌، «آلوتو و هربینیاک(1972)» ،«اورگان و گرین(1981)»‌، «ویلیامز و همکاران(1986)»‌، ادعا کردند که وجود توأمان و روبه رشد خصوصیات حرفه ای و بوروکراتیک در کارها مشهود است. این اعتقاد منجر به رویکرد عدم وجود تعارض بین تعهد سازمانی و حرفه ای شد. در این دیدگاه ، اهداف و انتظارات حرفه ای‌ها توسط سازمان برآورده شده و فرض می‌شود که معمای تعهد وجود ندارد .

با عنایت به توضیحات پیش گفته‌، اینک و در ادامه مقاله ضمن اشاره به تعاریف و مفاهیم تعهد ، دیدگاههای موافق و مخالف (‌با تأکید بر رویکردهای موافق ) درزمینه رابطه تعهد حرفه ای و تعهد سازمانی تبیین می‌شود‌.

مفاهیم تعهد
الف ) تعهد حرفه ای
سانتوز تعهد حرفه ای را احساس هویت و وابستگی نسبت به یک شغل و حرفه خاص می داند و بر تمایل و علاقه به کار در یک حرفه به عنوان تعهد حرفه‌ای تأکید می کند. او از جمله معدود پژوهشگرانی است که به رابطه میان تعهد حرفه ای و تعهد سازمانی اعتقاد دارند (Santos,1998:57 – 61).

در پژوهشی دیگر تعهد حرفه ای از دیدگاه نظریه هویت اجتماعی تعریف شده است . این نظریه معتقد است که افراد خودشان را درون طبقات مختلف اجتماعی ( از جمله حرفه ، گروه ، سازمان و نظایر آن‌) دسته بندی می کنند و از طریق آن خود را بر حسب عضویت در یک موجودیت خاص تبیین می کنند. یعنی افراد علاقه دارند تا در گروه یا دسته ای از جامعه قرار گیرند (Mael & Ashforth, 1995 : 303-333) .

تعریف« والاس » و همکاران از تعهد حرفه ای همانند تعریف « آلن » و « می یر‌» از تعهد سازمانی است . این پژوهشگر و همکارانش برای تعهد حرفه ای نیز سه بعد عاطفی ، مستمر و هنجاری قائل شده و تعهدحرفه ای را احساس هویت با یک حرفه ، نیاز به استمرار خدمت در یک شغل و احساس مسئولیت بالا نسبت به آن تعریف کرده اند.

از طرف دیگر تعهد شغلی نوعی حالت شناختی و احساس هویت روانی با یک شغل را نشان می دهد.تعهد شغلی، اعتقاد در مورد شغل فرد است و به مقداری که یک شغل می تواند نیازهای فعلی فرد را برآورده سازد، بستگی دارد. اشخاصی که شدیدا درگیر شغل هستند، شغل را به‌عنوان بخش مهمی از هویت شخصی شان در نظر می گیرند. علاوه بر این، افراد دارای وابستگی شغلی بالا، بیشتر علایق خود را وقف شغل خود می کنند (Hackett , Lapierre & Hausdorf,2001: 392 – 396) .

ب ) تعهد سازمانی
تعهد سازمانی به عنوان وابستگی عاطفی و روانی به سازمان در نظر گرفته می‌شود که بر اساس آن فردی که شدیدا متعهد است، هویت خود را با سازمان معین می کند ، در سازمان مشارکت می‌کند و در آن درگیر می شود و از عضویت در سازمان لذت می برد .( Mowdey, Porter & Steers,1982:20)

بوکانان( 1974) ، تعهد را چنین تعریف می کند:«تعهد نوعی وابستگی عاطفی و تعصب آمیز به ارزشها و اهداف یک سازمان است. وابستگی نسبت به نقش فرد در رابطه با ارزشها و اهداف سازمان ، به خاطر خود سازمان جدای از ارزشهای ابزاری آن.

پرتر و همکاران (1978) تعهدسازمانی را به‌عنوان «درجه نسبی تعیین هویت فرد با سازمان و مشارکت و درگیری او در سازمان تعریف کرده اند» . در این تعریف، تعهد سازمانی سه عامل را شامل می شود (Allen & Meyer , 1990:1-18):
1- اعتقاد به اهداف و ارزشهای سازمان
2- تمایل به تلاش قابل ملاحظه به خاطر سازمان
3- آرزو وخواست قوی وعمیق برای ادامه عضویت با سازمان.

دیدگاه های ناظر برتعارض تعهد حرفه ای و سازمانی
احتمال ایجاد تعارض در تعهد افراد به سازمان و حرفه، برای اولین بار توسط «گولدنر(1957)» مطرح شد. او بیان کرد که کارکنان حرفه ای به جای وفاداری به سازمان، به یک مرجع برون سازمانی، یعنی گروه حرفه ای خود وفادار می شوند. در مقابل، کارکنان دارای دانش و توانایی محدود، به سازمان، متعهد بوده و دارای یک گروه مرجع داخلی هستند. گولدنرخاطر نشان کرد که گسترده اندیشان ( حرفه ای ها ) بر خلاف محدود بینان در یک سازمان نمی مانند و در تکاپو هستند. او ادعا می کند که تعهد سازمانی و تعهد حرفه ای با هم ناسازگارند( یک کارمند یا به سازمان یا به یک حرفه و نه هر دو، متعهد می شود ).

زاجاک و ماتیو در تحلیل کلان از پیش نیازها و برآیندهای تعهد سازمانی، ضعیف ترین همبستگیها (ضرایب همبستگی حدود 4/0) را میان معیارهای تعهد شغلی و تعهد سازمانی، گزارش کردند و نتیجه گرفتند که بهتر است این دو نوع تعهد به‌طور مجزا بررسی شوند. از دیدگاه این دو و بسیاری از پژوهشگران ، تعهد سازمانی و تعهد شغلی دارای همبستگی ضعیف بوده و سازه‌های متمایزی هستند.

کالربرگ و برگ(1987) تعارض تعهد حرفه ای و تعهد سازمانی را در قیاس با مفهوم «بازی حاصل جمع صفر»، تشریح کردند که در آن هر مقدار افزایش در میزان تعهد حرفه ای باعث کاهش مقدار تعهد سازمانی خواهد بود و بالعکس.

نویسندگان دیگری مانند «سرنسون و سرنسون(1974)» ، «میلر(1967)» «‌دورف من و هاول(1981)» ادعا کردند که ساختارهای بوروکراتیک سازمان در اثر محدودیتهای استقلال حرفه ای به‌وجود آمده و در اغلب موارد سیستم‌های بوروکراتیک با نظامهای حرفه ای در تعارض هستند. بر این اساس در حالی که سیستم بوروکراتیک ، دارای ویژگیهایی مثل کنترل و اختیار سلسله مراتبی، انطباق با اهداف سازمانی، هنجارها ، مقررات، و وفاداری سازمانی است، سیستم حرفه ای روی ارزشهایی چون همکارگرایی، کنترل حرفه ای، انطباق با اهداف و استانداردهای حرفه ای، استقلال عمل حرفه ای، تمایل و وفاداری به ارباب رجوع تاکید می کند.

معمولاً در سازمانهای حرفه ای کمتر شاهد تعارض هستیم چرا که اهداف حرفه‌ای و سازمانی در راستای یکدیگر قرار دارد . به‌طور نمونه در مراکز پژوهشی‌، مؤسسات حسابداری و بیمارستانهای خصوصی به جهت سازگاری اهداف حرفه ای و سازمانی ، سطح تعارض در حداقل خود قرار داشته و بر عکس رابطه بالای تعهد حرفه ای و سازمانی مشهود است‌. از طرف دیگر، سازمانهای غیرحرفه‌ای به اندازه سازمانهای حرفه‌ای، فرصتهای پیشرفت شغلی ایجاد نمی کنند که این امر می تواند باعث کمتر شدن تعهد سازمانی کارکنان حرفه ای این سازمانها شود. . معیارهای مورد استفاده در تعیین میزان پرداخت و نظام ترفیع در شرکتهای حرفه ای معمولا عینی و عمدتا بر اساس استانداردهای قابل اندازه گیری است. اما سازمانهای غیرحرفه ای معمولا از معیارهای عینی و آشکار برای توزیع پاداشها استفاده نمی کنند و در نتیجه به نظر می رسد که دارای مشروعیت کمتری باشند (Wallace,1995:333 - 349 ).

برابر یافته ها ، تعارض سازمانی و حرفه‌ای زمانی به‌وجود می آید که ارزشهای سازمانی با ارزشهای حرفه‌ای مانند استقلال عمل حرفه ای و حفظ استانداردها، مطابقت نداشته باشند. به همان میزان که سازمانها به افراد حرفه ای اجازه دهند تا مطابق ارزشها و قضاوت حرفه ای خود عمل کنند، یک شاخص مهم برطرف‌کننده تعارض حرفه‌ای- سازمانی به‌وجود آمده است. به‌عنوان نمونه، تحقیق در مورد «تعارض حرفه‌ای-سازمانی» حسابداران نشان می دهد که آنها یک تعهد قوی نسبت به کارفرما و حرفه خویش دارند و شاهد تعارض حرفه‌ای-سازمانی نسبتا کمی هستند . به هر حال، پژوهشها نشان می‌دهد که تعارض حرفه‌ای-سازمانی می تواند برای نگرشها وتمایلات کاری کارمندان مثل رضایت شغلی، وابستگی شغلی، تعهد و جابجایی مضر بــاشد (Bamber & Layer ,2001 :1-10 ) .

دیدگاههای ناظر برسازگاری تعهد حرفه‌ای و سازمانی
باف و رابرتز(1994)، مدعی هستند که وقوع همزمان سطوح بالای تعهد حرفه ای و سازمانی می تواند برای سازمان خوشایند باشد و به‌صورت یک مکانیزم « متعادل سازی» نسبت به یکدیگر عمل کنند. برای مثال، تعهد حرفه ای بالا می‌تواند برخی از ناکارآمدیهای تعهد بالای سازمانی (‌مثل پدیده «انسان سازمانی») را جذب و تعدیل کند. هم چنین تعهد حرفه‌ای زیاد بدون تعهد سازمانی بالا اثر بخش نیست زیرا ممکن است کارها با کیفیت بسیار بالایی انجام شود اما در راستای نــیازهای سـازمانی نباشد. باف و رابرتز ادعا می‌کنند تعامل بین تعهد سازمانی و حرفه ای منجر به رضایت کاری و عملکرد بیشتری می‌شود که این میزان رضایت و عملکرد در هر کدام از تعهدها، به تنهایی یافت نخواهد شد.

پژوهش انجام یافته در مورد گروهی از دانشمــندان موسسات تحقیقاتی «کلنگ والی مالزی» متشکل از 545 نفر‌، این نتایج را تایید کرد که بین مفاهیم پیش گفته تعارضی وجود نداشته بلکه رابطه معناداری بین تعهدحرفه ای وابعاد عاطفی،مستمر ، و هنجاری تعهد سازمانی (به ترتیب باضرایب 43 درصد ، 15 درصد و 52 درصد ) وجود دارد.به عبارت دیگر،نتایج نشان می دهدکه تعهد به سازمان باتعهد حرفه ای سازگاری داشته و چند بعدی بودن این دو نوع تعهد رانشان داده است (‌Rahman & Hanafiah,2002:77 - 92).

با عنایت به توضیحات پیش گفته ، اینک برخی از پژوهشهای ناظر بر رابطه تعهد حرفه ای و سازمانی مورد بررسی قرار می گیرد.

مطالعه سانتوز
هدف اصلی پژوهش انجام گرفته توسط سانتوز(1998) در کشور جمهوری دمینیکن بررسی عوامل مرتبط با تعهد شغلی، سازمانی، و حرفه ای مربیان سازمان توسعه دمینیکن است. اهداف فرعی این مطالعه عبارت بودند از:
1- بررسی روابط میان متغیرهای کاری (سابقه‌، سازمان، شغل، حرفه، حوزه برنامه، و منطقه کاری)، متغیرهای اجتماعی (اعتبار شغلی، سازمانی و حرفه ای) و متغیرهای تعهد.
2- تعیین میزان همبستگی تعهد شغلی، سازمانی، و حرفه ای با متغیرهای کاری و اجتماعی
3- تعیین بهترین پیش بینی کننده (های) تعهد شغلی، سازمانی و حرفه ای.
در این پژوهش یک نمونه550 نفری از چهار منطقه جمهوری دمینیکن (مرکز، شرق، شمال، و جنوب غربی) به‌صورت تصادفی انتخاب شدند .

نتایج تحلیل همبستگی نشان داد که هر 9 متغیر با حداقل یکی از متغیرهای تعهد رابطه معنادار داشت.
1- بین اعتبار شغلی و تعهد شغلی (r=0.55) ، اعتبار سازمانی و تعهد شغلی (r=0.57) ، اعتبار حرفه ای و تعهد شغلی (r=0.48) یک رابطه مثبت مشاهده شد .
2- میان اعتبار سازمانی و تعهد سازمانی (r=0.72)، اعتبار شغلی و تعهد سازمانی (r=0.59) و اعتبار حرفه ای و تعهد سازمانی (r=0.39) همبستگی مثبت به‌دست آمد .
3- در ادامه یک همبستگی مثبت نیز میان اعتبار حرفه ای و تعهد حرفه ای (r=0.49)‌، اعتبار شغلی و تعهد حرفه ای (r=0.49) و اعتبار سازمانی و تعهد حرفه‌ای (r=0.33) گزارش شد .
4- نهایتاً همبستگی مثبتی میان تعهد شغلی و تعهد سازمانی (r=0.68) ، تعهد شغلی و تعهد حرفه ای (r=0.55) و تعهد سازمانی و تعهد حرفه ای (r=0.4) مشاهده شد.

روابط میان تعهد شغلی، سازمانی و حرفه ای در پژوهش یاد شده نشان می دهد که بهبود یک نوع تعهد ، تاثیر مثبتی روی سایر انواع تعهد دارد. این بدان معناست که هر موقعیتی در شغل ، سازمان یا حرفه که در جهت کاهش یک نوع تعهد باشد، باعث کاهش دو نوع دیگر هم خواهد شد. همچنین روشن شد که مدیران برای درک تعهد شغلی ، سازمانی وحرفه ای کارمندان، بایستی روی خصوصیات اجتماعی-روانی و کاری تمرکز داشته باشند. در نهایت با بهبود و حمایت از خصوصیات کاری و اجتماعی می توان سطح تعهد شغلی، سازمانی و حرفه‌ای کارکنان را افزایش داد(Santos,1998:57 - 61).

مطالعه هاسکت و همکاران
« هاسکت » و همکاران (2001) در مقالــه ای تحـت عنـــوان« شناخت ارتباط میان سازه های تعهد» یافته ها و نتایج تعدادی از پژوهشگران در زمینه روابط تعهد حرفه‌ای و سازمانی را مورد توجه قرار داده‌اند (Hackett , Lapierre & Hausdorf,2001: 392 - 409) :
«راندال و کوت(1991)» ادعا کرده اند که وابستگی شغلی پیش درآمد یا پیش نیاز تعهد سازمانی و تعهد شغلی است. آنها در مدل خود، وابستگی شغلی را به‌عنوان یک متغیر تعدیل کننده روابط میان نگرشهای مختلف از جمله اخلاق کاری ، تعهد حرفه‌ای و تعهد سازمانی تعریف کردند. به‌ویژه اینکه وابستگی شغلی روی تعهد سازمانی و تعهد حرفه ای اثر مستقیم می گذارد. از دیدگاه این دو پژوهش گر رابطه بین وابستگی شغلی و تعهد سازمانی مبتنی بر تئوری مبادله اجتماعی است ، زیرا افراد تمایل دارند با کسانی رابطه دوجانبه برقرار کنند که از آنها منتفع شوند. تجارب کاری مثبت کارمندان نیز در گرو تلاشهای سازمان است زیرا کارمندانی که وابستگی شغلی بالایی داشته باشند ، هویت سازمانی آنها افزایش می یابد و در نتیجه تعهدشان به سازمان بیشتر می شود. (نمودار 1 - فایل ضمیمه)

مطالعه«تسای » و «وانگ»
«تسای» و «وانگ» (2004) در پژوهشی تحت عنوان «مطالعه نقش متغیر مداخله‌گر رضایت از پرداخت بر رابطه میان تعهد حرفه ای و سازمانی » به بررسی عوامل فردی اثر گزار بر تعهد حرفه ای و سازمانی پرداخته اند. آنان در پژوهش خود ابتدا ، روابط متغیر های فردی را به‌طور مستقل با تعهد کارکنان بررسی و در مرحله دوم این روابط را با ورود متغیر مداخله گر «رضایت از پرداختها »، سنجیده و در نهایت به بررسی رابطه تعهد حرفه ای و سازمانی پرداخته اند (Tsai & Wang , 2004 :179 - 189).

فرضیه های تحقیق به همراه نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل یافته های پژوهش «ستای» و «وانگ» در قالب نمودار شماره 1 و جدول شماره 1 آمده است :
مهمترین یافته پژوهش «تسای» و «یانگ» ارتباط مثبت و معنی دار تعهد حرفه ای و سازمانی است به گونه ای که میزان همبستگی بدست آمده میان تعهد حرفه ای و سازمانی در این تحقیق برابر 4/19 درصد بوده است و پس این ادعای ادبیات کلاسیک که رابطه تعهد حرفه ای و سازمانی را مجموع صفر قلمداد کرده اند رد می شود . بنابراین الزاماً رابطه تعهد حرفه ای و تعهد سازمانی ناسازگار نیست، بلکه هر دو نوع تعهد می تواند با هم در یک جامعه رخ داده و روابط مثبتی را نشان دهند . دیگر یافته این پژوهش تاثیر مشابه رابطه برخی متغیرهای فردی با هر دو نوع تعهد است که از جمله می توان به نوع جنسیت و میزان درآمد (رابطه مثبت ) ، سطح تحصیلات ، رده شغلی ، سابقه کار و تاهل ( بدون تاثیر) اشاره کرد. ضمن آنکه ورود متغیر مداخله گر رضایت از پرداختها نیز عمدتاً تاثیر مشابهی بر روابط متغیرهای فردی با تعهد سازمانی و حرفه ای داشته است . این یافته ها بیانگر آن است که پیشینه ها و عوامل اثر گذار بر تعهد حرفه‌ای و تعهد سازمانی تا اندازه‌ای مشترک است و می توان به تعاملی در زمینه روابط تعهد حرفه ای و سازمانی دست یافت .

مطالعه رحمان و حنفیهرحمان و حنفیه (2002) در مقاله ای با نام « تعهد سازمانی و تعهد حرفه ای : تعارض یا تطابق؟» به بررسی دیدگاههای مختلف در زمینه روابط تعهد حرفه ای و سازمانی پرداختند : (جدول 1 - فایل ضمیمه)
بررسی تحقیقات تجربی در مورد تعهد حرفه ای نشان می دهد که تا به‌حال توجه زیادی به ارزیابی رابطه تعهد سازمانی و حرفه ای، یا معمای تعهد ، نشده است. «‌والاس» (1993) در تحقیق تحلیلی خود از سال 1966 تا 1989 ، تنها 25 مطالعه را در این زمینه شناسایی کرد.

معیارهای او، بر مبنای مطالعاتی است که ضرایب همبستگی بین دو نوع تعهد را گزارش کرده بودند. از دیدگاه «والاس» بیشتر مطالعات انجام شده به‌صورت مقاله های تحلیلی بوده ‌است.

جدول 2 ،خلاصه ای از مطالعات ناظر بر رابطه تعهد حرفه ای و سازمانی را نشان می‌دهد.
بیشتر مطالعاتی که پیرامون رابطه تعهد سازمانی و حرفه ای انجام پذیرفته است، از معیارهای اندازه گیری تعهد عاطفی ، یعنی پرسشنامه تعهد سازمانی ، استفاده کرده اند. بر همین اساس، اکثر مطالعات انجام شده در این زمینه به‌صورت تک بعدی و تنها به تعهد عاطفی محدود می‌شود. اگرچه در سه مطالعه از معیارهای تعهد رفتاری استفاده شده ، اما تنها در مطالعه تحلیلی «ماتیو»و «زاجاک» به‌طور صریح بین تعهد حرفه ای و انواع مختلف تعهد سازمانی تمایز دیده می شود. این دو در کنار برقراری رابطه‌ای مثبت بین تعهد سازمانی و تعهد حرفه ای، یک رابطه قوی‌تر میان تعهد حرفه ای و تعهد عاطفی در مقایسه با تعهد مستمر گزارش کردند. طبق نظر ماتیو و زاجاک ، مطالعاتی که رابطه بین تعهد حرفه ای و سایر ابعاد تعهد ، ( به غیراز تعهد عاطفی)‌، را بررسی می کنند، هنوز هم کم هستند. همانطور که محققان پیشنهاد می کنند، مطالعات بیشتری برای معتبرسازی یافته‌های موجود و یافتن موارد تازه در مورد ماهیت رابطه بین تعهدهای مختلف مورد نیاز است. مطالعه ضرایب همبستگی در جدول فوق ، ( با دامنه 06/0- تا 72/0‌) ، درجه بالایی از عدم ثبات در الگوی رابطه بین متغیرها را نشان می دهد که می تواند نشان دهنده ماهیت سازگار یا ناسازگار اشکال مختلف تعهد باشد. بررسی دقیق‌تر این مطالعات نشان می دهد که قبل از نتیجه گیری نهایی، باید شواهد بیشتری فراهم شود. « والاس » (1993) در مطالعه خود اذعان کرد که اکثر مطالعات انجام شده در آمریکای شمالی بوده و بیش از نیمی از این مطالعات روی حسابداران صورت گرفته است. پس وجود تنوع در نتایج به‌خاطر اختلاف فرهنگها و انواع حرفه ها، منطقی است.

« گونز » و‌« گونز» (1994) در پژوهش خود پیرامون رابطه تعهد حرفه ای و سازمانی در یک شرکت حقوقی ، مسأله تعارض حرفه ای – سازمانی را رد کرده و می نویسند:
شواهد جدیدتر در مورد رابطه تعهد حرفه ای و سازمانی در کارهای باف و رابرتز دیده می شود. این دو 149 مهندس را در یک انبار تجهیزات نظامی دولتی آمریکا مورد بررسی قرار دادند. این پژوهشگران تعهد حرفه ای را با استفاده از سه معیار اندازه گیری «یر می یر و کر» ، ارزیابی کردند. باف و رابرتز در مورد رابطه تعهد سازمانی و تعهد حرفه ای و رابطه آن با رضایت شغلی فرضیه ای ساختند و آن‌را آزمایش کردند. آنها نتیجه گرفتند افرادی که دارای تعهد بالا در هر دو جنبه هستند، بیشترین رضایت را داشته اند . باف و رابرتز (1994) نتیجه گرفتند که بین دونوع تعهد حرفه ای و سازمانی به‌جای یک رابطه تعارضی یا سازگار، رابطه مکمل وجود دارد.

نتایج ارائه شده در این مطالعه، نشان می‌دهد که بین تعهد کارکنان به حرفه و تعهد به سازمان ، تعارضی وجود ندارد. این نتایج با یافته های قبلی سازگار است. یافته‌ها تایید کرد که تعهد دوگانه وجود دارد.

نتیجه گیری
نتایج ادبیات تحقیق در زمینه رابطه تعهد حرفه ای و سازمانی در نوشتار حاضر نشان داد که رابطه تعهد حرفه ای و سازمانی الزاماً متعارض و ناسازگار نیست‌، بلکه این رابطه تحت تأثیر متغیرهای فراوانی از جمله عوامل شغلی و سازمانی است .بدین معنی که اگر سازمان شرایط ارتقا ، مسیر شغلی مناسب ، پرداخت منصفانه ، رعایت عدالت در توزیع پاداشها‌‌، استقلال عمل در کار ، هویت حرفه ای و ارائه تصویر مناسب از شغل و سازمان در سطح جامعه را فراهم آورد ، مسلماً دستیابی همزمان به سطوح بالای تعهد حرفه ای و سازمانی امکان پذیر خواهد بود . در واقع رابطه تعهد حرفه ای و تعهد سازمانی تا اندازه زیادی به نوع سازمان بستگی دارد . چنانچه سازمانی حرفه ای باشد ( به عبارتی ویژگیهای پیش گفته را داشته باشد‌) ، رابطه و سازگاری دو گونه تعهد در آن بالا خواهد بود اما چنانچه سازمان فاقد شاخصهای حرفه گرایی باشد و در آن از معیارهای غیر حرفه ای برای مدیریت منابع انسانی استفاده شود ، احتمال بروز تعارض تعهد حرفه ای – سازمانی بیشتر خواهد شد . پس این مجموعه شرایط سازمان است که طی آن می توان به نتایج گوناگون تعهد کارکنان دست یافت. به‌طور خلاصه و مطابق دیدگاه « باف » و «رابرتز‌» ، انواع وضعیتهای تعهد ( سطوح بالای تعهد ، سطوح پایین تعهد ، بالابودن تعهد حرفه‌ای در مقایسه با تعهد سازمانی و عکس آن‌) در هر سازمانی ، امکان پذیر است . بنابراین دیدگاه کلاسیک تعارض حرفه ای – بوروکراتیک رد و در عوض دیدگاه اقتضایی سازگاری و رابطه مثبت تعهد حرفه ای و سازمانی پذیرفته می‌شود‌.

در نهایت به‌نظر می رسد وفاداری به سازمان تا حد زیادی به فرصت پیشرفت حرفه ای ها و معیارهای توزیع پاداشها، بستگی دارد. برای حرفه ای شدن مدت زمان زیادی لازم است و اگر سازمان برای افراد این مسیر پیشرفت را فراهم نکند، وفاداری به سازمان کمتر خواهد بود. علاوه بر این‌، اگر حرفه ای ها به این نتیجه برسند که استانداردها و معیارهای مشروع در توزیع پاداشها استفاده نمی شود، تعهد شان به سازمان کمتر خواهد شد.

فهرست منابع
1-Allen, N.J.& Meyer, J.P.(1990) "The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization". Journal of Occupational Psychology, Vol.63, PP:1-18.
2-Bamber, E.M. & Layer, V. (2001). ,"Big 5 Auditors' Professional and Organizational Identification", University of Georgia, School of Accunting, PP: 1 – 10.
3-Baugh ,S.G. & Roberts , R.M.(1994)."Professional & Organizational Commitment among engineers : Conflicting or Complementing ?", Transactions on Engineers Management, Vol. 41, No. 2, PP : 108 – 114
4- Carson, K. D. , Carson, P. P. ,Roe, C. W. , (1999). "Four Commitment Profiles and their Relationship to Empowerment, Service Recovery, and Work Attitudes", Public Personnel Management, Vol.28, No. 1, PP:1 – 13.
5-Hackett, R. D. , Lapierre, L. M. & Hausdorf, P.A. (2001). "Underestanding the Links Between Work Commitment Constructs", Journal of Vocational Behavior, No. 58 , PP: 392 – 409.
6-Mael, F.A. & Ashforth , B.E. (1995). “Organizational Identification … ”, Personnal Psycology , Vol. 48, No .2 , PP: 303-333.


 
سالهای پر بار پیتر دراکر
ساعت ٩:٢٤ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ۱٢ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: پیتر دراکر

سالهای پر بار پیتر دراکر
اندیشمند برجسته مدیریت



پیتراف.دراکر پدر علم مدیریت نوین و یا به تعبیر مجله «بیزینس ویک» آقای مدیریت در طول حیات 95 ساله خود آموزه ها و تجربه هایی را برجای گذاشته که همچنان اصول راهنمای خیلی از مدیران و شرکتهای بزرگ دنیا قرار داد.
او محورهای عمده اقتصاد سنتی نظیر زمین، نیروی کار و حتی سرمایه را زیرسوال برد و به جای آن اقتصاد مبتنی بر دانایی را قرار داد که سنگ بنای پیشرفت کشورها در قرن جاری خواهد بود؛ که غفلت از آن فاصله بین کشورها را در سالهای آتی بیشتر خواهدکرد.
نگرانی از همین فاصله بود که در اجلاس اخیر جامعه اطلاعاتی در تونس، کشورها را به این فکر انداخت که راه‌حلی فوری برای این عقب ماندگی پیدا کنند.
«دراکر» با آثار فراوانی که از خود برجا گذاشته، همه چیز را در حوزه مدیریت از نو تعریف کرده است: اصول مدیریت، مشتری گرایی، توانمندسازی، کارکنان سازمان، تغییر و...
وی در خلال عمر طولانی خود به مدیران و شرکتها یاد داد که چگونه هوشمندانه حرکت کنند و چگونه در مواقع بحرانی خود را از نابودی در جمع رقبا نجات دهند.
وی فرصتها و تهدیدها را پیش روی مدیران گذاشته و اکیدا معتقد بود: «مدیران موثر باید برای تشخیص و هدایت فرصتها آماده باشند، یاد بگیرند و دائما پایگاه دانش خود را تازه کنند».
در غیر این صورت معلوم نیست، چه آینده ای در انتظار مدیران، شرکتها وحتی کشورها خواهدبود.
آنچه که پیش روی شماست درحقیقت دست رنج تعدادی از کارشناسان سازمان مدیریت صنعتی است که مطالعه آن می تواند خوانندگان را با گوشه ای از آنچه که دراکر در طول حیات پربار خود انجام داده، آشنا سازد.
همکارانی که در تهیه این ویژه نامه سهیم بوده اند:
1 - محمد آزادی 2 - آناهیتا خزاعی 3 - مریم عرفانی 4 - یکتا عدالتی فرد 5 - یلدا سهرابی 6 - سحر سلطانی جنابی 7 - امیر بختایی 8 - هودسا قزوینیان 9 - اصلان قدس نهری 10 - شادی گلچین فر 11 - الهام مقیمی

زندگی علمی دراکر و خاطرات
پیتر دراکر (Peter Ferdinand Drucker) ، پدر مدیریت نوین، نویسنده کتابها و مقالات متعدد در زمینه مدیریت، جامعه، اقتصاد و سیاست در روز جمعه 11 نوامبر در 95 سالگی در منزل خود در«کلیرمونت»، شهر لس‌آنجلس به علت کهولت سن در گذشت.
او در سال 1909 در وین، پایتخت اتریش به دنیا آمد. تحصیلات ابتدایی و دبیرستانی خود را در اتریش و انگلیس گذراند. سپس به آلمان رفت و در دانشگاه فرانکفورت موفق به دریافت دکترا در رشته حقوق عمومی و بین المللی شد. دراکر در زمان اقامت خود در فرانکفورت به عنوان خبرنگار روزنامه مشغول به کار بود. او تا سال 1933 و زمانی که نازی‌ها انتشار یکی از رساله‌های او را ممنوع کردند، در آلمان ماند و سپس به انگلیس رفت و در یکی از بانک‌های لندن مشغول به کار شد.
در سال 1937 به آمریکا مهاجرت کرد و در سال 1942 موفق به اخذ مقام استادی فلسفه و سیاست در کالج بنینگتون گردید.
در کالج بنینگتون در ورمونت به تدریس فلسفه و سیاست مشغول شد و حدود 20 سال در دانشکده علوم بازرگانی دانشگاه نیویورک به تدریس مدیریت پرداخت.
با آغاز سال 1971 او تدریس درس مدیریت مالی مشاغل را در دانشکده عالی دانشگاه کلیرمونت لس آنجلس که دانشکده اقتصاد خود را به نام او نامگذاری کرده بود، شروع کرد.
31 عنوان کتاب او به بیش از 20 زبان زنده دنیا ترجمه شده است. 13 کتاب در زمینه جامعه، اقتصاد، سیاست و 15 کتاب در زمینه مدیریت، دو کتاب داستان و یک کتاب در رابطه با زندگینامه خود دارد. او در تهیه کتاب معروف «نقاشی ژاپنی»، همکاری داشته است. او چهار سری فیلم آموزشی بر اساس کتابهای مدیریت خود داردو سرمقاله‌های زیادی در وال استریت ژورنال و هاروارد بیزنس ریویو نوشته است.
او همچنین ده‌ها مقاله برای همایشهای آکادمیک و نشریات پرتیراژ تهیه کرده است.
پروفسور دراکر زمان زیادی را به بررسی کارکرد بخش خدمات اختصاص داد که نتیجه‌اش تاسیس بنیاد غیرانتفاعی مدیریت دراکر در نیویورک بود که از سال 2003 به بعد با عنوان موسسه رهبر به رهبر (LEADER TO LEADER) شناخته می‌شود.
نیوت گینگریچ رئیس پیشین مجلس نمایندگان آمریکا با اشاره به نقش دراکر در توسعه علم مدیریت نوین می‌گوید: دراکر را می‌توان مهم‌ترین عامل توسعه مدیریت کارآمد و تبیین خط‌مشی‌های مدنی کاربردی در قرن بیستم دانست.
دراکر در شرکتهای بزرگ صنعتی دنیا نظیر جنرال الکتریک به عنوان مشاور فعالیت و همچنین با دولتهای ژاپن، کانادا و مکزیک همکاری کرد.
جک ولش مدیر برجسته جنرال الکتریک، ایده تغییرات در شرکت را که به تغییرات اساسی و مهم انجامید از دراکر الهام گرفت.
«اندی گرو»، مدیرعامل پیشین گروه اینتل، دراکر را قهرمانی می‌داند که به نحوی فوق العاده می‌نویسد و می‌اندیشد. اندیشمندان بزرگ دراکر را به خاطر اهمیتی که برای نقش کارکنان در توفیق و پیشرفت سازمان قائل بود، از پیشگامان علم مدیریت می‌دانند.
سه دهه پیش از آنکه در نیمه دوم دهه 90، لفظ «دانش» و «اطلاعات» نقل محافل روشنفکری و حوزه مدیریت شود، دراکر مفاهیمی همچون «کارگر علمی» و «جامعه علمی» را ابداع و اهمیت نقش آنها در آینده ای که ما هم اکنون در آن به سر می‌بریم را به روشنی تبیین کرد.
در طول دوره حیات حرفه ای خود، او همواره در آثار خود ندا می‌داد که مدیران ارشد باید برای تحولی عمیق در ماهیت مشاغل آماده شوند و یا اینکه اعلام می کرد که بزودی در جوامع توسعه یافته، عمر کاری انسانها از عمر سازمانهایی که در آن کار می‌کنند، بیشتر خواهد شد.
دراکر بنیانگذار ایده‌هایی چون مدیریت هدف‌گذاری و تمرکززدایی است و تکنیک‌های انگیزه‌سازی او از سوی بسیاری از مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد.
مجله بیزنس ویک او را به عنوان بزرگترین متفکر راهکار‌های مدیریت عصر حاضر در سال 1997 معرفی کرد. مجله فوربس نیز در همان سال از او به عنوان «کسی که هنوز جوان‌ترین ذهن را دارد» نام برد.
دراکر در 21 ژوئن سال 2002، به خاطر کتاب «چالشهای مدیریت در سده 21» و تلاشهایش در زمینه علم مدیریت مفتخر به دریافت نشان ویژه ریاست جمهوری از جرج‌بوش رییس‌جمهور آمریکا شد.
او اولین کتاب خود را با عنوان مضمون بنگاه، بر اساس تحقیقی در مورد ساختار درونی شرکت جنرال موتورز نوشت.
هنری مینتزبرگ استادمطالعات مدیریت دانشگاه مک گیل در کانادا درباره او می‌گوید: «یک بار ما با یکدیگر صحبت می کردیم و در آن موقع فهمیدم که او دارای هوش و قدرت فکری بزرگی است. او توانسته این قدرت را با انسانیت خود ترکیب کند».
فیلیپ کاتلر درباره او می‌گوید: «دراکر پدر علم مدیریت است. برای ما او یک مدل است. همواره ایده‌های جدید می‌دهد و آنها را بازبینی می‌کند. هنگامی که به من عنوان پدر بازاریابی می دهند، من دراکر را معرفی می‌کنم. من می‌گویم اگر من پدر بازاریابی باشم، دراکر پدربزرگ بازاریابی است."
کوئین میلز، استاد دانشکده اقتصاد دانشگاه‌ هاروارد در مورد دراکر می‌گوید: او فردی پیشرو در زمینه فرهنگ و علم بود و این چیز نامتعارفی نیست. او سالها پیش از آن که تحولات عمیق در زمینه تجارت و اقتصاد آغاز شود از وقوع آنها در آینده خبر داد. او ظهور نسل جدیدی از نیروی کار را پیش‌بینی کرد که شغل آنها بر اطلاعاتشان و نه نیروی کار یا حتی توان مدیریتی‌اش استوار خواهد بود.
از جمله عواملی که دراکر به عنوان ساختارهای شخصیتی خود معرفی می‌کرد، تکاپوی دستیابی به تعالی در شغل به خاطر رضای پروردگار (برگرفته از فلسفه وردی و فیدیاس) ، تلاش در آموختن از انجام کارهای نو و رها کردن شیوه های کهنه انجام کارها (برگرفته از نظرات یک همکار قدیمی در یک شرکت حراستی) و آگاهی به اینکه شما در نهایت، تنها به خاطر تغییری که در زندگی انسانها ایجاد می کنید در یادها جاویدان خواهید شد.(برگرفته از فلسفه شومپیتر)
ولی جذابترین عامل، چیزی بود که دراکر از شغل روزنامه نگاری آموخته بود: «هر سه یا چهار سال یک موضوع را انتخاب می‌کردم، که می‌توانست هنر ژاپنی و یا اقتصاد مدرن باشد و به تفحص در آن می‌پرداختم. مسلماً سه یا چهار سال برای متخصص شدن در یک موضوع کافی نیست اما برای دستیابی به فهم درست موضوع کفایت می‌کند. بنابراین، در طول 60 سال گذشته، همواره تنها به یک موضوع در هر زمان پرداخته‌ام و این کار به من کمک کرد تا به دانشی عمیق و ریشه دار دست یابم. علاوه بر آن، مرا وادار کرد تا ذهنم را به روی نظامها، روشها و شیوه‌های نو در کار باز نگه دارم، چرا که هر یک از موضوعهای انتخابی من نیازمند اتخاذ فرضیاتی نو و به کارگیری روش شناسی منحصر به خود بود».
دکتر بیژن خرم، از بنیانگذاران سازمان مدیریت صنعتی و مشاور ارشد موسسه پژوهشهای سیستمی Interact، در سال 1968 به عنوان نماینده ایران در کنفرانسی شرکت داشت. رئیس دانشگاه برگزار کننده این کنفرانس در شروع جلسه خبر از پذیرفته‌شدن دعوت دانشگاه از سوی دراکر را می‌دهد. دراکر به محض ورود به جلسه سراغ نماینده ایران را‌ می‌گیرد و می‌خواهد درصورت امکان بعد از جلسه دیداری خصوصی با ایشان داشته‌باشد. بعد از جلسه از آقای خرم می‌پرسد همه جای دنیا مرا برای سمینارها و همایشهایشان دعوت می‌کنند، اما تا امروزهیچ کس مرا به ایران دعوت نکرده‌ است ، مخصوصاً دوست دارم به سازمان مدیریت صنعتی بیایم.
دکتر علی اکبر فرهنگی، دارای فوق دکترای ارتباطات سازمانی و دکترای مدیریت از دانشگاه اوهایو (آمریکا) و یکی از چهره های ماندگار مدیریت ایران، یکی دیگر از شاگردان دراکر هستند.ایشان اولین بار در سال 1976برای آموختن درسی تحت عنوان «مشاوره مدیریت» از نزدیک با ایشان آشنا شدند. دکتر فرهنگی درباره ویژگیهای دراکر می گویند: «دراکر شخصی جامع الاطراف بود و علاوه بر مطالعات گسترده ای که در زمینه مدیریت داشت، در فلسفه، اقتصاد و ادبیات نیز صاحب نظر بود. به طور مثال ایشان 2 جلد رمان به چاپ رساند. این مسئله نشان می‌دهد که افراد صاحب نظر در هر زمینه علمی، صرفاً در یک زمینه تحقیق و بررسی نمی کنند، بلکه همانند درختی که ریشه در تنومندی دارد از علوم متفاوتی برای توسعه فکری و نظری خود استفاده می‌کنند. ایشان به هیچ عنوان فرد تک بعدی به شمار نمی رود. ویژگی دیگر دراکر که توجه من را به خود جلب می کرد، برنامه ریزی دقیق او برای کلیه فعالیتهای زندگی اش بود. ایشان در برنامه خود ورزش، خواب و برنامه کاری بسیار حساب شده‌ای را گنجانده بود و بسیار از استرس و هیجانات شدید پرهیز می‌کرد. شاید یکی از دلایل عمر طولانی ایشان نیز همین امر بوده باشد. همچنین ایشان ابراز امیدواری کرد که شخصیتهایی مانند دراکر برای دانش پژوهان به عنوان یک نمونه خوب، سر مشق و الگو قرار گیرد.
دکتر عبدالرضا رضایی نژاد، مترجم اکثر کتابهای دراکر در ایران درباره آشنایی با دراکر و شروع کار ترجمه خود می‌گوید: اولین کتابی که از ایشان خواندم کتاب «مدیریت آینده» بود. این کتاب را در کشور سوئد در سال 1993 مطالعه کردم. خیلی برایم جالب بود، سپس شروع به ترجمه آن کردم. وقتی به ایران آمدم در مورد کتاب با یکی از دوستانم صحبت کردم، ایشان مرا تشویق به چاپ کتاب کرد اما من مطمئن نبودم که این کتاب مناسب برای چاپ باشد. بنابراین، به چند سازمان و موسسه نشر کتاب، نامه‌ای نوشتم و درخواست خود را اعلام کردم. مدتی نگذشته بود که در جلسه‌ای که با مدیر موسسه خدمات فرهنگی رسا داشتم ایشان تمایل خود را برای چاپ این اثر از دراکر اعلام کرد. بر این اساس می‌توان گفت که دراکر مرا مترجم کرد.
اگر بخواهم از آشنایی رودرروی خود با دراکر بگویم، در سال 1978 در دانشگاه آرمسترانگ برکلی (کالیفرنیا) تحصیل می‌کرد. ایشان در آن موقع تازه مفهوم مدیریت بر مبنای هدف(MBO) را مطرح کرده بود و دانشگاه ما ایشان را دعوت کرد تا در دوره‌ای دو هفته‌ای در ارتباط با اندیشه خود برایمان مطالب خود را ارایه دهد. در آن مدت کوتاه، چیزهای زیادی از ایشان فراگرفتم. او بسیار مهربان بود. در کار خود به طور مشخص بر نوآوری، کارآفرینی و مدیریت تغییر تکیه داشت. او بر کسب و کار نوین و مرگ سازمانهای سنتی تاکید داشت. او نزول اخلاقی را باعث نابودی کسب و کار می‌دانست. او صراحتاً معتقد بود هیچ کار غیر اخلاقی پشت پرده نخواهد ماند و همه این فعالیتها را مثل حباب صابون می‌دانست که بزودی پوسته آن نازک می‌شود و خواهد ترکید. دراکر ذهن ناآرامی داشت و در گفته‌هایش آینده‌نگری قشنگی داشت.
در کلاس درس به همه خصوصاً اقلیتها توجه ویژه داشت. چون خودش یک اقلیت بود. آنها را کاملاً درک می‌کرد. قدرت ویژه‌ای در برقراری ارتباط داشت و بنابراین می‌توانست همه را به مشارکت در کلاس‌هایش تحریک کند.
دراکر ضمن اندیشه‌آفرینی در مفهوم آفرینی نیز مهارت ویژه‌ای داشت. او واژه‌های مدیریتی زیادی را عرضه کرده است که باعث غنی شدن این رشته شده است. در طول شناخت ایشان هرگز کسی را ندیده‌ام یا در جایی نخواندم که از ایشان بد بگوید، هرکسی به نوبه خود نکته‌ای از ایشان گرفته است و تسلطی که ایشان بر چند رشته داشت باعث شده است که نظراتشان در رشته‌های دیگر هم مورد توجه قرار گیرد.

مضمون بنگاه
کتاب مضمون بنگاه‏ در سال 1946 توسط پیتر دراکر به رشته تحریر درآمد. دراکر این کتاب را بر اساس نتایج حاصل از مطالعات و تحقیقات خود در شرکت جنرال موتورز نگاشت. او در کتاب مذکور سازمان را به عنوان یک موجودیت کاملا"مجزا و مستقل مورد بررسی قرار می دهد. مضمون بنگاه اولین کتابی است که بنگاه را به عنوان یک ساختار اجتماعی موردمطالعه قرار می دهد که افراد را جهت برآورده ساختن نیازهای اجتماعی و اقتصادی گردهم می آورد. به گفته دراکر نگارش این کتاب تلاشی است در جهت نمایان ساختن چگونگی کارکرد واقعی سازمان و همچنین چالشها، مشکلات و اصول آن.
این کتاب را همچنین می توان به عنوان گذرگاهی میان نوشته های پیشین دراکر دانست که بیشتر به مسائل اقتصادی و اجتماعی می پرداختند، و کتابهای بعدی او که مسائل مدیریتی را مورد توجه قرار می‌دادند.
کتاب مضمون بنگاه از چهار فصل تشکیل شده است.
فصل اول به تشریح پیش زمینه هایی می پردازد که به انجام این مطالعه توسط دراکر منتهی شده است.
در این فصل او به مسائلی نظیر رابطه میان جامعه صنعتی و کسب وکارهای بزرگ، که دراکر از آنها به عنوان بنگاه یاد می کند، می پردازد.
در فصل دوم مدل سازمانی جنرال موتورز مورد بررسی قرار
می گیرد. این فصل به مواردی چون اهمیت جنبه اجتماعی و انسانی بنگاه در مقابل جنبه اقتصادی آن، اصل عدم تمرکز در جنرال موتورز و ارتباط این بنگاه با شرکای تجاری کوچک خود
می پردازد. در این فصل همچنین موضوع به کارگیری اصل عدم تمرکز به عنوان یک مدل مورد بحث قرار می گیرد.
فصل سوم بنگاه را به عنوان یک نهاد اجتماعی مورد بررسی قرار می دهد. دراکر در این فصل به موضوع تأثیر فلسفه سیاسی آمریکا درباره برابری و مساوات بر بنگاهها می پردازد.
در فصل آخر موضوع ارتباط بنگاه و جامعه مطرح شده و از بنگاه به عنوان عضوی از جامعه یاد
می شود. به اعتقاد دراکر جامعه صنعتی مدرن باید اقتصاد خود را از طریق بنگاهها سازمان دهی کند.
او باور دارد که بنگاه در واقع ساختاری در خدمت بشریت است.

اصل خود ارزیابی پیتردراکر
(Druccker foundation self assessment tool)
- تعریف خود ارزیابی: اصل خود ارزیابی پیتر دراکر، فرایند هایی را برای موسسات غیر انتفاعی تعریف می کند که در راستای آنها تبیین ماموریتها، تعریف نتایج و هدفگذاری و توسعه برنامه ها دیده می شود. این اصل در سال 1991 طرح شد. به بیان دیگر، خود ارزیابی شامل انتخاب بهترین عوامل برای برنامه‌ریزی بلند مدت، بازاریابی و مباحث استراتژیک برای توسعه رهبری است.
- زمانی برای ساختن آینده: ما امروزه در دنیایی زندگی می کنیم که تحولات به سرعت بسیار بالایی در حال روی دادن است؛ امروزه جوامع خود را با شرایط محیطی وفق می دهند، ارزش آفرینی می کنند و خود ساختارها و سیاستها را تعریف می کنند و موسسات و سازمانهای خود را شکل می دهند. این نکته اجتناب ناپذیر است: هر آنچه آینده یک جامعه می‌تواند تصور کند در گرو رهبران آن جامعه است.
از آنجایی که همه چیز در جریان تغییر است، پس هم اکنون زمانی است برای شکل دادن به آینده،ساختن آینده- پس هم اکنون زمان ارزیابی خود، پاک کردن ذهن و افکار است بایستی ورای تمام آنچه تا به حال تعریف شده است عمل کرد، بایستی هم اکنون وارد عمل شد.
- جستجوی افراد برای مشارکت، تعهد و ایفای نقشی سازنده و مفید در جامعه: به نظر دراکر نیاز های فزاینده افراد در اجتماع نقش اساسی در توسعه موسسات غیر انتفاعی دارد. پس برای پاسخ به این نیازها تعریف نقش و مسئولیت اجتماعی سازمانها اجتناب ناپذیر است. امروزه تعاریف اعضای اجتماع نیز تغییر کرده است، آنها بیشتر به دنبال به دست آوردن هستند، کمتر می‌خواهند بدانند و بیشتر می‌خواهند به دست بیاورند و به هدفشان برسند-
به تبع آن است که جستجو برای یافتن کمیته ها یی متعهد برای درگیر کردن افراد برای ایفای نقش اجتماعی خود الزامی می گردد.
- تمرکز بر نتایج و دستاوردها: همه موسساتی که اهداف اجتماعی برای خود تعریف می‌کنند در زندگی ما می توانند نقش اساسی ایفا کنند، امروزه اینگونه موسسات بایستی در این مورد اینکه چه نتیجه ای را می توانند برای اجتماع خود به ارمغان بیاورند بحث و جدل کنند.آنها باید بتوانند با ایجاد تعهد و استفاده از قابلیتهای موجود تقاضاهای فزاینده محیطی را پاسخگو باشند.
- پاسخ به پنج سوال اساسی: برا ی اجرای اصل خود ارزیابی، مدیریت صحیح بایستی بتواند به پنج سوال اساسی زیر پاسخ دهد:
1) ماموریت ما چیست؟
2)مشتریا ن ما کیستند؟
3)ارزشهای مشتریان ما در چیست؟
4)ما چه نتایج و دستاوردهایی داریم؟
5)برنامه ما چیست؟
- جسارت بیان و استنباط عقاید جدید: تمام کسانی که به راحتی و جز اولین تصمیم‌گیرندگان هستند کسانی اند که یک اصل ساده دارند: اگر می خواهید در مورد یک امر مهم عکس العمل سریع نشان دهید بهتر است تصمیم نگیرید. تصمیمات سازمانی همگی مهم هستند و ریسک زیادی به همراه دارند و در نهایت بحث برانگیز می‌شوند.
تعهد شما به خود ارزیابی تعهدی است که شما و سازمانتان را به سوی رهبری ایده آل رهنمون می‌کند. شما می توانید وسعت عملکردتان را با شنیدن نظریات مشتریان، تشویق به تعدد عقاید و در نهایت جا به جاییهای اجتماعی تضمین کنید. شما همواره یک قضاوت حیاتی در پیش دارید: چه ماموریت سازمان را تغییر دهید یا ندهید و چه فلسفه وجودی سازمانتان را تغییر دهید یا خیر. برای اینکه مفید باشید و برای اجتماع خود سودمند باشید، بایستی بتوانید از قابلیتهای خود برای انجام تعهدات و استفاده از فرصتها بهترین بهره ممکن را ببرید.
ما آینده سازمان خود را از طریق مسئولیت اجتماعی سازمان می‌سازیم... از طریق موسسات غیر انتفاعی، در چنین اجتماعی همه رهبر هستند، همه مسئول هستند و همه ابتکار عمل را به دست می گیرند. بنابراین، تنظیم ماموریتها و هدفگذاری تنها کارهایی نیست که باید انجام شود.
خود ارزیابی می تواند و بایستی بتواند تمایلات نیک و دانش و قابلیتها را به تعهد و عمل تبدیل کند، نه سال آینده، بلکه همین فردا.

رهبری تغییر
نویسندگان: پیتر دراکر و پیتر سنگه
این کتاب حاصل گفتگو بین دو صاحب نام در علم مدیریت «پیتر دارکر و پیتر سنگه» است.
در ابتدا، کتاب به معرفی دراکر و سنگه می‌پردازد که در ذیل خلاصه ای از آن درج شده است.
پیتر دراکر که بیش از 50 سال معلم ونویسنده کتابهای مشهوری من جمله «چالشهای مدیریت در قرن 21» است، در زمینه مشاوره نیز مسبوق به سابقه بوده و دارای ریاست افتخاری بنیاد دراکر است که این کتاب به معرفی اجمالی این بنیاد به منظور آشنایی بیشتر خواننده پرداخته است.
پیتر سنگه از استادان برجسته موسسه ماسا چوست، مشاور و محقق، خالق کتابهای «پنجمین فرمان»، «رقص تغییر» و «نظریه سازمانهای یادگیرنده» است.
مدیران در این کتاب می آموزند که چگونه می توان خود و سازمانشان را در برابر تغییرات اجتناب ناپذیری که پیش رو دارند، آماده سازند وخود آفریننده آینده سازمانی خویش باشند. همچنین این کتاب به مدیران در داشتن دید استراتژیک و تصمیم‌گیری بر اساس آن، که نهایتاً به برنامه‌ریزی درست و استفاده موثر از منابع منجر می شود تأکید دارد.
راههایی که بدین منظور به زعم دراکر وسنگه وجود دارد عبارتند از:
- توسعه سیستم‌‌هایی به منظور پیش بینی تغییرات؛
- تمرکز و سرمایه گذاری روی فرصتها به جای مسائل و مشکلات؛
- معرفی محصولات و خدمات متمایز؛
- برقراری تعادل بین استمرار بر وضع موجود و همگام بودن با تغییرات محیطی؛
- ترغیب و متقاعد کردن همه پرسنل در تمامی سطوح به داشتن دیدی مثبت به تغییرات.

چالشهای مدیریت در سده 21
(Management Challenges for the 21st Century)

کتاب چالشهای مدیریت در سده 21 از جمله معروف‌ترین کتابهای پیتر دراکر است که در ایران نیز ترجمه و چاپ شده است. دراکر در این کتاب با نگاهی ژرف و تازه، چکیده یافته‌ها، دیدگاه‌ها و پیش‌بینی‌های خود را از سده بیست و یکم ارائه کرده و راه‌های دستیابی به پیروزی را نشان داده است .
در این کتاب با بحثها و دیدگاه‌های بی‌سابقه‌ای روبه‌رو می‌شویم که تنها از یکی از بزرگترین استادان مدیریت و اقتصاد امروز انتظار می‌رود: چیزی با عنوان تنها راه درست سازماندهی، تنها سازمان درست و تنها روش کارکرد و تنها ... وجود ندارد.
چالشهای مدیریت در سده 21 بیش از هر یک از نوشته‌های دراکر با موشکافی به مسائل آینده پرداخته و راه‌های برخورد با آنها را تا حدامکان ، نشان داده است. این کتاب دیدگاهی جدید از چشم‌انداز مدیریت تغییر فراهم می‌کند. خود معلم پیر می‌گوید: خواندن این کتاب بسیاری را آشفته خواهد کرد، همانطور که نوشتنش خودم را آشفته ساخته است.
در وضعیت کنونی هر سازمانی که بدون رویکرد به واقعیتها به تدوین راهبرد بپردازد، به راهی نادرست رفته است و برای چالشهایی که در چند سال آینده رخ می‌نمایند، هیچگونه آمادگی نخواهد داشت. سازمانهایی که نتوانند با چالشهای آینده، پیروزمندانه دست و پنجه نرم کنند، نمی‌توانند در دوران پرتلاطمی که همراه با دگرگونیهای ساختاری، اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فنی، در پیش است، دوام بیاورند. مهمترین چالشهای مدیریت که دراکر در این کتاب به آنها پرداخته است شامل موارد ذیل می‌شود.
ضرورت استقبال از تغییر: دگرگونی را نمی‌توان مهار کرد ولی می‌توان از آن پیش افتاد. در دوران دگرگونیهای پرشتاب ساختاری، تنها سازمانهایی به ساحل نجات می‌رسند که رهبری دگرگونی را پیشه کنند. بنابراین، در سده بیست و یکم بنیانی‌ترین چالش مدیریت این است که سازمان خود را پیشتاز و رهبر در دگرگونی کند. پیشتازان دگرگونی، خود در پی این پدیده می‌گردند و می‌‌دانند که چگونه دگرگونیهای برون سازمانی و درون سازمانی را به فرصتهای سودمند تبدیل کنند. در این راستا به نظر دراکر نخستین سیاستگذاری که بنیان همه سیاستهای دیگر است به فراموشی سپردن دیروز است.
انقلاب اطلاعات نوین: در سده پیش روی، روش مدیریت اطلاعات در همه سازمانها، دگرگون خواهد شد. این انقلاب صرفاً در زمینه‌های فناوری، دستگاه‌های سخت افزاری، نرم‌افزارها و یا شتاب کار نیست، انقلاب در مفهوم ها است. از اینرو نیاز به توسعه نوع جدیدی از منابع اطلاعاتی برای اثربخشی تصمیم‌گیری به شدت احساس خواهد شد.
لزوم افزایش بهره‌وری دانشگران: می‌توان گفت بزرگترین کمک سده بیستم به پیشبرد روند مدیریت و اداره فعالیتهای صنعتی، افزایش پنجاه برابری در زمینه بهره‌وری کارکنان یدی بوده است. همین وظیفه را در سده بیست و یکم باید درباره کارهای دانش‌بر و کارکنان دانشگر انجام دهد. در سده بیستم، ارزشمندترین داراییهای یک سازمان ابزار تولید آن بود اما در سده بیست و یکم کارکنان فرهیخته و بهره‌وری آنها چنین جایگاهی خواهند داشت. لذا نیاز به توسعه ابزارها و روشها به منظور اندازه‌گیری و افزایش بهره‌وری دانشگران بیش از پیش بروز خواهد کرد.
نیاز دانشگران به توانایی خود مدیریتی: رفته رفته نیروی کار و به ویژه کارکنان دانشگر کارفرمای مشخص و ثابتی نخواهند داشت. باید خود را برای انجام چند کار باهم و بیش از یک حرفه و یک سازمان آماده کنند. در این کتاب. در شرایط کنونی جهان و جامعه انسانی ما همه باید بیاموزند که خود را اداره کنند و مدیر خود باشند. دانشگران باید به فکر تعریف سطحی جدید از مسؤلیت برای مدیریت کردن حرفه خود باشند.
در پایان کتاب، پیتر دراکر متذکر می‌شود دگرگونیهایی که مورد بحث قرار گرفتند حوزه‌ای بس گسترده‌تر از مدیریت را دربر خواهد گرفت. از افراد و حرفه آنها بس فراتر خواهند رفت. آنچه موضوع این کتاب است: آینده اجتماع انسانی است.

مدیریت، وظایف، مسئولیتها، تمرینها
(Management: Tasks, Responsibilities, Practices)

در این کتاب در ارتباط با اهمیت مدیریت و توسعه و گسترش آن صحبت و چالشهای جدید آن مطرح می گردد. در بخش اول این کتاب، در ارتباط با ابعاد مدیریت و عملکرد کسب و کار سخن به میان می‌آید. در باره چیستی کسب و کار و اهداف و مقاصد کسب و کار، استراتژی‌ها و اولویتها و وظایف کاری، برنامه‌ریزی استراتژیک و مهارتهای کارآفرینی مطالبی گفته می‌شود.
در ادامه مباحث درباره عملکرد موسسات خدماتی صحبت می‌شود. در ارتباط با نحوه مدیریت این موسسات و عملکرد آنها وارتباط با کارگران و نقش آنها در بهره‌وری کار، تئوری‌ها و واقعیات مسئله و اثرات اجتماعی و مسئولیتهای اجتماعی و کیفیت زندگی و نقش دولت در این کسب و کار نیز به بیان مطلبی می‌پردازد.
در بخش دوم کتاب در ارتباط با اینکه چرا مدیران معنا می‌یابند و چه فعالیتها آنها را به مدیر تبدیل می‌کند صحبتهای ارزنده‌ای مطرح می‌شود. در ارتباط با طراحی و محتوای شغل مدیران نیز مطالبی ارایه می‌گردد.
در این بخش می‌توانید درباره مهارتهای مدیریتی از دید دراکر آگاه شوید. او در ارتباط با تصمیم مدیریت، ارتباطات مدیریتی، مدیریت و کنترل، علم مدیریت و ارتباطش با مدیریت در عمل صحبت می‌کند.
در بخش سوم در ارتباط وظایف و ساختار مدیریت ارشد شرکتها، فشارهای وارده به مدیران و سازمانها برای ایجاد تنوع، شرکتهای چند ملیتی، اندازه‌ صحیح سازمانها و سازمانهای نوآور مباحثی ارائه می‌شود.
یکی از ویژگیهای خوب کتاب موردکاویهای ارایه‌شده از جمله فروشگاه «مارک اسپنسر» و شرکت «آی بی ام» است.

مدیریت پیامدها
در متون کلاسیک مدیریت، تأکید اصلی بر این موضوع است که کسب و کار کارآمد بیش از اینکه بر مشکلات تمرکز کند، بر فرصتها متمرکزاست. اما در این کتاب، تمرکز بر این مطلب است که وظایف مدیریت چگونه باید انجام شود و مدیران چگونه با تصمیم ‌سازیهایشان می‌توانند بنگاه را در مسیری رو به جلو پیش ببرند. در این کتاب مدیران با مفاهیم و روشها‌یی آشنا می شوند که به آنها می‌آموزد چه کاری را و به چه شکل انجام دهند.
نکته قابل توجه در این کتاب وجود ترکیبی از تحلیلهای خاص اقتصادی به همراه مفهوم نیروهای کارآفرینی در جهت موفقیت کسب و کار است.

سر فصل‌های کتاب
- بخش اول : درک کسب و کار: در این بخش از کتاب به آنچه دراکر واقعیتهای کسب و کار می‌خواند اشاره شده و شرایطی را که هر بنگاهی در دنیای واقعی خواه ناخواه امکان قرار گرفتن در آن را دارد، مورد تحلیل قرار می‌گیرد. همچنین عناوینی چون مراکز هزینه، ساختار هزینه و روشهای شناخت کسب و کار را از دنیای بیرونی از جمله سرفصلهای این بخش هستند.
- بخش دوم : تمرکز بر فرصتها: در ادامه دراکر تصمیم‌سازیهای مدیریتی را در گرو تمرکز بر فرصتها، بحث بر سر آنها و توجه به ابعاد مختلف اقتصادی آنها می‌داند. از جمله مطالبی که در این کتاب با آن آشنا خواهیم شد، کارآمد سازی کسب و کار، تشخیص پتانسیل‌های آن، و ساختن آینده آن است.
- بخش سوم : برنامه اجرائی: در بخش پایانی کتاب دستورالعمل اجرائی کردن بینشها و تصمیمات، مورد بحث قرار می‌گیرد که این کار به وجود تعدادی انتخاب استراتژیک نیازمند است؛ و در انتها دراکر وجود ساختار مناسب مدیریتی و تعهد در مدیران را جهت دستیابی به عملکردی موفق لازم می‌داند.
این کتاب بیش از سایر آثار دراکر بر مباحث کیفی بنگاه‌ها تأکید دارد: «هر بنگاهی به اهدافی نیاز دارد که به آن روح می‌دهد».
پیتر دراکر یک بار دیگر در قالب این کتاب، استعدادهای خود را به نمایش گذاشت و از منظری جدید به سودآوری و رشد توجه کرد.

مدیریت برای آینده
پیتر دراکر در سال 1991 اعلام کرد که: «مدیران اجرایی دنیا تا جایی که به یاد می آورم در آشفتگی بوده اند- من دو سال پیش از بحران 1929، کار خود را شروع کردم. همیشه آشفتگی وجود داشته است اما هرگز به اندازه سالهای اخیر نبوده است- و یا اینکه در این سالها به سرعت به جلو رفته است. هر بخش از این کتاب سعی دارد از تغییرات پیش رو و معنی آن در اقتصاد، مردم، بازارها، مدیریت و سازمان درک جامعی را ایجاد کند. هر بخش از این کتاب تلاش می‌کند که فهمی را که مدیر برای اداره فردای خود نیاز دارد ایجاد کند».
بخشی که مربوط به رهبران بخش اجتماعی است در برگیرنده «رهبری: انجام به جای سرعت»، «مدیریت بر رئیس»، «بنگاههای غیرانتفاعی چگونه کسب و کار را آموزش می دهند»، «اداره بنگاههای غیرانتفاعی: درسهایی برای موفقیت» و «بنگاههای غیر انتفاعی منقلب می شوند».
دراکر این کتاب را با این جمله به پایان می رساند: «فرصتهای بسیار زیادی وجود دارند، زیرا که تغییر خود فرصت است. اما هیچگونه پیش بینی وجود ندارد. آشفتگی - برای آنهایی که هنوز کمی ریاضیات می دانند- با عدم پیش‌بینی هویت می یابد. مطمئن هستیم که آنچه مورد انتظار نیست رخ خواهد داد اما غیر ممکن است بدانیم کی، کجا و چطور. ما در زمان بسیار آشفته‌ای به سر می‌بریم نه به دلیل وجود تغییرات زیاد، بلکه به این دلیل که به جهتهای فراوانی حرکت می کند. در این شرایط مدیران موثر باید برای تشخیص و هدایت فرصتها آماده باشند، یادبگیرند، و دائماً پایگاه دانش خود را تازه کنند».

مدیریت در عصر تغییرات شگرف
در عصر کنونی به دلیل تغییرات شگرفی که به وقوع می‌پیوندد، در واقع پیش بینی آینده مشکل شده است. بنابراین، تصمیمات اکثراً در مورد شرایط حال گرفته می شود، ولی از سوی دیگر همین تصمیمات هستند که آینده را شکل می دهند. هدف این کتاب این است که به مدیران بینشی برای مواجهه با این تغییرات را ارائه کند.
پیتر دراکر در این کتاب به موضوعهای زیر پرداخته است :
- نیاز فوری هر شرکت یا سازمان برای داشتن تئوری کسب و کار؛
- پنج اشتباه بسیار بزرگ تجاری در دهه 1990؛
- نیاز مدیران به کسب اطلاعات درباره مشتریان و بازارهای مختلف؛
- رقابت در اقصاد جهانی؛
- چگونگی ایجاد بازارهای جدید بین‌المللی؛
- قوانینی برای مدیریت کسب و کارهای فامیلی؛
- روش جدید برای صرفه جویی در هزینه‌ها.

مدیریت در جامعه آینده
مدیریت در عصر آینده، مجموعه ای از مقالات و مصاحبه های پیتر دراکر در خلال سالهای 1996 تا 2001 است. این مقالات برای اولین بار در مجله‌های معروف نظیر اکونومیست، وال استریت ژورنال، هاروارد بیزینس ریویو و چند نشریه دیگر چاپ شده شده است .
این کتاب شامل چهار بخش به نامهای ، جامعه اطلاعاتی، فرصتهای تجاری، تغییر اقتصاد جهانی و جامعه آینده است.
محتوای اصلی کتاب این است که آنچه مدیران می‌بایست درک کنند اقتصاد جدید نیست بلکه جامعه جدید است. در ادامه کتاب سه روندی را که به شکل گیری جامعه آینده منجر می شود شرح می‌دهد:
کاهش جمعیت جوانان، کاهش تولید و ظهور انقلاب اطلاعاتی.
دراکر در این کتاب متذکر می شود که برای درک تغییرات عمده می بایست تاریخ گذشته را مطالعه کنیم و این تفکر را در فصل «درک ژاپن» کاملاً نشان می دهد. هدف کتاب این است که به خواننده این مطلب را انتقال دهد، که برای درک کلیه وقایع و روندهای جهان می بایست جامعه را درک کنیم.

مدیریت سازمانهای غیر انتفاعی: اصول و کاربردهای عملی
(Managing the Non-Profit Organization: Principles and Practices)

کتاب مدیریت سازمانهای غیر انتفاعی در پنج فصل توسط پیتر دراکر نگاشته شده است.
این کتاب مجموعه ای است از مقالات و مصاحبه‌های پیتر دراکر درباره مدیریت، مأموریت، استراتژی های عملکرد و توسعه مدیریت و افراد در سازمانهای غیر انتفاعی.
کتاب با بیان کلیاتی درباره ماهیت سازمانهای غیرانتفاعی و کارکردهای مورد انتظار از این سازمانها در جوامع امروزی آغاز می شود. سایر مطالب کتاب بر چهار موضوع زیر متمرکز می شود:
- اهمیت دارا بودن یک بیانیه مأموریت کارآمد و مستحکم؛
- نحوه تبدیل بیانیه مأموریت به نتایج عملی؛
- مدیریت در سازمانهای غیرانتفاعی و تفاوت آن با مدیریت در سازمانهای انتفاعی؛
- توصیه هایی درباره به کارگیری نیروی انسانی اثربخش؛
- توسعه فردی.

پیتر دراکر
در حرفه مدیریت

در این کتاب مطالبی در ارتباط با تئوری کسب و کار ارایه می‌گردد، سپس درباره تصمیم‌گیری مدیران، تصمیم‌گیریهای موثر، فرایند تصمیم‌گیری افراد مطالبی ارایه گشته و در ادامه درباره نوآوری و اصول آن، نقش ایده‌ها در تحول کسب و کار صحبت می‌شود.
در این کتاب در رابطه با دنیای جدید و نقش اطلاعات و چالشهای بهره‌وری صحبت می‌شود.
در پایان این کتاب می‌توان مصاحبه‌ای از دراکر را مطالعه کرد که درباره دوران پس ازسرمایه‌داری است.

تمرین مدیریت
این کتاب برای اولین بار در سال 1954 منتشر شد و برای 30 سال در سطح بین المللی پرفروش ترین کتاب بوده است. «تمرین مدیریت» به 20 زبان دنیا ترجمه شده است و دراکر- نویسنده کتاب- برای هر نوبت انتشار آن، یادداشتهای به روز خود را به آن افزوده است و بدین ترتیب این کتاب دهه 60 همچنان کتابی موثر و قابل استفاده در حوزه مدیریت است.
کتاب «تمرین مدیریت» را می توان ابزاری بنیادی و منبعی اساسی برای مدیران، متخصصان و دانشجویان کسب و کار شناخت. ابزاری که جویندگان حوزه مدیریت را قادر می سازد که بتوانند درک بهتری از نقش و طبیعت مدیریت به دست آورند. در این کتاب اطلاعاتی منسجم و عملی درباره دانش مدیریت، وظایف و مسئولیتهای مورد نیاز برای مدیریت بهتر و راههای دستیابی به کارایی بیشتر در مدیریت، ارائه می شود.
این کتاب کلاسیک با حفظ دقت علمی و عمق تحلیلی به ارائه مطالب قابل استفاده برای تمامی کسانی که در حوزه مدیریت فعال هستند، چه مدیران اجرایی، چه مدیران فنی و چه آنهایی که با نیروی انسانی در تعاملند، می پردازد. دراکر با نوشتن این کتاب، برای تمامی اقتصاددانان و جامعه شناسان کاربردی، مطالبی نو و ایده‌هایی جدید فراهم می آورد.

مطالب اصلی دراکر:
نوشته‌های خاص دراکر در مدت شش سال

این کتاب منتخبی از مقالات دراکر است. در این کتاب در ارتباط با سه سطح مدیریت، فرد و اجتماع صحبت می‌گردد. در بخش مدیریت در ارتباط با اهداف و استراتژی‌های کسب و کار، کسب و کار کارآفرین، استراتژی‌های کارآفرینی، و پارادایم‌های جدید در حوزه مدیریت صحبت می‌گردد.
در بخش فرد درباره ضرورت یادگیری اثربخشی، تمرکز بر روی همکاری گروهی و کار تیمی صحبت می‌شود. در این بخش درباره شناسایی نقاط قوت، ارزشها و زمانهای کاری تاکید شده است. و در نهایت درباره رهبری و نقش آن در سازمان و اصول نوآوری مطالبی آورده شده است.
در بخش سوم یعنی اجتماع درباره اهمیت زمان حال و انقلاب و تحول اجتماعی و رفتن به سمت جامعه دانشی مطالبی گفته شده است و به وجود آمدن جامعه‌ای جدید با عنوان جامعه کارآفرینی مطالبی ارایه شده‌ است.

مدیریت موثر
پیتر دراکر در این کتاب به معرفی پنج عامل اساسی برای داشتن یک کسب و کار موفق اشاره می کند که عبارتند از:
- مدیریت زمان؛
زمان مهمترین و اساسی ترین مسئله ای است که به زعم دراکرباید در نظر داشت ، زیرا تمام منابع با بهترین کیفیت دست یافتنی هستند غیر از زمان. راه حلی که او به مدیران برای مدیریت کردن زمان خود پیشنهاد می دهد این است که مدیران باید میزان زمانی که به کار اختصاص می دهند را با میزان زمانی که انجام کار به طور ایده ال خواهد گرفت مقایسه کنند و در صورت لزوم به تفویض کارهای کم اهمیت به زیر دستانشان بپردازند.
- داشتن ارتباط موثر با سازمانهای موفق؛
- تقویت نقاط قوت سازمان؛
- هدفگذاری و اولویت بندی اهداف؛
- داشتن قدرت تصمیم گیری و تفویض آن در صورت لزوم؛
طی نظر سنجی انجام شده از خوانندگان جالب ترین بخش این کتاب ، نظرات دراکر در مورد تصمیم گیری در شرایط مختلف است؛
- مطالعه تاریخچه شرکتها و دولتهای موفق.
هدف اصلی دراکر در این کتاب پیشنهاد چشم اندازهای جدیدبرای کسب و کارهای متنوع در موقعیتهای گوناگون است، نکته قابل توجه اینجاست با وجود اینکه این کتاب سالها پیش نوشته شده است اما هنوز هم پاسخگوی مسائل و مشکلات امروز مدیران است. همچنین دراکر برای موثر تر بودن این کتاب برای خوانندگان هر فصل را با یک سوال آغاز کرده و سپس مرحله به مرحله به معرفی راهنماییها و پاسخهای مناسب پرداخته است.

عملکرد مدیران؛
مدیریت پیامدها، نوآوری و کارآفرینی، مدیریت کارآمد

دراکر در این کتاب سعی دارد، تجارب، تصمیمات و راهبردهای دستیابی به مدیریت موفق را در معرض دید خوانندگان قرار داده وابعاد سه‌گانه موفقیت اقتصادی در کسب و کار را مورد بحث قراردهد. مطالعه این اثر برای سازمانهای خدمات عمومی، کسب و کارهای مختلف و عاملان اقتصادی، در راستای کشف آنچه باید بیاموزند، و انجام دهند، بسیار مفید است.
سر‌فصل‌های کتاب:
1- استراتژی کسب و کار: در ادامه آنچه در کتاب مدیریت پیامدها آمده است، دراکر بر تحقق موفقیتها از منظر فرصتها تأکید دارد.
2- نوآوری و کارآفرینی: این بخش به بیان چالشها و فرصتهای موجود در اقتصاد کارآفرین آمریکا می‌پردازد.
3- مدیریت کارآمد: در این فصل، پنج دستورالعمل برای یک مدیر اجرائی موفق و کارآمد، ارائه شده است.
در مجموع، می‌توان گفت تمام آنچه کتاب به آن می‌پردازد ایجاد جعبه ابزاری است برای:
- شناخت اقدامات مناسب؛
- شناخت راه‌های اجرائی برای آنها؛
- انجام کارآمد راه‌های تعیین شده.

مرزهای مدیریت ؛ نقطه‌ تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری
این کتاب دربرگیرنده چهار فصل است که فصل اول آن به «اقتصاد» تعلق دارد. در این فصل، در مورد تغییرات اقتصادی در دنیای کنونی، پیش بینی افول اوپک، مدیریت ارز، تغییر وضعیت شرکتهای چند ملیتی، نقش آمریکا به عنوان یک ماشین خلق کارآفرینی و... مطالبی عنوان شده است.در فصل دوم با عنوان «مردم» درباره انتخاب کارکنان، اندازه گیری بهره وری، اضافه پرداخت به مدیران اجرایی، افزایش روزافزون تعارض میان انسان و کار و... بحث شده است. فصل سوم با عنوان «مدیریت» به بررسی سرفصلهایی چون مدیریت؛ کلید موفقیت، کنترل بر روی کارکنان و کوچک کردن بدنه مدیریت پرداخته است.فصل چهارم کتاب با نام «سازمان» در مورد پنج قانون یک سازمان موفق، سازمانهای نوآور و اتمام دوره اتوماسیون در سازمانها مطالبی ارائه شده است.



چهار عنوان کتاب دراکر که در حوزه مدیریت نوشته شده به شرح ذیل به فارسی ترجمه شده است:
1.Peter Drucker on the Profession of Management
حرفه مدیریت، مترجم مصطفی میراسلامی، ناشر انستیتوایزایران، سال نشر 1380
2.Management challenges for the 21st century
چالشهای مدیریت در سده 21، مترجم عبدالرضا رضایی نژاد، انتشارات فرا، سال نشر: 1378
3. Managing for the future: the 1990s and Beyond
مدیریت آینده، دهه 1990 و پس از آن، مترجم عبدالرضا رضایی نژاد، انتشارات خدمات فرهنگی رسا، سال نشر: 1373
4. Managing in the Next society
مدیریت درجامعه آینده، ترجمه: غلامحسین خانقایی، انتشارات فرا، سال نشر: 1383


 
شناخت فرهنگها در فروش بین المللی
ساعت ٩:٠٢ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ۱٢ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: فرهنگ

شناخت فرهنگها در فروش بین المللی
پیمان غفاری آشتیانی
peyman_ghafari2002@yahoo.com



چکیده
مذاکره فرآیندی است که از طریق آن حداقل دو طرف می کوشند به توافقی در خصوص موضوعات مورد علاقه شان دست یابند. وقتی مذاکره با افرادی از کشوری دیگر و با زمینه های فرهنگی متفاوت صورت می گیرد، این فرآیند می تواند تبدیل به مانعی برای دستیابی به موفقیت در مذاکرات شود.

با توجه به روند رو به رشد تجارت جهانی ، شرکتهای فعال در تجارت بین المللی با توجه به مرزهای فرهنگی و ملی گوناگونی که با آن روبرو هستند باید با شیوه های مختلف معاملات فروش و مذاکرات تجاری آشنا باشند. مطالعه حاضر به درک موانع بالقوه مرتبط با فرهنگ که پیش روی مذاکره کنندگان تجاری بین المللی است کمک کرده و بازاریابان بین المللی را در برطرف کردن موثر این موانع که می توانند عاملی در شکست مذاکرات میان فرهنگی باشند، یاری می کند.

مقدمه
امروزه مردم جهان به طور روزافزونی مجبور به کنش متقابل، مذاکره و تفاهم با فرهنگهای دیگر هستند. فرهنگ یک کشور مدتهاست که به عنوان یک عامل محیطی مهم علت اصلی تفاوتهای نظام مند در رفتار را تشکیل می‌دهد. به حساب نیاوردن تفاوتهای فرهنگی، دلیل بسیاری از شکستهای تجاری بوده است (Steenkamp, 2001; 30). با این حال، زمانی که تفاوتهای فرهنگی به خوبی درک و به طور موفقیت آمیزی هدایت شوند، می توانند به عملیات تجاری خلاق و منابع پایدار مزیتهای رقابتی منجر شوند.

شرکتهای فعال در تجارت بین المللی با توجه به مرزهای فرهنگی و ملی مختلفی که با آن روبرو هستند باید با شیوه های مختلف معاملات فروش و مذاکرات تجاری آشنا باشند. این به مفهوم آن است که مذاکره کنندگان در تعامل با افرادی با فرهنگهای نا همگون بوده و باید قادر باشند سبکهای مذاکرات متفاوتی را با توجه به موقعیت ارایه نمایند ( Simintiras and Thomas, 1998; 10).

اثر تنوع فرهنگی بر تجارت بین المللی
شرکتهای جهانی به طور فزاینده ای به اثر بخشی مذاکرات تجاری برای بقا و رشدشان وابسته هستند. در جستجوی فرصتهایی در بازارهای جهانی، مدیران به میزان قابل ملاحظه ای درگیر مذاکرات تجاری بین المللی شده‌اند. به طوری که مذاکرات بین المللی یکی از چالش برانگیزترین وظایف تجاری شده و مدیران بیش از 50 درصد زمان خود را در این راه صرف می کنند ( Reynolds et al, 2003; 236).

همانطور که بازارها، رقابت و سازمانها جهانی می شوند، تجار، سیاست مداران و مصرف کنندگانی که این نهادها را تشکیل می دهند نیز مجبور به کنش متقابل، هدایت، مذاکره و تفاهم با مردم فرهنگهای دیگر می شوند. کارکردن با مردمی که ارزشها و باورهایشان به خاطر زبان و سنن، متفاوت از شما است می تواند موجب کج فهمیها و حتی شکستهای تجاری پر هزینه ای شود. به همین روی تجربه های گران بهایی ، مدیران و سیاست مداران را آگاه ساخته است که تجارت و سیاست دو امر مجزا نبوده و سیطره عقلی فعالیت از باورها و ارزشهای فرهنگی خاص یک جامعه جدا است. تمامی رفتارهای اجتماعی در زمینه خاصی تحقق یافته و عمیقاً با ارزشها و باورها در ارتباط هستند. این امر بدین معنا است که سوء مدیریت تفاوتهای فرهنگی از ریسک های بالایی برخوردار است.

غفلت یا هدایت غلط این تفاوتها می‌تواند به معنای ناتوانی در حفظ و برانگیزش کارکنان، تعبیر نادرست از قابلیت اتحاد بین المللی مرزی، اشتباهات اجتناب‌ناپذیر در بازاریابی و عدم توفیق در ایجاد منابع پایدار مزیتهای رقابتی باشد. سوء مدیریت در تفاوتهای فرهنگی ممکن است، سایر سازمانها و مدیران موفق را نیز در فعالیتهای میان فرهنگی با بن بست و عدم کارایی مواجه سازد. ولی زمانی که تفاوتهای فرهنگی با موفقیت مدیریت شوند، می‌تواند منجر به عملیات تجاری خلاق، آموزش بهتر و سریع تر در سازمانها و ایجاد منابع پایدار مــــزیتهای رقابتی شود ( هوکلین، 1377؛ 51 ).

نقش مذاکرات فروش در تجارت بین‌الملل
تجارت بین الملل سهم مهمی در افزایش و رشد تجارت جهانی را در بر داشته است. شرکتهای فعال در تجارت بین المللی با توجه به مرزهای فرهنگی و ملی گوناگونی که با آن روبرو هستند باید با شیوه های مختلف معاملات فروش و مذاکرات تجاری آشنا باشند. این به مفهوم آن است که مذاکره کنندگان با افرادی با فرهنگهای متفاوت در تعامل بوده و برای موفقیت در امر مذاکرات باید قادر باشند سبکهای مذاکره متفاوتی را با توجه با موقعیت ارایه کنند(Simintiras and Thomas, 1998; 10 ).

موانع دست یابی به توافقات موفقیت آمیز در مذاکرات تجاری میان فرهنگی، بیشتر موانع فرهنگی است تا اقتصادی یا قانونی. در چنین مواقعی، طرفین مذاکره بر مبنای پیش زمینه های قومی و نژادی و تجربیات خود طرف مقابل را درک کرده و اغلب نیز طرفین علت اینکه چرا مذاکرات با شکست مواجه شده است را نمی فهمند. این مطلب بیانگر فقدان آگاهی و اطلاع از فرهنگ و توقعات عجیب و غیر طبیعی طرف دیگر است که به عنوان مانعی در مذاکرات موثر و کارآمد با افرادی از فرهنگهای دیگر قلمداد می شود.

موفقیت در مذاکرات میان فرهنگی بستگی به توان دیدن مسائل از منظر و دیدگاه دیگر افراد حاضر در مذاکره و درک ارزشهای فرهنگی و پیش زمینه های آنها دارد( Gulbro and Herbigs, 1995; 19).
با توجه به اینکه امروزه مذاکرات بین المللی یکی از مهمترین و ضروری ترین مهارتها در هر شکل از تجارت بین المللی به شمار می رود و از طرف دیگر با توجه به رشد چشم گیر تجارت بین الملل در سطح جهانی، توانایی و مهارت در مذاکرات فروش بین المللی از اهمیت ویژه ای برخوردار شده و به عنوان یک مزیت مهم به شمار می آید (Simintiras and Thomas, 1998; 10).

بیشتر فروشهای تجاری با مهارتهای مذاکره پیوند خورده اند. طرفین درگیر معامله نیاز به توافق در خصوص قیمت و دیگر مسایل مرتبط با فروش دارند. بازاریابی، وابسته به فعالیتهای مبادله و همچنین روشی است که در آن مبادله صورت می پذیرد. در مذاکره دو یا چند موجودیت برای دستیابی به توافقی با یکدیگر پیوند می خورند. اگرچه قیمت یکی از مواردی است که بیشتر مورد مذاکره قرار می گیرد ولی موارد دیگری از قبیل زمان اتمام قرارداد، کیفیت کالاها و خدمات پیشنهادی، حجم خرید، مسئولیت و تعهدات مالی، ریسک، ارتقا و ایمنی محصول نیز از دیگر موارد مذاکره هستند.

بازاریابانی که در موقعیت مذاکره و چانه زنی قرار می گیرند برای اینکه عملکرد اثر بخش و موثری داشته باشند نیازمند ویژگی و مهارتهای خاصی هستند. مهمترین این مهارتها عبارتند از: مهارت برنامه ریزی و آگاهی در خصوص ماهیت و موضوع مورد مذاکره، توانایی صحیح و سریع در شرایط تحت فشار و نامطمئن، مهارت گوش دادن موثر، قضاوت و هوش عمومی، درستی و صداقت، توانایی ترغیب کردن دیگران و شکیبایی (Kotler, 2000; 638--639).

اثر فرهنگ بر مذاکرات فروش میان فرهنگی
مذاکره یکی از مهمترین عناصر ( اجزا) خرید و فروش به شمار می رود. مذاکره فرآیندی است که از طریق آن حداقل دو طرف سعی می کنند به توافقی در خصوص منافع متقابل دست یابند (Gulbro and Herbigs, 1996; 17 ).

فرآیند مذاکره یک فرآیند پیچیده است که بسیار تحت نفوذ و تاثیر فرهنگ (فرهنگهای) مذاکره کنندگان قرار دارد. برای مثال در جریان برقراری یک تماس بین اشخاص، مذاکره تحت تاثیر و نفوذ میراث قومی (‌نژادی)، نگرشها و عادات شکل گرفته در فرهنگ مذاکره کنندگان قرار می گیرد.
افراد با دارا بودن زمینه های فرهنگی مشابه گرایش به ارایه و نمایش الگوهای مشترکی از تفکر، احساس و عکس العمل در راستای میراث فرهنگی خود دارند. در نتیجه می توان چنین اظهار کرد که رفتار در مذاکره، با فرهنگ سازگاری داشته و هر فرهنگی سبک مذاکره متمایزی را می طلبد. در ادبیات درون فرهنگی که خریداران و فروشندگان با فرهنگ مشترک مورد بررسی قرار گرفته اند، این سازگاری مورد تایید قرار گرفته است.

با وجود ادبیات غنی و پر بار در خصوص رفتارهای مذاکره درون فرهنگی، توجه کمی به رفتارهای مذاکرات میان فرهنگی شده است. در مذاکرات فروش بین المللی هنگامی که طرفهای درگیر در مذاکره به فرهنگهای مختلفی ( ناهمگونی) تعلق دارند، دارای تفکرات، احساسات و رفتارهای متفاوتی نیز خواهندبود. چنین تفاوتهای فرهنگی در مذاکرات میان فرهنگی متداول و مرسوم بوده و می توانند بر فرآیند و نتایج مذاکرات اثر گذار باشند(Simintiras and Thomas, 1998; 11).
در هنگام مذاکره با شخصی از کشوری دیگر با زمینه فرهنگی متفاوت، فرآیند و روند مذاکره می تواند به عنوان مانعی بر سر راه مذاکرات تجاری موفق قلمداد شود(Gulbro and Herbigs, 1995; 19).

درک کامل دیگران روشی است که می توان از طریق آن در مذاکرات تجاری میان فرهنگی عملکرد موفقی داشت. درک و شناخت صحیحی از فرهنگ طرفهای درگیر در مذاکره و استفاده موثر از این شناخت برای پی بردن به خواسته های هر یک از طرفین مذاکره و جهت دادن مذاکرات به سوی وضعیت برنده- برنده، روشی است که می توان از طریق آن در مذاکرات تجاری میان فرهنگی به نتایج مطلوبی دست یافت(Gulbro and Herbigs, 1995; 20).

فرهنگهای کم آداب و پرآداب
پیام کلامی و اشارات غیر کلامی مفهوم کامل یک ارتباط را تعیین می کنند. از طرفی مردم در فرهنگهای مختلف پیام کلامی و اشارات غیر کلامی را به شکل های متفاوتی ارسال و تفسیر می کنند. این اختلافها در ایجاد ارتباط، فرهنگها را به دو دسته کم آداب سهل و پر آداب سخت تقسیم کرده است( اختر، 1380؛ 98 ).

ادوارد هال اظهار داشته که یکی از ابعاد مهم و کلیدی فرهنگ که به ویژه با موقعیتهای مذاکره مرتبط است، زمینه ارتباط است. به عقیده هال فرهنگها بر مبنای نقش زمینه ارتباط، در پیوستاری از فرهنگ سخت به فرهنگ سهل در امتداد هستند.

در فرهنگ سهل، ارتباط به شکل پیام های صریح و آشکار مورد استفاده قرار می گیرد و افراد بیشتر به ارتباطات رسمی و بیانات کلامی تأکید دارند و در چنین فرهنگهایی این کلمات هستند که مفهوم پیام را می رسانند. کشورهایی چون ایالات متحده آمریکا، سوئیس و آلمان را می توان از این دسته نامید. در مقابل فرهنگهای با زمینه عمیق، اطلاعات کمتر به صورت بیانات کلامی آشکار و صریح ارایه کرده و پیام بدون در نظر داشتن زمینه ارتباط قابل درک نیست. در چنین فرهنگی حالات چهره، ژست و زبان اندام حائز اهمیت هستند. کشورهایی از قبیل ژاپن، چین، برزیل و مکزیک، اسپانیا و ایتالیا را می توان از این دسته قلمدادکرد (Simintiras and Thomas, 1998; 12).

در فرهنگ های کم آداب از قبیل آمریکای شمالی، آلمان و سوئیس، ارتباطات صریح و دقیق است. در این فرهنگ ها، این کلمات هستند که مفهوم یک پیام را می رسانند و آداب در این زمینه نقش مهمی به عهده ندارند. بنابراین چیزی که گفته می شود از چگونه گفتن و کجا گفتن آن مهم تر است.

آلمانی ها و آمریکایی ها به عنوان دارندگان فرهنگهای کم آداب ویژگیهای مشترکی دارند. با این حال آنها نیز تفاوت قابل ملاحظه ای در نوع روابطشان دارند. آلمانی ها در مقایسه با آمریکایی ها در هنگام صحبت با یکدیگر رسمی تر هستند. آنها حتی همکاران نزدیک خود را با القابی چون آقا و یا خانم خطاب می کنند. در آلمان رسم است که افراد متخصص را نیز برای مثال آقای دکتر و یا خانم دکتر خطاب می کنند(اختر، 1380؛ 99).

به طور خلاصه می توان گفت مردمی که در غرب زندگی و رشد می کنند گرایش به ارتباط کلامی دارند و در مقابل شرقی ها بیشتر متمایل به ارتباطات غیر کلامی هستند. تعجب آور نیست که در شرق انتظار می رود که افراد بتوانند اشارتگرهای غیر شفاهی و آنچه را که شفاهاً گفته نشده است را درک کنند. غربی ها باید در هنگام تماسهای تجاری ، با چنین فرهنگ هایی توجه کمتری به آنچه می شنوند کرده و در عوض توجه بیشتری به آنچه می بینند داشته باشند (‌Keegan, 2002; 74).

در مقابل در فرهنگهای پر آداب (سخت) از قبیل فرهنگ های آسیایی، آمریکای لاتین و خاورمیانه، زمینه ارتباط از اهمیت زیادی برخوردار است. در این فرهنگها، تنها کلمات پیام را منتقل نمی کنند بلکه علاوه بر آن، معانی از متن و مضمون پیام بیرون کشیده می شوند(اختر، 1380؛ 99).
بنابراین ارتباطات در فرهنگهای سخت شدیداً به قراین یا جنبه های غیر کلامی ارتباطات بستگی دارد. در حالی که در فرهنگهای سهل، ارتباطات به طور عمده به موارد صریح و روشن و ارتباطات کلامی وابسته است(شکل1).

مطالعات اخیر حاکی از آن است که رابطه محکمی بین فرهنگ کم آداب و پرآداب « هال» و شاخص فردگرایی- جمع گرایی و نیز شاخص فاصله قدرت « هافستد‌» وجود دارد. برای مثال، فرهنگ سطحی آمریکایی دارای شاخص فاصله قدرت پایین و فردگرایی بالا است، در حالی که فرهنگ عمیق کشور های عربی دارای شاخص فاصله قدرت بالا و فردگرایی پایین است. به طور کل احتمالاً مدیران در یک فرهنگ سهل، بهترین عملکرد را خواهند داشت زیرا آنها به نوشتن گزارش، قرارداد و دیگر جنبه های ارتباطی مکتوب عادت کرده اند. در یک فرهنگ سهل، شخص می خواهد خیلی سریع وارد معامله شود. در یک فرهنگ عمیق هدایت کسب و کار بیشتر طول می کشد، زیرا ضرورت دارد قبل از گسترش روابط، به اطلاعات بیشتری در مورد افراد فعال در کسب و کار دست یافت. افراد فعال در کسب و کار دارای فرهنگ عمیق، نمی دانند چگونه روابط خود را با افرادی که دارای فرهنگ سطحی هستند اداره کنند. « هال » می گوید اگر در خاورمیانه مایل نباشید زمان خود را صرف نوشیدن چای با دیگران کنید، با مشکل مواجه خواهید بود. شما باید حوصله کردن را بیاموزید و برای ورود به معامله عجله نکنید. حتی در فرهنگهای سهل، ارتباطات ما تا حد زیادی به قراین فرهنگی ما بستگی دارد. اغلب ما به این موضوع آگاهی نداریم. در این راستا « هال» می گوید چون بخش عمده فرهنگ ما خارج از حیطه آگاهی ما قرار دارد، در اغلب موارد ما حتی نمی دانیم چه چیزی را می‌دانیم ( کاتئورا، 1383؛ 140).

فرآیند مذاکره
مذاکره شامل دو جنبه است: موضوع اصلی ( موردی که مذاکره روی آن صورت می گیرد مثل یک قرارداد میان اعضای کانال برای توزیع و بازاریابی یک محصول) و دوم خود فرآیند مذاکره ( چطور مذاکره انجام شود).

مورد دوم هنگامی که مذاکرات در زمینه های فرهنگی مشابه و مشترک انجام می شود به ندرت به عنوان یک موضوع قابل ملاحظه مطرح می شود. تنها هنگامی که معامله با فردی از کشور دیگر و زمینه فرهنگی متفاوت صورت می گیرد، فرآیند و روند کار معمولاً مانعی جدی بر سر راه موضوع اصلی می شود و در چنین وضعیتی در ابتدا لازم است فرآیند کار قبل از شروع مذاکرات تعیین شود.
در دیدگاه کلاسیک فرآیند مذاکره شامل چهار مرحله می شود: غیر وظیفه ای، وظیفه ای، متقاعد سازی و توافق.

مرحله اول به توصیف فرآیند آشنا سازی و برقراری سازگاری و توافق بین اعضای تیم های مذاکره می پردازد. این مرحله شامل تبادل اطلاعات مرتبط با جلسات کسب و کار ( تجارت) نمی شود. به عقیده گراهام اختلاف اصلی میان آمریکایی ها و ژاپنی ها آن است که ژاپنی ها در کسب و کار (تجارت) بیشتر روی روابط شخصی تأکید دارند و بیشتر از آمریکایی ها وقت صرف حسن تفاهم (روابط نزدیک) می کنند. این موضوع موجب به وجود آمدن تعارض میان شرکتهای تجاری این دو کشور می شود و احتمال شکست مذاکرات را افزایش می‌دهد (Gulbro and Herbigs, 1995; 21).
همچنین در مطالعه دیگری در رابطه با فرآیند معامله با چینی ها اشاره شده که چینی ها با افرادی که نمی شناسند و یا به آنها اعتماد ندارند کار تجاری انجام نمی دهند. بنابراین ایجاد یک رابطه دوستانه و محکم بر اساس اعتماد متقابل قبل از عقد قرارداد بسیار مهم است (Herbigs and Drew, 1998; 40).

مرحله دوم، به مبادله اطلاعات مرتبط با نیازها و ترجیحات طرفین می پردازد. به عنوان مثال در شرکتهای ژاپنی این تبادل اطلاعات بخش اصلی مذاکره است. سوالات و توضیحات بسیار ژاپنی ها برای رسیدن به شناخت کاملی است که از نظر آنها برای موفقیت نهایی مذاکرات ضروری است.

مرحله متقاعد سازی و مصالحه (سومین مرحله) تلاشی است در جهت تعدیل دیدگاه ها و نظرات طرفین و استفاده از رویه های گوناگون متقاعد سازی. ژاپنی ها زمان زیادی را صرف این مرحله نمی کنند و به عبارت بهتر آنها زمان بیشتری را به دو مرحله قبلی اختصاص می دهند. ژاپنی ها معتقدند اگر طرفین شناخت کافی از یکدیگر پیدا کرده باشند، دیگر زمان زیادی برای متقاعد سازی لازم نیست. در عوض شرکتهای آمریکایی زمان زیادی را صرف این مرحله می کنند و معتقدند اگر کنترل صحیحی صورت نگیرد، شکست حتمی خواهد بود.

مرحله چهارم که همان مرحله پذیرش و توافق است، مرحله نهایی فرآیند مذاکره است که در آن طرفین به توافق دست می یابند. برای رسیدن به توافقی که قابل قبول طرفین باشد هر یک از طرفین باید معمولاً امتیازی را به طرف مقابل بدهد. بنابراین پذیرش هر دو طرف برای رسیدن به یک توافق ضروری است(Gulbro and Herbigs, 1995; 21).

از دیدگاه سیمینتیراس (SIMINTIRAS) و توماس پس از کسب آمادگی اولیه برای مذاکرات فروش میان فرهنگی، بخشهای مختلف فرآیند مذاکره می توانند به دو مرحله مختلف تقسیم شود:
1- تعامل غیر وظیفه ای
2- تعامل وظیفه ای

مرحله اول یا همان تعامل غیر وظیفه‌ای، توصیفی است از مرحله شناسایی یکدیگر یا مرحله برقراری ارتباط بین اعضای تیم مذاکره کننده. این مرحله تعامل رو در روی اعضا است که باب جلسات و نشستها در خصوص مبادله اطلاعات مرتبط با کسب و کار را می گشاید و موجب می شود تا مذاکره کنندگان ارتباطات را بهتر بشناسند. پیامد این فعل و انفعالات تأثیر بر روی برتری موقعیت، صحت (درستی) شکل گیری عقاید و جذابیت بین افراد در مذاکرات است.

مرحله دوم فرآیند مذاکره به توصیف تعامل وظیفه ای پرداخته و آن با مذاکره کسب و کار مرتبط است و این مرحله شامل تبادل اطلاعات درباره نیازها و ترجیحات مذاکره کنندگان است. این مرحله تأکیدی است بر تبادل اطلاعات، ترغیب و استراتژی‌های چانه زنی، واگذاری و دادن امتیاز که در پایان مذاکرات بر روی آنها توافق خواهد شد. اعتقاد بر این است که فرهنگهای سخت و سهل بر عوامل مرتبط غیر وظیفه ای و وظیفه ای تأثیر گذارند و به عبارتی بر نتایج فروش میان فرهنگی اثر گذار خواهند بود. شکل شماره 2 بیانگر دیدگاه سیمینتیراس و توماس در رابطه با تعاملات فرآیند مذاکرات فروش میان فرهنگی است.

1- تعامل غیر وظیفه ای
برتری موقعیت: در مرحله تعامل غیر وظیفه ای فرآیند مذاکره، برتری موقعیت، نقش مهمی را ایفا می کند. موقعیت می تواند به وسیله شرایط فردی، سن، جنسیت، تحصیلات، موقعیت فرد در شرکت و نیز موقعیت نسبی هر شرکت تعیین شود. تقریباً در هر مذاکره ای، تفاوتهایی در موقعیت طرفهای مذاکره وجود دارد که به عنوان یک مبنای فرهنگی قدرتمند در مذاکرات بین المللی باید مد نظر گرفته شوند. در مذاکرات فروش میان فرهنگی این موضوع از اهمیت زیادی برخوردار است که فروشندگان و خریداران برتری موقعیت را تشخیص داده و درک کنند. فرهنگهای مختلف درجات مختلفی از اهمیت را برای موقعیت در مذاکرات قائل هستند.

فرهنگهای عمیق موقعیت را محور کار قرار می دهند. زیرا درک طرفین از یکدیگر در ارتباطات، در هر شخص نهادینه شده و درک و معنای هر قسمت از ارتباطات در ذهن افراد انجام می شود. در چنین فرهنگهایی روابط بین افراد طبیعت عمودی داشته و کلمات به کار رفته در مذاکره مهم تر از موقعیت مذاکره کننده نیست. در اینجا نه تنها آنچه که گفته می شود، بلکه این که آن چگونه گفته شده است نیز بسیار حائز اهمیت است.

در فرهنگهای سهل اختلاف کمتری بین نقش ها وجود داشته و قوانین کمتری در خصوص این که رفتار درست چگونه است وجود دارد. در عوض افراد بیشتر بر روابط شخصی و غیر رسمی در مذاکرات اعتماد می کنند. مطابق نظر گراهام برتری موقعیت اثر قابل ملاحظه ای بر مذاکرات فروش میان فرهنگی داشته و می تواند بر نتایج آن تاثیر گذار باشد. اختلافات در برتری موقعیتهای مذاکره کنندگان بین فرهنگهای عمیق و سطحی منبع بالقوه ای از مسایل و مشکلات هستند (Simintiras and Thomas, 1998; 14).

صحت شکل گیری عقاید: در مرحله تعامل غیر وظیفه ای مذاکره کنندگان گرایش به شکل گیری عقایدشان درباره نگرشها و ویژگیهای یکدیگر دارند. این موضوع مهمی است، چرا که ادراک اولیه افراد از دیگران در اولین برخورد و مواجهه با آنها می تواند مبنایی برای استراتژی چانه زنی آینده محسوب شود.

گراهام تأکید می کند که بر اساس چنین درکی است که استراتژی های مذاکره فرمول بندی می شوند، ارتباطات شکل می گیرد و استراتژی ها ارزیابی می شوند. شکل گیری نادرست عقاید، می تواند روی مراحل بعدی مذاکرات اثرات منفی داشته و مذاکرات آتی را تخریب کند.
یافته ها در این زمینه بیانگر آن است که در هنگام ملاقات شخصی برای اولین بار، افراد درک و شناخت اولیه ای از یکدیگر پیدا می کنند که مقدمه ای است بر مراحل دیگر و نوعاً این شناخت بر پایه حداقل اطلاعات شکل می گیرد و افراد درباره دیگران بر اساس این درک و شناخت اولیه که متأثر از عوامل شخصی است قضاوت می کنند.

نتایج تحقیقات بیانگر آن است که مذاکره کنندگانی که از فرهنگهای متفاوتی هستند و برای یکدیگر بیگانه به نظر می رسند، ممکن است مشکلاتی در زمینه ارزیابی یکدیگر داشته باشند.

تشابهات به مذاکره کنندگان این امکان را می دهد که درک و شناخت درستی از یکدیگر داشته و از آن به عنوان پایه ای برای اعتماد و روابط شخصی متقابل استفاده کنند. به عبارت دیگر، مذاکره کنندگانی که زمینه های فرهنگی مشابهی دارند، الگوهای شناختی مشترکی در روند ارتباطات از خود بروز داده و در نتیجه احتمال این که طرفین مذاکره شناخت دقیق تری نسبت به یکدیگر پیدا کنند، افزایش می یابد و در مقابل برای مذاکره کنندگان با زمینه های فرهنگی متفاوت، احتمال اینکه طرفین مذاکره درک و شناخت دقیقی از یکدیگر پیدا کنند، کاهش می یابد (Simintiras and Thomas, 1998; 16-17).

جاذبه میان افراد: افراد شبیه به هم نسبت به افراد متفاوت، احتمالاً بهتر با هم کنار می آیند و یکدیگر را بهتر درک می کنند. شباهت میان طرفین مذاکره می تواند در آنها ایجاد اعتماد کرده و در نهایت منجر به جاذبه میان افراد شود. ابعاد مختلفی از شباهت مورد بررسی قرار گرفته است، از جمله طرز برخورد و تلقی از یکدیگر، علایق، ارزشها و شخصیت افراد. اشخاص علاقه مندند افرادی را که به طرق مختلف شبیه خودشان هستند را دوست داشته باشد. افراد مشابه علاقه بیشتری به همکاری با یکدیگر دارند تا افراد غیر مشابه.

میزان جاذبه میان افراد می تواند اثرات مثبت یا منفی روی پیامد مذاکرات داشته باشد. در ابتدا این امر می تواند میزان رضایت طرفین در مذاکرات را افزایش دهد. ثانیاً این امر می تواند تأثیر منفی بر نتایج مذاکرات نیز داشته باشد. فروشندگان و خریدارانی که مشتاق حفظ روابط شخصی رضایت مندانه بینابینی هستند، ممکن است امتیازات اقتصادی را فدای روابط خود کنند. افرادی که جذب طرف مقابل می شوند، احتمالاً امتیازاتی را به طرف مقابل واگذار می کنند. بنابراین شخص مذاکره کننده ممکن است مزایایی را به خاطر اینکه رضایت طرف مقابل را به دست آورد، از دست بدهد (Simintiras and Thomas, 1998; 17-18).

2- تعامل وظیفه ای
تبادل اطلاعات: دومین مرحله از فرآیند مذاکره به تشریح تعاملات وظیفه ای می پردازد. در طی این مرحله، تبادل اطلاعات صورت می گیرد و در آن نیازها و انتظارات طرفین تعریف می شود. به ویژه در این مرحله تأکید ویژه ای بر عملی ساختن انتظارات طرفین در زمینه های مورد علاقه وجود دارد. مذاکره کنندگان باید موضع و نیازهای خود را به طور واضح بیان کنند و موضع و نیازهای طرف مقابل خود را بشناسند. در این مرحله درک شفاف و صحیح از نیازها و انتظارات طرفین از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

مطالعات تریاندیس بیانگر آن است که مشابهت های ارتباطی بیشتر منجر به تعامل موثرتری بین طرفین مذاکره می‌شود.

با وجود هزاران زبان، لهجه و گویش محلی در جهان، برقراری ارتباطات شفاهی و کلامی پیچیده به نظر می رسد. حتی در مواردی که دو طرف زبان یکدیگر را می فهمند و هر دو طرف نیز گفتاری روان دارند، معنای اطلاعات مبادله شده ممکن است در نتیجه گفتارهای ضمنی و غیر مستقیم از دست برود.

علاوه بر پیچیدگیهایی که در برقراری ارتباطات کلامی وجود دارد، مذاکره کنندگان فروشهای میان فرهنگی با مشکل برقراری ارتباطات غیر کلامی نیز رو به رو هستند. این موضوع می تواند به شکست در فرآیند مذاکرات بیانجامد.

محققان به برخی از مشکلات رایج در زمینه تبادل اطلاعات غیر کلامی در مذاکرات میان فرهنگی اشاره کرده اند. برای مثال، یافته ها نشان می دهند که رفتارهای شناخته شده فرهنگی همراه با احترام، نگاه خیره به طرف مقابل، حالتهای صورت و استفاده از زمان و فضا می تواند تآْثیرات مضری در تبادل اطلاعات میان فرهنگی داشته باشند.

زمینه های فرهنگی یک فرد در ارتباطات در طول مذاکره آشکار می شود. یک فرد از فرهنگی سهل بر پیامهای واضح و شفاهی تأکید بیشتری خواهد کرد. از سوی دیگر، برقراری ارتباط میان دو نفر با زمینه های فرهنگی پرآداب بیشتر ضمنی بوده و رفتارهای غیر کلامی بیان کننده منظور هستند. این گونه رفتارها را می توان شامل، توضیحات ادا شده با حرکات صورت و بدن( زبان اندام ) و ژست ها برشمرد.

هنگامی که خریدار و فروشنده با یک زمینه فرهنگی مشابه با یکدیگر مذاکره می کنند، مشخصاً عناصر رایج کلامی و غیر کلامی در ارتباطات را با هم مبادله می کنند. اما در مذاکرات تجاری بین فروشندگان و خریدارانی با زمینه های فرهنگی متفاوت، احتمال زیادی وجود دارد که اطلاعات مبادله شده شدیداً تحت تأثیر پیچیدگیهای مربوط به ارتباطات کلامی و غیر کلامی قرار گیرد. درنتیجه، احتمال بیشتری وجود دارد که پیامد حاصل از مذاکرات میان فرهنگی در میان فروشندگان و خریدارانی با زمینه های فرهنگی متفاوت، منفی باشد (Simintiras and Thomas, 1998; 18-20).

استراتژی چانه زنی و ترغیب: مرحله ترغیب در فرآیند مذاکرات، در بر گیرنده تلاش طرفین برای تغییر و اصلاح انتظارات طرف مقابل است. مطالعات میان فرهنگی نشان می دهد که هر کشوری روش فرهنگی خاص خود را برای ترغیب به کار می برد.

مرحله ترغیب بر اهمیت استراتژی چانه زنی که می تواند روی فرآیند مذاکره اثرگذار باشد، تأکید دارد. از دیدگاه مدیریتی سوال مهمی که در رابطه با فرآیند مذاکره مطرح است، این مطلب است که چگونه استراتژی چانه زنی روی نتایج مذاکرات تاثیر می گذارد.

اساساً دو استراتژی چانه زنی تحت عناوین استراتژی راه حل گرا و استراتژی ابزاری وجود دارد. استراتژی های راه حل گرا هنگامی کاربرد دارند که ارتباطات بر پایه شناخت مسائل، جستجو برای راه حل و انتخاب مناسب ترین راه حل ممکن استوار باشند. برای مثال زمانی که فروشنده ای با خریدار همکاری نموده و به جستجوی اطلاعات مورد نظر خریدار برمی آید. استراتژی های ابزاری هنگامی به کار می روند که برقراری ارتباط در مرحله تأثیر‌گذاری بر رفتار و طرز برخورد طرف مقابل باشد. مثلاً هنگامی که فروشنده با قولهای قانع کننده، توصیه ها و پاداشها روی خریدار تأثیر می گذارد. توصیه شده است که فروشندگان از استراتژی های ابزاری دوری کرده و به جای آن از استراتژی های راه حل گرا بهره ببرند، چرا که مذاکره در محیطی توأم با همکاری احتمال توافقی سود آور را برای طرفین افزایش می دهد.

اعتقاد بر آن است که در برقراری ارتباط بین افرادی با زمینه های فرهنگی مشابه، استراتژی راه حل گرا بیشتر مورد استفاده قرار گرفته و به همین دلیل، نتایج مطلوب تری از مذاکرات حاصل می آید و در مقابل چنانچه طرفین مذاکره متعلق به فرهنگهای متفاوتی باشند، بیشتر تمایل به استفاده از استراتژی ابزاری دارند و به همین دلیل، نتایج دلخواه از مذاکرات حاصل نخواهد شد(Simintiras and Thomas, 1998; 20-21).

واگذاری امتیاز و توافق: مذاکره کنندگان در هر مرحله ای از فرآیند مذاکره می توانند به یکدیگر امتیازاتی بدهند. امتیاز عبارت است از مانور مذاکره کنندگان روی موضوعی که در آن زمینه با هم مذاکره می کنند. در واقع این مرحله بازتاب تلاشهای طرفین مذاکره برای حرکت از نقطه شروع به سوی توافق نهایی است. اگر چه تحقیقات صریحی در این زمینه صورت نگرفته است، ولی چنین به نظر می رسد که افراد با فرهنگهای متفاوت، درباره نحوه و چگونگی واگذاری امتیاز نظرات متفاوتی دارند. در بسیاری از کشورهای آسیایی طرفین مذاکره قبل از اعطای هر گونه امتیازی، در مورد تمام جوانب به طور کامل به بحث پرداخته و هنگامی امتیاز می دهند که اعتقاد پیدا کرده باشند که به پایان مذاکره رسیده اند.در مقابل مذاکره کنندگان با فرهنگ کم آداب، علاقه مند هستند تا در طول فرآیند مذاکره امتیازات کوچکی را واگذار کرده و از طرف مقابل نیز انتظار جبران دارند.

آخرین مرحله مذاکره رسیدن به توافقی است که در برگیرنده منافع طرفین مذاکره باشد. مطابق با دیدگاه گائوری توافق باید حافظ توسعه روابط بوده و در مقابل تغییرات خواسته و ناخواسته ای که در آینده اتفاق می افتد، از انعطاف پذیری لازم برخوردار باشد (Simintiras and Thomas, 1998; 21-22).

نتیجه گیری
امروزه اعتقاد بر آن است که مذاکرات بین المللی یکی از چالش برانگیزترین وظایف تجاری است. مذاکره کنندگان برای موفقیت در بازارهای بین المللی نیازمند حساسیت و شناخت فرهنگهای دیگران هستند. حساسیت فرهنگی یا توان درک و تصور صحیح یک فرهنگ باید به دقت پرورش داده شود. احتمالاً مهم ترین گام در این راستا پذیرش این مسأله است که غلط یا درست بودن، خوب یا بدبودن فرهنگ معنی ندارد، بلکه آنها صرفاً با یکدیگر تفاوت دارند. صرف این که یک فرهنگ با فرهنگهای دیگر مغایرت دارد، نمی توان آن را غلط دانست. هر چه یک فرهنگ خارجی با فرهنگ کشور مذاکره کننده تفاوت بیشتری داشته باشد، حساسیت، تحمل و انعطاف پذیری بیشتری را از ناحیه مذاکره کننده طلب می کند.

درک و شناخت صحیحی از فرهنگ طرف های درگیر در مذاکره و استفاده موثر از این شناخت برای پی بردن به خواسته های هر یک از طرفین مذاکره و جهت دادن مذاکرات به سوی وضعیت برنده- برنده، روشی است که می توان از طریق آن در مذاکرات تجاری میان فرهنگی به نتایج مطلوبی دست یافت.‌‌

منابع
1. اختر؛ اس، اچ. (1380)، « بازاریابی جهانی»، ترجمه: حسن اسماعیل پور و محسن نجفیان، تهران: نگاه دانش.
2. کاتئورا؛ فیلیپ آر. (1383)، « بازاریابی بین المللی»، ترجمه: هاشم نیکومرام و محمد علی عبدالوند، تهران: دانشگاه آزاد اسلامی.
3. هوکلین؛ لیزا، ا. (1377)، « مدیریت تفاوت های فرهنگی»، ترجمه: علی طایفی، تهران: ماهنامه تخصصی بازاریابی، شماره اول.
4. Gulbro; Robert and Herbigs; Paul. (1995), "Differences in cross-cultural negotiation behavior between industrial product and consumer product firms", Journal Of Business & Industrial Marketing, vol. 10 No.3.
5. Gulbro; Robert and Herbigs; Paul. (1996), "Cross-cultural negotiating processes", Industrial Management & Data Systems, vol. 96 No.3.
6. Herbigs; Paul and Drew; Martin. (1998), "Negotiating with Chinese: A cultural perspective", Cross Cultural Management, vol. 5 No.3.
7. Keegan; Warren J. (2002), "Global Marketing Management", Seventh edition, New York: Prentice-Hall.
8. Kotler; Philip. (2000), "Marketing Management", the Millennium edition, New York: Prentice-Hall.
9. Reynolds; Nina, Simintiras; Antonis and Vlachou; Efi. (2003), "International business negotiations", Industrial Marketing Review, vol.20 No.3.


 
اگر می خواهید فکر دیگران را بخوانید...
ساعت ٦:٥٩ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ۱٢ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: فکر

اگر می خواهید فکر دیگران را بخوانید...

 

آیا مایلید به افکار کسی که کنار دستتان نشسته است پی ببرید؟ اگر با افراد زیادی مواجهه شده باشیم می توانیم بسیاری از افراد را حتی از نوع صحبت کردن شان نیز بشناسیم، اما این شناخت در مواجهه حضوری با دانستن بسیاری از حالات اثبات شده در علم روانشناسی بهترین شناخت را نسبت به دیگران را به ارمغان می آورد. در دنیای درون امروز و با توجه به نکته فوق الذکر می توانید از روی هر یک از حالات زیر افکار افراد مختلف را بخوانید و بشناسید:

 


- خوددار:  اگر شخصی دستهایش را پشت کمر خود قفل کند این امر نشان میدهد که وی خود را بشدت کنترل کرده است . دراین حالت او سعی دارد خشم یا احساس نا امیدی را از خود دور کند. این فرد در واقع نشان میدهد که از اعتماد به نفس بسیار بالایی برخوردار است و میتواند در حالات مختلف بر خشم یا ناامیدی خود غلبه کند . در این حالت بهتر است با این فرد به آرامی ارتباط برقرار کرد. 

 


-
تدافعی: اگر انگشتان دستها به بازو گره خورده باشد این حالت نشان دهنده حالت تدافعی در برابر حمله غیر منتظره و ناگهانی یا بی میلی برای تغییر چهره شخص است. اگر انگشتها مشت شده باشند حالت بی میلی شدیدتر است در این حالت بهتر است با ارامش با شخص مورد بحث برخورد شود تا کم کم از حالت تدافعی خود خارج شده و ارتباطی زیبا را شروع کند. 

 

 
- متفکر:  گره کردن دستها به دسته های صندلی نشان میدهد که شخص سعی دارد احساس خود را مهار کند اما قفل کردن قوزک پاها به یکدیگر حالت تدافعی است این حالت شاید بیشتر در مسافران مظطرب هواپیما به هنگام پرواز و فرود دیده شود. بسیاری از افراد این حالت را به نوعی رسیدن به تصمیمی بزرگ میدانند اما روانشناسان بالینی میگویند که حتی اظطراب نیز نشانه تفکر فرد است.
- دقیق: وقتی شخص انگشت سبابه خود را روی صورت و بقیه دستش را بصورت گره کرده در پایین صورتش قرار میدهد یعنی که فرد مورد نظر بسیار دقیق است. این حالت نشان میدهد که شخص با دقت زیاد به صحبت های شما گوش میدهد و یک یک کلمات شما را می سنجد و در عین حال در چهره او حالت انتقادی نیز به چشم میخورد اما این انتقاد جنبه دوستانه دارد و شاید بیشتر به منظور برقرار یک ارتباط بین دو نفر است. 


- دودلی: انگشت های گره شده زیر چانه و نگاه خیره نشان دهنده حالت تردید و دو دلی است . او به صحبت های شما و صحت گفته هایتان تردید میکند . در این حالت ممکن است آرنج روی میز قرار گرفته باشد به گفته برخی از روان شناسان نگاه خیره همیشه نشانه دو دلی است چرا که ثابت قدم و محکم بودن نگاه انسان را نیز مصمم و با اراده می سازد. شاید چون از نگاه شما تردید و دودلی آشکار است دیگران برای قدم جلو گذاشتن و دوست شدن با شما ترید دارند. 

 


- بی گناه: دست هایی که روی سینه قرار گرفته باشند بهترین نمونه برای حالت بی گناهی و درستکاری است. این حالت به عقیده اکثر روانشناسان اثر باقیمانده ای از شکل سوگند خوردن است که در آن دست را روی قلب قرار میدهند. حالت تواضعی که در این عمل وجوددارد میتواند به شما بگوید که این فرد به رغم آنکه خود به بی گناهیش اذعان دارد ولی نمیداند چگونه آنرا به اثبات برساند و در عین حال بسیار مایل است تا دوست صمیمی برای بیان آنچه در قلبش میگذرد داشته باشد. 


- مطمئن:  دست هایی که به کمر زده میشود در مردها نشان دهنده آن است که فرد به آنچه میگوید اعتقاد و اعتماد کامل دارد. خانمها هنگامی که دست خود را به کمر میزنند نشان میدهند که به آنچه میگویند اطمینان دارند. اما در هر دو مورد این حالت به ما میگوید که فرد به هر حال احساس اطمینانی در گفته ها و رفتار خود دارد که میتواند به سادگی این شرایط را به دیگری نیز منتقل کند. 
- مرموز:  دستهای مشت شده در زیر چانه نشان میدهد که شخص نظریاتش را پنهان میکند و به شما اجازه می دهد تا صحبت خود را تمام کنید. آنگاه زمانیکه حرفهای شما پایان یافت در کمال آرامش به شما و نظریات شما حمله میکند. شگرد جالبی است. شخص ابتدا اطمینان شما را جلب میکند و سپس در نهایت آرامش به شما میگوید که شما و نظریاتتان را قبول ندارد. 


- ظاهر  ساز: در این حالت شخص آرام بنظر میرسد اما این آرامش پیش از توفان است این حالتی است که بیشتر روسا بخود میگیرند تا خود ر ا بگونه ای به زیر دستان نزدیک کنند و در عین حال جاذبه و جذابیت آنها نیز کم نشود. ظاهرسازی معمولا از آن دسته حالتهایی است که در بیشتر افراد دیده میشود ولی نوع آنها با یکدیگر متفاوت است . اما به هر حال حالت خوبی از یک فرد برای شروع یک ارتباط محسوب نمیشود. 


- مالکیت: قرار دادن پاها روی هر چیز (روی صندلی- میز-سکو و (اشانه حالت مالکیت است. در یک میز گرد تنها رئیس اجازه دارد چنین حالتی داشته باشد و از این طریق آرامش خود را نشان دهد. روان شناسان این حالت را حالت مالکیت میدانند که در نهایت به عقیده فرد مورد نظر به موفقیت وی در کارها منجر خواهد شد. 


- اعتماد  به نفس: تکیه زدن به صندلی درحالتیکه دستها پشت سر قفل شده نشان دهنده اعتماد به نفس قوی است . اگر شخصی در این حالت صحبت میکند به گفته های خود اعتماددارد و اگر به صحبت های شما گوش میدهد به خود زحمت ندهید ا و خود همه ماجرا را میداند.


 
10 نشانه بارداری
ساعت ۱٠:٠٤ ‎ق.ظ روز دوشنبه ۱۱ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: بارداری

نشانه های حاملگی: 10 نشانه اصلی که بیانگر بارداری احتمالی است.

آیا حامله شده اید؟ به احتمال زیاد تا موعد اولین پریود بعدی یا حتی یکی دو هفته بعد از آن، نشانه خاصی را مشاهده نخواهید کرد.

در صورتی که در چند ماه اخیر وضعیت قاعدگی خود را به دقت زیر نظر نداشته اید، یا اگر پریود شما نامنظم بوده و هر ماه تغییر می کرده است، ممکن است نتوانید موعد دقیق قاعدگی بعدی خود را مشخص نمایید. اما اگر برخی از نشانه های زیر در شما ظاهر شدند و تا مدتی هم پریود نشدید، ممکن است باردار شده باشید. دقت کنید که همه خانمهای حامله این نشانه ها را مشاهده نخواهند کرد. در این حالت می توانید از تستهای حاملگی خانگی استفاده کنید تا مطمئن شوید!

توجه کنید که این نشانه ها به ترتیب عکس اهمیت چیده شده اند و شماره 10 کم اهمیت ترین و شماره 1 مهمترین علامت هستند.

10- تورم و حساسیت در پستانه

یکی از نشانه های اولیه حاملگی، حساس و دردناک شدن پستانها به علت افزایش سطح هورمونها است. درد پستانها ممکن است شبیه به درد آنها در هنگام پریود، یا کمی شدیدتر باشد. این عارضه پس از سه ماهه اول حاملگی و با عادت کردن بدن به تغییرات هورمونی، تا حد زیادی از بین می رود.

9- خستگی

ناگهان احساس خستگی می کنید؟ یا نه، احساس کوفتگی و ضعف عمومی شدید دارید؟ هیچ کس به درستی نمی داند که علت بروز این خستگی های ناگهانی در اوائل حاملگی چیست، اما احتمالا افزایش ناگهانی سطح هورمون پروژسترون می تواند یکی از عوامل بروز خواب آلودگی باشد.

با ورود به سه ماهه دوم حاملگی احتمالا سرحال تر شده و احساس انرژی بیشتری خواهید کرد، اما احساس ضعف و خستگی در اواخر دوران حاملگی دوباره باز خواهد گشت، زیرا در آن دوران وزن نسبتا زیادتری را باید حمل کرده و همچنین به علل مختلف ممکن است خواب کافی نداشته باشید.

8- خونریزی ناشی از لانه گزینی

برخی از خانمها در حدود روزهای یازدهم یا دوازدهم پس از باردار شدن (یعنی تقریبا همزمان با زمان پریود بعدی)، مقدار کمی خونریزی یا لکه بینی مشاهده می کنند. این خونریزی ممکن است ناشی از ورود تخمکِ بارور شده به بافت پر خونِ رحم شما باشد، اما کسی دلیل قطعی آن را نمی داند. حرکت تخم لقاح یافته به سمت رحم، 6 روز پس از بارور شدن آغاز می شود و هنگامی که می خواهد در دیواره رحم، محلی را برای استقرار خود برگزیند، مختصر خونریزی اتفاق می افتد.

این خونریزی بسیار کم و اغلب به صورت لکه های قرمز یا قهوه ای مایل به قرمز خواهد بود و تنها یک یا دو روز طول خواهد کشید. در صورت مشاهده خونریزی یا لکه بینی، خصوصا اگر همراه با درد باشد، پزشک خود را در جریان بگذارید؛ زیرا این موارد ممکن است نشانه های حاملگی خارج رحمی باشند.

7- تهوع یا استفراغ

در اکثر خانمها، تهوع صبحگاهی تا حدودا یک ماه پس از باردار شدن رخ نمی دهد. حتی برخی از خانمها آنقدر خوش شانس هستند که هیچ گاه این عارضه را تجربه نمی کنند. اما احساس تهوع در تعدادی از خانمهای حامله، بسیار زودتر آغاز می شود؛ همچنین این تهوع ممکن است فقط در صبحگاه رخ ندهد. عارضه ویار بارداری ممکن است صبح، ظهر یا حتی شب هنگام بروز کند.

تقریبا نیمی از خانمهایی که به این عارضه دچار می شوند، با آغاز سه ماهه دوم حاملگی، به کلی بهبود پیدا می کنند. شدت این عارضه در بقیه خانمها نیز غالبا در ماه چهارم یا پنجم حاملگی کاهش می یابد.

6- افزایش حساسیت نسبت به بوه

اگر در اوائل دوران حاملگی به سر می برید، ممکن است احساس خوشایندی نسبت به برخی بوها، مثلا بوی ساندویچ یا حتی یک فنجان قهوه نداشته باشید؛ و حتی ممکن است برخی بوهای خاص موجب بروز حالت تهوع در شما شوند. این امر ممکن است ناشی از افزایش سریع میزان هورمون استروژن در بدن شما باشد، اما این صرفا یک احتمال است و کسی از علت قطعی آن خبر ندارد. همچنین ممکن است مشاهده کنید برخی از غذاهایی که قبلا بسیار دوست داشته اید، اکنون حال شما را به هم می زنند؛ این هم کاملا طبیعی است!

5- نفخ شکم

تغییرات هورمونی در اوائل حاملگی ممکن است موجب بروز حالت نفخ در شما بشوند؛ که این حالت مشابه با همان وضعیتی است که برخی از خانمها پیش از آغاز پریود ماهانه خود تجربه می کنند. به همین دلیل، حتی در اوائل حاملگی که رحم شما هنوز هم بسیار کوچک است، ممکن است احساس کنید که اندازه دور کمر لباسها برای شما کوچک شده است!

4- تکرر ادرار

اندکی پس از باردار شدن، ممکن است احساس کنید که به طور مرتب نیاز به ادرار کردن دارید. چرا؟ علت عمده این مطلب آن است که در دوران حاملگی، حجم خون و مایعات در بدن شما افزایش پیدا می کند، که در نتیجه حجم بیشتری از مایعات به کلیه ها و در نتیجه مثانه شما وارد می شود.

این عارضه ممکن است از هفته ششم حاملگی آغاز شده و در طول دوران حاملگی ادامه پیدا کرده یا حتی وخیم تر شود، البته رحم در حال رشد شما نیز فشار بیشتری بر مثانه وارد خواهد کرد.

3- تاخیر پریود

اگر پریود شما معمولا منظم بوده اما این بار به موقع شروع نشده است، می توانید پیش از آنکه سایر نشانه های فوق را مشاهده کنید، از تست حاملگی استفاده نمایید. اما اگر قاعدگی شما منظم نبوده یا اینکه زمان پریودهای قبلی خود را یادداشت نکرده اید، تهوع، حساسیت پستانها یا افزایش دفعات استفاده از دستشویی می توانند نشانه های حاملگی باشند.

2- دمای پایه بدن شما بالا مانده است

اگر دمای پایه بدن خود را یادداشت می کرده اید و اکنون مشاهده می کنید که این دما به مدت 18 روز در مقدار بالاتر از معمول باقی مانده است، احتمالا حامله شده اید.

و نهایتا:

1- تست حاملگی خانگی که نتیجه مثبت بدهد

علی رغم تبلیغاتی که روی جعبه های این تستها دیده می شود، اکثر آنها تنها یک هفته پس از موعد پریود بعدی می توانند حاملگی را تشخیص دهند. پس اگر زودتر از این موعد از این تستها استفاده کرده و نتیجه منفی گرفتید، بهتر است چند روز بعد دوباره تست را تکرار نمایید. البته اگر هنوز پریود نشده باشید!

پس از اینکه یکی از این تستها نتیجه مثبت داد، با پزشک خود قرار ملاقات بگذارید. هنوز هم قطعی ترین روش اثبات بارداری، حداقل در ایران، انجام آزمایش خون و اندازه گیری -hCGβ است. شاید هم پزشک شما ترجیح دهد برای پیگیری های آینده، از حالا مقدار آنرا اندازه گیری کند.


 
همه چیز درباره بی‌اختیاری ادراری
ساعت ۱٠:٠۳ ‎ق.ظ روز دوشنبه ۱۱ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: بی اختیاری ادرار

همه چیز درباره بی‌اختیاری ادراری

بی اختیاری ادراری یا عدم کنترل مثانه مشکلی زجرآور است که افراد زیادی را درگیر می‌کند و بسیاری از فعالیت‌های او را تحت تاثیر قرار می‌دهد، این اختلال تا حدودی با جنسیت فرد در ارتباط است چراکه زنان دو برابر مردان مبتلا به این عارضه می‌شوند. به گزارش سامانه خبری «سلامت‌نیوز»، علامت بی‌اختیاری ادراری که بر اساس نتایج تحقیقات نیمی از زنان مسن مبتلا به آن می‌باشند دفع کنترل نشده ادرار است که  زمان و مقدار آن بستگی به نوع بی‌اختیاری دارد.

اگر مقدار کمی ادرار در هنگام خنده، سرفه، عطسه، دویدن  یا بلند کردن اشیاء سنگین نشت کند، ممکن است فرد مبتلا به بی‌اختیاری عصبی باشد که این مورد شایع‌ترین مشکل کنترل مثانه در زنان جوان‌تر می باشد.

دلایل بی اختیاری عصبی: اصولا این عارضه به دلیل ضعیف‌شدن ماهیچه‌ها و بافت مثانه بروز می‌کند؛ اگر فشار بر مثانه افزایش یابد و دریچه (اسفنکتور)بسته نشود، ادرار نشت می‌کند. فشار ناشی از حرکاتی مثل عطسه، سرفه و خندیدن باعث دفع مقدار کمی ادرار می‌شود. دلایل ضعیف شدن ماهیچه‌ها و بافت مثانه متعدد است، افزایش وزن، آسیب‌های ورزشی، بارداری‌های متعدد و زایمان طبیعی از جمله این دلایل است.

بی اختیاری شدید: اگر فشار اضطراری برای دفع ادرار پیش آید و نتوانید به موقع به توالت برسید ممکن است دچار بی‌اختیاری شدید باشید، فشار شدید ممکن است با شنیدن صدای آب در حال ریزش، نوشیدن مقدار کمی از مایعات و یا بدون هیچ دلیل مشخص عارض شود. در این حالت مقدار زیادی ادرار دفع می‌شود و ممکن است شتابان به سمت توالت یا حمام بروید در حالیکه مثانه در این فاصله زمانی کاملا تخلیه شده است.

نیاز ناگهانی و شدید برای دفع ادرار بدلیل اسپاسم یا انقباض ماهیچه‌های مثانه رخ می‌دهد. این انقباض می‌تواند ناشی از آسیب ماهیچه‌ها یا اعصاب باشد. در بعضی موارد به دلیل بیماری‌های شدیدی مثل ضربه یا عفونت و التهاب مثانه بروز می‌کند.

مثانه بیش فعال:مثانه بیش فعال نام دیگری برای بی‌اختیاری شدید ادراری می‌باشد و دقیقا همان نیاز مکرر و ناگهانی برای دفع می‌باشد. اما تمام افراد با مثانه خیلی فعال مبتلا به بی‌اختیاری نیستند. در این حالت خیلی از زنان می‌توانند تا رسیدن به توالت خود را کنترل کنند. در واقع نشت ادرار رخ نمی‌دهد ولی مرتب باید به توالت رجوع کنند. این چنین افرادی ممکن است تنها در روز چنین مشکلی داشته باشند یا در تمام طول شبانه روز.

داروهایی که بی اختیاری ادراری را تشدید می کند: داروهای متعددی وجود دارد که می‌تواند این اختلال را تشدید کند. در زنان داروهای خاص فشار خون باعث ریلکس شدن ماهیچه‌های مثانه می‌شود. بعضی داروهای ضد افسردگی می‌تواند بی اختیاری را بهبود بخشد در حالیکه بعضی دیگر از همین داروها باعث بدتر شدن شرایط می‌شود. داروهای ادرارآور باعث تولید ادرار بیشتر می‌شود که در واقع بی‌اختیاری را تشدید می‌کند.

اگرچه بی اختیاری ادراری چندان خطرناک نیست ولی می‌تواند احساسات فرد را تحت تاثیر قرار دهد. محققان معتقدند که این افراد اعتماد به نفس و میل جنسی کمتری دارند و احتمال افسردگی آنها در این شرایط بیشتر از بقیه است. حتی می‌تواند باعث انزواطلبی فرد شود. در حالیکه بی اختیاری ادراری به راحتی قابل کنترل و حتی درمان است.

درمان

اولین گام در راه درمان، تشخیص نوع بی‌اختیاری ادراری است. در این حالت پزشک متخصص پیشنهاد آزمایش ادرار برای تشخیص عفونت می‌دهد و راجع به سابقه بیماری نیز سئوال می‌کند. ممکن است از شما درخواست شود که بایستید و سرفه کنید- راهی برای تشخیص بی اختیاری عصبی- و یا اینکه مقدار مصرف مایعات و دفع و یا نشت ادرار در طول روز را یادداشت کنید. البته روش‌‌های دیگری نیز برای تشخیص وجود دارد.

افرادی که دچار بی اختیاری نه چندان شدید هستند می توانند با کم‌کردن مایعات مصرفی این اختلال را بهتر کنترل کنند. محدود کردن مصرف مایعات کافئین‌دار نظیر چای، قهوه و ... نیز موثر است. زیرا کافئین ادرار آور است. روش دیگر دفع و تخلیه مرتب مثانه می‌باشد- هر 2 تا 4 ساعت یکبار- حتی اگر احساس دفع نداشته باشید.

تمرینات کگل: بدلیل اینکه بی اختیاری عصبی ناشی از ضعف ماهیچه‌های لگن می باشد، بهترین روش درمان تقویت این ماهیچه‌ها می‌باشد. به کمک تمرینات کگل این کار میسر است. ماهیچه‌های مربوط به جریان و توقف ادرار را منقبض کرده – به مدت 10 ثانیه – و سپس رها کنید. این تمرین را 3 تا 4 مرتبه در روز انجام دهید.

بازخورد زیستی: بازخورد زیستی روشی است که اطلاعات لازم را در مورد عملکرد مثانه‌ها و ماهیچه‌های لگنی به بیمار عرضه می‌کند. این اطلاعات باعث می‌شود که کنترل ارگان برای فرد بهتر انجام شود.

رحم بند: وسیله‌ای به نام رحم بند وجود دارد که داخل واژن تعبیه شده و مانع از نشت ادرار  - در بی اختیاری عصبی- می‌شود. این تجهیز را می‌توان فقط در هنگام نیاز مثلا در طول برنامه‌های ورزشی و یا به طور مداوم استفاده کرد.

تزریقات کلاژن: روش دیگر برای پیشگیری از نشت ادرار تزریق کلاژن به بافت اطراف میزراه است. این کار باعث افزایش اندازه سطح میزراه شده و در نتیجه مانع از جریان ادرار از مثانه می‌شود. تزریق باید 12 تا 18 ماه تکرار شود تا موثر واقع گردد.

تعلیم مثانه: این روش برای درمان بی‌اختیاری عصبی می‌تواند موثر باشد. اولین گام تهیه جدولی از زمان دفع  یا نشت ادرار می‌باشد. با بررسی الگو می‌توان از نشت بی‌موقع ادرار جلوگیری کرد و به مثانه آموزش دارد که تا زمان رسیدن به توالت خود را کنترل کند.

داروهای موثر: بعضی از داروهای ضد افسردگی برای درمان بی‌اختیاری موثر است و باعث تنگ‌تر شدن ماهیچه‌های مثانه می‌شود. برای بی‌اختیاری شدید، داروهای آنتی‌کولینوژیک تجویز می‌شود. البته جراحی نیز در مواردی انجام می‌شود. مثلا با قرار دادن وسیله‌ای در مثانه، اسپاسم مثانه را با سیگنال‌های عصبی کنترل می‌کنند.

پیشگیری از بی اختیاری: کنترل وزن ایده‌آل ، انجام تمرینات کگل و ترک مصرف دخانیات بسیار موثر است. مصرف سیگار باعث بروز سرفه‌های مزمن می‌شود که در نشت ادرار موثر است.


 
راه ‌رهایی از کمردردهای مزمن
ساعت ۱٠:٠٢ ‎ق.ظ روز دوشنبه ۱۱ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: کمر درد

راه ‌رهایی از کمردردهای مزمن

آیا هرچه تلاش کرده و روش‌های مختلف را آزمایش می‌کنید؛ اما هنوز هم کمردردهای شدید به کابوس شبانه شما مبدل شده است؟ خوب جای نگرانی نیست؛ چون دکتر نورمن مارکوس، کارشناس سلامت دانشگاه نیویورک در آمریکا در مقاله جدید خود، راهی برای نجات شما از کمردردها ارائه کرده و به نتایج موفقیت‌آمیزی دست یافته است.

دکتر مارکوس رئیس بخش تحقیقات دردهای ماهیچه‌ای در دانشکده پزشکی دانشگاه نیویورک در این مقاله تحت عنوان «نشانه اولیه» می‌نویسد، افرادی که در جستجوی مشاوره پزشکی هستند، بیش از هر چیز به دنبال راهی برای رهایی از کمردردهای مزمن و آزاردهنده خود می‌گردند.

همچنین براساس گزارش شبکه خبری سی.بی.اس، آمار انستیتوهای ملی بهداشت در آمریکا نشان می‌دهد از هر 5 آمریکایی، 4 نفر در طول عمر خود دچار کمردردهای ناتوان‌کننده می‌شوند؛ اما دکتر مارکوس در این مقاله 10 نکته و توصیه‌ مهم برای پیشگیری از بروز این قبیل دردها ارائه می‌کند که در اکثر موارد مفید و رضایت‌بخش بوده‌اند.

وی خاطرنشان می‌کند: تختخواب موضوع مهمی است که باید مورد توجه قرار گیرد، در این خصوص توصیه می‌شود هنگام شب در جای خود حرکت و چرخش و جابه‌جایی داشته باشید و اگر از تشک‌های بادی استفاده می‌کنید، آن را کنار بگذارید. این موضوع که در رختخواب و قبل از خواب رفتن چه کاری انجام می‌دهید نیز حائز اهمیت است. بهترین کار این است که از مطالعه کردن یا تماشای تلویزیون در رختخواب پرهیز کنید، چون در این حالت ناچار هستید سر خود را برای مشاهده بالا نگهدارید، بنابراین فشاری به ماهیچه‌های شما وارد می‌شود که ممکن است باعث انقباض آنها و بروز درد در ناحیه گردن شود. مدت طولانی در یکجا ننشینید. به‌نظر می‌رسد که ماندن در یک وضعیت خاص به مدت طولانی روی ماهیچه‌های وضعی بدن فشار وارد می‌کند،‌ بنابراین باید مرتب وضعیت بدن خود را در هر حالتی که هستید، تغییر دهید. پاهای خود را روی هم بیندازید.

دکتر مارکوس توصیه می‌کند؛ وقتی ناچار هستید ساعات طولانی در یک مکان خاص بنشینید، مانند نشستن در سالن تئاتر بهتر است که به طور متناوب پاهای خود را روی هم انداخته و آنها را در این حالت تعویض کنید، این کار کمک می‌کند که کمر و ماهیچه‌های ران شما حرکت کند.

در اطراف منزل، جای مناسب برای لوازم خانگی پیدا کنید. لوازم خانگی را که به طور دائمی و منظم استفاده می‌شوند باید در قفسه‌ها و محل‌هایی بگذارید که براحتی قابل دسترسی باشند؛ به طوری که برای دست یافتن به آنها نیازی به خم شدن و حرکات کششی زیاد نداشته باشید. مراقب باشید کیف پول خود را کجا گذاشته‌اید، اغلب مردان عادت دارند کیف پول خود را در جیب پشت شلوارشان می‌گذارند و در همین وضعیت روی صندلی می‌نشینند.دکتر مارکوس توصیه می‌کند به طور کلی از نشستن با کیف در جیب پشتی خودداری کنید، چون این کار سبب بروز دردهای مزمن در ناحیه پشت کمر می‌شود. فقط یک «نه» بگویید. از بلند کردن وزنه و اشیای سنگین خودداری کنید.

مارکوس تاکید می‌کند، اگر در این شرایط قرار گرفتید تقاضای کمک کنید یا منتظر کمک بمانید یا برای کمک دیگران کرایه بدهید؛ اما اگر هیچ کدام میسر نشد، از این کار کلا صرف نظر کنید، یک «نه» بگویید و بروید.وقتی به هر دلیل واقعا ناچار می‌شوید که شیء سنگینی را بلند کنید، با خم کردن زانوها و نشیمنگاه کاملا بنشینید و در حین بلند کردن شیء سنگین باید آن را نزدیک بدن خود قرار دهید؛ به طوری که ماهیچه‌های پا، حداکثر فشار بار را تحمل کنند. قبل از پارو کردن برف بهتر است، یک پیاده‌روی کوتاه داشته باشید تا بدنتان گرم شود، همچنین با استفاده از یک وسیله برف‌روبی و پاروی کوچک‌تر می‌توانید در هر بار بلند کردن آن وزن کمتری به کمر خود وارد کنید.

نکته آخر فقط به زنان توصیه می‌شود. زنان باید پس از بارداری‌ حتما وزن خود را کاهش دهند و ماهیچه‌های وضعی و شکمی خود را قوی کنند، چون این ماهیچه‌ها در دوران بارداری کشیده شده و ضعیف می‌شوند.

علاوه بر تمام توصیه‌های بالا، دکتر مارکوس همچنین تاکید می‌کند؛ در محل کار صفحه کلید رایانه‌ها نباید روی میزهای بلند قرار بگیرد، بلکه باید از میزهایی برای قرار دادن صفحه کلید استفاده شود که پایین‌تر از دستان کارمندان باشد تا در ناحیه گردن، شانه‌ها و ماهیچه‌های پشت کشیدگی ایجاد نشود و از این طریق از بروز درد در ناحیه پشت جلوگیری شود.


 
بررسی علل کم‌خونی
ساعت ۱٠:٠٠ ‎ق.ظ روز دوشنبه ۱۱ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: کم خونی

بررسی علل کم‌خونی

آهن بخورید

کم‌خونی وضعیتی است که در آن، تعداد یا اندازه گلبول‌های قرمز یا مقدار هموگلوبین موجود در خون کاهش یافته و تبادل اکسیژن و دی‌اکسیدکربن بین خون و سلول‌ها دچار اختلال می‌شود.

قر آهن یکی از شایع‌ترین اختلالات تغذیه‌ای در ایران و مهم‌ترین نوع کم‌خونی تغذیه‌ای در کودکان و زنان، در سنین باروری است که با ایجاد گلبول‌های قرمز کوچک و کاهش میزان هموگلوبین مشخص می‌شود.

علائم بیماری

علائم بروز کم‌خونی به میزان و شدت آن در بدن بستگی دارد. شایع‌ترین علائم شامل رنگ‌پریدگی دائمی زبان و مخاط داخل لب و پلک چشم، خستگی زودرس، سیاهی رفتن چشم، بی‌تفاوتی، سرگیجه، سردرد، بی‌اشتهایی، حالت تهوع، خواب رفتن و سوزن شدن دست و پاهاست. در مراحل پیشرفته‌تر کم‌خونی، تنگی نفس همراه با تپش قلب و تورم قوزک پا مشاهده می‌شود. همچنین ناخن‌ها گود (اصطلاحا قاشقی) می‌شود.

در خطرها

3 گروه از افراد جامعه بیشتر از بقیه در معرض خطر کم‌خونی ناشی از فقر آهن قرار دارند.

1- زنان سنین باروری بویژه زنان باردار: در دوران بارداری به علت رشد جفت، جنین و افزایش حجم خون مادر، نیاز به آهن افزایش می‌یابد. همچنین بارداری‌های مکرر بخصوص با فاصله کم موجب تخلیه ذخایر آهن بدن مادر می‌شود.

2- کودکان خردسال: کودکانی که با شیر مادر تغذیه نمی‌شوند، بیشتر در معرض خطر کم‌خونی فقر آهن قرار دارند، چون آهن شیر مادر بهتر از سایر شیرها جذب می‌شود. نوزادان کم‌وزن (کمتر از 2500 گرم) نیز از 2‌تا 3 ماهگی ممکن است دچار کمبود آهن ‌شوند. همچنین کودکانی که تغذیه تکمیلی برای آنها بموقع (پایان ماه ششم یا 180 روزگی) شروع نمی‌شود یا این‌که در غذای کمکی آنها، منابع غذایی حاوی آهن به مقدار کافی وجود ندارد، دچار کمبود آهن می‌شوند. کودکان 2 تا 5 سال هم به علت ابتلا به عفونت‌های شایع دوران کودکی (اسهال و عفونت‌های تنفسی) و آلودگی‌های انگلی در معرض کمبود آهن قرار دارند.

3- نوجوانان: دختران و پسران نوجوان به علت جهش رشد نوجوانی، به آهن بیشتری نیاز دارند؛ اما دختران نوجوان به علت شروع عادت ماهیانه، خونریزی و از دست دادن آهن، بیشتر در معرض خطر کم‌خونی قرار دارند.

درمان

برای درمان کم‌خونی چند روش وجود دارد که بهترین و کم‌خطرترین آنها استفاده از مکمل‌های خوراکی است. درمان با نمک‌های ساده آهن، چون سولفات فروخوراکی، کاملا موثر بوده و به شکل قرص، کپسول یا مایع است که مصرف آنها باید تا چند ماه ادامه یابد؛ البته علاوه بر درمان دارویی باید به میزان آهن قابل جذب در غذا نیز توجه کرد.

چند توصیه

چنانچه قرص‌های آهن با معده خالی مصرف شوند، جذب آنها بهتر و بیشتر صورت می‌گیرد؛ ولی در این حالت سبب تحریک معده و بروز مشکلات گوارشی خواهند شد.

عوارض گوارشی ناشی از مصرف آهن نظیر تهوع، دل‌پیچه، سوزش قلب، اسهال یا یبوست را می‌توان به حداقل رساند؛ به شرطی که آهن را به میزان کم مصرف کرده و بتدریج به میزان آن افزود تا به حد مورد نیاز بدن برسد.

بهتر است قرص آهن، آخر شب قبل از خواب استفاده شود تا عوارض ناشی از آن کاهش یابد.

ویتامین C جذب آهن را افزایش می‌دهد، به همین دلیل معمولا مصرف ویتامینC به همراه آهن پیشنهاد می‌شود.

علل کمبود آهن

آهن یکی از عناصر بسیار مهم در انجام فرآیندهای طبیعی بدن است. این عنصر در روندهای سوخت‌وساز بدن شرکت می‌کند و نقش اساسی در فعالیت بسیاری از آنزیم‌های بدن دارد. از آن گذشته بدون وجود آهن خونسازی در بدن صورت نمی‌گیرد؛ اما متاسفانه این ماده بسیار مهم و حیاتی اغلب به میزان کافی مصرف نمی‌شود.

کمبود آهن در بدن 3 دلیل اصلی دارد؛ مهم‌ترین علت آن کمبود آهن در مواد غذایی مصرفی است. مقدار آهن مورد نیاز که باید جذب شود، 5/0 تا 5/1 میلی‌گرم است؛ اما باید توجه داشت به طور معمول تنها 10 درصد آهن موجود در غذا جذب می‌شود، پس باید روزانه در غذایی که مصرف می‌کنیم 5 تا 15 میلی‌گرم آهن موجود باشد. علت دیگر کمبود آهن بدن، از دست رفتن خون از بدن (مانند خونریزی از دستگاه گوارش) است و سومین علت آن افزایش نیاز به آهن است که معمولا در دوران حاملگی و نوجوانی رخ می‌دهد. میزان جذب آهن در بچه‌های زیر 3 ماه زیادتر از معمول است و جذب آهن در شیرخوار با کم‌خونی از سایر بچه‌ها بیشتر است.

آهن کجاست؟

بهترین منابع غذایی آهن، گوشت ماهی، حبوبات و برگ‌های سبز مانند اسفناج است. البته در نظر داشته باشید در بیشتر غذاهای گیاهی فقط 5/0 درصد آهن جذب بدن می‌شود؛ ولی در غذاهای حیوانی مانند گوشت گوساله و ماهی به ترتیب 20 درصد و 10 درصد آهن جذب می‌شود.

بهترین مخزن آهن در گوشت قرمز است. گوشت قرمز و جگر، آهن گوشت قابلیت جذب بالایی دارد. آهن سبزیجات مثل اسفناج یا عدس به گونه‌ای است که قابلیت جذب پایینی دارد.

از سوی دیگر مصرف گوشت با سبزیجات جذب آهن را 2 تا 3 برابر افزایش می‌دهد و این افزایش جذب آهن احتمالا به دلیل وجود اسید آمینه سولفوردار سیستئین است.

10 فرمان

1- قهوه، تخم‌مرغ، شیر، لبنیات، چای، نان گندم، حبوبات و شکلات، جذب آهن را کاهش می‌دهد. بنابراین از مکمل‌های آهن طی یک ساعت پیش از مصرف این مواد تا 2 ساعت پس از مصرف آنها خودداری کنید.

2-‌ در برنامه غذایی روزانه خود از مواد غذایی آهن‌دار مثل گوشت قرمز، مرغ، ماهی، تخم‌مرغ، سبزیجات مثل جعفری و اسفناج و حبوبات مثل عدس و لوبیا استفاده کنید.

3- همراه با غذا، سالاد شامل گوجه‌فرنگی، کاهو، کلم، فلفل سبز دلمه‌ای یا سبزیجات تازه (سبزی خوردن) و بعد از غذا میوه بخصوص مرکبات که حاوی ویتامین ث است، استفاده کنید. ویتامین ث جذب آهن غذا را افزایش می‌دهد.

4- اگر حتی مقدار کمی گوشت به غذاهای گیاهی اضافه کنند، جذب آهن غذا افزایش پیدا می‌کند.

5- از نوشیدن چای یک ساعت قبل از غذا و یک تا 2 ساعت بعد از صرف غذا خودداری کنند.

6- آهن موجود در شیر مادر 2 تا 3 برابر بهتر از آهن موجود در شیر گاو جذب می‌شود. در کودکان کمتر از 12 ماه تا حد امکان از شیر گاو و بز استفاده نکنید و پس از آن هم فقط به شیر گاو اکتفا نکنید.

7- فقر آهن در کودکانی که به جای مصرف غذاهای حاوی آهن، شیر می‌نوشند، با شیوع زیادی دیده می‌شود. مصرف روزانه بیش از نیم‌ لیتر شیر گاو در کودکان بخصوص شیر نجوشیده می‌تواند منجر به دفع روزانه مقداری خون از دستگاه گوارش و در درازمدت باعث ایجاد فقر آهن شود.

8- نانی که از خمیر ور نیامده و با جوش‌شیرین تهیه شده باشد، جذب آهن را کاهش می‌دهد.

9- دختران در سنین بلوغ باید در برنامه غذایی روزانه خود از مواد غذایی حاوی آهن بیشتر استفاده کنند و در میان وعده‌ها به جای استفاده از تنقلات غذایی کم‌ارزش (مثل پفک و چیپس) از انواع میوه‌ها خشکبار و انواع مغزها استفاده نمایند.

10- در برنامه غذایی خود از غلات و حبوبات جوانه زده استفاده کنند. جوانه زدن غلات و حبوبات باعث افزایش جذب آهن به میزان تقریبا 2 برابر می‌شود.


 
کاکائو موجود در شکلات و شیر کاکائو برای قلب مفید است
ساعت ٩:٥٩ ‎ق.ظ روز دوشنبه ۱۱ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: کاکائو

کاکائو موجود در شکلات و شیر کاکائو برای قلب مفید است

کاکائوی موجود در شکلات برای سلامت قلب مفید است
پژوهشگران اسپانیایی دریافتند که کاکائو موجود در شکلات و شیر کاکائو برای قلب مفید است.

به گزارش  فرانس پرس ، این پژوهشگران با خوراندن ۴۰ گرم پودر کاکائو به همراه شیر به نیمی از جمعیت آماری ۴۵ نفره خود متوجه شدند که نیمی از گروه که شیر خود را با کاکائو مصرف کرده بودند در مقایسه با نیمه دیگر (که شیر بدون کاکائو مصرف کردند) از قلب سالمتری برخوردارند.

مصرف کاکائو شاخص‌های التهابی درگیر در بروز بیماریهای قلبی را کاهش می داد.

 

شاخص‌های التهابی پروتئین‌هایی هستند که باعث چسبیدن سلول‌های سفید خونی به دیواره‌های رگها می شوند که در نهایت به شکل گیری پلاک منتهی می شود.

 

پژوهشگران در یافتند که کاکائو با افزایش میزان کلسترول خوب، کاهش کلسترول بد را در پی دارد و از خواص آنتی اکسیدانی و ضد التهابی برخوردار است.

همچنین یک تحقیق دیگرنشان می‌دهد که شکلات تلخ برای شریان‌ها مفید است و جریان خون را در آنها تسهیل می‌کند.
پژوهشگران دانشگاه ییل اعلام کردند فلاوونوئیدها،گروهی از ترکیبات آنتی‌اکسیدان که در سبزی ها و میوه‌ها هم موجودند، نقش مهمی در سلامتی ایفا می‌کنند.

بررسی این محققان نشان داده است رابطه محکمی میان مصرف غذاهای غنی از فلاوونوئیدها مانند چای سبز،میوه‌ها و سبزی‌ها و جلوگیری از بیماری‌های قلبی-عروقی وجود دارد.

فراورده‌های کاکائو یا شکلات تلخ یکی از غنی‌ترین منابع فلاوونوئیدها در میان غذاهای رایج هستند.

پژوهشگران مرکز پژوهش پیشگیری دانشگاه ییل به بررسی ۴۵ نفر پرداختند که برای شش هفته روزانه بیش از ۲۰۰ گرم کاکائو با شکر، کاکائو بدون شکر یا دارونما را مصرف می‌کردند.

در این تحقیق کاکائو یک ابزار موفق در بهبود دادن کارکرد پوشش درونی عروق شمرده شد.

از ۳۹ نفری که این آزمون را به پایان رساندند، یک مقیاس سلامت شریان‌ها یعنی “گشادی عروق ناشی از جریان خون” (FMD) به طور قابل‌توجهی در گروه‌های افرادی که کاکائو بدون شکر و کاکائو با شکر مصرف می‌کردند، نسبت به گروه شاهد افزایش یافت. این افزایش در گروهی که کاکائوی تلخ مصرف می‌کردند، بیشتر بود.
والنتین یانچو نایکی یک از این پژوهشگران گفت: “با وجود آنکه یافته‌های ما دال بر آن نیست که افراد باید به عنوان بخشی از غذای روزمره شروع به خوردن شکلات زیاد کنند، اما می‌توان نتیجه گرفت که شکلات تلخ و سایر غذاهای غنی از فلاوونوئیدها ممکن است از لحاظ سلامت قلب و عروق سودمند باشند.”

 

نتایج تحقیق در آخرین شماره مجله آمریکایی تغذیه بالینی منتشر می شود.


 
با هوش و کوچکتر بودن زن راز ازدواج موفق
ساعت ٩:٥٧ ‎ق.ظ روز دوشنبه ۱۱ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: ازدواج

با هوش و کوچکتر بودن زن ( دستکم پنج سال ) ، راز ازدواج موفق است

راز ازدواج شاد و موفق برای مردان کشف شد  .
محققان می گویند: راز ازدواج موفق و زندگی شاد برای مردان، انتخاب یک همسر باهوشتر و فاصله سنی دستکم پنج سال کوچکتر است.  

به گزارش  بی بی سی ، محققان دانشگاه بث در انگلیس دریافته اند احتمالا این که این زوج ها تا آخر عمر در کنار یکدیگر بمانند بسیار بیشتر است، بویژه اگر هیچ یک از آنها سابقه طلاق نداشته باشد.
نتایج این تحقیقات در نشریه اروپایی “تحقیقات کاربردی” منتشر شده است.
این پژوهشگران بیش از هزار و ۵۰۰ زوج و نامزد را به مدت پنج سال مورد بررسی قرار دادند.
این پژوهشگران دریافتند احتمال طلاق در زوج هایی که زن پنج سال از شوهرش بزرگتر باشد سه برابر زوج های هم سن است.
به گفته آنان درصورتی که اختلاف سن برعکس باشد یعنی مرد از همسرش بزرگتر باشد شاهد طولانی تر شدن زندگی زناشویی خواهیم بود.
این در حالی است که با سطح تحصیلات بالاتر در زنان، فرصت خوشبختی پایدار بیشتر می شود.
زندگی زوج هایی که هیچ یک طلاق را تجربه نکره اند، بهتر است. اما زندگی زوجینی که یکی از آنها در گذشته تجربه طلاق داشته است نسبت به آنهایی که هر دو تجربه طلاق داشته اند از سطح ثبات کمتری برخوردار است.
امانوئل فراگنیر و همکارانش می گویند: مردان و زنان باید بر اساس علاقه ، جذابیت های ظاهری، سلایق، ارزش های مشترک و عقاید و نگرش های مشابه شریک زندگی خود را برگزینند.
اما به گفته این محققان توجه به مسائل واقع بینانه مانند سن ،‌ تحصیلات و فرهنگ می تواند به کاهش آمار طلاق کمک کند.

* در زیر تعدادی  از اختلاف های زناشویی ذکرگشته است :
۱ – اختلاف در خواسته ها:زندگی زن و شوهری که خواسته های غیر واقعی و متفاوت از یکدیگردارند ، رو به نابسامانی می رود . از این رو ، زوجین باید خواسته های خود را هماهنگ نمایند .
۲-اختلاف در سلیقه ها و علاقه ها: وجود اختلاف سلیقه و علاقه در افراد ، طبیعی است و چنانچه در زندگی زناشویی ، این اختلاف موجب هماهنگی بین زن و شوهر شود ، زندگی آرامی به وجود می آید .
۳-اختلاف در دیدگاه ها و آرزوها :انسان موجودی است با آرزوهای نامحدود ، چنانچه زن و شوهری با دیدگاه های مختلف و آرزوهای متفاوت که احتمال حصول به آنها کم باشد ، نتوانند در زندگی زناشویی خود هماهنگی ایجاد کنند ، زندگی شاد و موفقی نخواهند داشت .
۴- اختلاف در خـُلق و خو: بعضی از افراد بسیار خشن، متکبر، خودخواه و از خود راضی اند و برخی روحیه ای گرم دارند، خوش برخورد، متواضع و مردم دوست هستند. بنابراین توافق اخلاقی،در صدر عوامل وشرایطِانتخاب همسر قرار دارد .

۵-اختلاف در میزان هوش: اختلاف فاحش ِ سطح هوشِ همسران نسبت به یکدیگر ممکن است در زندگی مشکلاتی ایجاد نماید .
۶- اختلاف در ابعاد معنوی:مرد و زنی که از نظر رعایت و پایبندی به امور معنوی متفاوت هستند ، زندگی بی دغدغه ای نخواهند داشت . بنابراین در امر ازدواج ، باید بُعد اعتقادی بهویژه جنبه های معنوی آن مورد توجه خاص قرار گیرد و از طـُرق مختلف اطمینان به پایبندی طرف مقابل احراز شود .


 
پنج تهدید مهم بهداشتی جهان
ساعت ٩:٥٦ ‎ق.ظ روز دوشنبه ۱۱ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: بهداشت

پنج تهدید مهم بهداشتی جهان ؛ تغذیه نامناسب ، مصرف الکل ، بهداشت پایین ، روابط جنسی ناسالم و ازدیاد فشار خون است

چاقی جزو پنج عامل مرگبار در جهان است  .
سازمان جهانی بهداشت ( WHO ) با معرفی پنج تهدید مهم بهداشتی اعلام کرد رفع این خطرها می تواند از میلیونها مرگ زودرس پیشگیری کند و امید به زندگی را در جهان حدود پنج سال افزایش دهد.   

به گزارش رویترز  ، این سازمان طی گزارشی اعلام کرد : تغذیه نامناسب در دوران کودکی، مصرف الکل، وضع بهداشت پایین، روابط جنسی ناسالم و ازدیاد فشار خون سالیانه سبب ۶۰ میلیون مرگ زودرس در جهان می شود.
درحالی که عدم دریافت غذای مغذی کافی یک خطر مهم سلامتی در کشورهای فقیر است، چاقی و اضافه وزن نیز خطرهای بزرگتری را در کشورهای ثروتمند ایجاد می کند و در نتیجه آن شرایطی بوجود آمده که مرگ و میر ناشی از چاقی و اضافه وزن در سراسر جهان از کمبود وزن فراتر می رود.
سازمان جهانی بهداشت در گزارش خطرهای بهداشتی جهانی اعلام کرد: برخی تهدیدهای بزرگ و گسترده سلامت جهانی را تهدید می کند

این سازمان پس از بررسی ۲۴ تهدید مهم بهداشتی اعلام کرد: شناسایی و ارزیابی این خطرها به سیاست گذاران کمک می کند راهبردهایی را برای بهبود بهداشت با کم هزینه ترین و گسترده ترین شیوه ها تدوین کنند.
این سازمان افزود: دستاوردهای حاصل از بهبود سلامتی ، چند برابر می شود. کاهش بار بیماری در بین فقرا سطح درآمدها را بالا می برد که به نوبه خود به کاهش نابرابری های سلامتی کمک می کند.
این گزارش هشدار داده است که با وجود آنکه برخی تهدیدهای مهم بهداشتی نظیر استعمال دخانیات، چاقی و اضافه وزن معمولا مشکل کشورهای با درآمد بالا است، اما بیش از دو سوم بار جهانی بیماریهای ناشی از چاقی و سیگار در کشورهای فقیر و در حال توسعه مشاهده می شود.
سازمان جهانی بهداشت در ادامه افزود: تهدیدهای بهداشتی در حال تحول است. موفقیت در درمان بیماریهای عفونی به پیری جمعیت منجر شده و از طرف دیگر الگوهای فعالیت بدنی و مصرف غذا، الکل و سیگار نیز در حال تغییر است.
براساس این گزارش، شناخت نقش عوامل خطرآفرین در تهیه راهبردهای موثر و روشن برای بهبود سلامت جهانی حائز اهمیت است.
براساس فهرست تهدیدهای بهداشتی که سازمان جهانی بهداشت تهیه کرده است ازدیاد فشار خون عامل ۱۳ درصد مرگها است. بعد از آن استعمال دخانیات با ۹ درصد ، افزایش گلوکز خون با ۶ درصد ، بی تحرکی با ۶ درصد و چاقی و اضافه وزن با ۵ درصد مهمترین علل مرگ در جهان محسوب می شوند.
این عوامل، خطر ابتلا به بیماریهای مزمن و برخی از کشنده ترین بیماریها نظیر بیماری قلبی، دیابت و سرطان را افزایش می دهد و بر تمام گروههای درآمدی در کشورها تاثیر می گذارد.
این مطالعه که از اطلاعات مربوط به سال ۲۰۰۴ در آن استفاده شده، بیانگر آن است که کشورهای در حال توسعه بطور فزاینده ای با تهدیدهای مضاعف بهداشتی روبر هستند.

 
درحالی که فقیرترین کشورها همچنان با بار سنگین فقر، کمبود تغذیه ، روابط جنسی ناسالم، آب غیربهداشتی و دست و پنجه نرم می کنند، در همان حال عوامل تغذیه ای در بروز ازدیاد فشار خون، کلسترول و چاقی در کنار تحرک بدنی ناکافی، بار سنگین تری را بر جهان تحمیل می کند.
سازمان جهانی بهداشت اعلام کرد اگر این خطرهای بهداشتی وجود نداشت، امید به زندگی برای کل جمعیت جهان (در سال ۲۰۰۴ ) حدود یک دهه طولانی تر می شد.


 
قرص ضدبارداری خطر سکته مغزی را افزایش می‌دهد
ساعت ٩:٥۳ ‎ق.ظ روز دوشنبه ۱۱ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: ضد بارداری

قرص ضدبارداری خطر سکته مغزی را افزایش می‌دهد  

با وجودی که استفاده از قرص های ضد بارداری خوراکی افزایش چشمگیری داشته است ولی هنوز خطر سکته مغزی مرتبط با استفاده از آنها نا معلوم است. گزارش های موردی متعدد حاکی از رخداد آمبولی ریه و سکته مغزی در زنان استفاده کننده از قرص های ضد بارداری است. مطالعات جدیدی  با هدف بررسی ارتباط بین مصرف قرص های ضد بارداری و خطر سکته مغزی ایسکمیک انجام شده است.
 

 محققان در یک بازبینی تخصصی دریافته‌اند مصرف قرص‌های کنترل و ضدبارداری خطر سکته مغزی را افزایش می‌دهد.

براساس نتایج یک مقاله بازبینی شده در نشریه «مدلینک نورولوژی» که با همکاری ۳ متخصص علوم اعصاب در دانشگاه لویولا در شیکاگو صورت گرفته، مصرف قرص‌های ضدبارداری خوراکی، خطر بروز سکته مغزی را در زنان جوان تا دو برابر افزایش می‌دهد.

مطالعات نشان می‌دهد امروزه نزدیک به ۱۰۰ میلیون زن در سراسر جهان از قرص‌های کنترل بارداری استفاده می‌کنند.

محققان می‌گویند: قرص‌هایی که امروزه استفاده می‌شوند، نسبت به انواع قبلی حاوی غلظت کمتری استروژن هستند. ارتباط بین مصرف قرص‌های خوراکی ضدبارداری و بروز سکته مغزی از مدت‌ها پیش مورد مطالعه و ارزیابی بوده و چندین دهه نیز مورد بحث و مناقشه در بین متخصصان بوده است.

در مطالعات مختلف نیز نتایج ضد و نقیضی در این زمینه به دست آمده است؛ اما این بار براساس تجزیه و تحلیل‌های دقیق و قابل اطمینانی که روی مطالعات پیشین صورت گرفته، پژوهشگران دریافتند که قرص‌های جلوگیری خوراکی ۹/۱ تا ۵/۸ برابر خطر سکته مغزی را در هر ۱۰۰ هزار زن مصرف‌کننده افزایش می‌دهد.

از سوی دیگر، برای زنانی که هم از این قبیل قرص‌ها استفاده می‌کنند و هم سیگار می‌کشند، سابقه فشار خون بالا یا سردردهای میگرنی دارند، خطر سکته مغزی به میزان قابل توجهی بیشتر می‌شود.دکتر جوز بیلر، محقق اصلی این پژوهش تاکید کرد پزشکان هنگام تجویز این دارو حتما باید تعادل بین خطرات و مزایای آن را در مورد تک‌تک بیماران آزمایش و بررسی کنند.
 

همچنین نتایج پژوهشی دیگر نشان می دهد که زنان برای جلوگیری از چاق شدن خود بهتر است قرص های ضد بارداری مصرف نکنند.
محققان علوم پزشکی اعلام کردند: زنانی که قرص های ضد بارداری مصرف می کنند، توده عضلانی آنها پس از ۱۰ هفته ، شصت درصد افزایش می یابد.
محققان به زنان توصیه می کنند برای جلوگیری از روند چاقی خود، از مصرف این قرص ها خودداری کنند و روش جلوگیری از بارداری خود را با نظر پزشک ، تعیین کنند.


 
برنامه ریزی استراتژیک مدیریت بازار
ساعت ۸:٢۸ ‎ق.ظ روز دوشنبه ۱۱ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: برنامه ریزی استراتژیک ،مدیریت بازار

برنامه ریزی استراتژیک مدیریت بازار
امین حکیم
aminhakime@yahoo.com


اشاره
انگیزه اصلی این مقاله شناخت ، پالایش و بررسی اطلاعات بازار به منظور طرح برنامه بازار برای ارائــه به مدیریت جهت اخذ تصمیمهـای به موقع، سریع و درست است.

این طرح براساس شناخت چرخه بازار از تولیدکننده تا مصرف کننده نهایی، شکل گرفته است، چرا که یک چرخه بازار موفق چرخه ای است که:

1 - برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی کردن برنامه ها در سازمانها را تسهیل کرده و به آنها جهت بخشد؛

2 - در دوران شکوفایی و دوران رکود اقتصادی بتواند مدیران را در تنظیم برنامه تولید، عرضه و برنامه های بازاریابی و... یاری کند؛

3 - یک چرخه بازار موفق زمانی به انتها می رسد که کالای تولیدشده به دست مصرف کننده رسیده و نظرات او را تامین کند؛
4 - یک چرخه بازار موفق می بایست باعث بالارفتن سطح مصرف، بالابردن رضایت مصرف کنندگان، بالابردن سطح انتخاب و … گردد.
در این مقاله، چهار مرحله (جمع آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل و طبقه بندی اطلاعات، برنامه ریزی و کنترل، جرا) به عنوان ارکان اصلی برنامه مدیریت بازار مطرح گردیده است که هرکدام به تنهایی و در مراحل جداگانه یا در یک چرخــه کامل و متوالی قابل تحلیل، بررسی، برنامه ریزی و اجراست.

مقدمه
امروزه پیشرفت روزافزون فناوری و ارتباطات، سازمانها را به رقابتی سخت و آگاهانه دعوت می کند و به جرئت می توان گفت سازمانهایی در این رقابت کمی وکیفی پیروز هستند که مدیران آنها، سازمان خود را با شرایط حاکم محیطی وفق داده و شرایط داخلی را بهبود بخشند. ازطرفی، سودآوری یک شرکت که بقای آن را تضمین می کند، به طراحی برنامه مدیریت بازار صحیح براساس ارضای نیازهای مشتریان وابسته است. پس با داشتن چنین دیدی می توان گفت: بازاریابی کوششی است درجهت کاهش مخاطرات داخلی وخارجی شرکت، که با به کارگیری روشهــــای اقتضایی، موقعیتها را ارزیابی کرده و واکنش سازمانها را در برابر آنها تضمین می کند.

طراحی سیستم
در کلیه فازها (مراحل) درنظر گرفته شده برای این طرح از روش روز که با مقتضیات و شرایط کشورمان سازگاری دارند، بهره گرفته شده و در طراحی این سیستم علاوه بر دقت لازم، سعی شده است قابلیتهای سهولت اجرا، سرعت اجرا، همگونی و دقت عملیات و اطمینان در نتایج، لحاظ گردد. در ادامه به اختصار چگونگی هریک از مراحل به تفکیک شرح داده شده است.

1 - جمع آوری اطلاعات
قبل از هرچیز باید به این نکته توجه کرد که طرح، هنگامی توجیه خواهد داشت که عواید حاصل از پیاده سازی آن بیشتر از هزینه طرح باشد. به هرحال، در این مرحله که اساسی ترین و حساس ترین مرحله کار است عدم دقت در اطلاعات و نحوه جمع آوری آن همچنین خطای انسانی در ارزشیابی و یا گران بودن برنامه ریزی، باعث عدم موفقیت طرح خواهدشد پس می بایست در جمع آوری اطلاعات تفکیک اطلاعات و انجام کنترلهای لازم بر روی کیفیت و کمیت اطلاعات برای شروع موفقیت آمیز، مدنظر طراحان باشد.

در این قسمت به تفکیک برای هرکدام از قسمتها سوالهای زیر می بایست طرح گردیده و به آنها پاسخ داده شود.

چه چیز یا چیزهایی باید موردمطالعه قرار گیرد؟
موارد مطالعه در چه حدود زمانی و مکانی تمرکز یافته اند؟ (مشخص شدن محدودیتهای زمانی و مکانی)
می خواهیم به چه اطلاعاتی دست یابیم؟
چه اطلاعاتی هم اکنون دردسترس است و اطلاعــــات دیگر را از چه مراکزی و چگونه می بایست کسب کرد؟
نحوه ارائه و جمع آوری اطلاعات نهایی به چه صورت باید باشد؟
بررسی مقاصد و تمایلات خریداران (مشتریان): بــــررسی مقاصد و تمایلات خریداران از زاویه های زیر موردبررسی قرار می گیرد:
کمیت:
تعداد و وسعت؛
میزان مصرف؛
طبقه بندی در گروههای مختلف (جنسی، سنی، شغلی، طبقات اجتماعی، درآمدی و...)؛
تراکم و پراکندگی؛
واحدهای مصرف کننده و نوع مصرف.
کیفیت :
نوع تعامل مصرف و کیفیت بالا؛
نوع تعامل مصرف و میزان تولید؛
نوع تعامل مصرف و تغییرات تکنولوژیک؛
نوع تعامل مصرف و تغییرات اقتصادی.
بررسی آرا و عقاید فــــروشندگان (توزیع کنندگان):
در این بخش باتوجه به نوع سیستم توزیع هر شرکت دو نوع توزیع کننده خواهیم داشت:

الف) توزیع کنندگانی که جزئی از سیستم شرکت بوده و یا نماینده انحصاری آن هستند؛
ب) فروشندگانی (توزیع کنندگانی) که در جریان چرخه توزیع بوده و جزئی از سیستم توزیع محسوب می شوند (عمده فروشان، خرده فروشان و...).
در قسمت الف برای جمع آوری اطلاعات مشکل چندانی نخواهیم داشت و باتوجه به نوع کار می توانیم از روشهای مشاهده و نظارت، تجربه و پرسش استفاده کنیم. اما در قسمت ب ممکن است دستــرسی به اطلاعات کمی، مشکل تر باشد با این حال در قسمت ب علاوه بر روشهای پیش گفته می توان از روشهای دیگر مانند مذاکره، مصاحبه و حتی بررسی گروه مصرف کنندگان نیز برای جمع آوری اطلاعات استفاده کرد. در تمام این تحقیقات بازار باید بدانیم ارزش اطلاعات دست اول یعنی اطلاعاتی که مستقیم و بی واسطه به دست آمده اند، بسیار بالاتر از اطلاعات دست دوم یا اطلاعاتی است که با واسطه و یا غیرمستقیم به دست آمده اند. (کتابها، نشریات، آمارهای منتشره از مراکز مختلف و...).
جمع آوری نظرات کارشناسان و متخصصان مرتبط: جمع آوری اطلاعات ازطریق کارمندان و کارشناسان موظف شرکت، مشاوران و موسسات مشاور و یا افراد متخصص در این امر (ازجمله پژوهشگران، نمایندگان پخش، کارمندان و...) می تواند دقت و صحت اطلاعات را بالا برده و در راستای تحقیقات بازار کمک شایانی به طراحان بکند.

جمع آوری اطلاعات عمومی بازار از رقبا: تعیین تعدد وشناخت رقبا و بررسی وضعیت و کارایی هرکدام از دید مشتریان و بازار و وسعت فعالیت، به ما این امکان را خواهد داد که عوامل وعناصر رقابت را شناسایی کنیم و از آنها برای تسلط بر بازار و دستیابی به تدارکات، امکانات و تولید و فروش بهتر استفاده کنیم. در این مقوله علاوه بر سوالهای پنجگانه موضوعهای ذیل هم مطرح می شوند که باید برای آنها پاسخهایی به دست آورد:
- حداقل و حداکثر ظرفیت تولیدی رقبا؛
- میــزان سرمایه در گردش، سود (زیان)، سرمایه گذاری آینده رقبا؛
- میزان دسترسی به منابع اولیه، قیمت خرید منابع و... باتوجه به سطح عملیات می توان از دو حیطه رقبای داخلی و بین المللی، یکی یا هر دوی آنها را برای بررسی انتخاب کرد.
بررسی رفتار مصرف کنندگان (آنالیز رفتار): مصرف کنندگان شامل کسانی می شوند که از نوع کالاهای ما مصرف می کنند (دقت کنید مصرف کننده را هم ردیف مشتری خود درنظر نگیرید). مصرف کنندگان یک کالا شامل تمام کسانی می شوند که از یک نوع کالا با مارکهای گوناگون استفاده می کنند.
تجزیه و تحلیل رفتار مصرف کنندگان در تغییرات فصلی، کیفیت تولید، تغییرات آداب و رسوم و عادات و... علاوه بر اینکه بر طرح ما تاثیر خواهد داشت ممکن است به پیداکردن بازارهـــای جدید منجر گردد.
معمولاً برای ساده سازی تفهیم اطلاعات از نمودارها استفاده می کنند. تعیین نسبت پتانسیل فروش به کل بازار: قبل از کوشش برای یافتن بازارهای جدید باید این نکته را بدانیم که حفظ بازارهای موجود، در درجه اول اهمیت قرار دارد. درواقع به جای رقابت در همه سطوح بازار می بایست قسمتی از بازار را انتخاب کنید که برای شما جاذبه بیشتری دارد.
پتانسیل فروش به کل بازار درواقع همان توان فروش بنگاه نسبت به سایر بنگاهها در بــــــازار است که در تصمیم گیری برای طرح ریزی اهــداف آتی نقش بسزایی را ایفا می کند.

2 - تجزیه و تحلیل و طبقه بندی اطلاعات
بعداز اتمام مرحله جمع آوری اطلاعات یا درحین جمع آوری اطلاعـــات (بسته به نوع اطلاعات استخـــراج شده و برنامه کاری طراحی شده) می بایست به طبقه بندی و تجزیه و تحلیل اطلاعات پرداخت. البته همان طور که در ابتدا توضیح داده شد، ماهیت مراحل این طرح به گونه ای است که می توان هرکدام را به صورت متوالی، موازی و یا جداگانه اجرا و بررسی کرد.

در این مرحله، اطلاعات استخراج شده را پردازش می کنیم و به تفسیر و طبقه بندی نتایج می پردازیم. در این مرحله نیز مانند مرحله اول می بایست سوالهای پنجگانه ای مطرح گردد و درهرکدام از قسمتهای 9گانه این مرحله به آنها پاسخ داده شود. اطلاعات جمع آوری شده هرکدام به تنهایی و یا ترکیبی از دو، سه و یا همه آنها می تواند به عنوان داده های جدید در طرح استفاده شود.

- چه اطلاعاتی به تنهایی مفهوم دارند وچه اطلاعاتی نیاز به ترکیب شدن و مکملهای اطلاعاتی برای کامل شدن دارند؟

- درجه اهمیت و صحت اطلاعات تاچه حد است؟ (طبقه بندی اطلاعات به ترتیب اهمیت و صحت و...)

- دلیل جمع آوری هرکدام از گروههای اطلاعاتی چیست و به چه منظوری به دنبال آنها رفته ایم؟

- از استخراج نتایج هر گروه اطلاعات به چه چیزهایی می خواهیم برسیم؟ - در این فاز از چه نمودارها و فرمول های آماری می توان استفاده کرد؟
ارزیابی نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات: برای احاطه به وضعیت فعلی خود در بازار وگسترش حیطه فعالیت در آینده می بایست موقعیتها و نیروهای بالقوه را شناخت. این 4 کلمه کلیدی که در بالا آمده اند (قوت، ضعف، فرصت و تهدید) خود گویای معنایشان هستند و برای انطباق بازار و بهبود آن می بایست آنها را شناخت.

ازجمله آنها می توان نفوذ در بازار (مثلاً باکاهش قیمت فروش، افزایش بودجه تبلیغات، گسترش توزیع و تولید و...) ایجاد بازار جدید و توسعه بازار (مثلاً بازار را از مناطق و روشهای مختلف موردبررسی و تجزیه وتحلیل قرار داد) محصول جدید (ارائه محصول جدید به مشتریان فعلی وجذب مشتریان بالقوه) تنوع در تولید ازطریق ورود در صنایع جذاب (معمولاً صنایعی جذاب هستند که شرکتهای دیگر بر اثر وجود موانع مختلف نمی توانند به آنها وارد شوند یا دارای کالای جایگزین (جانشین) نیستند، یا اینکه رقبا در این صنعت ضعیف باشند و...).

تجزیه و تحلیل و شناخت رقبا و سهم آنها در بازار: شرکتی که تنها تولیدکننده یک محصول در بازار است از آزادی عمل و انعطاف پذیری زیادی نسبت به شرکتی که در فضایی پر از رقابت فعالیت می کند، برخوردار است. به عنوان مثال در اسپانیا و ایتالیا قیمت مخابرات دوبرابر قیمت در بریتانیا است. صرفاً به این دلیل که در بریتانیا بخش خصوصی نیز به عنوان یک رقیب واردعمل شده است. (WALL STREET JOURNAL, 1993)

رقبای داخلی و بین المللی ممکن است دارای ساختارهای هزینه، تولید، تامین و... متفاوت باشند و یکی از همین عوامل (یکی یا بیشتر) ممکن است راز توفیق آن بنگاه (شرکت) در بازار باشد. (مثلاً شرکتی که از زنجیــره تامین کوتاهتر و ارزان تر مواد اولیه بهره می برد هزینه های تولید کمتری نسبت به دیگر رقبا دارد، البته به شرطی که دیگر متغیرها ثابت درنظرگرفته شود).

بررسی سیستم تحقیقات بازاریابی: تحقیقات بازاریابی فرایند تجزیه و تحلیل، ثبت و پالایش سیستماتیک مشاهدات کنترل شده ای است که بر روی سیستم مدیریت بازار اعمال شده و به اصلاح مسیر سیستم مدیریت بازار در زمانهای مختلف کمک می کند. تحقیقات بازاریابی باتوجه به حیطه فعالیت شرکت متغیر است اما باتوجـــه به عصر فناوری و ارتباطات امروز، بین المللی کردن تحقیق و توسعه جدیدترین واکنش نسبت به رقابت، فناوری و بازارهای جهانی است.

برای طراحی چنین سیستمی ابتدا امکان سنجی وجودی آن بررسی شده و بعد از اینکه طرح توجیه پذیری اقتصادی پیدا کرد به نیازسنجی در راستای اطلاعات و سیستم فوق پرداخته و آن را طراحی می کنیم و در حین اجرا به تصحیح و تکمیل آن می پردازیم.

بررسی سیستم ترکیب و تنوع تولید و بسته بندی: هریک از خصوصیات یک محصول از قبیل جنس، کیفیت، طرح، نام تجاری، بسته بندی و... نیاز به برنامه ریزی جداگانه ای دارد.

درنظـــر گرفتن محصول درکل اهمیت ویژه ای دارد. از این رو، هریک از اجزا و خصوصیات محصول باید به صورت یک برنامه مرتبط به هم بررسی شود تا هم افزایی را بالا ببرند، که در زیر به برخی از آنها به اختصار اشاره شده است.

- نام و نشان تجاری: نام یک کالا می تواند اطلاعات و مفاهیم زیادی را به خریدار ارائه دهد. (اطلاعاتی مانند قدیمی یا جدیدبودن، خارجی یا داخلی بودن و...) این نام باید به دقت و حساسیت تمام انتخاب شود بویژه هنگامی که برای یک بازار بین المللی (خارجی) تعیین می شود. (مثلاً ازنظر معنا و تلفظ)

- کاربردهای محصول: در مناطق و فرهنگهای مختلف نحوه و کاربرد در استفاده از یک کالا متفاوت است. از آن جمله می توان به تفاوت استفاده از برنج به عنوان غذا در آسیا و اروپا یا استفاده از دوچرخه درچین به عنوان وسیله نقلیه ای مهم و در کشور ما به عنوان یک وسیله تفریحی اشاره کرد.

- بستــه بندی: نوشته های مندرج در روی بستـــه بندی، جنس بسته بندی، نمادها و نشانه های مورداستفاده بر روی بسته بندی، ترکیب رنگها در بسته بندی، وجود راهنمای استفاده بر روی بسته بندی و... همگی از مواردی هستند که صنعت بسته بندی را روز به روز تخصصی تر و بزرگتر می کند.

بررسی مسیر ارائه خدمات: انتخاب پوششهای جغرافیایی و کانالهای توزیع جهت ارائه خدمات رابطه مستقیم با ویژگیهای کالای (خدمات) تولیدی دارد، ولی می باید در انتخاب مسیر ارائه خدمات محدودیتهای زیر لحاظ گردد:

1 - طبیعت کالا؛
2 - ویژگیهای خریداران و یا استفاده کنندگان؛
3 - بررسی واسطه ها و تعیین شرایط آنان؛
4 - شناخت شرایط جغرافیایی مربوط.
خریداران فقط به دنبال خرید کالای فیزیکی نیستند بلکه انتظاراتی از کالا دارند. به همین دلیل خدمات بعداز فروش به هرگونه باید جزء غیرقابل تفکیک استراتژی محصول باشد. اما لازم است بدانیم نوع ارائه خدمات و ضمانت منطقه به منطقه (ازنظر جغرافیایی و اجتماعی) باید متفاوت و هماهنگ با مقتضیات آن محدوده باشد.

شناخت استراتژی قیمت گذاری برای محصولات و خدمات: استراتژی قیمت گذاری به طور معمول شامل ترکیبی از هزینه تولید، مدیریت و بازاریابی برای هر واحد محصول به علاوه درصدی به عنوان سود است،‌که همه موارد فوق جـــــــزو‌ عوامل داخلی استراتژی قیمت گذاری طبقه بندی می شوند. البته در این استراتژی عوامل دیگری نیز مانند تغییرات نرخ ارز، تورم و دیگر شاخصهای اقتصادی به عنوان عوامل خارجی دخیل هستند.

اما علاوه بر دو عامل داخلی و خارجی که برای تعیین استراتژی قیمت گذاری در بالا به آنها اشاره شد رقابت، بازار هدف، سطح درآمد و... (شرایط بازار و محصول) به عنوان عامل سوم نیز نقش مهمی در تعیین قیمت یک کالا ایفا می کند.

بررسی کارایی نیروی فروش: بررسی کارایی نیروهای فروش همان بررسی مهارتهای لازم نیروهای موسسه است. در این راستا می توان با برگزاری دوره های آموزشی تئوری وعلمی، همچنین انتخاب و گزینش افرادی با شرایط ویژه در بدو استخدام به همین منظور، گام موثری در راستای کارایی منابع انسانی در این بخش برداشت. نیروی فروش به عنوان آخرین فردی که کالای ما - نتیجه نهایی تمام زحمات کارکنان تولیدی و خدماتی که شرط حیات سازمان است -

برای ارائه به مشتری (خریدار) دردست او است، ازنظر طرز رفتار و برخورد، دانش ویژه در زمینه کالایی که ارائه می دهد، تخصص و... حائزاهمیت است.

بررسی کارایی تبلیغات تجاری: ایجاد ارتباط با مشتری جهت مطلع کردن و تاثیرگذاری بر روی نگرش و رفتار وی ازطرف یک سازمان برای جهت دادن به علایق، انگیزه ها و رفتار مصرف کنندگان و برای ایجاد تقاضا و افزایش فروش و سهم بــــازار را تبلیغات گویند. آگهی های تجاری یا همان تبلیغات راهکاری هستند برای فائق شدن بر مشکل تفاوت زبان، فرهنگ و... .

ابزارهای تبلیغاتی متفاوتند و تفکیک و تقسیم آنها به طبقات مختلف کار مشکلی است اما به طورکلی می توان آنها را به سه نـــوع آگهی های تجاری، ارتباطات و روابط عمومی و فروش ویژه تقسیم کرد. ازجمله آگهی های تجاری می توان انتشار آگهی به صورت پوسترها و بروشورها، تابلوها و یا در تلویزیون، مجلات، روزنامه ها، رادیو و... را مثال زد و در زمینه ارتباطات و روابط عمومی برای تبلیغات می توان به مذاکرات فروشندگان با خریدار، سخنرانیها، گزارشهای سالیانه، همکاری با سازمانهای مختلف و شرکت در نمایشگاهها اشاره کرد. نهایتاً در تبلیغات به وسیله فروش ویژه نیز می توان به ارائه نمونه کالا به مشتریان، تحقیقات پیش و پس از فروش، هدایای تبلیغاتی و... اشاره کرد.

در تبلیغات باید به سوالهای زیر پاسخ گفت:

- چه مقدار بودجه برای تبلیغات درنظرگرفته شده است؟
- تبلیغات می بایست حامل چه پیامی باشد؟
- این پیام از چه نوعی بوده (به چه صورت باشد)؟ و به وسیله چه رسانه ای باید انتشار یابد؟
- چه معیارها و روشهایی برای ارزیابی تاثیر برنامه تبلیغات می باید استفاده شود؟
- آیا از این اطلاعات به عنوان بازخوردی برای تصحیح مسیر تبلیغات استفاده می شود یا نه؟ چرا؟

شناسایی امکانات موجود موسسه: می توان گفت یکی از مهمترین نیروهای خارجی که در طراحی برنامه بازار موثر است قوانین دولت است، چرا که محدودیتهای دیگر را می توان از راه فناوری های جدید (مانند فکس) و یا تبلیغات از پیش رو برداشت. اما با قوانین دولتی فقط باید هماهنگ بود و شرایط سازمان را با آنها وفق داد. هرقدر سازمان و برنامه سازمانی از انعطاف پذیری بالاتری برخوردار باشد و تاحد امکان پیش بینی های لازم در آن انجام شده باشد نحوه پاسخ به این کنشها راحتتر و در برخورد با این موقعیتها وقت وهزینه کمتری صرف می شود.

3 - برنامه ریزی و کنترل
در این مرحله با استفاده از نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع آوری شده و باتوجه به اهداف و مقتضیات شرکت به طراحی مناسب برای آن سازمان می پردازیم. ضمن اینکه باید بدانیم در تمام مراحل طراحی و اجرا کنتــــرل جزء جدایی ناپذیر طرح است. برنامه ریزی هدفهایی را که باید به آنها رسید مشخص کــرده و راه رسیدن به آنها را هموار می ســــازد، اما همواره موانعی بر سر راه برنامه ریزی یک طرح وجود دارند که به برخی از آنها اشاره می شود:

- عدم دقت در پیش بینی های لازم (مانند اعتصابات) و تخمین نادرست اندازه ها؛
- خطای بشر در برنامه ریزی (مانند ارزشیابی براساس نظرات مشخص)؛
- عدم اجرای کامل و صحیح برنامه؛
- عدم مقبولیت برنامه ازنظر مجریان و افراد ذینفع؛
- بالا بودن هزینه های برنامه ریزی.
در این مــرحله نیز مانند مراحل یک و دو می باید برای هرکدام از قسمتهای شش گانه آن، پنج سوال زیر را مطرح کرد و به آنها پاسخ داد.
- اهداف و برنامه های (بلندمدت، میان مدت، کوتاه مدت) شرکت چیست؟ - برنامه پیشین (قدیمی) بازاریابی و تحلیل علل موفقیت و شکست آن (نقاط
ضعف یا قوت) چگونه بررسی شود؟ - اهداف و برنامه های طرح مدیریت بازار جدید در چارچوب مقتضیات شرکت چیست؟
- کدامیک از بخشهای برنامه می بایست کنترل شده و از چه قوانینی می باید پیروی کنند؟
- پیش نیازهای طرح (برنامه) چیست و چگونه می بایست طرح را ارائه دهیم؟
بررسی سیاستها و اهداف موسسه برای تطابق با برنامه ریزی مدیریت بازار: اهداف و سیاستهای طرح مدیریت بازار می بایست هم راستای اهداف کلان موسسه باشند، چرا که مغایرت هرکدام با دیگری به شکست طرح منجر خواهدشد. از این رو، کنترل در تمامی مراحل، ازجمع آوری اطلاعات تا اجرای طرح می تواند ما را از تطابق اهداف موسسه با برنامه در دست طرح مطمئن سازد و در واقع سوپاپ اطمینانی برای مغایرتهای مقطعی و اقتضایی باشد.

بدین منظور ابتدا می بایست اهداف و مقاصدی را که موسسه مایل به پیگیری آنهاست ترسیم کرد و سپس طرح بازاریابی را در قالب آن قرار داده و به یک ترکیب مطلوب دست یافت.

ارزیابی نتایج حاصله: در این قسمت فعالیتهای بخش بازاریابی جهت همگونی با برنامه بازاریــــــابی، تحت بررسی و ارزیابی قرار می گیــــرد. با طراحی فرمهای موردنیاز و جمع آوری نتایج حاصله می توان مستندات کاملی را برای ارزیابی نتایج فراهم کرده و بستر مراحل بعد را طراحی کرد.

طراحی برنامه بازاریابی باتوجه به استراتژی ها و اهداف: طراحی برنامه بازاریابی مستلزم کاربرد و تلفیق سیستماتیک منابع و اطلاعات بازاریابی برای حصول اهداف بازاریابی است. یک برنامه بازاریابی شامل بررسی محیط بازاریابی باتوجه به عوامل داخلــی وخارجی، اهداف و استراتژی های همه جانبه درمورد مسئولیتها، زمان اجرای برنامه و هزینه اجرای آن است. این برنامه ریزی توسط مشاوران و مدیران سازمان باتوجه به اهدافی که طی این برنامه به آنها باید رسید، طراحی گردیده و دراختیار کلیه سطوح سازمانی برحسب لزوم گذاشته می شود. این برنامه می تواند به طور آنی، مقطعی، موازی یا متوالی در سازمان به اجرا درآمده و به صورت فرهنگی فراگیر محبوبیت خاصی در سازمان پیدا کند. ضمن اینکه می توان درحین اجرا به تصحیح اشکالات و کمبودهای آن نیز پرداخت و این کار با نظر و همکاری تمامی کارکنان بویژه گروههای پشتیبان طرح انجام می پذیرد.

ایجاد برنامه استراتژیک موفق: پس از آزمون کردن طرح بازاریابی اکنون نوبت آن می رسد که آن را به عنوان یکی از اصول پایه ای سازمان در اهداف بلندمدت موسسه ترسیم کنیم و نوعی فرهنگ سازمانی را برای رسیدن به آن به کارکنان بشناسانیم.

طراحی برنامه تبلیغاتی: تعیین فرم و میزان تبلیغاتی که برای دستیابی به درصد مطلوب از مصـــــرف کنندگان لازم است، همچنین کانال های توزیع ومحدوده آن از خواص یک برنامه تبلیغاتی است. لازم به ذکر است که طراحی برنامه تبلیغاتی خود وقت، تخصص و دقت بالایی را می طلبد که در این مجال به همین چند جمله اکتفا می شود.

طراحی سیستم کنترل و بازخورد: بر نیاز و ضرورت سیستم کنترل در جای جای این طرح به عناوین مختلف تاکید گردید. اما مقوله دیگری که نمی بایست از دید ما پنهان بماند جریان حیاتی و ضروری بازخورد، نه تنها برای این طرح بلکه برای کل سیستم و سازمان است. از بازخورد برای به هنگام نگهداشتن برنامه بازاریابی در راستای رشد و ارتقای سطح برنامه استفاده می کنیم.

بازخورد، اطلاعات به دست آمده از اجرای سیستم شامل نقاط ضعف، قوت، کمبودها و ویژگیها و... را به عنوان اطلاعات اولیه وارد سیستم بازاریابی کرده و آنها را موردبررسی قرار می دهد. به عنوان مثال، بازخوردی که ازخریداران کالا گرفته می شود در طراحی و برنامه ریزی آینده بسیارمهم است چرا که سودآوری یک شرکت که بقای آن را تضمین می کند وابسته به ارضای نیازهای مشتریان آن است.

4 - اجرا
دراین قسمت به یک جمله اکتفا می شود که: بهترین برنامه ریزی هم اگر درست اجرا نشود هیچگونه ارزشی نخواهد داشت. و درآخر این نکته مهم را یادآور می شود که فروش بخشی از بازاریابی است نه همه آن.

نتیجه گیری
باتوجه به پیشرفت روزافزون تکنولوژی و روند گسترش ارتباطات سازمانها و در ادامه دگرگونیهای بنیادین در وابستگی ها و فرایندهای سازمانی، به همین نسبت نیز مشکلات و مسایل سازمانها پیچیده تر گردیده و متعاقباً مدیران آنها می بایست توان خود را در رویارویی بااین مشکلات و حل آنها افزایش دهند از این رو حل چنین مسایل پیچیده ای افکار پیچیده اما در اجرا ساده را طلب می کند تا بتواند به سرعت عملی شده و با نهایت اطمینان به اجرا درآید. در این مسیر علاوه بر توان مدیــران در پاسخگویی به این تغییـرات، برنامه های استراتژیک سازمانها نیز نقش بسزایی در این فرایند ایفا می کنند. به طوری که یک برنامه استراتژیک موفق مدیریت بازاریابی علاوه بر مزایا و نتایج متعدد که در پی خواهد داشت با تعریف لبه های رقابت می تواند به افزایش توان مزیت رقابتی کمک کرده و سازمانها را در فضای رقابتی امروز راهبری نماید و در نهایـت نتایج این برنامه (باتوجــه به میزان دقت و اعتبار) به عنــوان ورودی برنامه ریزی کلان استراتژیک سازمانها مورد استفاده قرار گیرند. البته در تمامی قسمتهای این چرخه می بایست نقش و تاثیرگذاری رهبران عالی، مدیران میانی و کاربران اجرایی / نهایی سازمان از مرحله طرح و اجرا تا نتیجـه گیری بـه طور دقیق لحاظ گردند.

در نهایت پس از طرح برنامه استراتژیک فوق سازمانها قادر خواهند بود که در پاسخگویی به محرکها و مسایل داخلی و خارجی خود (تغییر و اصلاح شرایط داخلی در راستای بهبود و تطابق و وفق پذیری با شرایط بیرونی در راستای ماندگاری) به موقع عمل نموده و اثربخشی و کارایی فردی و سازمانی؛ ارتقاء بخشند.

در اینجا می بایست به این نکته اشاره نمود که با ظهور تکنولوژی اطلاعات (IT)، سیستمهای نرم افزاری همچون مدیریت ارتباط با (CRM)، مدیریت فرایند فروش / فروشگاهها (SM & RM) و مواردی این چنین عرصه مدیریت بازاریابی شرکتها را دچار تحولاتی نموده اند لیکن این تحولات فقط در بخشی از پوسته این سیستم مدیریتی شکل گرفته و در مرکز آن همچنان مدیران تصمیم ساز و تصمیــم گیر سازمانها به عنوان تنها مراجع برنامه ریزی، سازماندهی و راهبری استراتژیک طرحها، نقش خود را حفظ کرده و استـوارتر می سازند.

در پایـان از خداوند متعال برای تمامی نقش آفرینان عرصه علم و صنعت و تمامی استوره هایی که در توسعه و آفرینش دانـش بـی هیچگونه چشم داشتی همچنان استوار و مصمم راه می پیماینـد آرزوی توفیق و تعالی می نمایم و از پدرم که مهد مدیریت و مادرم که عرصه آموزش و تدریس و برادرانم که تعالی و امید را در من بنیان نهادند تقدیر می کنم.

منابع و مأخذ:
1 - PARMER IEE, DAVID. IDENTIFYING THE RIGHT MARKETS. NTC PUBLISHING GROUP. USA. 1996.
2 - PARMER IEE, DAVID. SELECTING THE RIGHT RODUCTS AND SERVICES. NTC PUBLISHING GROUP. USA. 1996.
3 - PARMER IEE, DAVID. EVALUATING MARKETING STRENGTHS AND WEAKNESS. NTC PUBLISHING GROUP. USA.1996.
4 - PARMER IEE, DAVID. DEVELOPING SUCCESSFUL MARKETING STRATEGIES. NTC PUBLISHING GROUP. USA. 1996.
5 - PARMER IEE, DAVID. PREPARING THE MARKETING PLAN. NTC PUBLISHING CROUP. USA. 1996.
6 - BAKER, MICHAEL. MARKETING. MACMILLAN. 1990.
7 - CZINKOTA, R.MICHAEL & RONKAINEN, A.ILKKA (GEORGETOWN UNIVERSITY). INTERNATIONAL MARKETING (FIFTH EDITION). GEORGE PROVAL. 1998.
8 - COLLINS, ELIZA & DEVANNA, MARY ANNE. PROTABLE MBA. JOHN WIELY & SONS, INC. 1994.
9 - KOTLER, PHILIP. MARKETING ANALYSIS, PLANNING, IMPLEMENTATION AND CONTROL MANAGEMENT (SIXTH EDITION). PRENTICE HALL.1988.


 
بررسی نقش مهندسی مجدد در شبیه‌سازی سازمان
ساعت ٢:٤٥ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۱٠ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: مهندسی مجدد ،شبیه سازی

بررسی نقش مهندسی مجدد در شبیه‌سازی سازمان


چکیده
امروزه بسیاری از مدیران سازمانها با مفاهیم شبیه سازی آشنایی دارند.
شبیه سازی سیستم ها به عنوان یکی از پرکاربردترین ابزار مدیریتی امروزه، به سرعت درحال توسعه است. دردستــــــرس بودن زبانهای ویژه شبیه سازی، تواناییهای محاسباتی گسترده با هزینه رو به کاهش هر محاسبه و پیشرفتهای حاصله در روشهای شبیه سازی، این مبحث را به صورت یکی از رایج ترین و پذیرفته ترین ابزار تحلیل سیستم برای مدیران درآورده است، سیستم هایی که یا هنوز وجود خارجی ندارند همانند کارخانه ای که در ذهن یک مدیر درحال پرورش است و یا سیستم هایی که واقعیت عینی داشته و مشغول کار هستند. شبیه سازی می تواند در تحلیل هر دو، نقش بسیار مفیدی داشته و اطلاعات ارزشمندی دراختیار مدیران قرار دهد.

تمرکز این مقاله روی سیستم هایی است که وجود خارجی داشته و برای تحلیل و بهبود آنها از شبیه سازی استفاده می شود. هنگامی که چنین سیستم هایی از عملکرد مطلوب خود فاصله می گیرند مدیران ارشد به ستوه آمده و چاره کار خود را استفاده از شبیه سازی به منظـــــــور تشخیص گلوگاهها و رفع آنها می پندارند.

اگرچه شبیه سازی می تواند به کمک این مدیران بشتابد و در تجزیه و تحلیل سازمان ذیربط نقش موثری را ایفا کند ولی نباید از یک نکته مهم غافل شد. در سازمانهای سنتی و سلسله مراتبی فرایندهای موجود کارآیی خود را از دست داده و یا حتی شاید از ابتدا به صورت غلط طراحی شده اند در این هنگام، استفاده از شبیه سازی فقط یک اشتباه است. چاره کار برگشت به هسته اصلی سازمان یعنی فرایندها، اصلاح یا مهندسی مجدد آنها و پس از آن استفاده از شبیه سازی برای تحلیل سیستم و حتی مقایسه سیستم قبل و بعد از مهندسی مجدد است. در این هنگام است که شبیه سازی ابزاری قدرتمند جهت کمک به تحلیل سیستم در خدمت مدیران خواهدبود.

مقدمه
شبیه سازی تقلیدی از عملکرد فرایند یا سیستم واقعی با گذشت زمان است. همچنانچه یک سیستم با گذشت زمان تکوین می یابد، رفتـــار آن با ایجاد مدل شبیه سازی بررسی می شود. این مدل معمولاً به شکل مجموعه ای از فرضهای مربوط به عملکرد سیستم است. این فرضها در چارچوب رابطه های ریاضی، منطقی و نمادین بین نهادها یا اهداف موردنظر سیستم بیان می شود.(11) با ایجاد و معتبرسازی مدل، می توان آن را برای تفحص درباره پرسشهای بسیار گوناگونی از نوع چه می شود اگر درمورد سیستم واقعی به کار برد. تغییرات پی درپی در سیستم را می توان ابتدا شبیه سازی کرد تا تاثیر آن بر عملکرد سیستم پیش بینی شود. شبیه سازی به منظور بررسی سیستم های دردست طراحی نیز پیش از ایجاد آنها دارای کاربرد است. بنابراین، ایجاد مدل شبیـــه سازی، هم به منزله ابزار تحلیل برای پیش بینی تاثیر تغییرات سیستم های موجود و هم به عنوان ابزار طراحی برای پیش بینی عملکرد سیستم جدید در مجموعه های گوناگون و درشرایط مختلف، کاربرد دارد.

تـــوسط شبیه سازی، چنان داده هایی فراهم می آید کــه گویی سیستم واقعی را مشاهده کرده ایم (12). از داده های به وجود آمده از شبیه سازی، برای برآورد معیارهای سنجش عملکرد سیستم استفاده می کنند.

علی رغم تمام محاسنی که برای شبیه سازی ذکر شد، شبیه سازی همواره ابزار مناسبی برای بهبود سیستم و سازمان به شمار نمی رود. این مطلب بخصوص درمورد سازمانهای سنتی با ساختار سلسله مراتبی بسیار صدق می کند. امروزه بسیاری از مدیران، چاره مشکلات به وجود آمده در سازمان سنتی خود را استفاده از شبیه سازی تلقی می کنند ولی از این نکته غافلند که شبیه سازی، فعل خود را روی فرایندهای موجود سازمان انجام می دهد، درحــــالی که فعالیتها و فرایندهای بدون ارزش افزوده بسیاری در سازمان موجود هستند که باید شناسایی شده، اصلاح، تغییریافته و یا حذف گردند.

فرایندها هسته اصلی و مرکز ایجاد ارزش برای سازمان هستند و بی توجهی به آنها نتایج غیرقابل جبرانی برای سازمان به بار می آورد، کارهای تکراری و دوباره کاری، هزینه های بالا و سرسام آور، زمان پیشبرد طولانی در تولید محصول یا خدمت و کیفیت پایین همگی از مواردی هستند که در اثر غفلت از فرایندها حاصل می شود. (1) برای احیا و بهبود سازمان می بایستی نگاهی نو به فرایندها داشت و آنها را احیا کرد، کاری که به خوبی از عهده مهندسی مجدد برمی آید.

شبیه سازی رایانه ای
دردسترس بودن زبانهای ویژه شبیه سازی، تواناییهای محاسباتی گسترده و هزینه های رو به کاهش هر محاسبه و پیشرفتهای فوق العاده در روشهای شبیه سازی، این مبحث را به صورت یکی از رایج ترین و پذیرفته ترین ابزار تحقیق در عملیات و تحلیل سیستم ها درآورده است(13). شبیه سازی را می توان برای انجام مقاصد زیر به کار گرفت:

1 - با شبیه سازی بررسی و آزمایش رابطه های متقابل هــر سیستم یا زیرسیستم پیچیده میسر می گردد؛
2 - تغییرات اطلاعاتی، سازمانی و محیطی را می توان شبیه سازی کرد و به مشاهده تاثیر این تغییرات بر رفتار سیستم پرداخت؛
3 - شناخت به دست آمده ازطریق طراحی مدل شبیه سازی، ممکن است به هنگام پیشنهاد انجام اصلاحات در سیستم دردست بررسی، ارزش فروانی داشته باشد؛
4 - با ایجاد تغییر در ورودیهای شبیه سازی و بررسی خروجیهای به دست آمده، می توان شناخت ارزشمندی درباره مهمترین متغیرها و چگونگی رابطه متقابل آنها به دست آورد؛
5 - شبیه سازی را می توان همچون ابزاری آموزشی به منظور تقویت روشهای تحلیلی پاسخ یابی به کار گرفت؛
6 - شبیه سازی را می توان به منظور آزمایش طرحها یا خط مشی های جدید پیش از اجرای آنها استفاده کرد و آمادگی لازم را برای روبرو شدن با پیشامدهای ممکن به دست آورد؛
7 - شبیه سازی را می توان به منظور تحقیق درباره پاسخهای تحلیلی، مورداستفاده قرار داد.
شبیه سازی مزایای بسیاری دارد، برخی از این مزایا عبارتند از (14):
پس از ساختن هر مدل می توان به منظور تحلیل طرحها و روشهای پیشنهادی، بارها آن را به کار گرفت؛
از روشهای شبیه سازی می توان در کمک به تحلیل هر سیستم پیشنهادی استفاده کرد، هرچند که داده های ورودی تقریبی و ناقص باشد؛
معمولاً دستیابی به داده های شبیه سازی بسیار کم هزینه تر از فراهم آوردن داده های مربوط به سیستم حقیقی است؛
به کاربردن روشهای شبیه سازی معمولاً آسانتر از روشهای تحلیلی است. بنابراین، شمار استفاده کنندگان بالقوه روشهای شبیه سازی بسیار بیشتر از روشهای تحلیلی است؛
درحالی که معمولاً مدل های تحلیلی به فرضهای ساده کننده بسیار نیاز دارند تا از لحاظ ریاضی کاربردپذیر شوند مدل های شبیه سازی چنین محـــدودیتهایی ندارند. با استفاده از مدل های تحلیلی، معمولاً تحلیلگر می تواند تنها تعدادی محدود از معیارهای سنجش عملکرد سیستم را محاسبه کند، در صورتی که داده های تولیدشده از مدل های شبیه سازی به منظور برآورد هر معیار سنجش عملکرد، کاربردپذیر است.
در برخی موارد شبیه سازی تنها وسیله یافتن راه حل مسئله است.
همچنین شبیه سازی سیستم های گسسته پیشامد با رایانه و یا به طور خلاصه شبیه سازی رایانه ای، خصوصیاتی دارد که آن را از دید تحلیلگران به صورت ابزار جالبی درمی آورد (15). هرگاه نتوان با استفاده از روشهای تحلیلی راه حلــی برای یک مسئله ارائه داد، شبیه سازی رایانه ای را می توان به طور جدی به عنوان ابزار تحقیق موردبررسی قرار داد. اگر قرار شود از شبیه سازی رایانه ای به منظور تحلیل مسئله استفاده شود می بایست به برخی از ویژگیهای مدلسازی مانند ساده کردن مسئله نگاهی دوباره کرد. به موجب مطالبی که قبلاً عرضه شد، هرچه جزئیات بیشتری در ایجاد مدل شرکت داده شود امکان حصول راه حل دقیق (تحلیلی) کمتر می شود. معمول این است که به منظور مهار مسئله وطراحی مدل برای آن، اقدام به ساده کردن مدل می کنند. عمل ساده کردن تا جایی ادامه می یابد که بررسی مدل ساده شده هنوز مفید باشد و ساده کردن بیشتر آن مفید تشخیص داده نشود. مدلی در این حد ساده شده را مختصرترین مدل می نامند. اگر نتوان مختصرترین مدل را از راه تحلیلی حل کرد و استفاده از شبیه سازی رایانه ای برای تجزیه و تحلیل آن درنظر گرفته شود، می توان بیشترین جزئیات را در طراحی مدل مسئله شرکت داد (16). گیراترین امتیاز شبیه سازی برای طراحان مدل جز این نیست که می توان بیشترین عوامل اعم از عمده و جزئی را در مدل شبیه سازی دخالت داد تا مدلی واقعی تر طراحی شود و بدان سبب نتایجی تولید شود که انطباق نزدیکتری با واقعیت داشته باشد. واقعیتی که در پس آن مدیران به دنبال ایجاد ارزش در سازمان خود هستند ولی باید توجه داشت که تولید ارزش در سایه فعالیتها و فرایندهــــای ارزش افزا در سازمان حاصل می شود و اگر ماهیت خود این فرایندها ناکارآ و بیمار باشد، ارزش موردنظر پدیدار نخواهدشد.
به راستی چگونه باید فرایندها را شناخت، آنها را اصلاح کرد و تغییر داد و چگونه می توان سازمانی فرایند محور به معنای واقعی کلمه داشت تا بتوان مفاهیم ناب را در چنین سازمانی پیاده سازی کرد؟ همان طور که ذکر شد مهندسی مجدد، پاسخی به این سوال است.

مهندسی مجدد فرایندها
به دلیل تحولات جهانی در اقتصاد، جهانی شدن بازارها، تغییر نیازهای مشتریان و افزایش رقابت، رویکردهای جدیدی برای همخوانی با پویاییهای محیط توسعه یافته و به سرعت درحال توسعه است. در سال 1991، مایکل همر مقاله ای را در مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر کرد که بر نیاز به تغییر بنیادین سازمانها تاکید داشت و برای اولین بار مهندسی مجدد را مطرح ساخت (2).

مهندسی مجدد بر طراحی مجدد فرایندهای کاری جهت دستیابی به بهره وری و مزیت رقابتی تمرکز می کند. فرایندهای موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه های از قبل تعیین شده و مدون طراحی شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوری خودکار گردیده اند. همان طور که سازمان رشد می کند، افراد بیشتری به مجموعه سازمان اضافه شده درحالی که ســـازمان هنوز مطابق برنامه قبلی فعالیت می کند. فرایندها جای خود را با وظیفه ها عوض کرده و به تدریج هزینه های بالاسری افزایش می یابد و سازمان اسیر چارچوب وظیفه ای خود می گردد. این امر موجب پیچیده شدن کار و تأخیر در انجام آن گردیده و به تدریج باعث می شود که سازمان دچار رکود شده و از سرعت کافی جهت پاسخ به نیاز مشتری برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با دیگران رو به افول گذارده و کیفیت تولیدات و خدمات کاهش می یابد. در اینجا است که ضرورت ایجاد تغییرات اساسی در سازمان نمود پیدا می کند (3).

لازم به ذکر است تفاوت میان وظیفه و فرایند همانند تفاوت میان جزء و کل است. وظیفه واحدی از کار است، فعالیتی که معمولاً یک نفر انجام می دهد. در برابر، فرایند گروهی از وظیفه های به هم پیوسته است که با همدیگر، نتیجه ای بــا ارزش از دید مشتری را به بار می آورند (4).
باید توجه داشت که هر فرایند، مشتری یا مشتریان خود را داشته که خروجی موردانتظار آنان را با ورودیهای لازم فراهم می سازد. هر فرایند از فعالیتهایی تشکیل شده است که هریک از این فعالیتها می بایست برای مشتری ارزش ایجاد کند و گاه برای کامل شدن یک فرایند چندین واحد سازمان می بایست درگیر شوند.

مهندسی مجدد با فرایند محوری و با تغییرات اساســـــی که در سازمان به وجود می آورد فعالیتهایی که در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمی کنند را با فرایندهای جدید جایگزین می کند. در آن صورت، انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می شود که ارتقای بهره وری را با افزایش سرعت، ارتقای کیفیت، بهبود خدمات و کاهش قیمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.

براساس تعریف مایکل همر، مهندسی مجدد عبارتست از بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد و ریشه ای فرایندها برای دستیابی به بهبودهای چشمگیر در معیارهای حساس عملکردی مانند هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت. مهندسی مجدد شــامل تجزیه و تحلیل ریشه ای سازمان و طراحی مجدد مواردی همانند ساختار سازمانی، شرح وظایف، ساختار پاداش دهی در سازمان، جریانهای کار، فرایند کنترل و ارزیابی مجدد فرهنگ و فلسفه سازمانی است.

مهنـــدسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی های کاربردی برخی رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تاثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت داشته است. مهندسی مجدد، تنها در خود فرایندهای کاری، دگرگونی به وجود نمی آورد، بلکه سبب بروز دگرگونیهای متنوعی در سازمان می شود. وسعت دگرگونیها در یک سازمان تحت مهندسی مجدد بسیار زیاد است. مسیرهای شغلی، برنامه های استخدامی و آموزشی، سیاستهای ارتقای شغلی و بسیاری دیگر از سیستم های مدیریتی نیز باید به منظور پشتیبانی از طرح فرایندهای جدید، مورد تجدیدنظر و مهندسی مجدد قرار گیرد. (5)

مایکل همر با مقاله اتوماسیون کارساز نیست، فرایندهای زائد را حذف کنید نظریه مهندسی مجدد را به جهان مدیریت معرفی کرد و پس از آن با چاپ کتاب مهندسی مجدد سازمانها توسط مایکل همر و جیمز چمپی در سال 1993، مهندسی مجدد مانند یک کشتی نجات برای سازمانهای امروزی مطرح گردید.
مهندسی مجدد، به واقع طراحی مجدد فرایندها برای ساده کردن و جانشین کردن آنها است. با مهندسی مجدد چندین شغل ممکن است ادغام شوند، تعداد بازرسی ها و مراکز کنترل ممکن است کم شده یا حذف گردند و وظیفه ها جای خود را به فرایندها دهند. درواقع مهندسی مجدد نه تنها فرایندهای کار را به صورت افقی بلکه به صورت عمودی نیز فشرده می کند. (6)

مهندسی مجدد معمولاً نه تنها به نتایجی شگفت انگیز منجر می شود، بلکه درعین حال به سازمان این امکان را می دهد که از انعطاف، حساسیت و توانایی بیشتری برای بهره برداری از فرصتهای پیش آمده و اجرای استراتژی های موردنظر سازمان، برخوردار شود.

مهندسـی مجدد سازمانها یک رویکــرد کل نگر است که طی آن، استراتژی رقابتی سازمان را با فراینـــدهای درونی و کارکنان آن مرتبط می کند. این ارتباط ازطریق به کارگیری جدیدترین و به روزترین فناوری اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود. (7)

در مهندسی مجدد با تغییر اصولی و درست فرایندها، اشتباهات حذف شده و سیستم با فرایند صحیح و درست فعالیت می کند. از منابع، سرمایه و نیروی انسانی به درستی استفاده می شود، افراد درمورد کل سیستم، فرایندها و فعالیتها، نگرش و درک سیستمی کاملی به دست می آورند. سازمان با تامین نیاز واقعی مشتـــــریان، سریعتر و راحت تر عکس العمل نشان داده و هزینه های سربار کاهش می یابد. فعالیتهای بدون ارزش افزوده حذف می گردند و تمامی اینها باعث شکوفایی، بهره وری و هموارشدن مسیر ناب سازی سازمان خواهدگشت.

در مهندسی مجدد، مدیران از فرایندهای کاری کهنه و اصول زیربنایی سازنده این فرایندها فاصله می گیرند و فرایندهای جدیدی را خلق می کنند.
مهندسی مجدد می طلبد که فرایندهای اساسی در کسب و کار، از زاویه ای چند بعدی و چندوظیفه ای موردبررسی و تجدیدنظر قرار گیرند. (8)

نقش مهندسی مجدد در شبیه سازی
امروزه سازمانهای سنتی با ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی، عدم انعطاف پذیری و با فرایندهای ناکارآ، نمی توانند با ابزاری چون شبیه سازی به بقای خود ادامه دهند. چرخه دگرگونی همواره تندتر امروزی، بی تردید در گذشته سابقه نداشته است. دگرگونی امروزه سریعتر، غیرمعمول تر و اساسی تر از هر زمان دیگری در گذشته است. برخوردهای تکنولوژیک و فشارهای رقابتی و فرهنگی، گردابی را به وجود آورده اند که هر سازمانی را می توانند در خود فروبرند. دگرگونی امروزی ویژگیهای زیر را دارد: هرج و مرج در بازارها، تلاش سازمانها و کسب و کارهای مختلف در تعریف مجدد خود، و تعیین مجدد حدود و ثغور فعالیتها، شکلهای سازمانی که دیگر کارساز نیستند و تفکر مدیریت سنتی که به سرعت اعتبار خود را از دست می دهد.(9)
در چنین شرایطی استفاده از شبیه سازی برای بهبود و زنده نگهداشتن سازمان بیهوده خواهدبود. موارد بسیاری در سازمان وجود دارد که بیهوده بوده و درواقع ارزش آفرین نیستند بلکه جاذب منابع و ذخایر به منظور اتلاف آنها هستند که از آنها با واژه ژاپنی مودا نام برده می شود.
مواردی از مودا عبارتند از اشتباهاتی که باید اصلاح شوند، تولید چیزهایی که کسی خواهان آنها نیست، موجودیها و کالاهای فروش نـــــرفته ای که رویهم انبار می شوند، مراحلی از فرایند که به راستی ضرورتی ندارند، حمل ونقل کالا از یک نقطه به نقطه ای دیگر بی هیچ هدفی، توقف و انتظار کارکنان برای انجام کاری در قسمتهای انتهایی سلسله فعالیتهای جریان تولید به دلیل انجام نگرفتن به موقع کاری در قسمتهای ابتدایی این جریان کالاها و خدمــــــاتی که به نیاز مصرف کننده پاسخ نمی دهند و زمانهای تلف شده درحین توالی جریان تولید.

حــــال فرض کنید برای چنین سازمانی می خواهیم شبیه سازی رایانه ای انجام دهیم. طبعاً تمـــامی موارد مذکور که بدون ارزش و بی فایده هستند در مدل شبیه سازی، داخل خواهند شد. حاصل کار، شبیه سازی یک سازمان با فرایندهای بیمار خواهدبود که سودی دربرنخواهد داشت. اگر چه ممکن است با تجزیه وتحلیل نتایج، برخی گلوگاهها مشخص شده و بهبودهایی نسبی و جزئی درکار داده شود ولی این عمل به مثابه چیدن صندلیها روی عرشه کشتی درحال غرق تایتانیک است. بنابراین، می بایست در انتظار نابودی سازمان بود مگراینکه ابتدا به صورت ریشه ای به منشا مشکلات بپردازیم و پس از آن، ابزاری چون شبیه سازی را به کارگیریم.

مهندسی مجدد فرایندها به خوبی از عهده این مهم برآمده و با یکپارچگی سازمان ازنظر فرایندی، مظاهر مودا را نابود می سازد. شکل یک چگونگی ایجاد تغییر توسط مهندسی مجدد در سازمانها را نشان می دهد.(10)

همان گونه که در شکل یک نیز مشهود است با ایجاد بهبود در فرایندها که شاید ازطریق شبیه سازی نیز ممکن باشد، می توان در کوتاه مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتاً قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد ولی اگر سازمان به دنبال بقای خود برای بلندمدت است، می بایست هرچه سریعتر جایگاه خود را ارتقا بخشد و به کلاس جهانی برساند که این امر به مدد مهندسی مجدد فرایندها آسان تر خواهدبود.

ارائه یک چارچوب مفهومی
در این بخش به ایجاد و توسعه یک چارچوب مفهومی برای توسعه مهندسی مجدد و استفاده از آن به عنوان مقدمه شبیه سازی سازمان پرداخته می شود و چگونگی استفاده از مهندسی مجدد به عنوان تکنیک و ابزاری قوی جهت تحقق این امر موردبحث و بررسی قرار می گیرد. در شکل دو اولین سطح یا سطح صفر چارچوب مفهومی مشاهده می شود.



همانگونه که در شکل شماره دو نیز مشخص است، چارچوب موردنظر با تعیین اهـــداف و طرح کلی پروژه شبیه سازی آغاز می گردد و پس از آن فرایندهای سازمان ازنظر کارایی موردارزیابی قرار می گیرند. چنانچه این فرایندها ارزش آفرین نبوده و در اصطلاح ناکارا و بیمار هستند، مهندسی مجدد فرایندها در دستور کار قرار می گیرد و در غیر این صورت ادامه روند پروژه شبیه سازی انجام خواهدگرفت. در شکل سه چارچوب مفهومی ارائه شـــده برای توسعه مهندسی مجدد در شبیه سازی را مشاهده می کنید.



همانگونه که ذکر شد این چارچوب با تعیین اهداف و طرح کلی پروژه شبیه سازی آغاز می گردد. در این مرحله محدوده، هدف و طرح ارائه شده به صورت کلی موردبررسی قرار می گیرند.

هر بررسی مبتنی بر شبیه سازی را باید با صورتبندی مسئله شروع کرد. سیاستگذاران یا صاحبان مسئله باید از درستی درک خود درباره آن اطمینان حاصل کنند. سیاستگذاران و تحلیلگران در موارد بسیاری از وجود مسائل، بیشتر از ماهیت آن آگاهی دارند.

اهــداف شبیه سازی پرسشهایی را مطرح می کنـــد که باید پاسخ آنها را با استفاده از شبیه سازی به دست آورد. در این موارد باید تصمیم گرفت که آیا باتوجه به صورتبندی مسئله و اهداف اظهارشده برای آن، شبیه سازی روش منــــاسبی برای تحلیل مسئله شمرده می شود یا نه.

در مرحله بعد بررسی جریان ارزش و فرایندها در دستور کار قرار می گیرد. از آنجا که فرایندها مرکز ایجاد ارزش در سازمان به حساب می آیند، لذا نقشه برداری جریان ارزش و بررسی فرایندها به صورت توأمان صورت گرفتـــه و با استفاده از تکنیک های مختلف مدل سازی، جریان ارزش و نقشه فرایندها مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. در این فاز کلیه عناصری که به نوعی ایجاد ارزش افزوده می کنند و همچنین فعــــــالیتهای بدون ارزش افزوده شناسایی می شوند. در این مرحله باید توجه داشت که هر فرایند عبارت است از توالی فعالیتهای به هم مرتبط و یا فعالیتی که هم ورودی دارد، هم خروجی. روابط متقابل فرایندها، ممکن است پیچیده بوده و به شکل شبکه ای از فرایندها ظاهر شود که دربردارنده جریان ارزش در سازمان خواهدبود.

پس از این مرحله مشخص شده است که آیا فرایندهای سازمان از کارآیی لازم برخوردار هستند یا خیر. درصورتی که فرایندهای سازمان به خوبی طراحی شده باشند، شبیه سازی طبق روال معمول خود پیش خواهدرفت که در مدل نیز مشهود است. مدل سازی مفهومی، گــردآوری داده های لازم برای شبیه سازی، مدل سازی رایانه ای و بررسی صحت و اعتبار مدل، طرح آزمایش و درنهایت اجرای برنامه شبیه سازی مراحل هستند که در شبیه سازی مورداستفاده قرار می گیرند که در اینجا مجال برای پرداختن به آنها نیست و هدف مقاله حاضر نیز این نیست، این مقاله به دنبال ارائه روشی برای قدرتمند کردن شبیه سازی از ریشه است.

حال به روی دیگر سکه بپردازیم. یعنی اگر مشخص شد که فرایندهای سازمان بیمار هستند چه باید کرد؟ درصورتی که برای مدیران مشخص شد که فرایندهای سازمان ناکارآ و بیمـار هستند، به هیچ وجه نباید در این مرحله به سراغ شبیه سازی بروند. اگرچه ممکن است با شبیه سازی، بعضی مشکلات و گلوگاهها مشخص شده و حتی شاید با شناخت آنها بهبود نسبـی نیز ایجاد شود، ولی چاره کار، تغییر ریشه ای فرایندها است که با مهندسی مجدد فرایندها حاصل می گردد.

همان گونه که در چارچوب مفهومی ارائه شده نیز مشخص است با عنایت به ناکارآ بودن فرایندها، نقشه فرایندها تهیه شده و جریان ارزش استخراج می گردد. در این میان، فرایندهای دارای ارزش افزوده و همچنین فرایندهـــــای بدون ارزش افزوده مشخص می گردند. با برنامه ریزی درست تغییر، مهندسی مجدد فرایندها آغاز شده و تغییرات سازمانی لازم نیز جهت احیای برنامه مهندسی مجدد در سازمان صورت می پذیرد.

پس از اطمینان از باز مهندسی صحیح فرایندهای سازمان، حال می توان به شبیه سازی سازمان موردنظر پرداخت. و با اطمینان از نتایج حاصل از شبیــــــه سازی، آنها را مورد تجزیه وتحلیل قرار داده و استفاده کرد.

نتیجه گیری
امروزه بسیاری از مدیران، چاره رفع مشکلات سازمان خود را در انجام شبیه سازی و تجزیه وتحلیل نتایج آن می دانند، درحالی که شاید شبیه سازی برای سازمانی انجام شود که به صورت ریشه ای دارای اشکال در فرایندهای خود است. در این مقاله، ضمن بررسی مزایای شبیه سازی به این نکته مهم اشاره شد که برای شبیه سازی یک سازمان اعم از تولیدی یا خدماتی، ابتدا باید فرایندهای سازمان را موردشناسایی قرار داد. چنانچه مشخص شد فرایندهای سازمان از کارآیی لازم برخوردار هستند، می توان شبیه سازی را طبق روال معمول ادامه داد ولی اگر مشخص گردید که فرایندهای سازمان بیمار هستند، می بایست مهندسی مجدد را در دستور کار قرار داد. پس از اطمینان از عملکرد وکارآیی مطلوب مهندسی فرایندها، می توان شبیه سازی سازمان را انجام داد.

منابع و مأخذ:
1 - هامر، مایکل و جیمز چمبی، مهندسی دوباره شرکتها، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، انتشارات موسسه فرهنگی رسا، تهران، 1379.
2- ALTER, A. (1994), “RE-ENGINEERING TOPS LIST AGAIN”, COMPUTER WORLD, VOL. 28 NO.5, JANUARY 31, P.8.
3 - ابلنسکی، نیک، مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون سازی سازمانها، ترجمه منصور شریفی کلویی، نشر آروین، تهران، 1376.
4 - PLOWMAN, B. (1995), CORPORATE TRANSFORMATION MEANS REENGINEERING PLUS, THE STRATEGIC PLANNING SOCIETY NEWS, FEBRUARY, PP. 8-10.
5 - OVENDEN, T.BUSINESS PROCESS REENGINEERING: DEFINITELY WORTH CONSIDERING, THE TQM MAGAZINE, VOL.6 NO 3 PP. 56-61.


 
رویکردی به ساخت و پیاده‌سازی سیستم هوش تجاری
ساعت ٩:٥٤ ‎ق.ظ روز یکشنبه ۱٠ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: هوش تجاری

رویکردی به ساخت و پیاده‌سازی سیستم هوش تجاری


چکیده
هدف این مقاله تشریح فرایندهایی است که در ساخت سیستم های هوش تجاری به کار می رود‌. در نتیجه بررسی ویژگیهای سیستم های هوش تجاری ، نویسندگان این مقاله متدولوژی ویژه‌ای را برای ایجاد و به کارگیری این گونه سیستم‌ها در سازمان پیشنهاد کرده اند. این بررسی ها ، متمرکز بر هدف‌ها و سطوح کارکردی هوش تجاری در سازمانها است . براین اساس ، در مجموعه حاضر ، رویکرد مورد نظر، دو مرحله اصلی را در برمی گیرد که از یک تقابل نسبت به یکدیگر برخوردارند؛ یعنی ایجاد سیستم هوش تجاری و به کارگیری سیستم هوش تجاری. بخش اعظم این مقاله متوجه هدف‌ها و وظایفی است که برای ایجاد و پیاده‌سازی هوش تجاری مورد نظر است.

مقدمه
حقیقت اجتماعی – اقتصادی سازمانهای معاصر، آنها را ملزم به جستجوی ابزارهایی برای تسهیل فرایند کسب اثربخش داده ها، پردازش و تحلیل وسیع آنها از منابع مختلف و پراکنده کرده است تا براساس آن پایه ای را برای کشف دانش جدید بنا نهند.
برای سالیان متمادی، سیستم‌های اطلاعات مدیریت (MIS)، سازمانها را در انجام وظایف مختلفشان مورد حمایت قرار داده اند؛ هر چند ، امروزه به سیستم‌های اطلاعاتی ، توجه کمی می شود. تاکنون سیستم‌های اطلاعات مدیریت موجود مانند: (MIS، DSS،ES ،EIS ) نتوانسته است انتظارات تصمیم گیرندگان سازمانی را، به ویژه در موارد زیر برآورده سازد :
_ گرفتن تصمیمات در فوریتهای زمانی،
_ صد کردن رقابت،
_ به دست آوردن اطلاعات مختلف با دیدگاه‌های متفاوت،
_ برای انجام تحلیلهای مداوم روی داده‌های بیشمار و ملاحظه متغیرهای مختلف مربوط به عملکرد سازمان .
به طور ساده، سیستم‌های اطلاعات مدیریت که به آنها اشاره شد، قادر به ایجاد یکپارچگی میان داده های مختلف، پراکنده و ناهمگن نبوده اند و همچنین آنها نتوانسته‌اند داده ها را با توجه به زمینه‌های وسیع موجود، به گونه‌ای اثربخش تفسیر کنند و قادر به شناسایی مناسب وابستگی‌های موجود میان داده های جدید نبوده اند.
دلایل موجود حکایت از وجود تکنیکهای نامناسب برای دستیابی، تحلیل، کشف و تفسیر
داده ها دارد ( شکل ۱). برای اینکه سازمانها قادر به واکنش سریع در برابر تغییرات بازار باشند، نیاز به سیستم‌های اطلاعات مدیریتی دارند که بتوانند از سازمان و محیط آن تحلیلهای علت و معلولی مختلف را انجام دهند.
سیستمهای هوش تجاری ابزاری را فراهم می کنند که براساس آن نیازهای اطلاعاتی سازمان به شکل مناسبی پاسخ داده شود. وظایف اصلی که توسط سیستمهای هوش تجاری مورد توجه قرار می گیرد، شامل : شناسایی هوشمندانه داده‌های اطلاعاتی، تجمیع آنها و تحلیل چند بعدی داده هایی است که از منابع اطلاعاتی مختلف به دست آمده است. سیستم‌های هوش تجاری، داده های مربوط به سیستمهای اطلاعاتی درون سازمانی را با داده هایی که از محیط سازمان به دست می آید ، تجمیع می کنند . این داده های محیطی می تواند شامل آمارها ، پایگاه‌های اطلاعاتی مربوط به مراکز سرمایه گذاری و مالی و پایگاه های داده متفرقه باشند‌. چنین سیستم‌هایی به عنوان رابط هاو واسط گرهایی هستند که برای کسب اطلاعات روزآمد ، قابل اطمینان و کافی، نسبت به فعالیت های مختلف شرکت عمل می‌کنند.
نتایج حاصل از پژوهشها نشان می‌دهند که سیستم‌های هوش تجاری مورد بحث در اصلاح و شفاف سازی جریانهای اطلاعاتی و مدیریت دانش مشارکت کرده، سازمانها را برای موارد زیر توانمند می سازند :
_ استمرار سوددهی از فروش محصولات،
_ تحلیل هزینه ها ،
_ نظارت بر محیط اطراف،
_ کشف کلاهبرداریها و قانون شکنی‌ها.

هدف‌های سیستم‌های هوش تجاری
ممکن است سیستم‌های هوش تجاری‌، از دیدگاه های مختلف مورد تحلیل قرار گیرند . سازمانها و تصمیم گیرندگان آنها‌، می بایستی اجرای سیستم هوش تجاری در سازمان را براساس فلسفه و متدولوژی ویژه سازمان انجام دهند . این فلسفه و متدولوژی متکی بر اطلاعات و دانش، ارتباطات گسترده ، اشتراک دانش همراه با رویکرد کل نگر و تحلیلی برای فرایندهای تجاری سازمان است. فرض شده که سیستمهای هوش تجاری ، راه حلهایی هستند که مسئول فراهم ساختن اطلاعات و دانش از داده‌ها بوده، موظف به خلق محیطی برای تصمیم گیری اثربخش‌، تفکر و اقدام استراتژیک در سازمانها هستند (‌شکل ۲). ارزش سیستم‌های هوش تجاری در تجارت به طور عمده براین واقعیت دلالت دارد که چنین سیستم‌هایی، اطلاعاتی را ارائه می دهند که ممکن است به عنوان پایه ای برای ایجاد و تغییرات اساسی در یک شرکت خاص به کار روند‌. از جمله می‌توان به برقراری زمینه‌های جدید برای همکاری‌، کسب مشتریان جدید ، شناسایی بازارهای جدید و ارائه محصولات جدید برای مشتریان اشاره کرد.
سیستم‌های هوش تجاری به دلایل مختلف ، متفاوت از سیستم‌های اطلاعات مدیریت مانند: (DSS ،EIS وES) هستند‌، نخست به خاطر اینکه دامنه موضوعی وسیعی را دربرمی گیرند و سپس به خاطر تحلیلهای چند متغیری و داده های تا حدی ساختاربندی شده از منابع مختلف و ارائه چند بعدی داده‌ها.
در ضمن فرض براین است که سیستم‌های هوش تجاری ، صرف نظر از سطح سازندگان آن ، تصمیم گیری را در تمامی سطوح مدیریت ، مورد حمایت قرار می دهند .
در سطحی راهبردی، سیستم‌های هوش تجاری ، امکان تنظیم دقیق هدف‌ها و پیگیری تحقق آنها را فراهم می سازند . هوش تجاری ، ارائه گزارشهای مقایسه ای مختلف مانند نتایج حاصل از بررسی‌های تاریخی، سودمندی پیشنهادهای خاص، اثربخشی مجاری توزیع اطلاعات همراه با شبیه سازی نتایج مربوط به توسعه و پیش بینی آینده بر پایه برخی پیش فرضها را ممکن می سازد.
در سطحی تاکتیکی، سیستم‌های هوش تجاری، ممکن است پایه ای را برای تصمیم گیری منطبق با مدیریت بازار ، مدیریت فروش ، مدیریت مالی ، مدیریت سرمایه و … به وجود آورند. این سیستم‌ها اجازه می‌دهند که شرکت نسبت به اقدامات آتی‌اش خوشبین بوده و عملکرد تکنولوژیکی‌، مالی و یا سازمانیش را در جهت تحقق هدف‌های راهبردی شرکت و اثربخشی بیشتر آن، اصلاح کند.
در سطح عملیاتی ، سیستم‌های هوش تجاری برای انجام تحلیلهای موردی و پاسخ به پرسشهای مرتبط با عملیات مداوم بخشها ، برآوردهای مالی به روز شده ، فروش و همکاری با فروشندگان ، مشتریان و … مورد استفاده قرار می گیرند.

روش شناسی ساخت سیستم‌های هوش تجاری
ساخت واجرای سیستم های هوش تجاری، مستلزم سازمانهایی است که فرهنگ کار در آنها با اطلاعات و فناوریهای آن هماهنگی داشته باشد. در این رابطه به موارد زیر می‌توان اشاره کرد:
- تحقیق مداوم و مستمر درباره نیازهای اطلاعاتی سازمان (نیازهای فعلی و آتی).
- همکاری توأم با اعتماد بهره‌گیران سازمانی مانند: (تصمیم‌گیرندگان و کارکنان عملیاتی سازمان) با بخش‌های IT و مراکز مدیریت دانش.
- به اشتراک گذاری اطلاعات. و:
- توانایی در انجام فراتحلیل‌ها و استفاده از آنها برای مدیریت مناسب.
برای پیشنهاد متدولوژی ساخت و اجرای سیستم‌های هوش تجاری، نویسندگان این مقاله، از شیوه‌های تجاری تجربه شده به وسیله شرکت‌های موفق در زمینه ساخت سیستم‌های هوش تجاری بهره گرفته‌اند. هر مدل جامعی که برای این منظور پیشنهاد شود، ممکن است که مجموعه‌ای از دستورکارها و انواعی از الگوها را به سازمانها معرفی کند. مدل مورد نظر، توجه ویژه‌ای به نقش بهره‌گیران نهایی شرکت دارد که در کل چرخه زندگی سیستم‌های هوش تجاری، به طور موثری آن را بکار می‌گیرند. درک درست قدرت تأثیر بهره گیران نهایی شرکت بر روی عملکرد سیستم هوش تجاری، به ما اجازه می‌دهد که دو مرحله مهم در رویکرد ساخت و اجرای سیستم‌های مورد بحث را پیشنهاد کنیم:
_ ایجاد سیستم هوش تجاری،
_ به کارگیری سیستم هوش تجاری.
خلق سیستم هوش تجاری بیشترین زمان را صرف خودش کرده و این مرحله مستلزم بهره‌گیری از بیشترین منابع مالی و انسانی شرکت در فرایند کلی چرخه زندگی سیستم هوش تجاری است. ایجاد سیستم هوش تجاری دربرگیرنده مراحل بیشماری ، به ویژه مراحل زیراست:
- تعیین اینکه چه کسی عهده‌دار اجرای سیستم است. برای مثال تعیین استراتژی‌های توسعه سیستم هوش تجاری،
- شناسایی و آماده‌سازی منبع داده،
- انتخاب ابزارهای سیستم هوش تجاری،
- طراحی و پیاده سازی سیستم هوش تجاری،
- کشف و جستجوی نیازهای اطلاعاتی جدید و کاربردهای دیگر مربوط به سیستم هوش تجاری.
مرحله به کارگیری سیستم هوش تجاری، به طور برجسته وابسته به درخواست‌های بهره گیران نهایی شرکت است. بیشترین نقش در این مرحله، مربوط به فعالیت‌های ترویج و توسعه سیستم های هوش تجاری و تحلیل داده‌ها می‌شود. ممکن است که این مرحله در چندین مرحله مختلف ، براساس تشخیص بهره‌گیران نهایی شرکت و بر اساس نیازها و وظایف آنها تقسیم شود. اساساً این مراحل شامل موارد ذیل است:
_ تحلیلهای منطقی که به شناسایی شرکای زنجیره تأمین کمک می‌کند،
_ دستیابی، بازبینی و تحلیل واقعیت‌ها،
_ توسعه گزینه‌های مختلف تصمیم‌گیری،
_ تقسیم و تشریک مساعی .
_ تغییر در اثر عملکرد شرکت .

شناسایی و آماده سازی داده‌ها برای سیستم هوش تجاری
در مرحله شناسایی و آماده سازی داده‌ها، تعیین منابع داده که قرار است از نیازهای تجاری پشتیبانی کند، از جمله اقدامات ضروری است. تعیین و تشخیص منابع، مستلزم شناسایی منابع درونی (منابع دانش و اطلاعات ، منابع فناوری اطلاعات، بایگانی‌های کاغذی و …) و منابع بیرونی (متمرکز بر مشتریان، فروشندگان، سهام داران و غیره …) همراه با بررسی میزان قابلیت اعتماد منابع و بررسی تغییر شکلهایی است که در منابع مورد بحث اتفاق می‌افتد. تحقق این مرحله، نیازمند کمک چشمگیر تصمیم‌گیرندگان ، کارکنان اجرایی، بخش‌های فناوری اطلاعات، دپارتمانهای مدیریت دانش و مشتریان راهبردی است.
در این مرحله ، ضروری است که همه سیستم‌های اطلاعاتی و بانک های داده مورد استفاده یک شرکت معین تشخیص داده شوند. هنگام انجام چنین تشخیصی، ضروری است که چند دستور مهم را در نظر داشته باشیم:
_ یافتن داده‌هایی که در سیستم‌های اطلاعاتی وجود دارند واز دیدگاه تحلیل‌هایی که انجام گرفته‌اند، بی‌اهمیت شناخته شده‌اند.
_ یافتن روابط بین داده‌ها در سیستم‌های اطلاعاتی مختلف،
_ تشریح ساختار منطقی داده‌هایی که در سیستم اطلاعاتی یافت می‌شوند. نه تنها باید به ساختار آنها توجه زیادی شود، بلکه به رابطه آنها با فرایندهای تجاری نیز باید توجه کرد.
_ یافتن مکانها یا وضعیت‌هایی که در داده‌ها ایجاد خطا می‌کنند (مثلاً احتمال تناقض بین داده‌ها).
_ یافتن محدودیت‌های مربوط به کاربرد سیستم های اطلاعاتی (اینکه داده‌ها به علت منطق نادرست پایگاه منبع نمی‌توانند خارج از سیستم اطلاعات تعریف و بازشناسی شوند).

طراحی و اجرای سیستم هوش تجاری
در مرحله طراحی و اجرای سیستم هوش تجاری ، دامنه ای از فعالیتها انجام می پذیرد. میزان تلاشی که در این باره صورت می گیرد، ارتباط مستقیم با پیچیدگی سیستم و سطح محبوبیت آن دارد؛ هر چند در اکثر موارد ، خلق یک برنامه کاربردی مربوط به هوش تجاری، نیازمند زمان زیادی است . این مدت زمان، نه تنها صرف طراحی واسط های اختصاصی برای برقراری ارتباط بین سیستم هوش تجاری و پایگاه های اطلاعاتی دیگر می شود، بلکه شامل اطمینان یافتن از میزان منطقی بودن و سازگاری برنامه کاربردی هوش تجاری نیز می شود.
مرحله مهم دیگری که در ارتباط با طراحی سیستم هوش تجاری وجود دارد ، ساختن پایگاه داده‌ای است که دو وظیفه مهم را بر عهده دارد : فراهم ساختن مخزنی از داده ها که برای تحلیلهای آتی از آن بهره گرفته می شود و فراهم سازی پایگاهی برای سیستم هوش تجاری.
برای اطمینان یافتن از اینکه یک پایگاه داده به طور منظم براساس داده های حاصل از سیستم‌های انتقالی به روز می شود یا نه ، ضروری است ، مکانیزمهای ورود داده ایجاد شود. چنین مکانیزمهایی باید امکان ورود همه داده ها را فراهم کرده، به کاربران اجازه ورود داده های اضافی را بدهند تا سیستم‌های منبع از این راه به مرور غنی تر شوند. هرگز این‌گونه نیست که ورود داده های اضافی، به سیستم‌ها و مکانیزمهای منبع ، بار اضافی تحمیل کند‌. مکانیزمهای انتقال داده به طور همزمان وظیفه کنترل آن را بر عهده دارند که وظیفه‌ای در جهت همسان‌سازی داده‌ها است. در موارد زیادی، مکانیزمهای مورد بحث زمینه یافتن ناسازگاریها و خطاها را در مرحله اجرا ، فراهم می کنند.
پایگاه داده ایجاد شده ، باید پایه ای برای طراحی گزارشها باشد. تهیه چند یا دست کم دو گروه از گزارشها، ضروری است. پیش از این باید گزارشهایی که به گونه‌ای منظم به وسیله کاربران اصلی به روز رسانی شده اند، مشخص شوند‌. چنین گروهی ، همچنین باید کاربران متخصصی را پیش بینی کند که گزارشهایی را براساس نیازهای خاص، فراهم می کنند. نوع دوم گزارشها شامل گروهی است که منتج از نیازهای ویژه دور از انتظار است که مربوط به جزییات یافته شده در داده‌ها است. تجربه نشان می دهد که – دیر یا زود – شرکتها نیازمند بهره‌گیری از تحلیلهای چند بعدی هستند، بدین معنی که پیشنهادها در جهت اجرای هوش تجاری باید در جهت طرحهای پردازش تحلیلی بهنگام (OLAP) که به کاربران اجازه کاوش داده ها و بازبینی داده ها از جنبه های مختلف را می دهد و داده کاوی که به درک بهتر سلایق و ترجیحات مشتریان و ماهیت چنین سلایقی، زنجیره تامین، اثرهای جغرافیایی و … کمک می کند ، باشد .
بسته به نوع ویژگیها و نیازهای سازمانها‌، تحلیل‌ها ممکن است برای مواردی مانند آنچه در پی آمده ، به کار روند :
_ بررسی قابلیت سود بخشی مشتریان و میزان ارزشمندی دوره سودرسانی آنها،
_ تعیین میزان اهمیت شاخص ها،
_ بخش بندی،
_ نظارت و بررسی میزان وفاداری مشتریان،
_ بررسی میزان حمایت مشتریان،
_ یافتن شباهتها،
_ بررسی تقلب ها یا کلاه برداریها،
_ بررسی رقابت های مربوط به بازاریابی .

مرحله به کارگیری سیستم هوش تجاری
این مرحله، نیازمند کاربرانی با قوه ابتکار زیاد است . منطبق با نیازهای موجود‌، کاربران باید تحلیل‌ها و گزارشهای مورد نظر بانیان سیستم هوش تجاری را فراهم کرده، بتوانند موضوعات مناسب را پیگیری کرده، نتایج به دست آمده را تفسیر کنند.
تحلیل‌هایی که از وقایع مختلف صورت می گیرد ، ممکن است روشهای چندگانه‌ای را در حل مسائل مهم و بهینه سازی فعالیتهای بیشمار ظاهر سازد و اتخاذ تصمیم پایانی مستلزم مشاوره مکرر با دیگر کارکنان و تصمیم گیرندگان سازمانی است .
تحلیل‌های حاصل از پرسشها و پاسخهایی که پیشتر اشاره شد ، باید پوشش دهنده همکاری و ارتباط همه کسانی باشد که در فرایند تصمیم گیری شرکت ، مشارکت می کنند.
کار مداوم با اطلاعات و ابزارها برای تحلیل و شناسایی داده ها ، امکان ایجاد تغییرات اساسی در چرخه تصمیم گیری را فراهم می کند . از جمله تغییرات در عملکرد شرکت، شامل: جستجوی شکلهای جدیدی از همکاری با منابع خارج از شرکت، بازارهای جدید و همکاران تجاری جدید و…. می شود. اجرای مرحله پایانی چرخه ساخت و به کارگیری سیستم های هوش تجاری ، بدین معنی نیست که همه مشکلات مربوط به هوش تجاری، ویژه یک شرکت معین است. همان گونه که گفته شد ، چرخه مورد بحث، ماهیتی تکراری دارد، بنابراین از جمله دلایل تحلیل بیشتر نیازهای اطلاعاتی ، ارزشیابی مجدد راه حلهای پیشین و تفسیر و تبدیل آنها ، بهینه سازی و تعدیل آنها می باشد.

نتیجه‌گیری
انتخاب متدولوژی مناسب برای طراحی و اجرای سیستم اطلاعات ، باید از راه تصمیم های قطعی و مسلم صورت پذیرد . در مورد سیستم های هوش تجاری‌، باید به این موارد توجه ویژه شود:
_ سیستم های هوش تجاری باید به سرعت اجرا شوند ، که این کار بسیار سخت است زیرا چنین سیستم‌هایی برای هر شرکت خاص می باشند . هر چند بسته به مولفه های موثر در کاهش زمان ساخت هوش تجاری ، در هر پیاده سازی، ضروریست که یک سیستم ویژه منطبق با استلزامات ویژه شرکت تعدیل و تنظیم شود، برای انتخاب راه حلهای مناسب درباره سیستم هوش تجاری ، لازم است که دقت زیادی داشته باشیم .
_ راه حلهای هوش تجاری باید منعطف باشند. به محض وقوع تغییرات تجاری، سازمانها می‌بایستی سیستم های هوش تجاری را منطبق با شرایط جدید تنظیم کنند.
_ سیستم های هوش تجاری باید مستقل از طرحهای زیر بنایی سخت افزاری و نرم افزاریشان باشند . از این رو پیشنهاد شده که سیستمی که می خواهد تحلیلهای چند بعدی ارائه دهد، می‌بایستی با پایگاههای مختلف همکاری کرده، با سیستم‌های عملیاتی که پیشتر آزموده شده و عمومیت یافته اند ، کار کند. چنین راه حلهایی ، اجازه سازگاری بهتر سیستم مورد بحث را با زیر ساخت های فناوری اطلاعات شرکت خواهد داد .
_ هنگام ایجاد سیستم های هوش تجاری ، ضروریست که به این واقعیت توجه شود که سیستمهای فناوری اطلاعات مختلفی در سازمان وجود دارد مانند: (سیستم های تبادلی، سیستم برنامه ریزی منابع ساخت (II MRP) ، سیستم برنامه ریزی منابع سازمان و …. ) .
_ پیشنهادهای اجرای سیستم هوش تجاری باید قابل مقیاس گذاری و اندازه‌گیری باشند. انعطاف پذیری و معماری باز این سیستمها امکان توسعه آسان آنها را فراهم می آورد. این موضوع، به ویژه زمانی ضرورت پیدا می کند که نیازهای اطلاعاتی جدیدی به وجود می آید یا مقدار اطلاعاتی که باید پردازش شود، به طور قابل ملاحظه ای افزایش می یابد.
_ سیستم های هوش تجاری باید مبتنی بر فناوریهای نوین باشند. ضروریست که توجه شود، راه‌حلهای ارائه شده بوسیله سیستم های هوش تجاری توسط منابع نام آشنا در صنعت کامپیوتر فراهم شود . فقط در این صورت است که می توان انتظار اعتبار و روایی فناوریهای خریداری شده را داشت .
_ سیستم های هوش تجاری ، شانس بزرگی را برای مدیریت اثربخش شرکت فراهم می کنند هر چند که آنها نیازمند کار سخت و زیاد کاربران ، طراحان سیستمی و تحلیلگران و اطلاعات و فرهنگ سازمانی قوی است. مهارتهایی، از جمله: شناسایی، مدل‌بندی (فرایندها و ساختارهای سازمانی) و تسهیم دانش، فقط برخی فاکتورها هستند که در توسعه منظم سیستم‌های هوش تجاری موثر‌اند.


 
جملات مدیریتی
ساعت ٧:٥٩ ‎ق.ظ روز یکشنبه ۱٠ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: مدیریت

 

 

 

 

 

 


 
تاثیر موانع ارتباط فردی بر تعارض سازمانی
ساعت ٧:٥٦ ‎ق.ظ روز یکشنبه ۱٠ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: تعارض سازمانی

تاثیر موانع ارتباط فردی بر تعارض سازمانی
دکتر علی اصغر فانی
محبوبه عرب کلمری


چکیده
ارتباطات از عوامل بنیادی هویت سازمان و جوهره اصلی مدیریت است. همچنین مدیران به خوبی می‌دانند که تعارض پاره‌ای اجتناب ناپذیر از حیات سازمانی است بنابراین، برای مدیران اهمیت دارد که پدیده‌های تأثیرگذار بر تعارض را شناسایی کنند. تعارض می‌تواند کارکردی یا غیر کارکردی باشد. در مقاله حاضر تعارض غیر کارکردی مد نظر است و از میان عوامل مؤثر بر تعارض سازمانی، موانع ارتباط فردی بررسی می‌گردد. پنج مؤلفه موانع ارتباط فردی تحت عناوین عدم گشودگی، عدم همدلی، عدم حمایتگری، عدم مثبت‌گرایی و عدم تساوی مورد بررسی قرار گرفته است.

مقدمه
از مهمترین عوامل اساسی در اعمال مدیریت ، انسان است . مهمترین سرمایه سازمان نیروی انسانی آن است. توجه به نیروی انسانی در سازمانها طی سالهای اخیر بخش عظیمی از زمان وسرمایه سازمانهای پیشرو را به خود اختصاص داده است. رشته ارتباطات سازمانی بسیاری از دشواریهای سازمانی را تحلیل وبرای آ نها راه حل مناسب می یابد.
(فخیمی،1379،ص410).ایجاد سازمان تحت شرایطی که استقرار ارتباطات مشکل و یا به کلی غیر ممکن باشد کاری بیهوده است. همچنان که «هربرت سایمون» اظهار داشت که: «سازمان نمی‌تواند بدون ارتباط وجود داشته باشد.» «چستر بارنارد» می‌گوید: «تهیه یک سیستم ارتباطی از جمله وظایف اساسی مدیر است.»

مفهوم ارتباطات
در فرهنگ فارسی معین، ارتباط به صورت زیر تعریف شده است: «ارتباط از نظر لغوی واژه‌ای است عربی از باب افتعال، که در فارسی به صورت مصدری و به معنای پیوند دادن، ربط دادن و به صورت اسم مصدر به معنی بستگی، ‌پیوند،پیوستگی و رابطه استعمال می‌شود (معین،1360،ص19) در فرهنگ مدیریت تعاریفی چون: «نقل و انتقال اطلاعات، دیدگاهها، نگرشها یا احساسات فرد یا گروهی به فرد یا گروه دیگر آمده است (صائبی، 1371،ص121).
کلمه ارتباطات (Communication ) از لغت Communicar مشتق شده است که این لغت خود در زبان لاتین به معنایTo make Common یا عمومی کردن و به عبارت دیگر، در معرض عموم قرار دادن است (پیرسون و نلسون ،1983،ص5) .هربرت سایمون ارتباطات را اینگونه تعریف می‌کند: هر فراگردی که به وسیله آن مقدمات تصمیم‌گیری از یک عضو سازمان به عضو دیگر انتقال داده شود(هوی و میسکل، 1371، ص212).
ارتباطات عبارت است از مبادله اطلاعات و کاری که بر روی انتقال آن به دیگران صورت می‌گیرد (فرنک و لارسن ،1972،ص3).
در یک عبارت ساده، ارتباطات را می‌توان تبادل اطلاعات و انتقال معنی دانست (کتز و کن ،1969،ص223).

اثربخشی در ارتباطات میان فردی
ارتباطات میان فردی همچون اشکال دیگر رفتارانسانها، می‌تواند در دو حد غایی بسیار اثر بخش و بسیار غیر اثر بخش مطرح شود. به احتمال بسیار فراوان هیچ رفتار متقابل انسانی نمی تواند کاملاً موفقیت آمیز و یاکاملاً شکست و ناکامی باشد. می‌تواند بهتر شود و در مقابل، احتمال بدتر شدن آن نیز می‌رود.
ویژگیهای زیر به طور معنی داری بر اثر بخشی ارتباطات میان فردی تأثیر دارند:
گشودگی: مفهوم کیفی گشودگی، حداقل در سه جنبه اساسی ارتباطات فردی، خود را بروز می‌دهد. اول فرستنده پیام در ارتباطات میان فردی باید فردی باشد، که خود را در مقابل طرفهای ارتباطی خود بگشاید و با یک گشودگی نسبی با آنها مواجه شود. به عبارت دیگر، هر کس می‌تواند بخش عظیمی از اطلاعات مربوط به خود را که می‌تواند در فراگرد ارتباطات میان فردی مؤثر واقع شود، مخفی کرده و در نتیجه فراگرد ارتباطی را از مسیر طبیعی خود خارج سازد. دومین جنبه از گشودگی اشتیاق فرستنده پیام یا مبدأ ارتباطی به وانمود کردن و بروز دادن صادقانه محرکات وارد بر خود است و اینکه براو چه تأثیری نهاده اند. اغلب انسانها علاقمندند که دیگران در مقابل گفته‌ها و یا اعمال آنها عکس العمل واضحی از خود نشان دهد. سومین جنبه از گشودگی که برای اولین بار توسط «آرتور بوچنر» و «کلیفورد کلی» مطرح شده است با مفهوم تملک احساسات و تفکرات مرتبط است. و چنین تعبیر می‌شود که شخص مورد نظر احساسات و تفکرات خود را که کاملاً در اختیار اوست و خود به آنها کاملاً واقف است و مسئولیت آن را عهده دارد به اطلاع دریافت کننده پیام برساند.
همدلی: شاید یکی از دشوارترین جنبه‌های کیفی ارتباطات به کارگیری همدلی در یک رابطه متقابل است. همدلی یعنی فرستنده پیام و گیرنده پیام هر دو به یک احساس یگانه دست یافته‌اند. سه گام برای به کارگیری و بالا بردن مهارتهای مربوط به همدلی عبارتند از: نخستین گام، پرهیز از قضاوت و ارزیابی رفتار طرف مقابل است. دومین گام درک احساسات و عواطف طرف مقابل است. درک خواسته‌ها و نیازها، آمال، تواناییها، تجارب، بیمها و هراسهای طرف مقابل، ما را بر آن می‌دارد که او را بهتر بشناسیم و پی به احساسات و عواطف او ببریم و بتوانیم با او بهتر همدلی کنیم. گام سوم، باید بکوشیم آنچه دیگری براساس نگرش و توانایی خود تجربه کرده است مانیز تجربه کنیم. مهم است که بدانیم این تجربه می‌باید براساس نگرش و احساسات او باشد نه آنچه خود می‌اندیشیم. خود را کاملاً در جای او و به جای او قرار دادن و نقش او را ایفا کردن ما را بر آن می‌دارد که او را بهتر درک کنیم.
حمایتگری: یک رابطه میان فردی مؤثر و قابل اتکاء رابطه‌ای است که در یک فضای حمایتگرانه شکل گرفته‌ باشد. ارتباطات میان فردی باز و همدلانه نمی‌تواند در یک فضای توأم با هراس و تهدید دوام یابد و دیر یا زود به گسستگی رابطه منجر می‌شود. اگر شرکت کنندگان در یک فراگرد ارتباطی احساس کنند که از سخنان و کردار آنان انتقاد به عمل می‌آید و مورد تهاجم قرار می‌گیرند، از هر اقدامی که به نشان دادن خواسته‌ها و نیازها و یا مکنونات درونی آنها بینجامد، پرهیز می‌کنند.
مثبت گرایی: مثبت گرایی در یک رابطه میان فردی حداقل به سه جنبه یا عوامل مختلف تکیه دارد. اول، ارتباط میان فردی زمانی به درستی شکل می گیرد و پرورش پیدا می‌کند که احترام مثبت و معینی برای خویشتن در نظر داشته باشیم. کسانی که در مورد خود مثبت می‌اندیشند این احساس مثبت را به دیگران منتقل و آنان را وادار به مثبت پنداری می‌کنند. دوم، ارتباطات میان فردی زمانی به درستی شکل می‌گیرد که احساسات خوشایند خود را نسبت به طرف مقابل به او منتقل کنیم. روشن است که این در وجود شخص مقابل، اثر مثبت گذارده و او را بر آن می‌دارد و تشویق می‌کند که در ارتباط مورد نظر فعال‌تر برخورد کرده و سطح ارتباطی خود را به تراز بالاتری بکشاند. سوم، یک احساس مثبت و خوشایند در مورد وضعیت عمومی حاکم بر ارتباطات، برای تعامل یا میان کنش اثر بخش بین دو یا چند نفر بسیار حیاتی و مهم است. به عبارت دیگر، عدم مشاهده تمایل و اشتیاق از سوی مخاطب یا مخاطبان، فرستنده پیام را به سوی انصراف از ارتباط و گسستگی ارتباطی می‌کشاند.
تساوی: تساوی خاصیتی ویژه است. یک فرد ممکن است با هوش تر، قوی‌تر، ثروتمندتر و حتی سالم‌تر باشد. هرگز دو نفر از تمام جنبه‌ها با یکدیگر مساوی نخواهد بود. با وجود این عدم تساوی، ارتباطات میان فردی عموماً زمانی مؤثر‌تر خواهد بود که فضای حاکم فضایی مبتنی بر تساوی باشد. این بدان معنی نیست که افراد غیر مساوی نمی‌توانند ارتباط برقرار کنند. در حالی که اگر بخواهند ارتباط آنان با یکدیگر ارتباطی مؤثر باشد، باید تساوی در شخصیت آنها مورد توجه باشد و یا اینکه به نقاط مشترک که نوعی تساوی است تأکید بیشتری شود. این بدان معنی است که می‌باید در ارتباطات میان فردی سیاست یا خط‌مشی خاصی وجود داشته باشد که از طریق آن به شناسایی ویژگیهای فردی طرفین ارتباط، دست یافت. نکته‌ای که حایز اهمیت است این است که طرفین ارتباط در نظر داشته باشند که هر دو انسان هستند و موجوداتی گرانبها که هر یک دارای خصیصه‌هایی هستند که به نوبه خود می‌تواند برای دیگران ارزشمند باشد (فرهنگی ، 1380، صص121- 112 ).

موانع ارتباط فردی
به طور کلی هر عاملی که مزاحم تبادل اطلاعات بین فرستنده و گیرنده پیام بشود از موانع ارتباطات محسوب می شود با توجه به اهمیت فراوان ارتباطات در سازمانها ، برای مدیران نهایت اهمیت را دارد که پدیده های خاصی را که به صورت مانع بر جریان سالم ارتباطی اثر می گذارند وآ ن را دچار کندی و پیچیدگی و یا اصولا مسدود می‌کنند، شناخته و در رفع آن کوشش کنند (کرتلند ،1989، ص147).
ارتباط فردی، فرایند تبادل اطلاعات و انتقال معنی میان دو نفر یا درون یک گروه است. موانع فردی یا موانعی که با عامل انسانی ارتباط پیدا می کند شامل مسائلی می شود که خصوصیات گیرنده و فرستنده پیام و اختلاف بین دو طرف را زیر سؤال می برد (رضائیان،1374، ص229).

مفهوم تعارض در سازمان
«والتون» و «مک کرسی» از صاحبنظران سازمانی، تعارض را تعامل عمومی و آگاهانه دو یا چند واحد پیچیده اجتماعی که برای تعریف یا بازشناسی شرایط وابستگی و به هم مرتبط بودن خود در تلاش هستند تعریف کرده اند (هامتون، 1981، ص 356). «مولینز» تعارض را اینگونه تعریف می کند : رفتار عمدی و آگاهانه که به منظور جلوگیری و ممانعت از تحقق اهداف سایر افراد صورت می گیرد (مولینز،1990،ص495).
«لوزیر» تعارض را عدم توافق بین دو یا چند گروه تعریف می کند (پرداختچی،1379،ص82).
به زعم دفت تعارض عبارت است از نوعی رفتار بین گروههای سازمانی البته هنگامی که عده ای خود را متعلق به گروه می دانند و چنین می پندارند که سایر گروهها مانع از رسیدن آنها به هدف و مقصودشان می شوند (رابینز،1374، ص212).

دیدگاههای متفاوت پیرامون تعارض
در طول سالهای اخیر سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمانها وجود دارد.
الف - نظریه سنتی تعارض : این نظریه که اولین دیدگاه در زمینه تعارض است عقیده دارد که تعارض بدواً مضر بوده و همیشه دارای اثر منفی بر روی سازمان است. در برابر این بینش مدیران مجبور بودند در حذف تعارض به اقتدار رسمی سازمان تکیه زده و به تجدید ساختار دست بزنند و همین باعث بروز رفتارهای ریاکارانه در سازمان می شود. «این دیدگاه درزمان اوج ‌مدیریت علمی توسعه پیدا کرده است» (شاهرکنی ،1380، ص 22 )
ب - نظریه روابط انسانی : این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و اجتناب ناپذیر در همه سازمانها می داند و با موجودیت آن در سازمان موافق است . اینان معتقدند که تعارض قابل حذف و از بین بردن نیست و در مواردی وجود آن به نفع سازمان است. این نظریه از اواخر 1940 تا نیمه دوم 1970 رواج داشت.
ج - نظریه تعاملی (‌تعامل گرا) : در حال حاضر تئوری تعارض، حول محور دیدگاهی می چرخد که آن را مکتب تعامل می نامند. اگر چه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعاملی بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرد که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد ، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر ، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمانها را وادار می کند که در حفظ سطح معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده ،‌ با تحرک، ‌خلاق و منتقد به خود نگه دارد (رابینز، 1374، ص721)‌.
البته این بدان معنا نیست که هر نوع تعارض و با هر شدت خوب است، بلکه آن نوع تعارضاتی مورد تأیید است به اهداف گروه و سازمان را تقویت کرده، عملکرد آن را بهبود بخشند از این رو تعارض مداوم می تواند عملکرد آن را در جهت منفی سوق داده و حتی ادامه حیات مؤسسه را به خطر اندازد (‌شاهرکنی ، 1380 ، ص 23)‌.

تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب
طبق نظریه تعاملی بعضی از تعارضها از هدفهای سازمانی پشتیبانی می کنند که به این نوع تعارضات ، تعارضات سازنده می گویند و برخی دیگر مانع از تحقق هدفهای سازمانی می شوند . که به این نوع از تعارضات ،‌ تعارض مخرب می گویند. حد و مرز بین تعارض سازنده و مخرب به طور روشن مشخص نیست. هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد . امکان دارد یک نوع با یک مقدار از تعارض در یک شرایطی موجب افزایش سلامتی و تحقق هدفهای سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است. «روبرت اونز» تعارض سازنده و مخرب را به صورت یک مارپیچ نشان می دهد و اذعان می‌دارد که اگر پاسخ مدیر به تعارض منفی باشد (‌تعارض مخرب) و جوی را ایجاد کند که در آن شرایط و اوضاع سازمان متشنج گردد یک مارپیچ رو به پایین خواهیم داشت که در آن تعارض موجب ناکامی و در نهایت به کاهش سلامتی سازمان منجر می‌شود. (شکل 1)



اگر مدیریت تعارض اثربخش باشد یعنی تعارض سازنده ایحاد کند و به فکر درمان و حل مشکل باشد و بر همدستی و اشتراک مساعی در سازمان تأکید داشته باشد یک مارپیچ رو به بالا به وجود می‌آید که در آن ضمن دادن پاسخ مثبت به تعارض، از آن به عنوان عاملی برای بهبود عملکرد سازمان استفاده می شود. بنابراین، درچنین وضعیتی جو اشتراک مساعی و فرهنگ همکاری و حمایت در سازمان توسعه می یابد (بزاز جزایری،1377، ص23). (شکل 2)


ارتباطات و تعارض سازمانی
مدیران به خوبی می دانند که تعارض پاره ای اجتناب نا پذیر از حیات سازمانی است و ارتباطات نارسا عامل اساسی تعارض سازمانی است.تعارض سازمانی مبتنی بر ادراک متفاوت درباره مسائل مختلف سازمانی و ارتباط تنگاتنگ رفتار افراد است. ارتباطات نامناسب و موانع آن، شکل گیری مسائل ناسازگار را تقویت می کند و تعارض را شکل می‌دهد. احساسات و ادراکات افراد را در هنگام تعارض منتقل کرده، مبنایی برای تعارضهای بعدی را فراهم می کند. بنابراین، ارتباطات در هر جنبه ای از تعارض چه در آشکار شدن یا فرو نشاندن آن، چه در ابراز آزادانه مخالفت و ارزیابی مسائل مؤثر است.
توسعه مهارتهای ارتباطی و توجه به موانع ارتباطی در جهت حل تعارضهای سازمانی از اهمیت خاصی برخوردار است. درک ستیز های سازمانی بدون توجه به ارتباطات امکان پذیر نیست. به عبارت دیگر، ریشه بسیاری از مشکلات فردی، سازمانی و اجتماعی را می توان در نبود ارتباطات مؤثر، نقص سیستم ارتباطی یا بطور کلی سوء تعبیر و تفسیرهای ارتباطی جستجو کرد .
ارتباط مؤثر هنگامی برقرار می شود که درک و استنباط گیرنده از پیام با قصد و نیت فرستنده مطابقت داشته باشد.
بدون همکاری بین افراد موجودیت سازمان به مخاطره می افتد و بدون استقرار ارتباط مؤثر تحصیل همکاری ممکن نیست. سوءتفاهم های ارتباطی بین همکاران ممکن است به کدورت، اختلاف نظر و تعارض منجر شود. (جمعی از استادان مدیریت، 1378،ص 87) این سوء تفاهم ها در کارکرد سازمانی خلل ایجاد می کند.
ارتباطات و نقش آن در تعارض به صورتی بالقوه هم توانایی ایجاد محرک و پویایی در سازمان و کمک به توسعه کمی و کیفی فعالیتهای آن و بالاخره موفقیت آن در دستیابی به مقاصدش را دارد و هم قادر به ایجاد سد و مشکل در راه رسیدن به هدفهای سازمان و ایجاد اختلال و نابسامانی در فعالیتهای آن است.
بدین ترتیب پرداختن به مقوله ارتباطات و شناخت تأثیرات مثبت و منفی آن بر تعارض و روشهای این نفوذ، ضروری می نماید.

تحقیق موردی
در این بخش از مقاله تحقیقی که در زمینه تأثیر موانع ارتباطی در ایجاد تعارض صورت گرفته را مورد بررسی قرار می دهیم .جامعه تحقیق حاضر، معلمان و مدیران مدارس متوسطه نظری دولتی سطح شهر تهران است. در این تحقیق دبیرستان به عنوان یک خوشه منظور گردید و از کل ناحیه های آموزش و پرورش شهر تهران، تعدادی به شیوه تصادفی انتخاب شد، سپس از درون هر ناحیه تعدادی دبیرستان به تصادف برگزیده شدند.آنگاه در دبیرستانهای منتخب بین کل مدیر ومعلمان تعداد 300 پرسشنامه توزیع گردید و در نهایت از این تعداد پرسشنامه، تعداد 237 پرسشنامه بازگشت داده‌شد که قابلیت تجزیه و تحلیل را داشت .
این تحقیق از نظر هدف تحقیق از نوع تحقیق کاربردی است. طرح تحقیق در این پژوهش، تحقیق توصیفی از نوع همبستگی بر حسب تحلیل رگرسیون است.
به منظور جمع آوری اطلاعات از معلمان و مدیران، از پرسشنامه استفاده گردید، پس از طراحی پرسشنامه پایایی و روایی آن آزمون گردید و تعداد 30 پرسشنامه بین مدیر و معلمان توزیع گردید و همچنین از آنان خواسته شد که ضمن پاسخ به پرسشها، موارد ابهام را ذکر کنند. در این تحقیق برای تعیین پایایی پرسشنامه از روش آلفای کرونباخ استفاده گردید. مقدار ضریب آلفای کرونباخ محاسبه شده برای اطلاعات 30 پرسشنامه توزیع شده اولیه، 0/859= ? به دست آمد.
این تحقیق مشتمل بر پنج فرضیه به شرح زیر است:
1- عدم گشودگی ارتباطی بین مدیر و معلمان در ایجاد (افزایش) تعارض در مدرسه مؤثر است.
2- عدم همدلی بین مدیر و معلمان در ایجاد (افزایش) تعارض در مدرسه مؤثراست.
3- عدم روحیه حمایتگری بین مدیر و معلمان در ایجاد (افزایش) تعارض در مدرسه مؤثر است.
4- عدم مثبت گرایی در ارتباط بین مدیر و معلمان در ایجاد (افزایش) تعارض در مدرسه مؤثر است.
5- عدم تساوی بین مدیر و معلمان در ایجاد (افزایش) تعارض در مدرسه مؤثر است.
در جهت بررسی روابط بین متغیر وابسته و متغیرهای مستقل تحقیق از تحلیل رگرسیون خطی چند متغیره استفاده شده است.
در تجزیه و تحلیل آماری این تحقیق، تحلیل رگرسیون در سطح معنی داری 5 درصد دارای ضریب همبستگی 0/917 است که شدت رابطه متغیرهای مستقل به طور کلی با متغیر وابسته را نشان می دهد و ضریب تعیین 0/841 است که معرف میزان تغییر پذیری در متغیر وابسته است که بوسیله رگرسیون توضیح داده می‌شود این مقدار نشان دهنده معتبر بودن مدل است.

نتیجه گیری
ارتباطات سازمانی هر چند رشته ای نو در پهنه علوم انسانی است اما به سرعت رشد یافته و نظر بسیاری از متفکران علوم رفتاری را به خود جلب کرده است تا جایی که بسیاری از دشواریهای سازمانی را تحلیل وبرای آ نها راه حل مناسب یافته است. برخی از متفکران ارتباطات سازمانی که در سالهای اخیر به عنوان مشاور مدیریت به یافتن نارساییهای سازمانی پرداخته اند، بر این اعتقادند که بسیاری از مسائل و مشکلات حاکم بر سازمان از بافت نادرست ارتباطی و عدم توجه به ظرایف ارتباطات سازمانی بوده است و اگر مدیران بر این امور واقف بودند، چه بسا با اثر‌بخشی بهتر و بیشتر، کارهای مربوط به خود را انجام می‌دادند. ارتباطات و نقش آن در تعارض به صورتی بالقوه هم توانایی ایجاد محرک و پویایی در سازمان و کمک به توسعه کمی و کیفی فعالیتهای آن و بالاخره موفقیت آن در دستیابی به مقاصدش را دارد و هم قادر به ایجاد سد و مشکل در راه رسیدن به هدفهای سازمان و ایجاد اختلال و نابسامانی در فعالیتهای آن است.
دراین مقاله نیز سعی گردید در کنار مرور مبانی ادبیات ارتباطات و تعارض ، نتایج یک تحقیق موردی نیز ارائه گردد.نتایج ذیل در بررسی فرضیات تحقیق به دست آمده است :
- وجود رابطه علی بین عدم گشودگی و تعارض غیر کارکردی در سطح اطمینان 95 درصد تأیید شد.
- وجود رابطه علی بین دو مولفه عدم همدلی و تعارض غیر کارکردی در سطح اطمینان 95 درصد تأیید شد.
- وجود رابطه علی بین دو مولفه عدم حمایتگری و تعارض غیرکارکردی در سطح اطمینان 95 درصد تأیید شد.
- وجود رابطه علی بین دو مولفه عدم مثبت گرایی و تعارض غیر کارکردی در سطح اطمینان 95 درصد رد شد.
- وجود رابطه علی بین عدم تساوی و تعارض غیر کارکردی در سطح اطمینان 95 درصد تأیید شد.

منابع و ماخذ:
-1 ‌بزاز جزایری، سیداحمد،‌ مهارتهای مدیریت تعارض، نشریه تدبیر،‌ شماره 86 مهر ماه 1377.
2- شاهرکنی، سید حبیب الله، راهکارهای رویارویی با تعارض، نشریه توسعه مدیریت، شماره 34 ،‌ بهمن 1380 .
3- رضائیان، علی، اصول مدیریت، چاپ ششم، تهران، انتشارات سمت، 1374.
4- رابینز، استیفن، مدیریت رفتار سازمانی،‌ ترجمه پارسائیان، علی – اعرابی، سید محمد، جلد دوم، چاپ سوم، تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1380 .
5- فخیمی، فرزاد ، سازمان و مدیریت، چاپ اول، تهران، نشر هوای تازه، 1379.
6- فرهنگی، علی اکبر، ارتباطات انسانی، چاپ پنجم، تهران، انتشارات خدمات فرهنگی رسا، 1380.
7- صائبی، محمد، فرهنگ مدیریت، تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1371.
8-هوی، وین.ک، میسکل، سیسیل. ج، مدیریت آموزشی، ترجمه سیدعباس زاده، میرمحمد، جلد دوم، چاپ اول، انتشارات دانشگاه ارومیه، 1373.


 
تهیه و طراحی سیستم اطلاعات منابع انسانی
ساعت ۱۱:۳٠ ‎ق.ظ روز شنبه ٩ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: منابع انسانی

تهیه و طراحی سیستم اطلاعات منابع انسانی
اسماعیل هاشمی فر



چکیده
از نیروی انسانی به عنوان مهمترین منبع در سازمان و درکسب درآمد آن یاد می‌شود. شناسایی و کاربرد نیروی انسانی به‌عنوان مهمترین منبع - نه در قالب شعار- در وهله اول مستلزم آگاهی از ابعاد معرفتی ، مهارتی و نگرشی آن و در وهله دوم مستلزم اعتقاد و کاربرد اطلاعات و رفتار با برابر آن اطلاعات است. براساس آمارهای منتشره ، نقش اول ثروت آفرینی در کشورهای توسعه یافته را سرمایه های انسانی با 67 درصد به خود اختصاص می دهند و این در حالی است که مجموع سهم منابع طبیعی و منابع فیزیکی در این کشور ها تنها 33 درصد است.

در چنین فضایی که رقابت رمز بقا و ماندگاری سازمانهاست ، سیستم کارآمد اطلاعات منابع انسانی و عملکرد مناسب آن به‌عنوان سلاحی رقابتی در پدیدآوردن فرصتها و غلبه بر تهدیدات برای سازمانهاست و در عین حال یک مزیت نسبی و چراغ راه مدیران به حساب می آید. این مقاله به برخی مهمترین ملاحظات کاربردی در تهیه و تدوین سیستم اطلاعات منابع انسانی ، ویژگیهای نرم افزاری و سخت افزاری آن و همچنین به برخی از مهم‌ترین مزایای ناشی از آن اشاره می کند.

مقدمه
گسترش فعالیتها و وظایف مدیران در قلمرو مدیریت منابع انسانی و تعامل مستمر بین این فعالیتها و لزوم طرح ریزیهای هماهنگ در جذب ، بهسازی ، نگهداری و کاربرد موثر منابع انسانی به عنوان مهمترین منبع استراتژیک هر سازمان ، ایجاد سیستم اطلاعات منابع انسانی و به روز نگه داشتن اطلاعات این سیستم را در سازمانهای بزرگ ضروری ساخته است.

سیستم اطلاعات منابع انسانی
با کاربرد سیستم اطلاعات منابع انسانی فرایندهای مجزا مانند ترفیعات ، انتصابات‌، سنوات خدمتی ، ارزشیابی و اقدامات انضباطی ، سیستم حضور و غیاب و... در قالب طرحی جامع و یکپارچه در آمده و بستر های تحول و توسعه منابع انسانی فراهم می آید. سیستم اطلاعاتی عبارت است از مجموعه‌ای از اطلاعات که برای تصمیم گیری ، کنترل ، جمع آوری ، بازیابی ، پردازش ، ذخیره و توزیع به‌کار می آیند". با تامل در این تعریف و با توجه به وظایف و فرایندهای مدیریت منابع انسانی، سیستم اطلاعات منابع انسانی را می توان چنین تعریف کرد: مجموعه‌ای جامع و یکپارچه از کلیه داده ها و اطلاعات مرتبط با نیروی انسانی با استفاده از تجهیزات سخت افزاری و نرم افزاری به منظور کمک به تصمیم گیری ، برنامه ریزی و انجام امور جاری نیروی انسانی در سازمان.

در نگاه به کل سازمان ، سیستم اطلاعات منابع انسانی یکی از زیر سیستم های اطلاعاتی مانند سیستم اطلاعات حسابداری و مالی ، تولید، فروش و... به شمار می آید. چنین سیستم هایی در قلمرو کاری واحد یک سیستم جامع و یکپارچه هستند اما در ارتباط با کل سازمان و سایر زیر سیستم های آن یک زیر سیستم قلمداد می شود. شکل 1 انواع سیستم های اطلاعاتی سازمان و ارتباط و تعامل آنها با یکدیگر را نشان می دهد:
ارتباط زیر سیستم های اطلاعاتی فوق از نوع تعاملی است ، بدین معنا که یک رابطه متقابل و پویا بین آنها برقرار بوده و کمیت و کیفیت اطلاعات یکی در نتیجه و کارایی زیر سیستم دیگر بسیار موثر است. یکی از مهمترین این زیر سیستم ها که در ارزیابی و عملکرد سایر زیر سیستم ها تاثیر قابل توجهی دارد، سیستم اطلاعات منابع انسانی است. در زیر به برخی زمینه های کاربرد و تعامل این سیستم ها با سیستم اطلاعات منابع انسانی اشاره شده است:


- سیستم اطلاعات کیفیت: تصمیم گیری و کاربرد نتایج ارزیابی نیروی انسانی در استقرار سیستم های مدیریت کیفیت و نگهداشت و توسعه آن با توجه به نقش و اهمیت نیروی انسانی.
- سیستم اطلاعات حسابداری: کمک در تعیین قیمت تمام شده و سهم نیروی انسانی در آن ، مدیریت بر هزینه ها و...
- سیستم اطلاعات تولید: تعیین میزان و نوع مهارت و توانمندیهای مورد نیاز نیروی انسانی در ساخت و تولید پروژه ها و ارزیابی وضع موجود .
- سیستم اطلاعات بازاریابی و فروش: ارزیابی نسبت فروش و عملکرد به تعداد نیروی انسانی و شناسایی ظرفیتها و فرصتها‌.

سیستم اطلاعات منابع انسانی دارای سه جز اصلی : 1) سیستم مدیریت 2)سیستم سخت افزار و نرم افزار و 3)سازمان (‌ساختار‌، سیستم ها و روشها) است. تهیه و اجرای سیستم اطلاعات منابع انسانی به مثابه تهیه و احداث ساختمان است. همچنانکه برای احداث یک بنا سه جزء اصلی مصالح و مواد ، طرح و نقشه و سازنده (معمار) مورد نیاز است ، برای تهیه سیستم اطلاعاتی نیز سه جزء اصلی فوق یعنی سیستم مدیریت به منزله سازنده، سیستم سخت افزار و نرم افزار به عنوان مصالح و مواد و سازمان به مثابه طرح و نقشه مورد نیاز است.

" هر چند نظام اطلاعات رایانه‌ای از دانش فنی رایانه برای پردازش داده ها و تبدیل آنها به اطلاعات معنی دار بهره می گیرد ، ولی میان رایانه و برنامه آن و نظام اطلاعاتی تفاوت چشمگیری وجود دارد. رایانه وسیله انبار و پردازش اطلاعات را فراهم می‌آورد‌. برنامه و نرم افزار وسیله برای کنترل عملیات رایانه است. دانستن کار با رایانه و نرم‌افزار‌ها در طراحی راه حلهای مشکلات سازمانی بسیار ضروری است،ولی راهنمایی و دلیل استفاده از اینها را نظام اطلاعات ارائه می دهد که رایانه بخشی از آن است. خانه سازی مثال روشنگر خوبی در این زمینه است . رایانه و نرم افزاردر حکم مصالح اند که به تنهایی نمی توانند اطلاعات سودمند و مورد نیاز سازمان را فراهم آورند.

برای درک نظام اطلاعاتی بایستی به مسئله‌هایی که باید حل شوند ، ساختار و عوامل سازنده آن و فرایند های سازمانی که را ه حلها را اجرا خواهند کرد آگاه شد. مدیران امروز باید میان دانش فنی رایانه و دیگر بخشهای نظام اطلاعات پیوند مناسبی را به‌وجود آورند. برای درک نظام اطلاعات و بازشناسی آن از کارکرد محدود رایانه ، مدیران باید به ابعاد گسترده نظام شامل، سازمان، مدیریت و دانش فنی و تعامل آنها آگاه باشند. در آن صورت می توانند با به‌کارگیری سنجیده و بهنگام این عوامل ، راه حل مناسبی برای مسائل سازمان یافته به‌کار بندند. شکل 2 اجزا و ارکان سیستم اطلاعات منابع انسانی را نشان می‌دهد:
ابعاد سیستم اطلاعات منابع انسانی
سیستم های اطلاعاتی در فرایند تکامل، یک سیر تدریجی را طی کرده‌اند. در زیر به اختصار به این روند با ذکر کاربرد هایی از اطلاعات منابع انسانی اشاره می شود:
1- پردازش داده: این سیستم، تغییرات را ثبت و فایل اصلی تغییرات را بهنگام می‌کند. مانند:تغییرات حضور و غیاب کارکنان یا آخرین عضویتهای استخدامی کارکنان سازمان.

2- سیستم اطلاعات مدیریت: این سیستم‌، اطلاعات و تغییرات را مدیریت و کنترل می کند. مانند: شناسایی کارکنان مشمول بازنشستگی در سال آتی یا ارائه فهرستی از کارکنان برای انتصاب در یک پست خاص برابر شاخص های مورد نیاز .

3- سیستم پشتیبانی تصمیم: این سیستم‌، مدیران را در در تعیین سیاست اطلاعات پشتیبانی می کند. مانند: تعداد نیروی انسانی مورد نیاز بر مبنای پروژه یا انتخاب نوع و میزان تسهیلات و خدمات رفاهی به کارکنان بر مبنای میزان بودجه.

4- سیستم اطلاعات استراتژیک: این سیستم برای ایجاد خدمات اطلاعاتی جدید و استفاده از فرصتها برای کسب درآمداستفاده می شود که این امر باعث خواهد شد تا واحد های درگیر در سیستم اطلاعات از مراکز هزینه به مراکز سود تبدیل شوند. مانند: انعقاد قراردادهای جدید و یا حضور در پروژه های خارج از سازمان بر مبنای توان مهندسی و علمی کارکنان سازمان یا پیش بینی مهارتها و تواناییهای مورد نیاز و توانا سازی و آموزش کارکنان برای پروژه هایی که در سال های آتی به بهره برداری می رسد.

میزان و سطح استفاده از اطلاعات و گزارشهای سیستم های اطلاعاتی فوق در سلسله مراتب سازمان متفاوت است. اطلاعات و کاربردهای آن در سیستم پردازش داده و سیستم اطلاعات مدیریت غالباً مورد استفاده مدیران و کارکنان سطح عملیاتی و میانی سازمان و اطلاعات سیستم پشتیبانی تصمیم و سیستم اطلاعات استراتژیک غالباً مورد استفاده مدیران سطوح عالی سازمان است.

مراحل اصلی تهیه سیستم اطلاعات منابع انسانی
تهیه و اجرای موفقیت آمیز سیستم جامع و یکپارچه اطلاعات منابع انسانی در گرو عوامل گوناگونی است که فقدان هریک می تواند نتایج نامطلوبی را برجای گذارد. عواملی که بعضاً آشکار و بعضاً ناشناخته هستند ولی مطلقاً کم اهمیت نیستند و این بدان دلیل است که اجرای پروژه سیستم جامع علاوه بر تهیه یک نرم افزار کارآمد امکانات و اقدامات بسیاری را می طلبد تا به نتایج مطلوب برسد. برخی از مهمترین این عوامل عبارتند از:
1- اعتقاد و حمایت مدیریت عالی سازمان: در تهیه و استقرارسیستم های جدید در سازمان از جمله سیستم های اطلاعاتی اعتقاد و حمایت مدیریت ارشد در راس سایر الزامات قرار دارد. مدیران عالی لازم است بدانند که پروژه طراحی و اجرای سیستم اطلاعات منابع انسانی فقط یک نرم افزار و تجهیز کامپیوتر نیست بلکه یک برنامه توسعه است که در تمامی ابعاد ساختاری سازمان اعم از عمودی و افقی نفوذ پیداکرده و عملکرد تمامی فرایندها را تحت تاثیر قرار می دهد.

مدیران عالی سازمان ممکن است از دو جهت پروژه را دچار دردسر کنند 1) وانهادن پروژه و محول کردن آن به مدیران میانی :از آنجایی که استقرار یک سیستم جامع به جابجایی قدرت و به هم خوردن توازن قوا در یک سازمان منجر می شود بنابراین با منافع مدیران میانی برخورد پیدامی کند (ایجاد شفافیت در امور و جلوگیری از پنهان کاری) و اگر از طریق مدیران عالی این موضوع کنترل نشود ، پروژه در هزار توی اختلاف نظر مدیران میانی نابود خواهد شد. همچنین گاهی اوقات مشکلات اجرایی پروژه ناشی از مسائلی است که حل آن در توان مدیران میانی نیست. 2) حمایت مطلق در عین حال بدون شناخت از پروژه: این حمایت مطلق از پروژه باعث می شود خطاهای منطقی نرم افزار کشف نشود ، مجری پروژه از موضوع سوء استفاده کرده و سیستم با کیفیت نامناسب عرضه کند، مدیران میانی مسئولیت کار سیستم را نپذیرند و به دلیل احساس تحمیلی بودن پروژه، کاربران برای راه اندازی سیستم فقط در حد رفع تکلیف همکاری کنند.
تکنولوژی اطلاعات قبل از اینکه یک سیستم سخت افزاری و مجموعه از الگوها باشد یک نظام فکری و فرهنگی است و می توان آن را فرهنگ تولید اطلاعات نامید. بدون ایجاد فرهنگ تولید اطلاعات ، نظام IT نمی تواند دوام داشته باشد. بنابراین آنچه در IT مهم است تفکر اطلاعات گراست. تکنولوژی اطلاعات از اتصال و ترکیب مجموعه‌ای از فکرهای مفید تولید شده ، شکل می گیرد و کامپیوتر و سوپرکامپیوترها و سیم و کابل ، ابزارهایی بیش نیست. در تکنولوژی اطلاعات فکر انسانهای خردمند است که تولید اطلاعات می کند.

2- تامین منابع مالی و هزینه : تهیه و تدوین سیستم ها و روشها، خاصه سیستم های اطلاعاتی مستلزم پرداخت هزینه قابل توجهی است. این هزینه بویژه در قلمرو موضوعات و محورهایی همچون منابع انسانی که تمامی اصول و معیارها (قوانین و مقررات ) آن جهان شمول نبوده و یا حداقل در سطح ملی از وحدت رویه برخوردار نیستند به‌مراتب مشکل‌تر ، زمان برتر، تخصصی تر و پرهزینه‌تر است. به‌همین دلیل است که با وجود بیش از صدها نوع نرم افزار در زمینه منابع انسانی و امور اداری در بازار، به‌دلیل اصول و مبانی خاص سازمانی هیچکدام بدون اعمال تغییرات کلی و بنیادی قابل کاربرد نیست و بر همین اساس چنین سازمان هایی تامین این سیستم را در قالب پروژه با بهره‌گیری از منابع داخلی و یا عمدتاً خارج از سازمان انجام می دهند.

در نگاه اولیه چنین به نظر می آید که چنین هزینه‌ای به منفعت نیست، ولی با ارزیابی و تحلیل وضع موجود و هزینه های ناشی از فقدان چنین سیستمی روشن می شود که چنین هزینه‌ای نه تنها اضافی نیست بلکه نوعی سرمایه گذاری است که منافع حاصل از آن در کمتراز یک سال قابل بازگشت است.

3- نیاز سنجی: نیازسنجی به فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب اشاره می‌کند. نیاز سنجی فرایندی است علمی و پیچیده که مستلزم کاربرد روشها و فنون خاص آن حوزه از علم از سوی کارشناسان موضوعی و کارشناسان آشنا با روش شناختی تحقیق است. در سازمانهای بزرگ، لازم و ضروری است که نیازسنجی در تمام سطوح سازمانی انجام گیرد. ماهیت نیاز در سطوح مختلف سازمانی باوجود وجوه اشتراک دارای وجوه افتراق قابل توجهی نیز هست که تنها با مکانیزم نیازسنجی جامع و برقراری سیستم بازخورد پویا و پایا چنین زمینه‌ای فراهم می آید.

در سازمانهای با سیستم متمرکز کاربرد سیستم اطلاعات منابع انسانی جامع و یکپارچه با قابلیت اجرایی در تمام سطوح سازمانی یک ضرورت است که موجبات کنترل و نظارت، صرفه جویی، بهره وری، بهبود کیفیت، وحدت رویه، تبادل تجربیات و آموزه ها و ... را امکان‌پذیر می کند.

4- نرم افزار متناسب و کارآمد: نرم افزار سیستم جامع باید دارای ویژگیهایی باشد که در نگاه اول در یک نرم افزار قابل جمع نیستند.برخی از این ویژگیها عبارتند از:1)گستردگی و وسعت حوزه های آن 2)یکپارچگی آن یعنی داشتن جداول مشترک زیاد و ارجاعات منطقی بین آنها 3)انعطاف پذیری آن 4)قابلیت رعایت توالی عملیات و کنترل های داخلی 5) تهیه گزارشهای مورد نیاز تا هر سطح و به هر تعداد و با هر شکل.

5- سازماندهی مناسب: از نظر وزنی تهیه یک نرم افزار مناسب و کارآمد درصد بزرگی از یک پروژه استقرار سیستم جامع به حساب نمی آید. قسمت بزرگ مربوط به سایر فعالیتهایی است که باید انجام گیرد. توجه به این نکته حائز اهمیت است که اجرای موفق یک پروژه سیستم جامع در گرو ارتباط نزدیک و تنگاتنگ عناصر دخیل در پروژه است. این عناصر عبارتند از : مدیران عالی سازمان ، مدیر پروژه ، تیم پیاده سازی نرم افزار ، تحلیلگران ، مدیران میانی و کاربران.

سازماندهی و تعریف ارتباط کاری این عناصر باید به‌گونه‌ای باشد که همگی به‌طور کاملاً مسئولانه در خدمت پیشبرد پروژه قرار گیرند، خصوصاً تعریف یک ارتباط کاری صحیح با تیم پیاده سازی نرم افزار یک اقدام کلیدی و استراتژیک است، به‌ویژه آنکه اگر این تیم از کارکنان شرکت نباشد و در قالب یک قرارداد به پروژه مربوط شده باشد.

6- شناسایی اولویتها: برای تضمین اجرای یک پروژه ، تعیین مراحل و اولویتها حائز اهمیت است. برای این منظور توصیه می‌‌شود مراحل زیر در اولویت قرار گیرد:1)واحدهایی که مدیران میانی و کاربران آن باانگیزه تر هستند. 2) سیستم هایی که اثر روانی گسترده در سازمان دارند و مشکلات اساسی سازمان را حل می کنند مانند ارائه ترفیع یا گروه سنواتی به موقع کارکنان یا سیستم پرداخت به موقع حقوق و مزایا با جزئیات آن در پایان ماه 3) سیستم های گلوگاهی که تثبیت آنها بستر مناسبی را برای راه اندازی سایر سیستم ها ایجاد می کند.

7- کوتاه کردن مراحل پروژه: یکی از مهمترین عواملی که به شکست پروژه سیستم جامع منجر می شود طولانی شدن زمان اجرای مراحل مختلف پروژه است. زیرا در طول زمان مرتباً نیازها تغییر می کند ، مدیریتها جابجا می شود، انگیزه ها کم می شود و هزینه ها بالا می رود.

8- تدوین طرح دستی: مکانیزاسیون یا انجام عملیات به وسیله رایانه مستلزم تعریف و ترسیم کلیه عملیات برای سیستم رایانه است. به همین منظور پاسخ به پرسشهایی از جمله موارد زیر لازم است:
- گردش عملیات در سازمان چگونه است؟
- در هر قسمت چه مستندات و به امضای چه کسانی باید تهیه شود؟
- شکل مستندات و فرم های جاری در سازمان چگونه است؟
- کنترلهای داخلی برای عملیات مختلف چگونه باید اعمال شود؟
- نمودار سازمانی و شرح وظایف بخشهای مختلف چگونه است؟
- آئین نامه های داخلی سازمان از قبیل آئین نامه ترفیعات ، انتصابات و امثال آن چگونه است؟
بدیهی است بدون داشتن پاسخ مناسب برای پرسشهای فوق سخن از سیستم جامع بیهوده است و درواقع از این جهت وجود طرح دستی به صورت پیش نیاز یا هم نیاز یک پروژه سیستم جامع ضروری است.

9- آموزش: یکی از مهمترین ارکان تهیه و اجرای سیستم اطلاعات منابع انسانی آموزش کاربران و عوامل مرتبط با آن است. این موضوع خاصه در سازمانهای بزرگ با واحدهای تابعه و با پراکندگی جغرافیایی در سطح کشور دارای اهمیت فوق العاده‌ای بوده و مستلزم برنامه ریزی خاص است. این مرحله با انتخاب و اتخاذ شیوه های مختلف قابل انجام است، اما یکی از ویژگیهای شاخص سیستم های اطلاعی، تعبیه راهنما در سیستم است. این راهنما، دستورالعمل و مشاوری همیشگی و در دسترس کاربر است.

10- بستر سخت افزاری و نرم افزاری مطمئن: هنگام راه اندازی یک سیستم جامع ، مهمترین اتفاقی که در حال شکل گیری است ایجاد یک اعتماد سازمانی نسبت به نرم افزار است. این اعتماد به کندی و با ممارست ایجاد می‌شود و با اندک خطایی از بین می رود. خصوصاً آنکه معمولاً در دوره را ه اندازی ، راهبری موازی سیستم های قدیم و جدید در دستور کار قرار دارد که به طور طبیعی حجم کار کاربران را زیاد و آنها را بی تاب و بی حوصله می کند. مضافاً اینکه طراحی و اجرای سیاست اطلاعات منابع انسانی یک تغییر بوده و تغییر اساساً با مقاومت همراه است. بدیهی