به وبلاگ محمد رضا جاویدی خوش آمدید

این وبلاگ در خصوص ارائه اطلاعات علمی -فرهنگی و آموزشی در زمینه مدیریت اعم از بازار یابی بازرگانی کیفیت و....ارائه خدمات مینماید.

سر نخ گمشده تبلیغات
ساعت ٧:٥٤ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ۳۱ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: تبلیغات

سر نخ گمشده تبلیغات

شادی گلچین‌فر
امیر بختائی



چکیده
سازمانها و شرکتها همواره با محدودیت منابع مواجه بوده و هستند. به دلیل وجود این محدودیتها استفاده بهینه از منابع برای آنها ضروری است. آنچه که یک شرکت را از سایر رقبایش متمایز می سازد، استفاده مناسب از منابع در دسترس است. یکی از مهمترین منابع سازمانها بودجه در اختیار آنها است که معمولاً یکی از اقلام این بودجه به تبلیغات شرکتها اختصاص می‌یابد. در اغلب شرکتها این بودجه به صورت درصدی از فروش تعیین شده و هزینه می شود. ولی عموماً سازمانها کمتر به اثربخشی تبلیغات خود توجه می‌کنند. در نتیجه ممکن است علی رغم صرف هزینه‌های زیاد، به نتایج مطلوب دست پیدا نکنند. لذا برای اطمینان کافی از اثر بخشی تبلیغات، قبل از صرف هزینه‌های آن می‌بایست اقداماتی صورت پذیرد که از مهمترین آنها می توان به هدف گذاری تبلیغات اشاره کرد.


مقدمه
یکی از ابزارهای مهم ارتباطی در کسب و کار، تبلیغات است. موفقیت یا عدم موفقیت بسیاری از سازمانها و شرکتها در گرو فعالیتهای تبلیغاتی آنهاست. لذا به دلیل اهمیت و نقش مهم این امر، هرساله شاهد بالا رفتن بودجه تبلیغاتی در سازمانها و شرکتها هستیم. اما پرداختن به امورتبلیغاتی برای بسیاری از سازمانها تبدیل به یک عادت شده است. به طوری که معمولاً بدون در نظر گرفتن نتایج حاصل از تبلیغات سال گذشته، بودجه بیشتری برای تبلیغات سال بعد خود تصویب کرده و هزینه می کنند. تصمیم راجع به انتخاب رسانه و پیام نیز عموماً بدون بررسیهای کافی اتخاذ می شود. پر واضح است که در چنین شرایطی تبلیغ دهنده بدون اطمینان لازم از اثربخشی تبلیغات خود، برای آن هزینه‌های بسیاری صرف می‌کند. از طرف دیگر، مشاوران و شرکتهای تبلیغاتی نیز کمتر در مقام پاسخگویی در مقابل عملکرد خود قرار می‌گیرند چرا که اصولاً از ابتدا برای تبلیغ دهنده مشخص نبوده که هدف از صرف هزینه برای تبلیغ خود چه بوده است. معمولاً کوچکترین تغییرات، به عنوان مثال در فروش شرکت یا دیدگاه مردم نسبت به یک نام تجاری کافی است که تبلیغ دهنده را از اثر بخشی تبلیغ خود مطمئن سازد. در هرصورت هر تبلیغ دهنده‌ای اقدام به تخصیص بودجه لازم و انتخاب پیام و رسانه برای تبلیغ خود خواهد کرد اما پرسش اینجا است که کدام تبلیغ و در چه رسانه‌ای و با چه بودجه‌ای شرکتها وسازمانها را به اهداف خود نزدیک‌تر می‌سازد؟
برای پاسخ به این سوال می‌بایست مقایسه‌ای از یک طرف بین شرکتهای تبلیغاتی و از طرف دیگر ما بین رسانه‌های مختلف انجام پذیرد. اما برای هر مقایسه، شاخصهایی مورد نیاز است و در حقیقت این شاخصها هستند که نشان دهنده عملکرد یک رسانه نسبت به رسانه‌ای دیگر و یا یک شرکت تبلیغاتی در مقایسه با شرکت دیگر هستند. شاخصهای مورد استفاده برای این منظور در واقع همان نتایج مورد انتظار تبلیغ دهنده هستند. به طور کلی می توان گفت که هر شرکت تبلیغاتی و یا رسانه‌ای که تبلیغ دهنده را به اهداف تبلیغاتی خود نزدیک‌تر سازد، انتخاب مناسب‌تری تلقی خواهد شد. از اینجا می توان به نقش و اهمیت تعیین هدف در برنامه‌ریزی تبلیغاتی یک شرکت پی برد. چرا که قبل از هر اقدامی تبلیغ دهنده می‌بایست مشخص کند که دقیقاً هدفش از تبلیغ چیست. تعیین دقیق اهداف به تبلیغ دهنده کمک می‌کند تا بتواند از این اهداف بعنوان راهنمایی برای تعیین میزان درستی اقدامات انجام گرفته استفاده کند.
هدفگذاری در واقع همان سرنخی است که در فرایند تبلیغاتی اکثر سازمانها و شرکتها گم شده است.
در این مقاله سعی شده است ضمن نشان دادن اهمیت هدف‌گذاری در تبلیغات، راهکارهایی برای تعیین اهداف تبلیغاتی مناسب برای تبلیغ‌دهندگان ارائه شود.

تعریف تبلیغات
در کتابها و متون مختلف تعاریف متفاوتی از تبلیغات آمده است. اما در تمامی آن تعاریف، اشتراکاتی وجود دارد. این اشتراکات شامل موارد زیر می شوند:
-تبلیغ عبارت از یک ارتباط غیرشخصی است؛
- می بایست برای آن پول پرداخت شود؛
- از طریق رسانه‌های مختلف انجام می پذیرد؛
- برای متقاعد ساختن یا تاثیر بر اذهان افراد صورت می پذیرد؛
با توجه به موارد بالا می‌توان تبلیغات را اینگونه تعریف کرد: «تبلیغات عبارت است از ارتباط و معرفی غیر شخصی محصول یا خدمت از طریق حاملهای مختلف در مقابل دریافت وجه برای موسسات انتفاعی یا غیر انتفاعی، یا افرادی که به نحوی در پیام مشخص شده‌اند.


پیدایش تبلیغات
از دوران ماقبل تاریخ نوعی ارتباط درباره آگاهی از وجود و در دسترس بودن اجناس و کالاها وجود داشته است. برخی از تصاویری که بر روی دیواره غارهای اولیه نقش بسته است مربوط به سازندگان اشیای ابتدایی هستند. بنابراین، تبلیغ مقوله‌ای نیست که چندان جدید باشد و مربوط به سالهای اخیر گردد بلکه ریشه در زندگی اجتماعی انسانها داشته است. با این همه آنچه ما تحت عنوان تبلیغات نو و جدید می‌شناسیم، ریشه در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم دارد. تبلیغات به شکل امروزی مانند بسیاری از رسوم دیگر وارد تجارت و کسب و کار شد و رفته رفته توسعه یافت ، چرا که لزوم آن احساس می‌شد.
بعد از انقلاب صنعتی ، به دلیل بالا رفتن حجم تولیدات دیگر فروش مقوله راحتی نبود. زیرا اولاً به دلیل تولید انبوه، تمایز در بین محصولات تولیدی از میان رفت و بیشتر محصولات، استاندارد و یک شکل شدند. ثانیاً به علت زیاد شدن فاصله بین تولید کننده و مصرف کننده، اطلاعات محصولات و خدمات مانند گذشته به سهولت در اختیار مصرف کنندگان قرار نمی‌گرفت لذا نیاز به کانال ارتباطی جدیدی احساس شد.
با اختراع ماشین چاپ و سپس رادیو و تلویزیـون و دیـگر رسانه‌های جمعی، تبلیغات رشد بیشتری یافت. به طوری که امروزه شاهد بمباران تبلیغاتی هستیم. هنگامی که در حال تماشای تلویزیون یا در حال شنیدن برنامه مورد علاقه خود از رادیو هستیم و یا زمانی که در اینترنت در حال جستجو و یا مـشاهده سـایت های مـختلف هستیم، بـه طور مــداوم در مـعرض تبلیغات مختلف قرار داریم. حتی هنگامی که در خیابان در حال عبور هستیم نیز، در مواجه با تابلوهای تبلیغاتی قرار داریم. در شرایطی که ما با بمباران تبلیغاتی روبه رو هستیم، این سوال مطرح می‌شود که آیا همچون گذشته تبلیغات، توانایی نفوذ و تاثیرگذاری بر مخاطبان را دارد؟ به عبارت دیگر، در شرایطی که همه با صرف هزینه‌های گزاف در حال تبلیغ هستند و تبلیغات بخش ثابتی از فعالیتهای سازمانها شده است، چگونه می‌توان قبل از آنکه هزینه‌های فراوانی صرف امور تبلیغاتی کرد، از میزان اثربخشی آن فعالیتها اطمینان حاصل کرد؟

بررسی مفهوم اثر بخشی
یکی از شاخصهای سنجش موفقیت در هر سازمانی، میزانی است که آن سازمان اهداف خود را محقق می‌سازد. در اینجا موفقیت هر سازمان با توجه به خود آن سازمان تعیین می‌شود. این رویکرد در ادبیات مدیریت تحت عنوان اثربخشی معرفی شده است. در واقع اثر بخشی عبارت است از درجه یا میزانی که سازمان به هدفهای موردنظر خود دست می‌یابد. برای سنجش اثربخشی در هر سازمانی در ابتدا می‌بایست اهدافی تعریف شوند. سپس جهت تحقق این اهداف برنامه‌هایی تدوین شده و در ادامه این برنامه‌ها به اجرا گذاشته شوند. در پایان نتایج به دست آمده با اهداف از پیش تعیین شده مقایسه شوند.
میزان تحقق اهداف هر سازمانی نشان دهنده میزان اثربخشی آن سازمان است. نکته مهم در تعیین میزان اثربخشی هر سازمانی این است که اهدافی که در ابتدا تعریف شده‌اند قابلیت مقایسه با نتایج به دست آمده را داشته باشند. و یکی از پیش نیازهای این مسئله، این است که اهدافی که در ابتدا تعیین می‌شوند، قابلیت اندازه‌گیری داشته باشند.

اثر بخشی در تبلیغات
به منظور سنجش اثربخشی تبلیغات نیز همانند سایر فعالیتها می‌بایست در برنامه‌ریزی تبلیغات و در گام اول آن اهدافی برای تبلیغات تعریف شود. برای برنامه‌ریزی تبلیغات الگوهای متفاوتی وجود دارد که از معروفترین آنها می توان به الگوی 5M اشاره کرد. در این الگو که در زیر نشان داده شده است، در گام اول هدف تعیین می‌شود، سپس بودجه لازم برای تبلیغات تخصیص یافته و در گامهای بعدی نسبت به تصمیم گیری راجع به پیام و رسانه اقدام می‌شود و نهایتاً به منظور تعیین اثر بخشی برنامه تبلیغات نتایج به دست آمده با اهداف از پیش تعیین شده مقایسه می‌شوند.(شکل 1)
اکثر فعالیتهای تبلیغاتی هدفی را دنبال می‌کنند اما آنچه که یک طرح تبلیغاتی خوب را از یک طرح تبلیغاتی ضعیف متمایز می‌سازد، کیفیت هدف تعیین شده در آنهاست. تعریف درست و دقیق هدف به تبلیغ دهنده کمک می‌کند که شاخصهای مناسبی برای انتخاب رسانه و پیام در اختیار داشته باشد و در نتیجه انتخاب صحیح‌تری نیز خواهد داشت . اما پرسش بعدی که در اینجا مطرح می شود این است که چگونه می توان اهداف بهتری را برای تبلیغات تعریف نمود ؟
به منظور تعریف چنین اهدافی می‌بایست طی یک فرایند تحقیقاتی، اطلاعات مورد نیاز جمع‌آوری گردد. این اطلاعات می‌تواند به عنوان منبع اصلی تعیین هدف مورد استفاده قرار گیرد. این فرایند تحقیقاتی شامل بخشهای زیر است:
- در بخش اول باید بررسی شود که دلیل اصلی تبلیغ‌دهنده از تصمیم برای تبلیغات چیست. آیا فرصتی را احساس کرده، قرار است محصول جدیدی معرفی شود و یا برای جلوگیری از افول یک محصول یا خدمت، تصمیم به تبلیغات گرفته است. موارد بالا نمونه‌ای از دلایل تصمیم برای شروع یک برنامه تبلیغاتی هستند. ولی به هر ترتیب تبلیغ دهنده می بایست دقیقاً دلیل خود را از انجام تبلیغ مشخص سازد.
- در گام بعدی تبلیغ‌دهنده می‌بایست به طور روشن ویژگیهای متمایز محصولی را که قرار است برای آن تبلیغات صورت پذیرد، لیست کند. این ویژگیها به دو بخش کلی تقسیم می‌شوند.
1- بخش اول به ویژگیهای فیزیکی اختصاص دارد. در این بخش تفاوتهای این محصول با سایر رقبای آن به لحاظ شکل، اجزا، اندازه، بسته بندی، کانال توزیع، خدمات، قیمت و ... آورده می‌شود.
2- در بخش دوم، ویژگیهای احساسی مرتبط با نام تجاری آورده می‌شود. در این قسمت طرز فکر و دیدگاه مصرف‌کنندگان راجع به آن نام تجاری لیست می‌شود.
- در بخش بعدی باید به این پرسش مهم پاسخ داده شود که محصول یا خدمت مورد نظر چگونه و با چه تفاوتی نسبت به سایر رقبا به نیازهای مصرف کنندگان پاسخ می‌دهد. در این پاسخ مزیت اصلی که مشتریان با استفاده از این محصول به دست می‌آورند، بیان می شود. پاسخ این پرسش کمک بسیار زیادی به تبلیغ دهنده در انتخاب پیام در مراحل بعدی خواهد کرد.
- در گام بعدی تبلیغ دهنده می‌بایست مخاطبان تبلیغ را تعریف کند. در تعریف از مخاطبان هدف می‌بایست به سه ویژگی مهم آنها اشاره شود. این سه ویژگی عبارتند از:
الف - موقعیت جغرافیایی و مکانی مخاطبان؛
ب - ویژگی‌ها و خصوصیات روحی و روانی مخاطبان؛
ج - عادتهای مخاطبان هدف در خواندن، شنیدن و دیدن.
اطلاعات پیش گفته را می‌توان از تحقیقات بازار انجام شده در شرکت به دست آورد. در صورت عدم انجام تحقیقات بازار، کسـب ایـن اطلاعات نیاز به بررسی و صرف وقت و هزینه بیشتری خواهـد داشــت. با وجود این، صـرف این هزینه‌ها، شرکت را از هزینه‌های بسیار بیشتری که ممکن است هیچ بازدهی را برای شرکت نداشته باشد، مصون می سازد. اطلاعات به دست آمده از بررسیهای بالا به تبلیغ دهنده در انتخاب رسانه مناسب برای تبلیغ کمک خواهد کرد.
- در بخش آخر تبلیغ دهنده باید به طور مشخص بیان کند که تاثیرات مورد انتظارش از تبلیغ چه مواردی است. به طور کلی تاثیرات مورد انتظار بر مخاطبان به واسطه تبلیغ را می توان به گروه‌های زیر تقسیم کرد :
1- افزایش آگاهی: در اینجا هدف از تبلیغ، ارائه اطلاعات جدید در مورد نام تجاری، محصول یا ارائه پاسخهای جدید برای رفع نیاز مشتریان است؛
2- ایجاد باور: در این قسمت، هدف از تبلیغ این است که مخاطبان تبلیغ به این باور رسانیده شوند که کالای مورد تبلیغ بهتر از سایر کالاهای مشابه است. و یا اینکه روشی که تاکنون مورد استفاده قرار ‌گرفته ، بهترین روش انجام کار نیست؛
3- برانگیختن احساس: هدف تبلیغ در این مورد ایجاد احساساتی از قبیل، هیجان نسبت به پیشنهاد جدید، تعجب راجع به بخشهایی از خبر و یا همدلی با دیدگاه مخاطبان است.
در کلیه موارد بالا می‌بایست مشخص شود مخاطبان چه کسانی هستند و کدامیک از تاثیرات بالا از آنها انتظار می‌رود و این تاثیرات به چه میزانی خواهد بود. نتایج حاصله تا این مرحله اهداف مورد انتظار تبلیغ دهنده را مشخص خواهد کرد. چنانچه تمام مراحل ذکر شده به درستی طی شود میزان اثربخشی تبلیغات تا حد قابل ملاحظه‌ای افزایش خواهد یافت. در پایان به منظور سنجش اثربخشی تبلیغ اجرا شده، می بایست با انجام تحقیقاتی میزان تاثیر تبلیغ بر مخاطبان آن اندازه‌گیری شود. مقایسه نتایج تحقیق اخیر با اهداف پیش بینی شده، میزان اثربخشی تبلیغ انجام شده را نشان خواهد داد.

مزایای هدفگذاری تبلیغات
1- کاهش زمان: هدفگذاری تبلیغات اطلاعات دقیق‌تری را برای انتخاب رسانه، پیام و بودجه فراهم می‌آورد و در نتیجه آزمون و خطا در آن مراحل کمتر شده و دراین صورت زمان کمتری برای تهیه تبلیغ صرف خواهد شد؛
2- کاهش هزینه: به دلیل انتخاب دقیق اهداف، از صرف هزینه‌های غیر ضروری جلوگیری خواهد شد؛
3- سنجش اثربخشی تبلیغ: ازهدفهای تبلیغ می‌توان به عنوان شاخصهای سنجش میزان اثربخشی تبلیغ استفاده کرد؛
4- کمک به ارزیابی راه‌حلهای موجود: از آنجائی که در گام اول فرایند هدفگذاری دلایل انجام تبلیغ مورد بررسی قرار می‌گیرد، لذا ضرورت انجام تبلیغات نیز مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت. چه بسا راه حل مسئله موجود، تبلیغات نباشد؛
5- تعیین شاخصهای مناسب برای انتخاب رسانه و پیام: همان طور که در الگوی 5M به آن اشاره شد پس از انتخاب هدف، رسانه و پیام تبلیغ انتخاب خواهد شد. بدیهی است که هدفگذاری شاخصهای مناسبی را برای انتخاب رسانه و پیام فراهم می‌سازد.

نتیجه گیری
نقطه شروع یک فرایند تبلیغاتی، تخصیص منابع مالی برای اجرای عملیات تبلیغاتی نیست. به منظور حصول نتیجه از هزینه‌های تبلیغاتی باید چند قدم عقبتر رفت و از آنجا به طرح‌ریزی فرایند تبلیغاتی اقدام کرد. تنها سازمانهایی که درک درستی از اهداف و خواسته‌های خود دارند و برنامه تبلیغاتی خود را دقیق و حساب شده طراحی می‌کنند می‌توانند از رقبای خود پیشی بگیرند، در غیر این صورت، پیام تبلیغاتی آنها نیز در هیاهوی جنگل تبلیغاتی گم خواهد شد.
امروزه تنها پیامهای تبلیغاتی که هدفمند طراحی و اجرا شده باشند، می‌توانند بر مخاطبان خود تاثیر گذارند. فرایند هدفگذاری تبلیغات با تشریح دلایل اصلی تبلیغ دهنده از انجام تبلیغ شروع شده و با تعریف تاثیرات مورد انتظار از تبلیغ خاتمه می یابد.
هدفگذاری تبلیغ باعث کاهش زمان تهیه تبلیغ و کاهش هزینه به دلیل جلوگیری از آزمون و خطاهای بسیار می‌شود .ضمن اینکه تعیین هـدف در تبلـیغات، امـکان سنجش اثربخشی را نیز برای تبلیغ دهنده فراهم می‌آورد و این خود برای تبلیغ دهنده این امکان را فراهم می‌سازد که در اقدامات بعدی خود از نتایج تبلیغات پیشین استفاده کند.

منابع و ماخذ
1.روستا احمد، داور ونوس، عبدالحمید ابراهیمی، مدیریت بازاریابی، محل نشر: تهران، انتشارات سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه‌ها (سمت)، سال انتشار 1375
2.محمدیان محمود، مدیریت تبلیغات از دید بازاریابی، چاپ اول، انتشارات حروفیه
3.http://www.adcracker.com/brief
4.http://agency.travelwisconsin.com/Programs/es98f.shtm
5.http://www.theadwarehouse.com/services/brief1.html
6.http://www.thebrandmakers.co.uk/creative_brief.htm


 
شرکت نو اندیشان پارس
ساعت ۱٢:٢٥ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٢٩ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: نو اندیشان پارس

شرکت مهندسین مشاور نو اندیشان پارس (با مسئولیت محدود)

بالاخره تصمیمی که من چند سالی است در ذهن داشتم و هیچوقت فرصت نکرده بودم آن را عملی کنم، عملی شد و یک شرکت مشاوره ای تخصصی برای مدیریت و بحثهای مدیریتی از جمله کیفیت، منابع انسانی، مالی و اعتباری، کار آفرینی و کسب و کار، بازاریابی و بازرگانی، راه اندازی شد:

شرکت مهندسین مشاور نو اندیشان پارس

(با مسئولیت محدود)


این شرکت راه زیادی تا تکمیل شدن داره. اما به هر حال یک شروعه. امیدوارم راه اندازی این شرکت زمینه ارتباط بیشتر بین دوستانی که به موضوعات مدیریت  علاقه دارند فراهم کنه.

ضمنا بزودی سایت شرکت راه اندازی میشه و تمام اطلاعات مروبط به شرکت و فعالیتهاش درون سایت قرار میگیره اما تا اون موقع هر کس میخواد با ما مکاتبه داشته باشه میتونه با پست الکترونیکی زیر موارد مد نظر خودشو در اختیار ما قرار بده.

آماده و منتظر شنیدن نظرات شما هستیم.

NoAndishan.pars@yahoo.com


 
چند نکته تلخ در مورد چای
ساعت ۱٠:٤٠ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٩ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: عمومی
چند نکته تلخ در مورد چای


1- بوته چای جزو معدود گیاهانی است که به دلیل وجود سموم فراوان در بافت آن، در طبیعت هیچ آفت جدی به جز انسان ندارد! مزارع این گیاه نیاز به سمپاشی ندارند و هیچ چرنده، پرنده، حشره و ... به آن نزدیک نمی شود. اگر در بین علوفه چهارپایان (هر نوع که باشند) حتی کمی برگ چای باشد، حیوان به محض جویدن آنها را از دهانش بیرون می ریزد!


2- در بسیاری از مناطق کشاورزی، برای آن که احشام و سایر حیوانات به مزارع و کشتزارهای مختلف نزدیک نشده و زراعت را خراب نکنند، اطراف آنها را بوته چای می کارند. حیوانات با مشاهده بوته چای به مزرعه نزدیک نمی شوند!
3-   اولین وارد کننده تخم این گیاه به ایران در اوایل دوره قاجار انگلیسی ها بودند که با همکاری عناصر خودفروخته ای در دربار قاجار، کشت این گیاه و نوشیدن دم کرده آن را در ایران رواج دادند. عکس العمل علماء و حکمای سلیم النفس آن دوران در برابر این حرکت پلید استعماری شدید بود. در یکی از نامه هایی که به دربار قاجار نوشته شده است آمده: «چرا می خواهید گیاهی را در ایران رواج دهید که حتی الاغ ها از نزدیک شدن به مزارع آن خودداری می کنند! چای مولد سودا در بدن و سودا مقدمه سرطان است!». واقعیت آن است که حکمای ایران زمین از چند هزار سال قبل با این گیاه آشنایی داشته و به خوبی می دانستند که این گیاه ارزش غذایی نداشته، بلکه مصرف غیر دارویی آن مضر است.
4-   موادی که در اصطلاح علم شیمی ساختار مولکولی حلقوی دارند (مواد آروماتیک) سرطان زا هستند. «پلی فنول» یکی از مواد آروماتیک است که چای هم این ماده را دارد. فنول چیست؟ فنول یک ماده دارای ترکیبات حلقوی است که بر روی پوست، کبد و سیستم گوارش اثرات نامطلوبی می گذارد. جالب اینجاست که قریب به اتفاق مواد معطر شیمیایی که در کارخانجات به چای اضافه می کنند هم جزء مواد آروماتیک و سرطان زا هستند! (گل بود به بلبل هم آراسته شد!!)
5-   مصرف چای (خصوصاً پس از غذا که سال هاست عادت بسیاری از ایرانیان شده است) جلوی جذب آهن معدنی موجود در غذاها توسط بدن را می گیرد که در نتیجه منجر به بروز بیماری کم خونی مزمن در مصرف کنندگان می شود. چای دارای ترکیباتی به ‌نام تانن است که مزه‌ تلخ چای را ایجاد می کند. تانن‌ها با آهن، ایجاد رسوب می‌ نمایند و این رسوب به دلیل درشتی ملکول و سنگینی، غیر قابل جذب توسط بدن است. لذا در صورتی که غذای مصرفی دارای آهن بوده و بلافاصله بعد از آن چای مصرف شود، از جذب آهن آن جلوگیری می کند. فراموش نکنید که عارضه کم خونی خود باعث ده ها بیماری دیگر در بدن می شود.
6-   همان گونه که گفته شد چای دارای ماده ای است به نام تانن. این ماده بسیار مدرر است و به همین خاطر مایعات بدن را دفع کرده و پلاسما غلیط می شود. آنزیم ها در پلاسمای غلیظ نمی تواننند فعالیت کنند و به همین خاطر مواد زاید در بدن انبار شده و موجب بیماری های گوناگون می شود. ضمناً تانن موجب فعالیت بیش از حد سلول های اپیتلیال کلیه شده و کلیه را به مرور از کار می اندازد!
7-   گیاه چای دارای ماده ای است به نام اگزالیک اسید، که مسموم کننده بوده و اختلالات متابولیسمی ایجاد می کند. این ماده در کلیه رسوب کرده و سنگ های کلیوی اگزالیک را موجب می شود.
8-    مصرف زیاد چای دندان ها را لک دار و سیاه می کند.
9-    چای ترشح اسید معده را تحریک می کند و همچنین به دلیل ماهیت اسیدی خود، در بروز زخم معده مؤثر است.
10-  در هر فنجان چای بین 60 تا 75 میلی گرم «کافئین» وجود دارد که LDL خون را افزایش می دهد و عاملی می شود برای انفارکتوس های قلبی و مغزی، ولی البته آرام بخش است و در دراز مدت اعتیاد ایجاد می کند!
11-  به دلیل وجود مقدار زیادی از ماده کافئین در چای، براى عده اى باعث تحریک اعصاب و یا تپش قلب می شود. همچنین نوشیدن چاى پررنگ براى خانم ها احتمال ابتلا به سرطان سینه را افزایش مى دهد.
12- ماده آرام بخش دیگری در چای وجود دارد به نام «تئین» که محرک سیستم اعصاب سمپاتیک است و موجب افزایش ترشح آدرنالین می شود. تئین موجب کاهش مقدار منیزیم داخل سلول ها می شود. منیزیم ماده ای است که در سلول قرار دارد تا با انواع سرطان ها مبارزه کند و با نوشیدن چای این ماده مفید از بدن خارج می شود.
13- به نظر شما چرا اغلب افراد چای خور جدی، هنگامی که تصمیم به ترک چای می گیرند با علایمی مشابه با علایم معتادان مواد مخدر در هنگام ترک مواد مذکور (همچون سردرد، بی خوابی، بی حوصلگی، آشفتگی روحی و ...) مواجه می شوند؟! آیا این موضوع که ادعا شده است سال هاست تولید کنندگان چای در کشورهای خارجی برای حفظ مشتریان خود به چای مواد افزودنی مضر و اعتیادآوری اضافه می کنند قابل اعتنا نیست؟
14- چند نفر معتاد به مواد مخدر را می شناسید که سیگاری نباشند؟ و چند نفر سیگاری را می شناسید که چای خورهای قهاری نباشند؟! چای به دلیل مواد افیونی طبیعی که در خود داشته و مواد شیمیایی که در فرآیند تولید توسط بسیاری از تولیدکنندگان به آن اضافه می شود، مقدمه ای برای آمادگی بدن جهت پذیرش انواع اعتیادها به مواد مضر دیگر است.
15- اگر دقت کنید قریب به اتفاق مواد سمی در طبیعت دارای طعم تلخ می باشند. شاید پروردگار مهربان با این گونه خلقت خواسته است به موجودات هشدار دهد که چه موادی خوراکی نیستند و باید از آنها پرهیز کنند. چای یکی از تلخ ترین گیاهان موجود در طبیعت است که البته با روش های مختلف سعی در کاهش این تلخی و صد البته عادت دادن ذایقه مردم به آن دارند.
16- همه این ها که گفته شد برای چای سبز که خشک شده سریع برگ سبز چای می باشد صادق است. چای سیاه که دم کرده مضرتری از چای سبز است با انبار کردن برگ سبز چای در مکان های گرم، پوسیده شدن و تخمیر این برگ ها، تغییر رنگ آنها به قهوه ای و سیاه (مشابه عملی که باغبانان در وسط باغ با بر روی هم تلنبار کردن برگهای درختان انجام می دهند تا پوسیده شده و تبدیل به کود گردند)، سپس خشک کردن این برگهای پوسیده بدست می آید!
17- بدتر از چای سبز و چای سیاه، چای های جدید طعم داری هستند که دارای اسانس های شیمیایی مختلف بوده و تمامی مضرات دو نوع چای قبلی را دارند بعلاوه مضرات مواد شیمیایی عطری و طعم دهنده های مصنوعی! (هرچه خوبان همه دارند تو یک جا داری!!)
18- یکی از موارد مرسوم در جامعه ما (خصوصا در مراسم، جشن ها، سمینارها و ...) مصرف بسیاری از نوشیدنی ها در لیوان های یک بار مصرف پلاستیکی است. این ظروف به خصوص در مجاورت با نوشیدنی های داغ به سرعت مواد فوق العاده سمی و خطرناک نفتی را آزاد می کنند. برای امتحان می توانید در یکی از این لیوان ها چای داغ بریزید و چند دقیقه ای کنار بگذارید تا سرد شود. خواهید دید که پرده ای از مواد نفتی روی آن می بندد!
19- در انواع چای های بسته ای (معروف به Teafix یا Lipton)، ضایعات/ته مانده های چای که قابل ارایه به شکل عادی نیستند در بسته های کاغذی که برای جلوگیری از وارفتن آنها در آب جوش، پروسه های شیمیایی مختلفی روی آنها انجام شده و آغشته به انواع مواد مضر هستند قرار می گیرند. پاره ای از مواد شیمیایی موجود در کاغذ مذکور در آب جوش حل شده و وارد بدن مصرف کننده می شوند!
20- میدانیم که انصافاً دین اسلام کامل ترین دین است و حتی در مورد جزیی ترین موارد زندگی شخصی و اجتماعی دهها و صدها حدیث و روایت در کتب دینی ما نقل شده است. حال با فرض این که ادعاهای بوقهای تبلیغاتی تبلیغ کننده مصرف چای صحیح باشد و مصرف این گیاه باعث آن همه منافع ادعایی آنها باشد، آیا به نظر شما عجیب نیست با وجود آن که گیاه چای از پنج هزار سال قبل شناخته شده بوده است حتی یک مورد هم از معصومین و بزرگان دینی درباره خواص چای و توصیه به مصرف آن مطلبی در هیچ کتاب معتبری به ما نرسیده است؟! برعکس، همان گونه در بالا هم اشاره شد، علما و حکمای هوشیار ما اولین اقشاری بودند که در مورد ورود چای به کشور عکس العمل منفی نشان داده و به مخالفت برخاستند.
21- ابو علی سینا (نابغه طب اسلامی) در طب سنتی از چای به عنوان ماده پست غذایی نام می برد و از آن فقط برای مصارف درمانی در شرایط خاص استفاده می کرده است.
22-ممکن است علیرغم خواندن موارد فوق به دلیل تبلیغات زیادی که در قالب مقالات و اخبار مختلف شبه علمی به خورد جامعه داده می شود، هنوز باور نکرده باشید که مصرف این نوشیدنی همه جا تا این حد مضر است. بسیاری می پرسند که اگر واقعاً چای مضر است پس چرا این قدر در رسانه ها از آن تعریف شده و در همه جا مصرف می شود؟ پاسخ آن است که اولاً ما نفی نمی کنیم که چای فواید اندکی نیز دارد، اما این فواید قابل مقایسه با مضرات فراوان آن نیستند. مانند شراب و قمار که خداوند متعال  در قرآن کریم در مورد آنها می فرماید: «از تو در مورد شراب و قمار می پرسند، بگو در آنها منافعی هست، اما ضررهای آنها بسیار بیشتر است». ثانیاً فراموش نکنید که تجارت چای گردش مالی میلیاردی در سراسر جهان دارد. به نظر شما مافیاها و کارتل های تجاری بزرگی که از این راه منافع و سود سرشاری می برند به این راحتی اجازه می دهند که حقایق برای مردم آشکار شوند؟! فراموش نکنید که در اوایل قرن بیستم شرکت های سازنده سیگار و دخانیات به پاره ای از دانشمندان بی وجدان مخفیانه پول می دادند تا مقالات به ظاهر علمی در رد خطرات دخانیات و حتی طرح فواید استفاده از آن نوشته و در مجلات معروف علمی آن زمان چاپ کنند. اسناد این تبانی های بزرگ و کثیف در اواخر قرن بیستم منتشر شد، یعنی زمانی که همه ذینفعان ماجرا مرده بودند و مضرات بلای خانمانسوز دخانیات بر همه آشکار شده بود! دور از واقعیت نیست که گفته شود مشابه چنین اتفاقاتی در زمانه ما هم برای چای، موبایل، نوشابه، سوسیس، کالباس و سایر موارد مشابه رخ می دهد و این ما هستیم که باید عقلمان را قاضی کرده و سلامتی خود و اطرافیانمان را فدای مطامع مادی عده ای از خدا بی خبر نکنیم.
23- بعضی می پرسند اگر مصرف چای این قدر مضر است چرا خداوند آن را آفریده است؟! پاسخ ساده است: خداوند حکیم هیچ موجودی را در عالم بدون دلیل و حکمت خلق نکرده است، اما این به معنی آن نیست که هرچه آفریده شده خوردنی و دارای ارزش غذایی است!! بوته چای یکی از بهترین گیاهانی است که می تواند هوا را از انواع آلودگی ها پاک کرده و حجم زیادی اکسیژن تولید کند. دلیل آن که هوای مزارع چای بسیار مطبوع است نیز همین واقعیت می باشد. در حقیقت بشر امروز اگر عاقلانه فکر کند باید به جای خوردن برگهای چای، بوته آن را به عنوان یک تصفیه کننده عالی هوا در سرتاسر معابر شهرها بکارد. شاید یک دلیل دیگر برای آن که مصرف خوراکی چای مضر است همین باشد که این گیاه سموم موجود در هوا را به خود جذب می کند! همچنین به دلیل این که گیاه چای اسیدی است، ماده ضد عفونی کننده خوبی می باشد. لذا برای شستشوی چشم های عفونی و لثه های عفونی مفید است. در طب سنتی برای درمان چشم عفونی شده نوزادان در عوض انواع و اقسام داروهای شیمیایی و آنتی بیوتیک های دارای اثرات مضر جانبی فراوان، با استفاده از آب جوشانده چای چشم نوزاد را طی چند نوبت شستشو می دهند.
24-اگر می پرسید که چه باید کرد، عرض می کنم: اولاً اطلاع رسانی وسیع در بین همه آنها که دوستشان داریم. ثانیاً رواج ده ها دم کرده طبیعی خوش طعم، مفید و باصرفه که جانشینان بسیار مطلوبی برای چای مضر هستند در سطح جامعه (برای شروع از خانه خود و نزدیکانتان شروع کنید). به عنوان مثال می توانید به تناوب از جوشانده بادرنج بویه (گیاه مورد علاقه زنبور عسل که جوشانده آن مورد استفاده حضرت امیرالمؤمنین علی علیه السلام نیز بوده است)، دم کرده برگ گیاه به لیمو (گیاهی با برگ های شبیه نعنا، با شربت به لیمو اشتباه نکنید)، دم کرده میوه نسترن، دم کرده گل گاوزبان، دم کرده بابونه، جوشانده تخم گشنیز (به صورت آسیا شده)، دم کرده پونه، دم کرده زنجبیل، دم کرده زیرفون، دم کرده برگ تیول و ... ده ها جوشانده و دم کرده طبیعی و مفید دیگر که به تفصیل در بخش مقالات درج شده است، استفاده کنید.


 
صنعتی فکر کنیم، محلی عمل کنیم!
ساعت ۱٠:٢۱ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٩ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: مدیریت

صنعتی فکر کنیم، محلی عمل کنیم!

 

دادن‌ هدیه‌ در جریان‌ مزایده‌ یا مناقصه‌ یک‌ «نه‌» قطعی‌ است‌. حتی‌ اگر مزایده‌ و مناقصه‌ در جریان‌ یک‌ عید  یا مناسبت‌ ویژه‌ برگزار می‌شود باز هم‌ از دادن‌ هدیه‌ خودداری‌ کنید.

 دادن‌ چیزهای‌ لوکس‌ مثل‌ بلیت‌ سفرهای‌ گران‌قیمت‌ یا ماشین‌ جزو موارد نامناسب‌ است‌.

 حتی‌ اگر در شرایطی‌ هستید که‌ منعی‌ برای‌ هدیه‌ دادن‌ وجود ندارد و مقرراتی‌ هم‌ در این‌ زمینه‌ نیست‌، اجازه‌ ندهید که‌ هدیه‌ دادن ،‌ احساس‌ نامناسبی‌ به‌ وجود آورد، هر اقدامی‌ از این‌ دست‌ می‌تواند به‌ تخریب‌ مناسبات‌ شما با دیگران‌ منجر شود.

 

آداب‌ هدیه‌ دادن‌

 

آداب‌ هدیه‌ دادن‌ به‌ نحوی‌ یک‌ نوع‌ هنر به‌ حساب‌ می‌آید. موارد زیر را رعایت‌ کنید :

 

تناسب‌ هدیه

 

 بسیار مراقب‌ باشید که‌ هدیه‌یی‌ که‌ می‌دهید متناسب‌ با رابطه‌ شما با هدیه‌گیرنده‌ باشد. این‌ امر نه‌ به‌ حجم‌ و ابعاد قرارداد یا معامله‌یی‌ که‌ انجام‌ داده‌اید وابسته‌ است‌ و نه‌ به‌ میزان‌ وقتی‌ که‌ برای‌ گیرنده‌ گذاشته‌اید، بلکه‌ به‌ میزان‌ نزدیکی‌ روابط‌، وابسته‌ است‌.

فواصل‌ هدیه‌ دادن‌ را هم‌ از نظر مناسبت‌ها و اعیاد در نظر بگیرید ،  تکرار باید کرد که‌ کاری‌ نکنید که‌ احساس‌ رشوه‌ گرفتن‌ پیش‌ بیاید.

 

تشخص هدیه‌

 

اینکه‌ یک‌ هدیه‌ دارای‌ تشخص باشد، نکته‌یی‌ عالی‌ است‌. مهم‌ این‌ است‌ که‌ هدیه‌، بازتاب‌دهنده‌یی‌ از شخصیت‌ و علایق‌ گیرنده‌ آن‌ باشد. اگر این‌ ویژگی‌ها در هدیه‌ لحاظ‌ شود، گیرنده‌ هدیه‌ بطور حتم‌ احساس‌ خوبی‌ نسبت‌ به‌ دریافت‌ آن‌ خواهد داشت‌.

 

زمان‌ هدیه‌

 

علی‌القاعده‌، بهترین‌ زمان‌ها برای‌ هدیه‌ دادن‌، همان‌ اعیاد هستند. زمان‌ تولد ممکن‌ است‌ جالب‌ نباشد چون‌ هدیه‌گیرنده‌ متوجه‌ می‌شود که‌ شما دچار زحمت‌ شده‌اید و اطلاعاتی‌ را در مورد او به‌دست‌ آورده‌اید.

سالگرد یک‌ کار ، یا سالگرد وقتی‌ که‌ شما با هدیه‌گیرنده‌ وارد یک‌ مرحله‌ تجاری‌ جدید شده‌اید هم‌، جزو مواقع‌ مناسب‌ برای‌ هدیه‌ دادن‌ است‌.زمانی‌ که‌ آغازی‌ برای‌ یک‌ رقابت‌ معنادار بوده‌ هم‌ جزو مواقع‌ مناسب‌ به‌ شمار می‌آید.

 

ارایه‌ هدیه‌

 

آماده‌سازی‌ هدیه‌ هم‌ آداب‌ خاص‌ خود را دارد. به‌ کاغذ هدیه‌ توجه‌ کنید و سعی‌ کنید با دست‌ خودتان‌ چیزی‌ بنویسید.

پیامی‌ هم‌ که‌ می‌نویسید باید حس‌ خوبی‌ را به‌ هدیه‌گیرنده‌ انتقال‌ دهد.اگر بر مبنای‌ یک‌ مناسبت‌ شخصی‌ هدیه‌ می‌دهید، پست‌ کردن‌ هدیه‌ به‌ آدرس‌ منزل‌ هدیه‌گیرنده‌ هم‌ حس‌ خوبی‌ دارد.

 

کاسه‌ جایی‌ رود که‌ باز آرد قدح‌!

 

      انتقال‌ یک‌ جانبه‌ پول‌، اموال‌ و چیزهای‌ دیگر به‌ گیرنده‌ از جانب‌ یک‌ دهنده‌ که‌ ظاهرا نباید پس‌ از دادن‌ آن‌ها ادعایی‌ نسبت‌ به‌ گیرنده‌ داشته‌ باشد.خوب‌ این‌ می‌تواند یک‌ تعریف‌ از هدیه‌ دادن‌ باشد. نکته‌یی‌ که‌ در این‌ تعریف‌ هست‌، بر فقدان‌ هیچ‌ پیش‌شرطی‌ استوار است‌، یعنی‌ هدیه‌دهنده‌ نباید هیچ‌ پیش‌شرطی‌ برای‌ دادن‌ هدیه‌ وضع‌ کند.اما گاهی‌ وقت‌ها، برخی‌ از هدایا ممکن‌ است‌ طرف‌ مقابل‌ را یعنی‌ طرف‌ هدیه‌گیرنده‌ را وادار به‌ حمایت‌ از مثلا یک‌ محصول‌ یا یک‌ خدمت‌ و یا یک‌ برنامه‌ کنددر این‌ صورت‌ باز هم‌ می‌توان‌ به‌ آن‌ هدیه‌ گفت؟!و باز گاهی‌ وقت‌ها، بعضی‌ از هدایا هم‌ ممکن‌ است‌ هدیه‌گیرنده‌ را وادار به‌ عمل‌ متقابل‌ سازد و به‌ دیگر زبان‌ او را وادار کند که‌ در هم‌چشمی‌ و رقابت‌ با هدیه‌دهنده‌، او هم‌ متقابلا هدیه‌یی‌ بخرد و این‌ هدیه‌ گران‌قیمت‌تر از هدیه‌ هدیه‌دهنده‌ هم‌ باشد.در این‌ حالت‌ می‌توان‌ گفت‌ هدیه‌ دادن‌ نه‌ از سر مهر و علاقه‌ بلکه‌ اساسا نوعی‌ نماد است‌ که‌ در یک‌ حالت‌ نمادین‌ متقابل‌ و در محیطی‌ سمبولیک‌ رد و بدل‌ می‌شود و بیشتر به‌ یک‌ فضای‌ اقتصادی‌ شبیه‌ است‌ تا فضایی‌ مبتنی‌ بر روابط‌ صرفا انسانی‌.

 

      به‌ عبارت‌ بهتر در چنین‌ حالاتی‌، هدیه‌گیرنده‌ باید آن‌ را در چارچوب‌ درآمد خود هضم‌ و درک‌ کند و به‌ فکر جایگزین‌ آن‌ برای‌ فرستادن‌ به‌ میدان‌ طرف‌ مقابل‌ باشد و به‌ دیگر سخن‌ فکر پشتوانه‌ مالی‌ دریافت‌ آن‌ را از همان‌ لحظات‌ اول‌ پذیرش‌ آن‌، لحاظ‌ کند و به‌ همین‌ خاطر است‌ که‌ موضوع‌ در قالب‌ سازمانی‌ ، به‌ تخصیص بودجه‌ برای‌ هدیه‌ دادن‌ ختم‌ می‌شود و هدیه‌ می‌شود یک‌ مقوله‌ کاملا اقتصادی‌ و با حساب‌ و کتاب‌ و در واقع‌ آدم‌ را به‌ یاد این‌ ضرب‌المثل‌ معروف‌ می‌اندازد: که‌ کاسه‌ جایی‌ رود که‌ باز آرد قدح‌!

 

      شما که‌ هدیه‌ می‌دهید به‌ این‌ موضوعات‌ چطور نگاه‌ می‌کنید؟

 

      هدیه‌ شما علامت‌ توجه‌ به‌ طرف‌ مقابل‌ است‌ یا عاملی‌ که‌ قدرت‌ و مکنت‌ شما را به‌ رخ‌ هدیه‌گیرنده‌ می‌کشاند؟

 

      هدیه‌ شما طرف‌ را به‌ نگرانی‌ از نقض‌ قواعد بازی‌ می‌کشاند یا اینکه‌ به‌ او آرامش‌خاطر می‌دهد؟

 

      شما دارید هدیه‌ می‌دهید، یا پاداش‌ رفتار موردنظرتان‌ را از طرف‌ هدیه‌گیرنده‌؟

 

      و بالاخره‌ باز می‌توان‌ پرسید که‌ دارید هدیه‌ می‌دهید یا قرض‌؟  هدیه‌گیرنده‌ را مجذوب‌ خودتان‌ می‌کنید یا وام‌دار خودتان‌؟ دارید به‌ دیگران‌ راه‌ و رسم‌ زندگی‌ کردن‌ را می‌آموزید یا راه‌ و رسم‌ وابستگی‌ به‌ دیگران‌ را؟

 


 
24 ویژگی مدیران کارآمد
ساعت ۱٠:٢٠ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٩ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: مدیریت

24 ویژگی مدیران کارآمد

 

آیا شما مدیر کارآمدی هستید ؟ آیا می‌دانید مدیران کارآمد چه ویژگی‌هایی دارند ؟به 2۴ ویژگی مدیران کارآمد که در پی می‌آید توجه کنید و هر کدام از این ویژگیها که در شما موجود می‌باشد علامت بزنید این ویژگی‌ها چنین‌اند ؟

 

1 - فرهنگ سازمانی ؛ فرهنگ ملی و فرهنگ جهانی را به خوبی می‌شناسد و برای رسیدن به توسعه فرهنگی با دانایی عمل می‌کند

2- به تمام زوایای کار و محیط پیرامون خود نگاه سیستمی و شبکه‌ای دارد .  

3- به نیازهای انسانی کارکنان توجه دارد و به ارزش های والای انسانی ارج می‌نهد .  

4- کارکنان را به کاربرد طیف‌های گوناگون دانش ( خرد ؛ معرفت )تشویق می‌کند .  

5- به هم افزایی ( سینرژی ) در فکر و عمل ؛ اعتقاد قلبی دارد .  

6- زمینه‌های اصلاح نگرش‌هامهارتهاو افزایش دانش خود و کارکنانش را فراهم می‌آورد  

7- صلاحیت‌های حرفه‌ای وفنی دارد( در خصوص حرفه خود ؛شانه به شانه آخرین فنون حرکت می‌کند )  

8- در پی اصلاحات است و می‌داند اصلاحات را از کجا آغاز و در کجا متوقف کند .  

9- مستمراً در پی شکوفایی استعدادهای خود و کارکنانش است .  

10 - برای روشن ماندن موتور سازمانش ؛ همواره خود انگیخته و پرانگیزه عمل می‌کند و کارکنان را انگیزه مند می‌سازد .  

11-پیش قدم ؛ خود آغاز گر ؛ خود پیش برنده ؛ خود ناظر و خود ارزشیاب است و دیگران را نیز به این امر دعوت می‌کند .

12- رویارویی با مشکلات را دوست دارد و می‌خواهد قابلیت‌های خود و کارکنانش را در این زمینه‌ها بیازماید . 

13- هدف گرا ؛ فرایند گرا ؛ پیشرفت گرا و توفیق گراست .

14- چشم انداز مشارکتی دارد و افکارش را با کارکنان در میان می‌گذارد و از اندیشه‌های خوب آنان برای ارتقاء سازمان بهره می‌جوید .

15- موازنه‌های معقولی بین استعدادها و انتظارات ؛ قابلیت‌ها ؛ امکانات و ....... برقرار می‌کند .

16- مدیریت اختلاف را به معنای واقعی می‌شناسد و برای مشاجرات از طریق مذاکره و تعامل عمل می‌کند .

17- کارها را به نحو اثر بخش واگذار می‌کند ( وظایف و مسئولیت‌ها و اختیارات مناسب را به طور صحیحی ؛ منطقی و به روشنی تعریف می‌کند ) .

18- برای رفع ؛ تنگناها ؛ محدودیت‌ها ؛ خلاءها و نارسایی‌ها ؛ بی‌وقفه می‌کوشد و فرصت‌ها و تهدیدها را به خوبی می‌شناسد .

19- تدابیر پیشگرانه و تصحیح کننده را به خوبی تنظیم و اعمال می‌کند .

20- پیوسته بر پیشرفت کارطراحی؛ برنامه های عملیاتی ؛ بودجه‌ها و هزینه‌ها نظارت دارد و به هدایت مستمر ؛‌ نظارت مستمر وارزشیابی مستمر کلیه امور می‌پردازد .

21- نوآوری و خلاقیت را در تمام سطوح کارکنان تشخیص می‌دهد و زمینه‌های پرورش و گسترش این خلاقیت‌ها را فراهم می‌آورد .

22- بحران‌ها را می‌شناسد و در اوقات بحرانی ؛ با شاخص‌ها و پیچیدگی‌های معلوم و نامعلوم ؛ با قاطعیت و مهارت برخورد می‌کند .

23- دربرنامه‌ریزی‌های راهبردی سازمان ؛ کارگروهی و بازخورد گرفتن از بدنه را یک اصل می‌داند .

24- به فن آوری ارتباطات ( ICT) و توسعه معقول و متناسب آن در سازمان معتقد است .


 
شکل گیری وحفظ فرهنگ سازمانی در سازمانهای مجازی
ساعت ۱٢:۳٤ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٢۳ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: فرهنگ

شکل گیری وحفظ فرهنگ سازمانی
در سازمانهای مجازی
آرش بخشا
a.bakhsha@yahoo.com



چکیده
در دهه های اخیرشاهد طرح جنبه جدیدی از مباحث مربوط به سازمان، یعنی“ فرهنگ سازمانی “ و نقش آن در موفقیت سازمانها بوده ایم. ازسوی دیگر پیشرفت های چشمگیر در عرصه الکترونیک و فناوری ارتباطات در سالهای اخیر منجر به پیدایش گونه جدید و فزاینده ای از سازمانها به عنوان “ سازمان مجازی “ شده است که کارکنان آنها در یک مکان متمرکز نیستند و در گروه های کاری متعدد در تمام دنیا پراکنده‌اند. پایبندی به ارزشهای فرهنگ سازمانی در این سازمانها نقش مهمتری را در دستیابی به اهداف، در مقایسه با سازمانهای سنتی، ایفا می کند. موضوع فرهنگ سازمانی از دو جنبه با سازمانهای مجازی ارتباط پیدا می کند: نخست، چگونگی تغییر در فرهنگ سازمانی به منظور فراهم آمدن امکان تحقق این گونه از سازمانها و دیگر، چگونگی شکل گیری و بقای آن در این سازمانها. در جنبه دوم، موضوعاتی مانند: چگونگی انتخاب و آموزش کارکنان در جهت آماده سازی آنان برای پذیرش ارزشهای شرکت و انتقال آن به دیگران، نحوه ارزیابی و پاداش‌دهی بررسی می شوند. همچنین موضوعات مهم دیگری مانند چالشهای مربوط به تیم سازی، نقش رهبری در سازمانهای مجازی در این مقاله به بحث گذاشته خواهد شد.

مقدمه
پیشرفت در فناوری ارتباطات که امکان دسترسی، پردازش و انتقال سریع اطلاعات را ممکن می سازد از یکسو و خلاقیت در سازماندهی مجدد سازمانها برای انطباق با تغییرات سریع محیطی و پاسخگویی به خواسته های مشتریان از سوی دیگر، منجر به پیدایش سازمانهای مجازی شده است. (خاکی، 1831)

سازمانهای مجازی
مفهوم “ مجازی “ از علوم کامپیوتری به عاریت گرفته شده که در آنجا حافظه مجازی به معنی به کار انداختن برنامه‌هایی وسیعتر از گنجایش حافظه واقعی است. در عرصه سازمان هم چون از منابع بیرونی که واقعامتعلق به سازمان نیست بهره گیری می شود، این مفهوم به کار می رود. “ برون سپاری “ به معنی خرید کالا یا خدمت از خارج از سازمان به جای تهیه آن در داخل، از پدیده های رایج دنیای کسب و کار شده است. در واقع سازمان مجازی بسیاری از فعالیتهای خود را از منابع خارجی تامین می کند و ساختاری به وجود می آورد که در آن به جای وظایف سنتی در هر واحد داخلی، واحد‌های خارجی عهده دار انجام آن وظایف می شوند (الوانی، 1377).

هرچند که تمایز بین اشکال مختلف سازمانهای مجازی دشوار است، ولی به طور کلی می توان آنهارا با توجه به مفهوم شبکه، تقسیم بندی کرد و سازمانها را از دو دید درون سازمانی و بین سازمانی بررسی کرد. شبکه درون سازمانی مجموعه ای از واحد های همان سازمان است، درحالی که شبکه بین سازمانی مجموعه ای از شرکت های مستقل است.

در حالی که در سازمان مجازی تامین و تدارک فعالیتها از خارج سازمان مد نظر است، مفاهیم اداره مجازی و کار از راه دور مبین شرایطی است که در آن فناوری جایگزین بسیاری از فضا های فیزیکی محل کار می شود و کارکنان سازمان دور از یکدیگر و به گونه های متفاوتی کار می کنند.

در تقسیم بندی کورلند و ایگان (korland and egan, 1999) کار از راه دور به سه نوع تقسیم می شود:
الف) مراکز کاری وابسته: کارکنان دور از مکان سنتی و نیز منزل خود و در جایی که برای آنها و مشتریان راحت باشد کار می‌کنند.
ب) مراکز کاری همسایگی: همانند مورد فوق است، به جز اینکه کارکنان بیش از یک سازمان، در آن کار می کنند.
ت) کار در منزل: که در آن کارکنان به طور منظم در منزل کار می کنند.
البته چگونگی کار از راه دور منحصر به موارد فوق نبوده و از انعطاف پذیری زیادی برخوردار است.


مزایا و محدودیت ها
کار از راه دور در سازمانهای مجازی مزایایی در بر دارد:
الف- از نظر سازمانها: هزینه های مربوط به مکان کار و محدودیت های ناشی از آن را کاهش می دهد، دستیابی به مجموعه وسیعی از کارکنان مستعد را فراهم می‌سازد، انعطاف پذیری، بهره گیری از فرصت های محیطی، اتکای سازمانها به منابع یکدیگر و پاسخگویی بهتر به مشتریان را سبب می‌شود.

ب- از نظر کارکنان: استقلال عمل، آزادی، انعطاف پذیری بیشتر، امکان کنترل بر زندگی سازمانی و کاهش تعارض بین کار و زندگی ( ناشی از کار در مکان سنتی ) پدید می آید.

ج- از نظر جامعه: مشکلات کمتر در آمد و شد به محل کار و کاهش آلودگی محیط زیست ناشی از جابه جایی فیزیکی و ... قابل توجه است.

د- از نظر ساختاری و روابط بین سازمانها: واحد های کوچک، مستقل و خودکفا بسیار راحت تر عمل می کنند و قدرت پاسخگویی سریع به تغییرات بازار و استفاده از توانایی های بالقوه در طراحی، تولید، بازاریابی و پشتیبانی محصولات فزونتر است .در عین حال، هنگامی که اعضای سازمان مجازی به هم وابسته باشند و در ضمن کنترلی روی هم نداشته باشند، ممکن است عدم همکاری دراز مدت یک سازمان تامین کننده، تهدیدی برای سازمان استفاده کننده به حساب آید و بنابراین ایجاد هماهنگی بین آنها دشوار است. البته ویژگیهای ساختاری سازمانهای مجازی در این مقاله مورد تاکید نمی باشد. ولی ویژگیهای مربوط به اداره منابع انسانی در چنین سازمانهایی حائز اهمیت بیشتر است.

ه- منابع انسانی: دستیابی به الگوهایی برای ایجاد تعامل و مراودت های جمعی میان گروه های کاری و کارکنانی که در محیط‌های دور از هم پراکنده اند از جمله چالش های این سازمانها است. کورلند و ایگان مشکلات مدیران و کارکنان در این شرایط را از هم تفکیک کرده‌اند.

مدیران، چون کارکنان در کنارشان نیستند احساس می کنند که نمی توانند نظارت کاملی بر آنها داشته باشند. همچنین با توجه به فاصله فیزیکی بین رئیس و مرئوس، سرپرست خیلی کمتر می تواند بر الگوهای ارتباطی غیر رسمی برای تبادل اطلاعات تکیه کند. بنابر این به نظر می‌رسد در هنگامی که بازده کار قابل اندازه گیری باشد، به جای کنترل فرایند کار تکیه بر بازده مناسب تر باشد. همچنین ارائه شرح وظایف شغلی مدون و استاندارد های کاری مشخص و ارتباطات رسمی شده بین کارکنان و سرپرستان لازم است.کارکنان روابط چهره به چهره با هم نداشته، ممکن است انزوای اجتماعی و حرفه ای برای آنان ایجاد مشکل کند. از نظر اجتماعی، تعامل غیر رسمی کمتری با کارکنان دیگر و دوستان ایجاد می شود. البته اگر کار در منزل انجام شود انزوا بیشتر خواهد بود. از نظر حرفه ای کارکنان می ترسند که همانگونه که از دیده ها بیرون می‌روند از یادها هم بروند و از نظر دریافت پاداش‌های سازمانی و ترفیع‌ها با آنها به درستی رفتار نشود. در چنین صورتی ادراک آنها از برابری امر مهمی خواهد بود که سازمان باید در باره آن حساسیت داشته و اقدام لازم را معمول دارد. ازنظر نحوه مواجهه با انزوا در قسمت های بعدی مقاله مطالبی ارائه خواهد شد.

فرهنگ در سازمانهای مجازی
در بررسی ادبیات موضوع چنین نتیجه‌گیری می شود که وجود هویت مشترک فرهنگی اعضای سازمانها، باورها، ارزشها و هنجارهای رفتاری مشترک بین آنها موجب انسجام و یکپارچگی در کوشش‌ها، تعهد درونی به سازمان و درک روشن از فلسفه وجودی و جهت گیری اقدامات آن و در نتیجه موفقیت سازمانها می شود.

در عرصه فرهنگ سازمانی موضوعات متفاوتی ازقبیل: مبانی نظری و دیدگاه‌های مختلف نسبت به فرهنگ سازمانی، نحوه شکل گیری، حفظ و انتقال آن، چگونگی مطالعه و شناسائی، ابعاد فرهنگ سازمانی، تغییر در فرهنگ و مدیریت آن، تاثیر فرهنگ بر عملکرد سازمان و ... در خلال پیشینه علمی مورد بحث واقع شده است.

لکن این موضوعات عمدتاً در سازمانهای سنتی مطرح شده و جنبه جدیدی از آن که از تازگی برخوردار و موضوع بحث این مقاله است، چگونگی ایجاد و بقای فرهنگ سازمانی در سازمانهای مجازی می باشد. مساله این است که اگر سازمان بطور مجازی تشکیل شود، شکل‌گیری و حفظ فرهنگ سازمانی چگونه انجام می شود. زیرا کارکنان در یک‌جا متمرکز نیستند، بلکه در گروههای کاری کوچکی در تمام دنیا پراکنده‌اند. بنابراین انسجام، اعتماد و وجود تجارب مشترک در بین آنان و آنچه اعضا را به یکدیگر پیوند خواهد داد، در هاله ای از ابهام قرار می‌گیرد.


در پاسخ به این سوال نقش فرایند “‌اجتماعی کردن “ در دستیابی به فرهنگ جدید بررسی خواهد شد. در فرایند انتقال به وضعیت مجازی، خرده فرهنگ‌های قدیمی سازمان متلاشی شده و تیم های جدیدی تشکیل می شوند. اعضای سازمان باید خود را برای عضویت در آن تیم ها آماده سازند. از این رو مسائل مربوط به “‌تیم های مجازی “ مورد بحث واقع می‌شود.

نقش فرایند اجتماعی کردن و مراحل تحقق آن در راستای دستیابی به فرهنگ جدید
چنانچه می دانیم این فرایند مراحلی را شامل می شود که از آن طریق فرد عضوی از گروه یا سازمان شده و فرهنگ آن را می‌پذیرد (Neuhauser,2000). این مراحل درباره سازمانهای سنتی و مجازی کاربرد دارند، ولی در دسته اخیر از دشواری و اهمیت بیشتری برخوردار هستند، زیرا در آنها روشهای سنتی کنترل کارآمد نیست و لذا بیشتر احتیاج است که رفتارهای کارکنان از طریق پایبندی به ارزشهای فرهنگی به نظم آمده و از طریق این ارزشها نیز برانگیخته شوند. مواردی که ذکر می‌گردند لزوما پی در پی نیستند.

الف- گزینش: همانگونه که در جوامع قدیم افراد صاحب صلاحیتی برای فرستادن به نواحی انتخاب می شدند، کارکنانی که به کار در خارج از محل فیزیکی سازمان می پردازند، باید دارای صلاحیتهای لازم باشند. اولا آنها باید کسانی باشند که دارای مهارتهای کافی برای کار در محیطی دور از همکاران خود باشند. از جمله مهارت های مربوط به فناوری مورد نیاز در زمینه رایانه، ارتباط از راه دور، مدیریت پروژه و ... . مرور سابقه افراد برای آگاهی از اینکه آمادگی کار در انزوا را دارند یا نه، لازم است. کسانی که سابقه بیشتری در تماسهای تلفنی یا پست الکترونیک داشته و حوصله کار ممتد در منزل خود را داشته باشند، در اولویت هستند. ثانیا باید سعی شود کسانی انتخاب شوند که شخصیت و ارزشها و عاداتشان با انتظارات سازمان منطبق باشد.

ب- آموزش: دراین مرحله تمرکز بر تقویت مهارتهای مورد نیاز برای مشارکت در سازمانهای مجازی است. این مهارتها عبارتند از:
مهارت های فنی: مشتمل بر توانایی حل مشکلات مربوط به ارتباطات الکترونیکی و نیز دانستن اینکه در صورت بروز مشکل در این زمینه به چه کسی باید مراجعه کنند.

مهارتهای مربوط به فرایند کار : مشتمل بر استاندارد های کاری درسازمان. مثلا نحوه پاسخگویی به مشتریان و زمان بندی و اولویتهای مربوط به آن و یا نحوه تهیه گزارشها و ... این اطلاعات باید به صورت مکتوب و یا از طریق الکترونیک در اختیار کارکنان مجازی گذاشته شود.
مهارتهای ارتباطی و کار جمعی: این مهارتها در جهت آمادگی تشریک مساعی کارکنان بایکدیگر است. ترتیب دادن ملاقاتهای رو در رو در فواصل معین می تواند این نیاز اعضای گروه را مرتفع سازد.

ج- اندازه گیری عملکرد و سیستم پاداش‌دهی: معیارهایی که توجه بیشتری بر اندازه گیری آنها باید معطوف شود. مواردی از قبیل: یادگیری مستمر، توانایی حل مشکل و برقراری ارتباط، مدیریت تعارض، سرعت در تصمیم گیری، انعطاف پذیری و ... همراه با سطح عملکرد کارکنان برمبنای بازده آنها مهم هستند. برای مثال، تعداد کالای فروش رفته، یا تعداد تعامل با همکاران و مشتریان. پاداش دادن به رفتار های مطلوب به انتقال ارزشهای جدید کمک می کند. نکته حائز اهمیت آنکه از پاداشهای غیررسمی مانند قدردانی در روزنامه یا پایگاه اطلاعاتی، ارسال نامه الکترونیک یا صوتی، ارسال هدایای کوچک و ... نباید غفلت شود.

د- انتقال ارزشهای مشترک: این مرحله از جمله مهم ترین مراحل است. این ارزشها نحوه عمل سازمان را در شرایط مختلف تبیین می کنند، لذا لازم است توسط اعضای سازمان درک شوند و به آنها پایبند باشند. انتقال و پایبندی به ارزشها درسازمانهای مجازی از دشواری و اهمیت بیشتری نسبت به سازمانهای سنتی برخوردار است. بنابراین باید ارتباطات تقویت شود و از هر راه ممکنی از جمله ویدئو، روزنامه، نامه های شخصی یا الکترونیک، سخنرانی، گردهمایی، ارسال بروشور ها و هدایای کوچکی که ارزشهای سازمان در آنها نشان داده شود، استفاده کرد.

مدیران باید در رفتار های خود پایبندی به ارزشها را جلوه گر ساخته و در نهایت تعهد عاطفی نشات گرفته از باور به ارزشها و اهداف سازمان توسط کارکنان منجر به عملکرد مطلوب در شرایط مختلف گردد.

ه- انتخاب و معرفی الگو ها: انسانهای الگو چه در سازمانهای سنتی و چه درسازمانهای مجازی، اهمیت زیادی در اجتماعی کردن دارند. اینها کسانی هستند که وجودشان با ارزشهای سازمان در هم آمیخته است. بنابراین اگر به طور مثال ارزش اصلی سازمان مشتری مداری است، کسانی که این نقش را به طور عالی ایفا می کنند باید شناسایی شوند. البته در سازمانهای سنتی این کار به طور رسمی انجام می شود (‌مثل کارمند نمونه ). در سازمانهای مجازی باید دقت شود که آن دسته از کارکنان راه دور که امکان انتخاب به عنوان الگو را دارند، به دلیل دوری از دفتر مرکزی فراموش نشوند.

اگر امکان گرد آوری همه کارکنان برای مراسم نیست می توان از ابزارهای الکترونیک برای ترویج وقایع و داستانهای این افراد استفاده کرد. استفاده از روشهای قدردانی به هر شیوه ممکن اعم از برگزاری مراسم رسمی و نیز داستان سرایی درباره الگو ها و قهرمانها برای ترویج و تثبیت ارزشهای مطلوب سازمان کار ساز است.


پرورش تیمهای مجازی
کار در سازمانهای مجازی عمدتاً در قالب پروژه ها انجام می پذیرد. افراد در قالب تیم هایی با سرعت عمل بالا برای تحقق اهداف سازمانی گرد هم می آیند. الگوهای قدیمی نمودارهای سازمانی ثابت با بخشها، ادارات و واحدهای کاری که افراد در آنها مشغول هستند، در حال منسوخ شدن هستند.

تیمهای مجازی همانند تیم های دیگر برای عملکرد اثر بخش نیازمند بنیان محکمی از اعتماد و تشریک مساعی هستند. تعیین استراتژی های مناسب تیم سازی در محیط مجازی نه تنها اثر بخشی سازمانی را تقویت می کند بلکه اثر مثبتی بر کیفیت زندگی کاری اعضای تیم دارد (Holton, 2005).

برای اثربخش بودن، اعضای تیمهای مجازی پایبندی و تعهد بسیاری به تحقق اهداف تیم دارند. انتظارات اعضا از یکدیگر و نیز انتظاری که از تیم می‌رود، بالاست. این انتظارات عملکردی بالا، منجر به گسترش مهارتها و نوآوری ها می شود.

ارتباطات کاملاً باز و آزاد به طور عمودی و افقی در تیم جاری است و اعضا با احترام زیاد با یکدیگر رفتار می کنند. اعتماد بین آنان اساسا مبتنی بر تعهد به هدفها و باور به مهارتهای فکری استوار است. زمان حیات تیم‌ها بر حسب مورد منعطف است.

نیازهای تیم های مجازی
سه نیاز مهم در جهت پرورش تیم و پیشرفت آن و جود دارد:
الف- نیاز به صرف وقت با یکدیگر و دستیابی به توافق در باره تعهدات و اولویت های تیم.
ب- نیاز به دستیابی به توافق برای تقویت ارتباطات و قابلیت اعتماد به آن.
ج- نیاز به اطمینان از شناسایی نقشهای مهم تیمی و مورد احترام واقع شدن آنها توسط اعضا.

چالشهای پرورش تیم مجازی
چالشهایی در برابر شکل گیری و عملکرد تیم های مجازی وجود دارد که باید تدابیر مقتضی را درباره آنها اتخاذ کرد.
الف- واکنشهای خصمانه از سوی افراد و گروههای دیگر: هنگامی که عادتهایی در باره شیوه های انجام دادن کار در سازمان ایجاد می شود و اتفاق نظر در باره آنها به وجود می آید، انسانها به شدت به آنها پایبند می‌شوند. اگر سازمان را، در مقام استعاره، همانند انسان فرض کنیم، این عادتها و شیوه ها گویی به منزله جزئی از نظام ایمنی در می آیند و همانگونه که در بدن انسان گلبول های سفید به هرآنچه از خارج وارد می شود حمله ور می شوند، افراد و گروهها در سازمان نیز با پیدایش تیم های مجازی مقابله می کنند. بنابراین در فرایند پرورش تیم های مجازی باید براین مقابله فائق آمد.

در این جهت ممکن است این تیم ها در مراحل اولیه تشکیل، نمود برجسته‌ای از عملکرد خود را در باره کار تازه ای که دارند ارائه نکنند، یا به عبارت دیگر ابراز وجود جدی نکنند، تا از مقابله‌ها در امان باشند. همچنین می توان در مراحل بعدی از افرادی که در سازمان صاحب قدرت هستند، درخواست کرد که از تیم در برابر نیروهای مقابله کننده حمایت کنند. ولی در هنگام ملاقات بین تیم مجازی و سایر قسمتهای سازمان مدیر باید نقش تسهیل کننده داشته باشد و از جانبداری مستقیم پرهیز کند. البته ممکن است مدتی طول بکشد تا پیکره سازمان حمله به این تیم‌ها را متوقف کرده، آنها را به عنوان یک واقعیت بپذیرد.


ب- عدم دستیابی تیم به نتایج مورد انتظار: ممکن است به دلیل توجه تیم به کارهایی که به ظاهر جالب و سریع می‌آیند و یا به دلیل مشغول بودن افراد در تیم های متعدد و عدم صرف وقت کافی، تیم به نتایج مورد انتظار دست پیدا نکند . دراین جهت لازم است مدیریت تنها به سرعت انجام کارها اکتفا نکند و مراقب عملکرد باشد. همچنین با استفاده از نظامهای مدیریت پروژه در دستیابی بموقع به نتایج کوشش شده و پروژه‌های غیرضروری کنار گذاشته شود. همچنین کارکنانی که تیم‌های مختلف به آنها علاقه‌مند هستند را مجاز دارند که به بعضی از آنها پاسخ منفی بدهند و در نتیجه بیشترین توانایی خود را در کارهای لازم مصروف کنند.

ج- نظام پاداش نامناسب: از آنجا که تیم ها ابزارهای اساسی برای نوآوری و سرعت عمل هستند، لذا باید به عملکرد تیم پاداش داده شود؛ اعم از پاداشهای مالی، پاداشهای درونی و قدردانی از نحوه انجام کار. سیستم سنتی را که بر اساس آن تنها فرد مورد ارزیابی قرار می گیرد، باید اصلاح کرد تا بتوان عملکرد تیم را مورد ارزیابی و قضاوت و پاداش دهی قرار داد. بنابراین علاوه بر ارزیابی عملیات و دادن پاداش به اعضا، با توجه به نقشی که ایفا کرده اند، مدیریت باید کار تیم را مورد ارزیابی قرار دهد.

د- احساس انزوا در اعضای تیم‌ها: کار در انزوا و ارتباطات کم با همکاران و دوستان، سطوح بالایی از فشار روانی را وارد می‌کند و ممکن است کارکنانی که از راه دور و بدون تماس چهره به چهره با هم کار می کنند، مستعد افسردگی شوند و بهداشت روانی آنها آسیب ببیند. برای رفع این مشکل می توان تکالیف تیمی راطوری طراحی کرد که اعضا مجاز باشند با همکاران مورد علاقه خود همکاری کنند. همچنین تیم هایی ایجاد شود که سابقه کار با یکدیگر را داشته باشند و در نتیجه بهتر یکدیگر را شناسایی کنند و با هم مانوس باشند. برای چنین کارکنانی می توان از امکانات الکترونیک مانند ویدئو کنفرانس در جهت ارتباط دادن آنها با یکدیگر استفاده کرد. ولی به هر صورت این امکانات کافی نیست و جایگزین تماس رو در رو نمی‌شود. بنابراین می توان آنها را مجاز داشت تا در فواصل منظمی گرد هم آیند و تماس رو در رو داشته باشند.

ه- فرسایش اعضا: مشکلات روانی کار درتیم های مجازی منحصر به انزوا نیست. بلکه ممکن است انجام ماموریتهای چالشی پیاپی درتیم های مختلف به فرسوده شدن روانی اعضا منجرشود. دراین جهت لازم است، افراد مجاز باشند که در فواصل کار تیم های مختلف استراحت و تجدید قوا کنند، همچنین تا جایی که امکان دارد به اعضای تیم در مورد نحوه انجام کار درتیم آزادی عمل داده شود. ضمنا می توان بین دو کار تیمی دشوار کار تیمی آسانی را برای آنها در نظر گرفت تا خستگی و فرسایش کاهش یابد . آگاه نمودن اعضا در باره چگونگی پیدایش فرسودگی و نحوه مواجهه با آن نیز می تواند کارساز باشد.

و- نزاع بین تیم ها: تعلق افراد به گروهها و دوایر مختلف، با توجه به محدودیت منابع سازمان و ترجیحات متفاوت گروهها، ممکن است تعارض را پیش آورد. مثلا واحد تولید در پی تولید بهترین کالا، واحدمالی در پی کاهش هزینه و واحد فروش علاقه‌مند به قیمت پایین‌تر کالا و فروش بیشتر هستند، که این اهداف جداگانه منشاء تعارض است و البته در سازمانهای مجازی این پدیده کمتر وجود دارد. زیرا تیم ها جنبه موقتی دارند و تاریخچه مفصلی ندارند. افراد پی در پی به تیم ها انتقال می یابند و در نتیجه تعلقات شدیدی ندارند. همچنین تیم های مجازی و موقت تحمل بیشتری برای تنوع اعضا دارند و توجه عمده آنها معطوف به تحقق اهداف است و دراین راستا یکدیگر را تحمل و با هم همکاری می کنند . ضمنا درسازمانهایی که در محیط های با رقابت بسیار فعالیت می‌کنند عمده توجه اعضا متوجه به رقبای بیرونی و تشریک مساعی برای آنها ضروری است.

در عین حال، به دلیل ماهیت انسانی برای پیوستن به گروهها و وفاداری به آنها، این پدیده به کلی حذف نمی گردد. لذا در جهت جلوگیری از این نزاع می توان اقداماتی انجام داد. مثلاً تیم های جدید را مجاز داشت که خود به تنظیم قواعد استانداردها بویژه نحوه رفتار با مشتری بپردازند، یا جلسات ادواری ( مثلاماهانه) برای تمام تیم ها در نظر گرفت تا مطمئن شوند که در مسیر مناسبی حرکت می‌کنند. همچنین چنانچه سهم هر فرد در موفقیت تیم از نظر پاداش یکسان طراحی شود، افراد ترغیب می شوند که تفاوتها را کنار بگذارند.

ممکن است موفقیت در مواجهه چالشهای تیم های مجازی دشوار به نظر برسد، اما تحقیقات نشان داده اند که در صورت رعایت استراتژیهای مناسب تیم‌سازی می‌توان تیم‌های مجازی ایجاد کردکه اعتماد و تشریک مساعی در آنها وجود داشته باشد، همچنین، اعضا تیم‌های مجازی قادر به ایفای نقش‌های نه گانه مطرح شده توسط بلبین (Belbin, 1993)، مشتمل بر: شکل دهنده، انجام دهنده، کامل کننده، هماهنگ کننده، کارکن تیمی، جستجو‌گر منابع، خلاق، سنجشگر و متخصص بوده‌اند.

رهبری در سازمان مجازی و حفظ فرهنگ سازمانی
رهبران در سازمانهای مجازی علاوه بر ترسیم چشم انداز و هدایت سازمان در جهت تحقق استراتژی و رسالت آن، نقش مهمی در جهت شکل دهی و حفظ فرهنگ سازمانی که حامی استراتژی‌ها باشد، بر عهده دارند. در واقع سازمان باید از شرایط قبلی خود به شرایط مقتضی با وضعیت جدید انتقال یابد، که این کار با دشواری توام است. رهبران وظایف متنوعی را بر عهده دارند که بررسی همه آنها در اینجا مد نظر نیست بلکه نقشی که در ارتباط با فرهنگ دارند در کانون توجه قرار دارد. دو نقش عمده برای رهبران در این جهت مطرح است: ابتدا در شکل گیری فرهنگ سازمانی و سپس تداوم و استحکام آن. کما اینکه به نظر شاین ,صاحب نظر برجسته فرهنگ سازمانی، باور ها و ارزشها و مفروضات بنیانگذاران و رهبران سازمان و تجارب یادگیری اعضاء گروه ضمن تکامل سازمان منشاء فرهنگ ( در سازمان های سنتی ) می‌باشند.

بنابراین رهبران نقش مهمی در شکل‌گیری فرهنگ سازمانی دارند. او آنچه را که رهبران باید در مرحله شکل دهی انجام دهند تحت عنوا ن “ ساز و کارهای اولیه “ و مواردی که مربوط به تداوم و استحکام فرهنگ سازمانی می باشند را با عنوان “ ساز و کارهای ثانویه “ ذکر کرده است. با توجه به اینکه قسمت مهمی از آنچه را که شاین ساز و کارهای ثانویه در جهت استحکام فرهنگ نامیده است، قبلاً در قسمت فرآیند اجتماعی کردن در این مقاله مورد بررسی قرار گرفته، هم اکنون به مواردی می پردازیم که به شکل گیری فرهنگ سازمانی، با تاکید بر سازمان های مجازی، مربوط می شوند، اما در درجه نخست لازم است به تفاوت نقش رهبری در سازمان های سنتی و مجازی بپردازیم.

تفاوت در نقش و جایگاه رهبری در سازمانهای سنتی و مجازی
رهبری در سازمانهای سنتی عمدتاً در سطوح بالا و پست های ارشد رسمی که اختیارات روشنی دارند، شناخته شده و به رهبری غیر رسمی که در تمام سطوح در سازمانهای مجازی اعمال می شود، توجه نشده است .در سبک سنتی که در مکتب مدیریت علمی مطرح بوده از کارکنان انتظار نمی رفته که مستقلاً تصمیم گیری کنند، بلکه کنترل از طریق سلسله مراتب اعمال شده و آنها باید مطابق آنچه گفته می‌شده عمل می کردند. این شیوه سنتی در سازمانهای نوین کنار گذاشته می‌شود.

اقتضای پاسخگویی به تغییرات سریع و متلاطم آن است که کارکنان در رهبری و مسئولیت سهیم شوند و این نقش به طرف سطوح پایین تر سازمان سوق داده شود. در شرایط جدید، رهبری تنها عنوان یک پست در نمودار سازمانی نیست، بلکه یک نقش است که هم رسمی و هم غیر رسمی، رهبران آن را در تمام سطوح و بخشهای سازمان ایفا می کنند. سرعت فعالیتهای کسب و کار این را ناممکن می سازد که همه تصمیمات و اقدامات توسط افراد معدودی، در راس سلسله مراتب اتخاذ و کنترل شوند.


در دنیای تغییرات سریع، سازمانهای مجازی به وسیله اطلاعات و نوآوری مستمر اداره می شوند و لازمه این کار آن است که تمام کارکنان باید توانمند شده و مهارتها و دانش خود را برای تصمیم‌گیری و خطر پذیری به طور روزمره به کار گیرند. برای کارکنانی که دور از دفتر مرکزی و در تماس مستقیم با مشتریان هستند، سرعت بسیار مهم است و آنها به هیچ وجه فرصت ندارند که تصمیم در مورد هر مشتری را با مدیران سطوح بالاتر تأیید کنند. زیرا تاخیر موجب پیروزی رقبایی خواهد شد که به سرعت واکنش نشان می‌دهند. بنابراین در سازمانهای نوین رهبری به مفهوم نفوذ در افراد در جهت تحقق اهداف سازمان، مسئولیتی همگانی است. در واقع همه اعضا در نقش رهبری سهیم هستند.

ضرورت تعمیم رهبری و توانمندسازی کارکنان
در فرهنگ سازمانی در دنیای مجازی، رهبران در همه جای سازمان هستند. رهبری غیر رسمی در تیم ها و واحدهای کاری، جهتی که شرکت به سرعت به سوی آن می رود را معین می کنند. از این رو لازم است نحوه به کارگیری واژه رهبری را در محاورات و نگارش طوری تغییر داد که رساننده مفهوم رهبری در همه سطوح سازمان باشد ( واژه هایی مانند رهبران غیر رسمی، رهبران تیم‌ها، رهبران خط مقدم و ... به کار گرفته شوند‌). از رهبران تیم های کاری قدردانی و از نظرات آنها در مسائل مهم و در سطح وسیع سازمان و نیز تصمیم گیری مدیران ارشد استفاده شود.
در شرایط انتقال به وضعیت مجازی و کسب و کار الکترونیک نیاز به رهبری بیشتر شده و سازمان نیازمند رهبران غیر رسمی است که در همه جا حضور داشته باشند. از این رو این رهبران باید توانمند شوند تا بتوانند کنشهای لازم را به سرعت انجام دهند. توانمندسازی به مفهوم سهیم بودن در قدرت، اختیار و مسئولیت با کارکنان است. مدیران با فراهم آوردن امکان مشارکت همگانی در اطلاعات، آگاهی کارکنان را افزایش داده، اعتماد آنها را جلب می کنند، در این صورت رفتار کارکنان مسئولانه تر می شود. نظام سلسله مراتبی که هدف آن کنترل رفتار کارکنان است جای خود را به تیم ها و گروهها داده و مشارکت فزونی می یابد. البته کار چنین تیم هایی منحصر به ارائه توصیه و پیشنهاد نیست، بلکه مستقلانه تصمیم گرفته و آن را به مرحله اجرا می‌گذارند. روشن است، برای تحقق چنین امری که رفتار تازه ای در سازمانهاست، آموزشهای مقتضی باید برای کارکنان از جمله درباره تصمیم‌گیری، برنامه ریزی و مدیریت پروژه و نحوه تخصیص منابع ارائه گردد.

پاداش دادن به افراد شایسته و تخصیص منابع
اینکه رهبران به چه کسانی و به دلیل کدام رفتار پاداش می دهند، مهم است‌.رفتار چنین کسانی باید با فرهنگی که رهبران آن را ترغیب می کنند، سازگار باشد. در دنیای سازمانهای مجازی خطر‌پذیری، سرعت عمل و کار تیمی در حد زیادی مورد نیاز است. کسانی که این رفتار ها را دارند باید شناسایی و از آنها قدردانی کرد. تیم هایی که زمان انجام کار را کاهش می‌دهند، باید پاداش دریافت دارند. از جمله موارد مهم، انتخاب مدیران ارشد سازمان است .اعطای این سمتها بزرگترین پاداشی است که سازمان می تواند به فردی بدهد. بنابراین چنین افرادی باید با ارزش های اساسی سازمان سازگار بوده و آنها را رواج دهند.


نتیجه گیری
سازمان مجازی، به عنوان یک واقعیت، حاصل پیشرفتهای فناوری و خلاقیت در سازماندهی است که برای پاسخگوئی به نیازهای محیط متلاطم و ویژگیهای عصر فرا صنعتی پدید آمده است. درباره عوامل موفقیت سازمانها مباحث زیادی مطرح شده و آنچه اخیراً به آن توجه بیشتری مبذول شده، فرهنگ سازمانی است. یکی از کارکردهای آن فراهم آوردن زمینه موفقیت برای سازمانها از طریق یکپارچه کردن تلاش اعضا در پرتو ارزشها و باورهای مشترک است.

شکل گیری و انسجام فرهنگ سازمانی، به عنوان نظام ارزشهای غالب و مشـترک، موضوع مهمی است که برای تحقق آن، در سازمانهای مجازی، انجام دادن کنـشهای هماهنگی در عرصه‌های اجتمــاعی کردن، پرورش تیم ها و رهبری لازم هستند. در جهت انتقال سازمان به وضعیــت مجازی و فراهم آوردن شرایط مناسب از نظر فرهنگ مرتبط با آن، لازم است در هنگام ورود افراد به سازمان، از طریق فرایند گزینش، درباره برخوردار بودن آنان از مهارتها و خصوصیات شخصی ویژه متناسب با شرایط کار از راه دور اطمینان حاصل شود.

رهبران در سازمانهای مجازی، جهت شکل گیری و استحکام فرهنگ جدید، وظایف مهمی را بر عهده دارند. تکیه عمده برنفوذ و ترغیب کارکنان به جای کنترل رسمی، پاداش دهی و تخصیص منابع به طوری که رواج دهنده ارزشهای مورد نظر سازمان باشند، حائز اهمیت است. سرانجام موضوع مهم دیگر، توجه به این نکته است که در این سازمانها نقش رهبری در انحصار افراد معدودی نیست و همه اعضا در این نقش سهیم و آن را بر عهده دارند. بنابراین باید توانمند شوند تا آن را بخوبی ایفا کنند.‌

منابع
1- خاکی، غلامرضا، راهبرد مجازی سازی دولت، فرایند مدیریت و توسعه، شماره 58، ص25 ،1381.
2- Franke,Ulrich J., “The virtual web as a new entrepreneural approach to network rganizations,”Entrepreneurship&Regional Development,Vol.11,1999.
3- الوانی، سید مهدی، سازمان مجازی، مدیریت دولتی، شماره 41و42، ص1، 1377.
4- Kurland,Nancy B.,Egan,Terri D.,op.cit.,p.3, 2000.
5- Schein , Edgar H., Organizational Culture and Leadership, California: Jossey-Boss Inc.publishers,1997.
6- Neuhauser,P.C., Bendler,R., Stromber, K.,Culture.Com. Ontario: John Wiley & Sons, Ltd., 2000.
7- Holton, Judit A.,” Building trust and collaboration in virtual team”. Team Performance Management: An International Journal,Vol.7,p36, 2005.
8- رابینز، استیفن، پی، رفتار سازمانی، جلد دوم: گروه، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، چاپ سوم، تهران: دفتر نشر پژوهش های فرهنگی‌،1381.
9- Belbin,R.M, Team Roles at Work, Butterworth-Heinman,Oxford,1993. In: Holton.


 
بانک و جایگاه‌یابی در بازار رقابتی
ساعت ۱٢:۳۳ ‎ب.ظ روز دوشنبه ٢۳ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: بازار یابی

بانک و جایگاه‌یابی در بازار رقابتی
ترجمه و تدوین: حسین معینی
Moeini61@yahoo.com
مرتضی شفیعی
Shafiei1981@yahoo.com



چکیده
درسالهای اخیر، صنعت بانکداری شاهد رقابت شدید توام با فرصتها و تهدیدهای زیادی بوده است‌. به طور مسلم هیچ بانکی نمی‌تواند ارائه دهنده تمامی خدمات ممکن باشد و در زمینه خدماتی که ارائه می دهد ، بهترین باشد. بانک ها می توانند با بررسی نقاط قوت خویش و فرصتهای موجود در بازار، استراتژی هایی را پیش بگیرند که به یک جایگاه رقابتی مناسب در بازاردست یابند. این مقاله بعضی از مباحث مرتبط با جایگاه‌یابی بانک را مورد بررسی قرار می دهد. شیوه هایی که بتوان از طریق آنها به موقعیتهای متمایزی نسبت به رقبا دست یافت .

مقدمه
در حال حاضر بانک‌ها در یک فضای رقابتی فعالیت می کنند که تنوع خدمات ارائه شده در این صنعت روبه افزایش است . هیچ بانکی نمی تواند در زمینه‌های مختلف ، بهترین خدمات ممکن را ارائه دهد. همچنین یک بانک نمی تواند خدمات خویش را به کل بازار بالقوه-مشتریان بالقوه- ارائه دهد. بانک‌ها باید راههایی بیابند که بتوانند استراتژی متمایزی را نسبت به دیگر بانک‌ها برای ارائه خدمات به مشتریان اتخاذ کنند. راهها و شیوه هایی وجود دارد که از طریق آنها می توان موقعیتهای رقابتی متمایزی را نسبت به رقبا ایجاد کرد و توسعه داد. یک روش مهم و کلیدی برای ایجاد یک جایگاه رقابتی، متمایز کردن خدمات از سایر رقباست که وجهه خوبی از بانک و خدمات آن را در ذهن مشتریان ایجاد می‌کند. جایگاههای رقابتی قوی را می توان از طریق ایجاد موانعی برای اقدامات رقبا حفظ کرد. یکی از روشهای ایجاد موانع رقابتی ایجاد شهرت مناسب از طریق موارد زیر است:
1- ایجاد رضایت مشتری از طریق ارائه خدمات مناسب به تمام مشتریان؛
2- استفاده از تکنولوژی انحصاری در ارائه خدمات مبتنی بر تکنولوژی؛
3- آموزش کارکنان برای برخورد صحیح و مناسب با مشتریان به منظور جلب اعتماد و اطمینان در مشتریان؛
4- استفاده از تکنولوژی و خدمات برتر به عنوان ابزاری برای ایجاد روابط عمیق و گسترده با مشتریان و درک اهمیت حضور مستمر مشتری در بانک.

جایگاه‌یابی
جایگاه‌یابی تلاشی است برای متمایز ساختن سازمان از سایر رقبا تا از سوی مشتریان نسبت به سـایر رقبا ترجیح داده شود‌. جایگاه‌یابی تلاشی است برای داشتن یک جایگاه روشن یا منحصر به فرد در یک بازار. همچنین جایگاه‌‌یابی یک ابزار رقابتی است که مفاهیمی فراتر از ایجاد وجهه برای یک سازمان را در بر می گیرد. ایجاد وجهه به دنبال پرورش و توسعه تصویری مطلوب از سازمان در ذهن مشتری است. جایگاه‌یابی، فرایند ایجاد و حفظ یک تصویر و جایگاه متمایز در بازار برای ســازمان است تا مصرف کنندگان- بازارهدف- آنچه را که سازمان در مقابله با سایر رقبا در تلاش برای انجام آن است را درک کنند. ریس و تراوت(1986) این موضوع را مورد توجه قرار داده اند. آنها بیان کرده اند: « در جنگل ارتباطاتی که هم اکنون وجود دارد، تنها امیدی که بتوان شانسی برای انتخاب شدن از سوی مشتریان به دست آورد، تمرکز بر روی اهداف کوچک، اقدام به بخش بندی بازار و در یک کلمه جایگاه‌یابی است. ذهن به عنوان یک مانع دفاعی در برابر حجم انبوه تبلیغات امروز، بسیاری از اطلاعاتی که به آن ارائه می شود را غربال و رد می‌کند. به طور خلاصه، ذهن تنها آنچه که با دانش یا تجربیات قبلی او منطبق باشند را می‌پذیرد. مبالغ بسیاری برای تغییر اذهان مصرف کنندگان در استفاده از تبلیغات صرف می‌شود. هنگامی که یک ذهن ساخته شد، تغییر دادن آن تقریباً غیر ممکن است و مطمئناً نمی توان این کار را با استفاده از یک نیروی ضعیف مانند تبلیغات انجام داد».

بانک‌های بین‌المللی و موسسات مالی بزرگ، معمولا از «تکنولوژی برتر و نیروی انسانی زیاد» بهره می‌برند. اما موسسات مالی کوچک، استفاده از «تکنولوژی پایین و نیروی انسانی کم» را ترجیح می دهند.

در یک بازار رقابتی، جایگاه، انعکاس دهنده این نکته است که مصرف کنندگان چگونه عملکرد سازمان یا محصول را بر مبنای ویژگیهای خاصی نسبت به رقبای آن ادراک می کنند. (کاتلر و آرمسترانگ، 1381) بنابراین بانک‌ها باید ادراک مشتریان نسبت به خویش را تقویت یا اصلاح کنند.

جایگاه‌یــابی نقشی کلیدی در استراتژی بازاریابی ایفا می‌کند، چــرا که جایگاه‌یابی با تجزیه و تحلیل بــازار، بخــشهای مختلف بازار و تحلیل رقبا سرو کـار دارد. به طـــور خلاصه واژه جایگاه‌یابی بانک به این اشاره دارد که یک بانک، چگونه در یک بخش بازار دیده می‌شود، ارزشـها و اعتبارات آن چه چیــزهایی هستــند و تصویر کلی بانک در میان مشتـــریان چگونه است. یک بانک می‌تواند جایگــاهی را به عنــوان یک بانک بزرگ، یک بانک با خــدمات متنوع و یا یک بانک مطمئن در ذهن مشتری اشغال کند.(برادی و همکارانش، 2005)

اگر یک بانک بتواند نسبت به رقبا ، خود را به شکل مطلوبی در یک بازار خاص جای دهد، می تواند به سودآوری بالایی دست یابد. فشارهای رقابتی و لزوم کسب سود ، بانک ها را ملزم ساخته است که به صورت فزاینده ای نسبت به درخواستها و نیازهای بازار، پاسخگو باشند. این امر باید بر اساس جایگاه بانک ها، استراتژی‌های بازار و مدیریت، زیرساختهای درونی و بیرونی آنها، استفاده آنها از تکنولوژی، توانایی آنها برای نوآوری و متمایز کردن صورت گیرد.

ایجاد جایگاه در بازار
در دوره ای که رقابت شدید از طریق تکنولوژی افزایش یافته است، بانک‌ها برای متمایز کردن خدمات خویش و حفظ جایگاه بازار باید رویکردی بازار محور داشته باشند. این امر منجر به تأکید گسترده بر روی کیفیت و کارایی از سوی مدیریت در جهت به دست آوردن یک جایگاه رقابتی مناسب می شود. راهکار موفق در دستیابی به یک جایگاه مناسب در بازار رقابتی‌، ارائه ارزش به مشتریان فعلی و بالقوه بر مبنای نیازها و خواستهای آنان است. اوربان و استار(1991) اعتقاد دارند، اگر قصد داشته باشیم تصمیمات جایگاه‌یابی صحیحی اتخاذ کنیم، باید از موارد زیر آگاهی داشته باشیم:
1- مشتریان چه ابعادی را برای ارزیابی بازاریابی رقابتی مورد استفاده قرار می‌دهند؟
2- هر یک از این ابعاد در فرایند تصمیم‌گیری چه میزان اهمیت دارند؟
3- مشتریان چگونه ما و رقبا را بر مبنای این ابعاد مقایسه می کنند؟
4- مصرف کنندگان چگونه بر مبنای اطلاعات، انتخاب خویش را انجام می‌دهند؟

محققــان درتحقیقات خود بر اهمیت استراتــژی جایگاه‌یابی به عنوان ابزاری برای متمایز کردن و ایجاد مزیت رقابتی تأکید کرده‌اند. در بخش خدمات نیز جایگاه‌‌یابی از اهمیت قابل ملاحظه‌ای برخوردار است. تلاشهــای زیادی برای طـبقه بندی خدمات و توسعه یک استراتـژی جایگاه‌یابی خدمات صورت گرفته‌اند. (‌الیس و موشر، 1993؛ زیثمل و بیــتنر، 1996) برای ایــجاد یک اســتراتژی جایگاه‌یابی برای بانک‌ها، چهار استراتژی جایگاه‌یابی نهـادی، جایگاه‌یابی محصولات یا خدمات، جــایگاه‌یابی بر مبنای کارکــنان و سیستم ارائه خدمات و موضع‌یابی بخشی مفیدند، که در ادامه به تشــریح آنها پرداخته می‌شود. (زین الدین، 2001) البته باید توجــه داشت که بانک‌ها باید به استـراتژی‌های جایگاه‌‌یابی به عنوان یک رویکرد و فلسفه جمعی برای بازار نگاه کنند.

جایگاه‌یابی نهادی
این جنبه از موضع یابی مربوط به حوزه عملیاتی است. یک بانک باید تصمیم بگیرد که به صورت بومی- محلی، ملی، منطقه‌ای، چند ملیتی یا به صورت بین المللی فعالیت کند.

کاربرد منسجم تکنولوژی و کارکنان
مشتریان را تشویق می کند تا به جای استفاده محدود از خدمات بانکی، طیف گسترده ای از خدمات بانک را مورداستفاده قرار دهند.

جایگاه‌یابی محصولات یا خدمات
این جنبه از جایگاه‌یابی بیشتر با ماهیت محصولات یا خدمات مرتبط است. یک بانک می تواند محصولات یا خدمات خویش را به صورت بانکداری مبتنی بر مشتری ( ارائه خدمات چندگانه برای مشتریان خاص)، بانکداری سازمانی (‌ارائه خدمات مختلف به شرکتها و سازمانها)، بانکداری تخصصی(‌خدمات خاص برای بخشهای خاص بازار) ، بانکداری اعتباری یا سرمایه گذاری( خدمات سرمایه‌گذاری و پس انداز) ارائه کند.

جایگاه‌یابی بر مبنای کارکنان و سیستم ارائه خدمات
سیستم ارائه خدمات در یک بانک آمیخته‌ای از منابع انسانی، مکانها و تجهیزات است. پیشرفت سیستم‌های تکنولوژی اطلاعات‌، بانک‌ها و سایر مؤسسات اعتباری را قادر ساخته است تا به آسانی به بازارهای هدف دست یابند. دستگاههای خودپرداز، کارت‌های اعتباری، ارائه خدمات بانکی از طریق اینترنت، استفاده از پایانه‌های فروش، بانک‌ها را قادر ساخته است تا خدمات سریعتر و بهتری به مشتریان خویش ارائه کنند. مهارتهای انسانی باید برای به دست آوردن مزایای رقابتی توسعه یابند. تکنولوژی های مورد استفاده در بانک‌ها براحتی می تواند از سوی سایر رقبا تقلید و به کار گرفته شوند، اما منابع انسانی و مهارتهای انسانی منابعی هستند که تقلید آنها از سوی رقبا غیر ممکن است. در سازمانهای خدماتی همچون بانک‌ها که کارکنان تماس بسیار نزدیکی با مشتریان دارند ، کارکنان ،بویژه کارکنانی که در تماس مستقیم با مشتریان هستند، می توانند به عنوان یکی از مهمترین عوامل در رضایتمندی مشتری و در نتیجه ایجاد وجهه مناسب از بانک در ذهن مشتریان مطرح باشند.

استفاده از یک آمیخته مؤثر و مفید، مکانها و تسهیلات فیزیکی، تکنولوژی اطلاعات و منابع انســانی شیوه ای برای توسعه جایگاه رقابتی یک بانک در بازار است. هرچند تمام بانک‌ها در طراحی آمیخته سیستم ارائه خدمات خویش یکسان عمل نمی کنند. به طور مثال یک مشتری عمده بانک ممکن است برای شرکت خویش نیاز به تسهیلات عمده داشته باشد. بعضی مشتریان کوچک ممکن است شعبه‌ای را به دلیل داشتن دستگاه خودپرداز ترجیح دهند. با ترکیب افراد و تکنولوژی‌ها می‌توان چهار استراتژی جایگاه‌یابی سیستم ارائه خدمات برای بانک‌ها شناسایی کرد:
1- استفاده ازتکنولوژی برتر- نیروی انسانی زیاد؛
2- استفاده ازتکنولوژی برتر - نیروی انسانی کم؛
3- استفاده ازتکنولوژی پایین - نیروی انسانی زیاد؛
4- استفاده ازتکنولوژی پایین - نیروی انسانی کم (زین الدین، 2001).

1- استفاده ازتکنولوژی برتر - نیروی انسانی زیاد
بانک‌های دارای تکنولوژی برتر، رهبران بازار و پیشرو در توسعه و استقرار سیستم‌های نوین هستند. آنها بانک های بزرگ و بین المللی هستند که دارای نفوذ زیادی در میان مشتریان سازمانی، ارائه‌دهنده سیستم های خدماتی جدید ودر پی ایجاد، اجــرا و توسـعه یک آمیخته خدماتی با کیفیت بالا هستــند. آنها توانایی استفاده گسترده از تکــنولوژی برای حل مسائل مختلف را دارند. به علاوه آنها اعتقاد دارند که نیروی انسانی به اندازه تکنولوژی برای ارائه خدمات مهم و ضروری است.

2- استفاده ازتکنولوژی برتر - استفاده از نیروی انسانی کم
بانک‌های بین المللی و چند ملیتی به دنبال تکنولوژی برتر هستند، اما نسبت به رهبران بازار گرایش کمتری برای استفاده از افراد دارند. سرمایه گذاری آنها بر روی افراد کمترازسرمایه گذاری آنها بر روی تکنولوژی است و تراکم افراد را در ارائه خدمات در شعبه های خویش کاهش می‌دهند. یکی از مزایای این جایگاه، توانایی بانک در به دست آوردن نوآوری در بازارهای دیگر و انتقال آن به یک بازار بدون متحمل شدن هزینه نوآوری است.

3- استفاده ازتکنولوژی پایین - نیروی انسانی زیاد
بعضی از بانک‌ها اعتقاد دارند که بیشتر خدمات مستلزم دارا بودن یک هسته اصلی تماس شخصی است که انجام آن با استفاده از تکنولوژی اگر غیر ممکن نباشد، بسیار مشکل خواهد بود. برای مثال در حالی‌که استفاده از دستگاههای خودپرداز در حال افزایش است، مشتریان هنوز نیاز به مراجعه و حضور شخصی در بانک دارند. این‌گونه بانک‌ها بیشتر بر روی کارکنان ماهر، آموزش دیده و با انگیزه سرمایه‌گذاری می‌کنند. آنها از تکنولوژی نیز به منظور کارایی بیشتر در ارائه برخی خدمات اولیه استفاده می کنند. اما تأکید اصلی این بانک‌ها بر روی کارایی نیروی کار است.

4- استفاده ازتکنولوژی پایین - نیروی انسانی کم
این بانک‌ها و مؤسسات مالی کوچک اغلب از رقابت با بانک‌های بزرگ پرهیز می کنند و تعداد محدودی ازخدمات خاص را برای گروه کوچکی از مشتریان ارائه می دهند. نوع خدمات مورد نیاز برای چنین بازار خاصی ، به آخرین تکنولوژی یا نیروی انسانی آموزش دیده و مجرب نیاز چندانی ندارد. دستیابی به تکنولوژی برتر و آخرین تکنولوژی موجود هزینه بالایی دارد، بنابراین با استفاده حداقل از تکنولوژی و نیروی انسانی تا حدی آموزش دیده می توان فعالیتهای این نوع بانک‌ها را بخوبی انجام داد. نکته اصلی این است که بانک‌ها با سرمایه گذاری کم بر روی افراد و سرمایه گذاری کم بر روی تکنولوژی می‌توانند از طریق جایگاه‌یابی مناسب، بسیار سودآور باشند.

جایگاه‌یابی بخشی
تلاش برای ارائه تمام خدمات یا محصولات برای تمام مشتریان در یک بازار اگر غیر ممکن نباشد، مسلماً بسیار مشکل است. بسیاری از مؤسسات مالی تعدادی بازارهای هدف کلیدی را برای فعالیت انتخاب می کنند و بر روی ارائه خدمات بهتر نسبت به رقبایشان در آن حوزه تأکید می کنند. بانک‌ها می توانند سه انتخاب را در ارائه خدمات برگزینند‌، این گزینه‌ها عبارت‌اند از: ارائه تمام خدمات مالی ممکن، تبدیل شدن به یک سوپرمارکت ارائه دهنده خدمات مالی، ارائه خدمات با هزینه کم و یا داشتن یک موقعیت خوب در یک بازار یعنی تبدیل شدن به یک بانک تخصصی.

اســتفاده از استراتژی ارائه همه خدمات مالی، تنها برای تعداد محدودی از بانک‌ها و مؤسسات مالی بسیار بزرگ مناسب است. ارائه دهندگان خدمات با قیمت کم، خدمات محدودی را با قیمتهای تخفیف داده شده ارائه می دهند و مبنای رقابت خویش را قیــمت قرار می دهند. بانک‌های تخصصی یا بانک‌های دارنده جایگاه خاص در بازار، بر روی نیازها و خواســته های یک بخش بازار مانند اعطای وام و تســیهلات تمرکز می کنند. در عمل بانک‌ها تلاش بسیار کمی می‌کنند تا تمام نیازهای مشتریان بالقوه را برآورده سازند.

ترکیب جایگاه‌یابی نهادی، جایگاه‌یابی محصولات یا خدمات و جایگاه‌یابی بر‌اساس سیستم ارائه خدمات و جایگاه‌یابی بخشی ، چهار استراتژی زیر را در دسترس بانک ها قرار می دهد:
1- رویکرد توجه به تمام نیازهای مشتریان و در همه سطوح؛
2- رویکرد توجه به تمام نیازهای گروهی از مشتریان و در همه سطوح؛
3- رویکرد توجه به نیازهای خاص تمام مشتریان و در همه سطوح؛
4- رویکرد توجه به نیازهای خاص گروهی از مشتریان و در بعضی سطوح. (زین‌الدین،2001)

رویکرد مبتنی بر نیازهای مشتریان مستلزم این است که بانک‌ها فعالیت خویش را در جهت بعضی از مشتریان یا همه آنان و به منظور ارضای برخی نیازها و خواسته‌های آنان یا تمام نیاز ها و خواسته‌های آنان هدف گیری نمایند. در این راستا یک بانک باید قوتها و ضعفهای خویش، فرصتهای بازار و رقبایش را مورد تجزیه و تحلیل و توجه قرار دهد.

رویکرد توجه به تمام نیازهای مشتریان و در همه سطوح
استفاده از این استراتژی اغلب مستلزم این است که بانک طیف وسیعی از خدمات را برای مشتریان شخصی و سازمانی خویش در همه بازارها، ارائه دهد. بانک باید بر روی منابع مهم و عمده سرمایه گذاری کند. (منابعی مانند منابع تکنولوژیک، عملیاتی و انسانی) بانک‌هایی که از این استراتژی استفاده می‌کنند‌، تلاش می کنند بر بازارخویش تسلط کامل داشته باشند. آنها از سیاستهای چندگانه‌ای برای برآورده ساختن نیازها و خواسته های مشتریان و ارائه خدمات استفاده می کنند.

رویکرد توجه به تمام نیازهای گروهی از مشتریان و در تمام سطوح
یک بانک در این جایگاه نیز طیف وسیعی از خدمات را به بخشی از مشتریان ارائه می دهد. هدف چنین بانکی تمرکز بر روی یک بخش خاص یا گروهی از مشتریان (مانند مشتریان شخصی، یا شرکتهای کوچک، بزرگ یا متوسط) است. بخش بندی مشتری یک عامل بسیار ضروری برای این گونه بانک‌هاست. چنین بانک هایی باید سرمایه گذاری بیشتری بر روی استخدام و آموزش کارکنان ماهر جهت برخورد مناسب با گروه خاصی از مشتریان و برآورد کردن نیازهای آنان انجام دهند. بعضی بانک ها ممکن است تصمیم بگیرند خدمات بانکی خود را در بازارهای کوچکی ارائه دهند و خدمات کمتری را به بازارهای اعتباری یا سازمانی عرضه کنند. بانک‌های دیگر ممکن است تصمیم بگیرند، یک بسته خدماتی کامل را به یک بخش عمده مشتریان بازار خویش ارائه نمایند.

رویکرد توجه به نیازهای خاص تمام مشتریان و در تمام سطوح
این استراتژی معمولاً مستلزم این است که بانک، خدمات پیشرفته یا خدمات خاصی را در بخشهای انتخاب شده بازار ارائه دهد. برای انجام این امر یک بانک باید محصولات و خدمات خاص خود را از خدمات و محصولات سایر رقبا متمایز سازد.

رویکرد توجه به نیازهای خاص گروهی از مشتریان و در بعضی سطوح
یک بانک می تواند از طریق توجه به بخشی از بازار و بعضی نیازهای آن، منابع مورد نیاز خود را به حداقل برساند. در این حالت الزامات سرمایه گذاری احتمالا نسبتاً کم خواهند بود. اینگونه بانک ها باید بر روی ویژگی اصلی و منحصر به فرد خویش تأکید کنند. نوآوری و خلاقیت در اجرای این استراتژی ازعوامل حیاتی هستند.

این استراتژی بانک‌ها را به برآورده ساختن نیازها و خواسته‌های برآورده نشده مشتریان، برآورده ساختن یک نیاز بهتراز سایر رقبا یا تخصصی‌سازی در خدمت‌رسانی به مشتریان کوچکی که بانک های بزرگ آنها را نادیده گرفته اند، تشویق می‌کند. فلسفه و دیدگاه اصلی در چنین بانکی، تخصصی سازی است. یک بانک تخصصی باید خود را هم برمبنای تنوع خدمات ارائه شده و هم بر مبنای راحتی دریافت آنها، از رقبا متمایز سازد.

با توجه به استراتژی‌ها و رویکردهای شرح داده شده، روشن شد که یک بانک می تواند از استراتژی های مختلفی برای جایگاه‌یابی استفاده کند. اما باید توجه داشت که بانک ملزم نیست که تنها یکی از این رویکرها را برای جایگاه‌یابی خویش مورد استفاده قرار دهد، بلکه می تواند از ترکیبی از رویکردهای مختلف برای جایگاه‌یابی خویش استفاده کند. نکته اساسی در اینجا این است که بانک باید از یک بدنه منسجم از رویکردهای مختلف استفاده کند.

نتیجه گیری
استفاده از تنها یک رویکرد برای به دست آوردن یک جایگاه مناسب در بازار ناکافی است. بنابراین باید از ترکیب یا ادغام چند رویکرد یا شاخص به طور همزمان برای بخش بندی استفاده کرد. کاربرد منسجم تکنولوژی و کارکنان، مشتریان را تشویق می کند تا به جای استفاده محدود از خدمات بانکی، طیف گسترده ای از خدمات بانک را مورد استفاده قرار دهند. این امر همچنین به ایجاد وفاداری عمیق مشتریان نیز کمک می کند. جایگاه یابی برای مشتریان نیز از اهمیت فراوان برخوردار است؛ چرا که موضع یابی می‌تواند مبنایی برای مقایسه گزینه های مختلف موجود در بازار در اختیار مشتری قرار دهد.

منابع
1 - Brady, M.K., Bourdeau, B.L. & Heskel, J. (2005). The importance of brand cues in intangible service industries: an application to investment services. Journal of Services Marketing, 19(6): 401–410.
2 - Ellis, B. and Mosher, J. (1993). Six Ps for four characteristics: a complete positioning strategy for the professional services firm. Journal of Professional Services Marketing, 9(1): 129-45.
3 - Ries, A. and Trout, J. (1986). Positioning: The Battle for your Mind. McGraw-Hill, London.
4 - Urban, G. and Star, S. (1991). Advanced Marketing Strategy: Phenomena, Analysis and Decisions. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
5 - Zeithaml, V.A. and Bitner, M.J. (1996). Services Marketing. The McGraw-Hill Companies Inc.
6 – Zineldin, M. (2001). Bank strategic positioning and some factors of bank selection. International Journal of Bank Marketing, 47(6): 12–22.


 
مدل‌‌های برنامه‌ریزی استراتژیک مبنا
ساعت ٤:۳٦ ‎ب.ظ روز شنبه ٢۱ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: برنامه ریزی استراتژیک

 مدل‌‌های برنامه‌ریزی استراتژیک مبنا

همانطور که گفته شد، بواسطه تغییرات انجام شده در مدل CMS و تعریف مجموعه‌ای از پروژه‌های بهبود، این مدل (CMS) به مدل مبنا تغییر یافت و این مدل مبنا نیز هر روز دچار تغییر و بهبود می‌گردد. در این قسمت مختصری در ارتباط با مدل اولیه (CMS) و نیز مدل بهبودیافته مبنا ارائه می‌گردد.

الف - تشریح مدل مبنا به اختصار

با روند کنونی در کشور که در راستای اقتصاد باز و بازارهای رقابتی سیر می کند، برای سازمان‌های فعال کشور لازم است تا با شناسایی امکانات و فرصت ها و نیز تهدیدات محیطی، و با داشتن برنامه های هدفدار، بالاترین بهره‌وری ممکن را از فرصت های موجود به دست آورند. دستیابی به برنامه‌های بلندمدت با دیدگاه راهبردی رونق چرخة حیات واحدها را بیش از پیش در آینده تضمین خواهد نمود و پشتوانه اقتدار مدیران ارشد کارآفرین در تصمیم‌گیریهای راهبردی برای هدایت صحیح واحدها خواهد بود.

اهمیت موارد یاد شده به همراه کاستی‌هایی که در مدل CMS شناسایی گردید باعث شد، مجموعه‌ای از پروژه‌های بهبود شد. این پروژه‌های بهبود باعث ارتقای مدل CMS و تبدیل آن به مدل HCMS (مدل مبنا) گردید. لازم به ذکر است تغییرات مدل HCMS (مدل مبنا) نسبت به مدل CMS بسیار وسیع است و  این تغییرات هم در اجزا مدل، هم در روشهای تحلیل اجزا، و هم در ارتباط منطقی میان عناصر مدل است.

در شکل زیر، نقشه راهنمای مدل HCMS (مدل مبنا) را ملاحظه می‌کنید :

 

http://www.mabena.com/Portals/0/images/Mabena-Roadmap.jpg

شکل: نقشه راهنمای مدل مبنا

 به صورت خلاصه می‌توان عناصر تشکیل‌دهنده مدل مبنا را به صورت زیر معرفی کرد. البته لازم به ذکر است که مدل مبنا، مدلی کاملاً پویاست و شماره‌گذاری مراحل مختلف در ذیل، لزوماً به معنای ترتیب دقیق مراحل انجام آن نیست. جهت آشنایی کامل با مراحل مدل مبنا، می‌توان به کتابی که در ارتباط با این مدل تهیه شده است، مراجعه یا با تماس با دفتر شرکت مبنا، از نحوه آشنایی با این مدل آگاه شد.

 

1- کمیته راهبری برنامه‌ریزی استراتژیک

کمیته راهبری، بالاترین مرجع تصمیم‌گیری در برنامه‌ریزی راهبردی است. وظیفه این کمیته شامل: حضور در جلسات کمیته راهبری برنامه‌ریزی راهبردی، ارایه نقطه‌نظرات و مشارکت کامل در فرایند تدوین و اجرای برنامه‌های راهبردی است. اعضای این کمیته به گونه‌ای انتخاب می‌شوند که:

الف) نماینده واقعی تمامی سطوح مدیریتی کارفرما باشند.

ب) نسبت به هم اعتماد داشته باشند.

ج) توانایی کارآفرینی و خلاقیت داشته باشند.

د) مدیران اجرایی، اداره‌کننده و هماهنگ‌کننده در آن حضور داشته باشند.

 

2- شناخت وضعیت موجود با دیدگاه استراتژیک

شناخت وضعیت موجود، سنگ بنای تمامی ارکان و اجزای فرایند تدوین برنامه‌های راهبردی محسوب می‌شود. مشخص کردن مسیر آینده هر سازمان بدون اطلاع از وضعیت واقعی که در آن قرار دارد مقدور نیست. این شناخت با دیدگاهی کاملاً استراتژیک صورت می‌گیرد. در این مرحله  اهداف، استراتژی‌ها و برنامه‌های کارفرما در وضعیت فعلی شناسایی می‌گردد.

 

3- شناسایی و مستندسازی اصولی ارزشی (Core Values) و تدوین بیانیه چشم‌انداز(Vision) بیست‌ساله و مأموریت (Mission) پنج‌ساله

هر سازمان ممکن است خود را مقید به رعایت برخی از اصول، باورها، ارزش‌ها بداند که بر برنامه‌ها و عملیات او تاثیر بگذارد. ارزش‌های سازمان ناشی از تربیت، تحصیلات و زمینه‌ها و تجربیات قبلی حرفه‌ای واجتماعی مدیران است. در فرآیند برنامه‌ریزی باید ارزش‌ها و باورهای سازمان که در تهیه برنامه‌ اثر می‌گذارد روشن و مشخص شود. تبیین و اعمال هدف‌های بنیادی و ارزش‌های حاکم بر اداره سازمان به نوعی هویت و شخصیت سازمان را می‌سازد ونوعی هماهنگی شخصیتی و رفتاری در سازمان ایجاد می‌کند. اصول ارزشی را بیشتر باید از متن کشف کرد و شفاف ساخت. اصول ارزشی بی‌ریشه و بدون بازتاب در وضعیت فعلی باعث بیشتر شدن شکاف بی اعتمادی بین بدنه سازمان و مدیران می‌شود. در مدل مبنا از ابزاری مناسب و استاندارد به منظور مدون‌سازی اصول ارزشی سازمان استفاده می‌شود.

چشم‌انداز, یک بیانیه از آینده تصویر شده مطلوب سازمان است. در تحقیقات فراوان مشخص شده است سازمان‌هایی که دارای چشم‌انداز روشن، شفاف و مستند هستند، در وضعیت مشابه نسبت به سازمان‌های همسان بهتر عمل کرده و موفقیت بیشتری دارند. تعریف شفاف چشم‌انداز به ایجاد نگرشی مشترک از آنچه سازمان در آینده شبیه آن خواهد بود، کمک می‌کند. به تجربه ثابت شده که سازمان‌هایی که چشم‌انداز خود را به صورت شفاف ترسیم می‌کنند, باعث ترغیب کارکنان به سمت آینده مطلوب سازمان می‌شوند. چشم‌انداز، بیانیه کلی آن چیزی است که شرکت در آینده می‌خواهد باشد و با هدف آفریدن آینده و نه پیش‌بینی آینده ترسیم می‌شود. چشم‌انداز باید واقعی باشد. چشم‌انداز به مثابه ستاره قطب شمال است و نقش یک نیروی جهت دهنده و عامل یکپارچه کننده را بازی می‌کند. در مدل مبنا, بیانیه چشم‌انداز سازمان با در نظر گرفتن ارکان چشم‌انداز در یک جلسه کارگاهی و با مشارکت مدیران شرکت, تدوین می‌شود. شرکت می‌تواند این بیانیه چشم‌انداز را که آینده مطلوب, مهیج و در عین‌حال واقع‌بینانه و دست‌یافتنی است, به همگان ابلاغ نماید تا درک مشترکی از جهت‌گیری بلندمدت شرکت برای همگان حاصل شود. در مدل مبنا از رویکرد مناسبی در تدوین چشم‌انداز استفاده می‌شود.

در مدل مبنا, بیانیه مأموریت برای سازمان تدوین می‌گردد. بیانیه مأموریت 5 ساله سازمان, نشانگر قلّه‌ای است که سازمان در این بازه زمانی, قصد فتح آن را دارد. بیانیه مأموریت, زیربنای برنامه‌ریزی راهبردی محسوب ‌شده و بزرگترین واقعه‌ای است که بایستی در بازه زمانی مشخص شده (5 ساله) محقق شود. بیانیه مأموریت در مدل مبنا با استفاده از رویکرد مناسبی تدوین می‌شود.

 

4- شناسایی و استخراج فاکتورهای بحرانی موفقیت (Critical Success Factors) نیل به مأموریت و چشم‌انداز

فاکتورهای بحرانی موفقیت, اصلی‌ترین گلوگاه‌های سازمان در مسیر نیل به مأموریت و چشم‌انداز محسوب می‌شوند. طبق اصل پارتو، این‌ها، در حدود20درصد از عواملی هستند که در حدود 80درصد از موفقیت و شکست سازمان بدان‌ها بستگی دارد. این فاکتورها همیشه به صورت آشکار یا پنهان وجود دارد. مهّم این است که بتوان با روشی علمی به شناسایی آنها پرداخت. اگر از مدیران مختلف در مورد فاکتورهای بحرانی موفقیت آنها سؤال شود، هر یک پاسخی متفاوت خواهند داد. در مدل مبنا با بهره‌گیری از یک رویکرد سیستماتیک و شناخته شده بین‌المللی و با انجام مصاحبه‌های نظام‌مند و در نظرگرفتن چشم‌انداز و مأموریت, چند فاکتور بحرانی موفقیت شناسایی و استخراج شده و مستقیماً راهبرد‌هایی جهت رفع آن‌ها معرفی می‌شود.

 

5- شناسایی قابلیت‌ها و زمینه‌ شایستگی‌های قابل حصول

به طور کلی در مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک از رویکردهای برون‌نگر یا مبتنی بر منابع[1] در تدوین استراتژی‌های رقابتی استفاده می‌شود. در مدل مبنا از ویژگی‌های مثبت هر دو رویکرد به صورت منظم و منطقی در تدوین استراتژی‌های رقابتی استفاده می‌شود. از آنجا که برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی می‌توان با تجمیع قابلیت‌ها، زمینه را برای ایجاد شایستگی‌های منحصر به فرد و متمایز فراهم ساخت، در مدل مبنا سعی می‌شود شرکت‌ را از این فیلتر نیز عبور داده و در صورت امکان، استراتژی‌های ایجاد، گسترش و تجمیع قابلیت‌ها و شایستگی را به منظور ایجاد مزیت رقابتی تدوین نمود.

 

6- شناسایی ذی‌نفعان کلیدی (Stakeholders) و بررسی اثرات متقابل سازمان و ذی‌نفعان

ذی‌نفعان شرکت, مجموعه‌ای از گروه‌هایی هستند که بر فعالیت‌های شرکت اثرگذار یا از نتایج کار شرکت اثرپذیر هستند. در مدل مبنا این ذی‌نفعان با استفاده از مدل مناسب شناسایی ‌شده و در مورد آنها اطلاعاتی جمع‌آوری می‌گردد. در تحلیل ذی‌نفعان سعی می‌شود مهم‌ترین راه‌های اثرگذاری و اثرپذیری ذی‌نفعان و سازمان بررسی شده و با نمودار توصیفی ذی‌نفعان، آن را به نمایش گذاشت. بی‌شک، خواسته‌ها و انتظارات شرکت‌های بالادست و قانونگذار، تمایلات شرکت‌ها و گروه‌هایی با مسوولیت‌های اجتماعی، اصناف و اتحادیه‌ها، مردم، مشتریان و ...، در تدوین استراتژی‌های سازمان تاثیرگذار است. از طرفی در مدل‌های تعالی سازمانی بر این نکته تاکید می‌شود که سازمان متعالی، به صورت متوازن، خواسته‌ها و انتظارات تمامی ذی‌نفعان را در تدوین راهبردهای خود مد نظر قرار می‌دهد. از این رو شناسایی و بررسی ذی‌نفعان شرکت‌ها و سازمان‌ها در کاهش ریسک انتخاب و اجرای استراتژی‌های خاص از اهمیت خاصی برخوردار است.

 

7- تجزیه و تحلیل عوامل درونی به منظور عارضه‌یابی و شناسایی نقاط قوت و ضعف (زمینه‌های نیازمند بهبود) با استفاده از ابزارهای مناسب (حسب نیاز از ابزارهای مناسبی نظیر تحلیل دوره عمر، مدل‌های تعالی یا تحلیل‌ وظیفه‌ای استفاده می‌شود)

تحلیل عوامل درونی سازمان، به منظور شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان در ابعاد متفاوت صورت می‌گیرد. در مدیریت استراتژیک، تحلیل عوامل درونی با دیدگاهی وسیع و همه‌جانبه صورت می‌گیرد تا تضمین حاصل شود که ابعاد مختلف موفقیت سازمان با ذره‌بینی مناسب مورد بررسی قرار گرفته است.

در مدل مبنا از ابزارهای جایگزین و مکملی در تحلیل عوامل درونی استفاده می‌شود که در نوبه خود منحصر به فرد است. بر حسب نیاز و شرایط خاص سازمان می‌توان از مدل‌های تعالی سازمانی یا رویکردهای وظیفه‌ای در تحلیل عوامل درونی بهره برد. این امر با بلوغ سازمان‌ها ارتباط تنگاتنگی دارد. یکی از ابزارهای اصلی تحلیل عوامل درونی و عارضه‌یابی سازمان‌ها که در مدل مبنا وجود دارد، شناسایی و تحلیل موقعیت سازمان‌ها بروی منحنی دوره عمر آن‌ها است. سازمان‌ها نیز مانند موجودات زنده از یک منحنی عمر پیروی می‌کنند. البته این موضوع بستگی به میزان سن سازمان ندارد. چه بسا سازمان‌هایی در سطح جهان می‌توان یافت که علی‌رغم قدمت فراوان, کماکان جوان هستند. در واقع مجموعه‌ای از ویژگی‌ها و رفتارها باعث شناسایی جایگاه سازمان بروی منحنی عمر می‌شود. در مدل مبنا, روشی نظام‌مند و علمی برای شناسایی سازمان بروی منحنی دوره عمر وجود دارد. با این روش, مشخص می‌شود که شرکت در مرحله رشد سریع, بلوغ, تکامل, پیری‌زودرس, اشرافیت یا .... قرار دارد. یکی از بهترین روش‌های تدوین راهبرد برای سازمان, مشخص‌شدن جایگاه آن بروی این منحنی است، به‌طوری که راهبرد‌هایی ارایه گردد که با موقعیت سازمان سنخیت داشته و سازمان را از عارضه‌هایی که در هر قسمت از دوره عمر ممکن است با آن مواجه شود، رهایی دهد.

 

8- تجزیه و تحلیل عوامل محیطی شرکت (محیط دور و صنعت) به منظور شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات اثرگذار با استفاده از ابزارهای مناسب (حسب نیاز از ابزارهای مناسبی نظیر مدل PESTLE، آنالیز پورتر یا روش‌های مناسب دیگر استفاده می‌شود)

هر سازمان در محیطی فعالیت می‌کند که بی‌شک, بر تصمیم‌گیری‌های سازمان اثر مستقیمی دارد. گاهی این محیط از دسترس مستقیم سازمان به دور است. ولی باید نسبت به روندهای آن آگاه بود تا راهبرد‌هایی تدوین شود که بیشترین سازگاری را با محیط داشته باشد. این محیط می‌تواند در برگیرنده محیط صنعت (محیط صنعت مربوطه) و محیط کلان (مثل عوامل مشترک قانونی، اقتصادی, اجتماعی, فرهنگی, سیاسی, زیست محیطی) باشد. در مدل مبنا با استفاده از روش‌هایی, این محیط‌ها شناسایی و تحلیل می‌شوند تا در تدوین راهبردها، روندهای محیطی و الزامات و محدودیت‌هایی که محیط بر سازمان تحمیل می‌کند، مد نظر قرار گیرد.

 

9- تدوین استراتژی کلان (Master Strategy) با استفاده از ابزار مناسب (حسب نیاز از ابزارهای مناسبی نظیر مدل IEFE، ماتریس SPACE، یا ابزار مناسب دیگر استفاده می‌شود)

استراتژی کلان سازمان, تعیین کننده جهت‌گیری اصلی سازمان با در نظر گرفتن مجموعه عوامل محیطی و درونی است. استراتژی کلان ممکن است عنوان کند که سازمان باید حفظ وضع موجود را در پیش گیرد یا در پی رشد و توسعه فعالیت‌های خود باشد و ..... تعیین اهداف و استراتژی‌های سازمان بدون در نظر گرفتن استراتژی کلان ممکن نخواهد بود. به عبارتی استراتژی کلان، شکل‌دهنده نقشه اهداف و نقشه استراتژی‌های سازمانی است. مدل‌های مختلفی برای تدوین استراتژی‌ کلان سازمان‌ها وجود دارد. هر یک از این مدل‌ها، برای بعضی انواع سازمان‌ها و تحت شرایط خاصی مناسب است که در مدل مبنا به این مهم در تدوین استراتژی کلان، توجه خاصی مبذول می‌شود.

 

10- تعیین اهداف کلان (Goal) و کیفی (Objectives) و توصیف آن‌ها از طریق ترسیم نقشه اهداف (Goal Map)

نیل به مأموریت از طریق تعریف اهداف کلان در وجوه و منظرهای مختلف حاصل می‌شود. در مدل مبنا, اهداف کیفی با استفاده از الگوهای روز در قالب کارت امتیازی تعریف می‌شود. در واقع در مدل مبنا, نه تنها به اهداف سطح بالا (مثل اهداف مالی و سودآوری), بلکه به اهداف سطح پایین‌تر (مثل فرهنگ سازمانی, خلاقیت و نوآوری و ...) نیز توجه می‌شود. این امر باعث می‌شود که سازمان در تمامی وجوه ارزش‌آفرین خود اهداف مشخص و شفافی داشته باشد.

نقشه اهداف، ارایه‌ای توصیفی و تصویری از مجموعه اهداف متعالی، کلان و کیفی سازمان به شمار می رود. ارایه نقشه اهداف، حرکتی در جهت توصیف مناسبتر اهداف سازمان به شمار می‌رود. این ابزار، امکان بررسی اهداف در حوزه‌های مختلف سازمان را فراهم ساخته و از طریق آن می‌توان اهداف مختلف در حوزه‌های مختلف سازمان را همسو و هماهنگ کرد.

 

11- تدوین راهبردهای (استراتژی‌ها)‌ اصلی (Strategies) و راهکارها (تاکتیک‌ها) (Tactics) و توصیف آن‌ها‌ از طریق ترسیم نقشه استراتژی (Strategy Map)

با انجام تمامی گام‌های قبلی، راهبردها و تاکتیک‌های نیل به آن‌ها قابل تدوین خواهد بود. تاکتیک‌ها، راه‌های مختلف و مکمل نیل به هر راهبرد محسوب می‌شوند. مجموعه استراتژی‌ها و تاکتیک‌ها با استفاده از ابزاری تحت عنوان نقشه استراتژی قابل توصیف است. نقشه استراتژی، ارایه‌ای تصویری و جامع از استراتژی‌ها و تاکتیک‌های نیل به استراتژی‌ها و توصیف رابطه علی-معلولی میان آن‌ها محسوب می‌شود.. ترسیم این نقشه، این قابلیت را ایجاد می‌کند که ارتباط میان استراتژی‌ها با اهداف کلان و ارتباط میان اهداف کیفی با تاکتیک‌ها را نیز به صورت دقیق‌تری بررسی کرد.

 

12- انتخاب و اولویت‌بندی استراتژی‌ها با استفاده از ابزار مناسب (حسب نیاز از ابزارهایی نظیر QSPM، FTP، مدل لینچ یا .... استفاده می‌شود)

ممکن است منابع محدود سازمانی، اجرای همزمان همه استراتژی‌ها را مقدور نسازد. از طرفی مشخص کردن رتبه جذابیت استراتژی‌های مختلف، در اولویت‌بندی آن‌ها و تخصیص میزان بودجه مناسب به هر یک در مراحل بعد اثرگذار است. اولویت‌بندی استراتژی‌ها از روش‌های مختلفی قابل انجام است. انتخاب هر روش، بر اساس شرایط خاص سازمانی قابل تغییر است. مثلا در مدل مبنا، روش‌های QSPM، مدل لینچ و روش FTM قابل استفاده است. QSPM از ابزارهای سنتی و معتبر اولویت‌بندی استراتژی‌ها محسوب می‌شود. استفاده از این ابزار در صورت داشتن یک جامعه آماری کافی، مناسب خواهد بود. در مدل لینچ با استفاده از معیارهای جامع‌تری، استراتژی‌ها اولویت‌بندی میشوند. در الگوی FTMنیز هر استراتژی توسط سه معیار کلی امکانپذیری مالی، امکان پذیری فنی و علاقه و خواست مدیران تصمیم‌گیر مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. لازم به ذکر است که این سه معیار طبق روش‌های معتبر آماری وزن دهی شده و سپس مورد استفاده قرار می‌گیرند. علاوه بر این هر کدام از این معیار‌ها از زیر معیار‌های دیگری تشکیل شده‌اند.

 

13- ارائه ساختار کلان (Top chart) مناسب برای اجرای استراتژی‌ها و اهداف

ساختار کلان صرفاً یک ابزار است، ابزاری برای اجرای مناسب و خوب استراتژی‌های سازمان. در شرایطی که استراتژی‌های سازمان دستخوش تغییر می‌شود لزوما ساختار سازمانی نیز باید متناسب با آن تغییر کند چرا که ساختار قبل پاسخگوی پیاده شدن استراتژی ‌های جدید نخواهد بود. اساساً سازمانی که به دنبال استراتژی است به دنبال تغییر است و این تغییر انجام نمی‌شود مگر در بستر ساختار سازمانی متناسب با آن.

 

14- تعریف شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) برای سنجش میزان نیل به اهداف استراتژیک

شاخص‌های عملکرد, متری برای اندازه‌گیری میزان نیل به اهداف است. اگر یکی از اهداف کلان, افزایش اثربخشی فرهنگ سازمانی باشد, در این قسمت, ابزار و مکانیزم اندازه‌گیری و سنجش اثربخشی فرهنگ سازمانی ارایه می‌شود. بی‌شک, هر سازمانی باید میزان نیل به اهداف کلان خود را اندازه‌گیری کند. در غیر این‌صورت, اهداف کلان تنها جنبه شعار پیدا می‌کنند و هیچ‌گاه نمی‌توان میزان نیل به آنها را که در نهایت میزان نیل به مأموریت را نشان می‌دهد، سنجید. در بیان ضرورت این گام از مدل همین بس که کاپلان و نورتون صاحب‌نظران برجسته مدیریت در کتاب معروف "نقشه‌های استراتژی" تاکید کرده‌اند:  " آنچه را نتوان سنجش کرد، نمی‌توان مدیریت کرد".

 

15- تعیین اهداف کمّی (Targets) برای اهداف استراتژیک

بعد از تعریف شاخص‌های عملکرد (متری برای اندازه‌گیری اهداف کلان), اهداف کمّی عنوان می‌شود. اگر افزایش اثربخشی فرهنگ سازمانی به صورت یک هدف کلان تعریف شد و متر اندازه‌گیری آن نیز مشخص گردید, در هدف کمّی, عنوان می‌شود که فرهنگ سازمانی باید از عدد 10 به 25 ظرف دو سال آینده برسد. در واقع تعریف شاخص‌های عملکرد, ابزاری برای کمّی کردن اهداف محسوب می‌شود. تعیین اهداف کمی، باعث جاری شدن استراتژی‌ها در عمل و شفاف شدن هدف از اجرای پروژه‌های استراتژیک خواهد بود.

 

16- تعیین برنامه‌های عملیّاتی یا پروژه‌ها (Action Plans or Projects) برای تاکتیک‌ها و مشخص کردن مسوول اجرای هر یک از پروژه‌ها یا برنامه‌های عملیاتی

اغلب، پیاده‌سازی استراتژی‌ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می‌نامند. مقصود از پیاده‌سازی استراتژی‌ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی‌های تدوین‌شده را به‌ مرحله عمل برسانند. اغلب این مرحله مشکل‌ترین مرحله اجرای فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک است. بدین منظور باید المان‌های نقشه استراتژی (شامل استراتژی و تاکتیک‌ها) را به برنامه‌های عملی یا پروژه‌‌ها خرد کرد تا آن‌ها را اجرایی نموده یا نسبت به برون‌سپاری انجام هر یک اقدام کرد. با مشخص شدن اهداف کمّی در مرحله قبل، نتایج حاصل از اجرای هر پروژه نیز مشخص شده که این امر در مشخص کردن اعتبار مورد نیاز هر پروژه مؤثر خواهد بود.

 

[1] Resource-Based View

 

 

ب- تشریح مختصر  مدل CMS

مدل CMS مدلی بود که در گذشته از آن برای تدوین برنامه‌ریزی استراتژیک شرکتها استفاده می‌شد. این مدل در حال حاضر به مدل HCMS(مدل مبنا) ارتقا و بهبود یافته است.

 

پیروی از این الگو مستلزم گذر از مراحل 25 گانه عملیاتی است که عبارت است از :

1- بررسی رسالت و فلسفه وجودی شرکت، رسالت یا فلسفه وجودی شرکت، قصد از بقاء سازمان را مشخص می‌کند که متعاقباً جهت استراتژی را تعیین می‌کند.

2- شناخت اهداف و هدف‌گذاری، در این مرحله می‌بایست حرکت های قبلی در جهت حصول اهداف مقداری سازمان مشخص گردد. در صورت امکان اهداف مقداری رقبا و حرکت‌های قبلی آنها نیز مشخص گردد. هدف‌گذاری در مدل CMS تابع عواملی چون اهداف گذشته، نیروهای محیطی، ارزش‌های حاکم و عوامل و منابع داخلی بود.

3- بررسی و تجزیه و تحلیل محیط خارجی، با آنالیز PEST  که وضعیت شرکت نسبت به عوامل اقتصادی، سیاسی، قانونی، فرهنگی-اجتماعی، تکنولوژیکی-تامین‌کنندگان بررسی می‌گردد.

4- آنالیز استراتژیک گروه، بوسیله آنالیز استراتژیک گروه می‌توان موقعیت شرکت را در مقایسه با رقبا ارزیابی نمود.

5- بررسی و تجزیه و تحلیل محیط درونی، برای بررسی عوامل درونی سازمان لازم است عوامل مختلفی چون مدیریتی، فنی، نیروی انسانی، بازار و ... بررسی و اثرات آن بر شرکت تحلیل شود.

6- استخراج نقاط قوت و ضعف سازمان، با نتایج مرحله قبل می‌توان لیستی از نقاط قوت و ضعف سازمانی تهیه و استخراج کرد.

7- شناسایی فرصت ها و تهدیدها، در این مرحله می‌بایست عوامل محیطی شرکت مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

8 آنالیز آسیب‌پذیری سازمان، با استفاده از نتایج گام 8 کار این مرحله صورت می‌گیرد.

9- تشکیل ماتریس ارزیابی IEFE، این ماتریس که با نتایج گام‌های قبلی صورت می‌گیرد، باعث مشخص شدن استراتژی کلان شرکت می‌شود.

10 بررسی موقعیت استراتژی داخلی شرکت.

11- بررسی موقعیت استراتژی خارجی شرکت.

12- تشکیل دیاگرام SPACE.

13- اندازه‌گیری و تحلیل شاخصه های بهره‌وری.

14-تعیین موقعیت شرکت در منحنی دوره عمر خود.

15- تعیین موقعیت شرکت در دوره عمر پورت-فولیو.

16- تدوین استراتژی و برنامه‌های عملی با استفاده از ماتریس ADL.

17- تدوین استراتژی با استفاده از ماتریس SWOT.

18- جمع‌آوری استراتژی‌های اولیه حاصل از ماتریس ADL.

19- تهیه جدول ETOP به منظور پیش‌بینی آینده عوامل محیط بیرونی.

20- بررسی روند اثر روندهای محیطی بر استراتژی‌های انتخاب شده.

21- تهیه جدول SAP برای پیش بینی روند آتی عوامل درونی شرکت.

22-سنجش استراتژی‌های انتخاب شده با روند آتی عوامل درونی شرکت.

23- اولویت‌بندی استراتژی‌ها با استفاده از ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمّی(QSPM).

 
  http://www.mabena.com/Portals/0/images/PJ1-1.jpg

24-ارایه استراتژی‌های نهایی.

25- تدوین برنامه‌های عملی جهت اجرای استراتژی‌ها.

 

در زیر نقشه راهنما (Roadmap) مدل CMS را ملاحظه می‌کنید.

 

شکل : نقشه راهنما (Roadmap

 


 
چگونه تغییر سازمانی ر ا رهبری و مدیریت کنیم
ساعت ۱٢:۳٠ ‎ب.ظ روز شنبه ٢۱ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: تحول

چگونه تغییر سازمانی ر ا رهبری و مدیریت کنیم


نویسندگان:

١-محمد رضا جاویدی

٢-محمد رضا آقاجانی

٣-سیاوش محمد زاده

۴-امیر هومن خرسندی

۵-علی اعتضادی


منبع :

 Gatto, R.P.2000. The smart manager's F.A.Q. guide: a survival handbook for today's workplace, San Francisco: Jossey – Bass.

خلاصه : این مقاله به موضوع رهبری و مدیریت تغییر می پردازد و روش ها و استراتژیهای برخورد با تغییر را شرح می دهد. رهبری تغییر، استراتژی های رهبری تغییر شامل رهبری تغییر از طریق قدرت، رهبری تغییر از طریق استدلال و رهبری تغییر از طریق بازآموزی، فرایند تغییر، نقش های درگیر در فرآیند تغییر، معیارهای اجرای تغییر و روش برخورد با مقاومت در برابر تغییر مباحث این مقاله را تشکیل می دهند.

1.      رهبری تغییر چیست ؟

  1. یک چارچوب فکری نو ایجاد کنید.
  2. سه استراتژی رهبری تغییر
  3. رهبری تغییر از طریق قدرت
  4. رهبری تغییر از طریق استدلال
  5. رهبری تغییر از طریق بازآموزی
  6. فرآیند تغییر چیست و چه کسی باید در این فرآیند دخالت داده شود؟
  7. جاده تغییر
  8. فرآیند تغییر
  9. زمان حاضر
  10. نتایج آینده
  11. استراتژی
  12. اقدام تغییردهنده
  13. بازنگری
  14. نقش های درگیر در فرآیند تغییر
  15. معیارهای اجرای تغییر
  16. چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم؟

1- رهبری تغییر چیست ؟

رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می کنند، مقصد را می شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم چنین برای کمک با هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می دهند. ما نمی توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می توانیم خود را برای آن آماده کنیم.

یک مدیرکارآمد در شرایط متفاوت از سبک ها و مهارتهای متفاوتی استفاده میکند. وقتی سرعت تغییر افزایش می یابد و بیشتر بر سازمان تأثیر می گذارد، مهارتهای موردنیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزاینده ای مهم می شوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.

مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری های نو، توانمندسازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتهاو استراتژیهای و پذیرا بودن تفکر خلاق می توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می کنند. آنها باید درباره دیگران کارگران فنی (آنهایی که دانش مشخصی دارند) و کارگران دانش (آنهایی که دانش عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.

رهبران تغییر وقتی هنوز در سطح سنتی موفقیت های سازمانی قرار دارند برای تغییر آماده می شوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ایجاد می کنند (بجای ایجاد تغییر به خاطر خود تغییر)، اما در عین حال آماده هستند که از طریق دانش موردنیاز، تغییر و نوآوری ضروری را ایجاد کنند. رهبران تغییر در می یابند که کارکنان باید از موارد زیر اطلاع داشته باشند:

1.      مقصد آنها کجاست.

  1. کسب و کار آنها چیست.
  2. با چه کسانی کار خواهند کرد.
  3. چه چیزی در راه است.
  4. از آنها چه انتظاری می رود.
  5. ارزشها کدامند.
  6. تغییر در رویه ها و فرایندها چه مواردی خواهد بود.
  7. چگونه این تغییرات اندازه گیری خواهد شد.
  8. عملکرد آنها چگونه اندازه گیری خواهد شد.
  9. چگونه رهبران ، تغییر را مدل کرده و می پذیرند.

دو اصل اساسی برای ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد: پیوستگی و تغییر. اگرچه این دو متضاد به نظر می رسند اما در واقعیت می توانند مکمل یکدیگر باشند. کلید برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر جریان ارتباط فوق العاده است. یکی از اقدامات در تأمین این ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقیقه ای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اینکه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفته ای یکبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست یابند، از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند. اطلاعات باید بین مدیران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یک حلقه ارتباطی نگاه دارد.

1-1- یک چارچوب فکری نو ایجاد کنید.

با تمرکز بر آینده از طریق موضوعاتی مانند بازارهای در حال تغییر، نیازهای مشتری، یا باطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن یک سازمان موفق را به دیگران نشان خواهید داد. در اینجا چند نکته برای توسعه یک روش جدید تفکر ارائه می شود:

1.      درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان فرهیخته فکر کنید.

  1. چارچوب فکری خود را به چالش بکشید. تفکر خود را توسعه دهید.
  2. شرایط فعلی را بررسی کنید و راه های جایگزین برای آن توسعه دهید. چه چیزی می خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
  3. با دقت به موضوعات، مسائل و ایده هایی که دیگران ارائه می دهند گوش کنید.
  4. به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.
  5. جایی را که قرار دارید بپذیرید و برای آینده برنامه ریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد «من باید این کار را می کردم ...» نکنید.
  6. هنگام برنامه ریزی از نقاط قوت خود کمک بگیرید و برنامه خود را براساس آنها تنظیم کنید.
  7. تغییری را که شامل ریسک پذیری یا انعطاف پذیری است تشخیص دهید.
  8. برای کارهایی که نمی توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.
  9. مقاومت را درک کنید: گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.
  10. برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند یک دورنما و مسیر روشن ترسیم کنید.

2-1- سه استراتژی رهبری تغییر

در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای کار با تغییر ارائه می شود. هر یک از این استراتژی ها می توانند به صورت منفرد یا ترکیبی بکار گرفته شوند.

1-2-1- رهبری تغییر از طریق قدرت

در این سبک ، مدیر :

1.      پاداش ها، ترفیع ها و ارتقاء ها را کنترل می کند.

  1. تمام تصمیم ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می کند.
  2. یک رهبر مستبد و هدایتگر است.

این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیم ها باید به سرعت اتخاذ شوند میتواند اثربخش باشد.

2-2-1- رهبری تغییر از طریق استدلال

در این سبک ، مدیر :

1.      بیش از تغییر ، اطلاعات لازم را اشاعه می دهد.

  1. با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار می کند و چرایی تغییر را به آنها توضیح میدهد.
  2. انگیزه ها، نیازها ، سنت ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص میدهد.

این استراتژی رهبری وقتی به کار می رود که تغییر اجتناب ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده ای نیست.

3-2-1- رهبری تغییر از طریق بازآموزی

در این سبک ، مدیر :

1.      تشخیص می دهد که نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی آورند.

  1. به آموزش و توسعه ارزش می دهد.
  2. به کارکنان اجازه می دهد و آنها را تشویق می کند که برای چالش های جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند.
  3. کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می کند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می دهد و به آنها کمک می کند که به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش کنند.
  4. این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است.

2- فرآیند تغییر چیست و چه کسی باید در این فرآیند دخالت داده شود؟

توانایی تغییر بخش مهمی از محیط کسب و کار است. مردم هر روز مجبور میشوند با شرایط خارج از کنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهره ور و موفق شوند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و میان فردی خود این کار را بهتر انجام می دهند. شرایط خارج از کنترل می تواند از چیز ساده ای مانند بازماندن از انجام کار به خاطر پاسخگویی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئولیت های کاری جدید را شامل شود.

1-2- جاده تغییر

سازمانهایی که می خواهند به تغییرات موفقیت آمیز دست یابند باید بر فرصت ها متمرکز شوند. برای آغاز حرکت در جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود بپرسید:

1.      چه چیزی باید بهبود داده شود ؟

  1. چگونه باید بهبود داده شود؟
  2. چه نتایجی به واسطه بهبود مدنظر است؟
  3. فرآیند بهبود چگونه باید اجرا شود؟
  4. پیامدهای بهبود چه مواردی هستند؟

2-2- فرآیند تغییر

مدل فرایند تغییر می تواند برای توضیح تغییر استفاده شود که در ادامه ، این مدل شرح داده می شود.

1-2-2- زمان حاضر

شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر چه کاری انجام می شود؟ در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت های سازمانی چه مواردی هستند؟

2-2-2- نتایج آینده

نیازها، خواست ها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق می کند مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.

3-2-2- استراتژی

به جایی که می خواهید باشید، چگونه می رسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یک مسیر ثابت حرکت می کنید یا در میانه راه مسیر را تغییر می دهید. بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمی تواند اجرا شود.

4-2-2- اقدام تغییر دهنده

برای اطمینان از اینکه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا می شود، اقدامات موردنظر را شناسایی کنید. این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که استراتژی موجودیت می یابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص میشوند.

5-2-2- بازنگری

وقتی به مقصد رسیدید آیا می دانید کجا هستید؟ آیا به نتایج موردنظر دست
یافته اید؟ آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آورده اند اندازه گیری کنید.

این مدل برای تعیین مراحل فرایند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها کمک می کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند.

3-2- نقش های درگیر در فرآیند تغییر

افراد مختلفی ممکن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر:

1.   طرفدار تغییر (می تواند مدیریت عالی باشد): گروه یا فردی که نیازهای تغییر را تعیین کرده اند، دلایل و استراتژی هایی برای تغییر دارند اما برای مشروعیت بخشیدن به تغییر اختیار لازم را ندارد.

  1. متعهد به تغییر : تصمیم گیری که اختیار مشروعیت بخشیدن به تغییر را داراست.
  2. نماینده تغییر : فرد یا گروهی که دخالت و تعهد متعهدان را طلب می کنند و مسئول برنامه ریزی و اجرای تغییر هستند.
  3. هدف تغییر : گروه، دپارتمان، بخش یا فردی که باید خود را تطبیق داده و مفاهیم ایجاد شده در فرآیند تغییر را استفاده کند. تغییر متعلق به یک گروه می تواند منجر به تغییری برای گروه دیگری شود.

4-2- معیارهای اجرای تغییر

بیش از آغاز فرآیند تغییر ، چهار معیار باید برآورده شوند:

1.      مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.

  1. افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت تر از رسیدن به نتایج تغییر است.
  2. یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه گیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
  3. مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند.

حروف اختصاری زیر می توانند کمک کنند که برخی از موضوعات مربوط به تغییر را به یاد آورید:

1.        C تشویق (Courage) : ریسک پذیری، پرسش ، چالش و تأمین نیازهای آینده را تشویق کنید.

2.        H شناخت داشتن (Have) : از خود و دیگران درک و شناخت مناسبی داشته باشید.

3.        A تحلیل (Analyze) : واژه های عمومی و تخصصی را تحلیل کنید.

4.        N نیاز (Need) : نیاز به دانستن، پژوهش و توسعه.

5.        G حرکت (Go) : با بزرگترین نقاط قوت خود حرکت کنید.

6.        E مورد انتظار (Expected) : نتایج مورد انتظار باید تعیین شوند.

3- چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم ؟

وقتی افراد به تغییر فکر می کنند، به صورت خودکار به این فکر می کنند تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل کار، کارکنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان می دهند. برای تأثیر اثربخش بر کارکنان، باید بر این مقاومت ها غلبه کنید. هنگامی که می خواهید ایده تغییر خود را مطرح کنید باید پیش داوری ها و جبهه گیری ها، مسائل رفاهی و روش های سنتی را موردنظر قرار دهید. مقاومت کارکنان می تواند به یکی از دلایل زیر باشد:

1.   موفقیت های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده اند ممکن است تمایلی به تغییر به آینده ناشناخته نداشته باشند.

  1. احساس آشنایی با روش ها و چیزهای موجود.
  2. حس ایمنی و امنیت.
  3. سطحی از اطمینان که به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ایجاد شده است.

وقتی می خواهید دیگران را برای تغییر آماده کنید به یاد داشته باشید که:

1.   همه مفاهیم نو ناگزیر کهنه خواهند شد بنابراین برای موفق شدن، باید راه های جایگزین ، تطبیق ها و نوآوری هایی ایجاد کنید.

  1. خلاقیت و حل مسئله کمک خواهد کرد نیازهای آینده را برآورده سازید. از آنجایی که آینده غیرقابل کنترل است باید خود را برای تطبیق با وقایع غیرمترقبه آماده سازید.

قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممکن است مقاومت کنند. اگر مقاومت کنندگان موفق باشند، پیروز می شوند و به قدرت می رسند. بنابراین مقاومت کنندگان با دستیابی به حس قدرت، می توانند بر دیگر کارکنان تأثیر گذاشته و یک سد واقعی در برابر تغییر ایجاد کنند.

نکات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است:

1.      به دیدگاههای مختلف احترام بگذارید.

  1. موارد توافق را پیدا کنید.
  2. در مقابل ایده های جدید پذیرا و انعطاف پذیر باشید.
  3. موارد مختلف و مسئله ساز را تعیین کنید.

با احترام به دیدگاههای دیگران، یافتن موارد توافق و استقبال از ایده ها، شما میتوانید کارکنان مقاومت کننده را در فرآیند تصمیم گیری مشارکت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشارکت تبدیل کنید.


آنچه از رهبران تغییر و تحول آموخته ایم

 

نویسنده : ای. کوین کلووی ژولیان بارلینگ

چکیده : در این مقاله رویکرد به آموزش رهبران تغییر و تحول که در پنج سال گذشته مورد استفاده قرار گرفته است مرور می شود. داده هایی که برای ارزیابی این رویکرد به کار رفته اند مرور شده و عناصر مهم برنامه آموزشی نیز توصیف شده است. در پایان مسائل پژوهشی در دست اقدام نیز ارزیابی و مشخص می شود.

متن مقاله : در مورد بهترین رهبرانی که داشته اید فکر کنید. این افراد ممکن است یک سرپرست، یک معلم، یک مربی ورزشی و یا هر کس دیگری باشند که شما آنها را رهبر می دانید. برای چند دقیقه به چیزهایی فکر کنید که آنها داشته اند و به این دلیل شما آنها را به عنوان رهبران اثربخش در نظر می گیرید. لطفاً نگویید که چه احساسی در مورد آنها دارید، به جای آن به این مطلب بپردازید که آنها چه کرده اند که باعث شده است شما در مورد آنها چنین احساسی داشته باشید.

اگر شما یکی از هزاران نفری باشید که در تجربه چندین ساله ما شرکت کرده اند، احتمال آن وجود دارد که ویژگیهای مشخص شده توسط شما برای رهبری اثربخش در داخل چهاربعدی قرار گیرد که اصول اصلی رهبری تغییر و تحول هستند.

باس رهبری تغییر و تحول را به به عنوان شکل تعالی رهبری تعریف می کند. نوعی رهبری که باعث می شود تا رهبر علایق کارکنان خود را هنگامی که از رسالتهای گروهی آگاه شدند و علائق گروهی را بر علائق فردی ترجیح دادند ارتقاء دهند. او از این هم فراتر رفته و چهار بعد را برای رفتارهای رهبری تغییر و تحول عنوان می کند که عبارت اند از: نفوذ ایده آل، انگیزه متنی بر الهام ، انگیزش آگاهانه و همدلی فردی.

نفوذ ایده آل هنگامی ایجاد می شود که رهبران اعتماد و احترام کارکنان نسبت به خود را از طریق انجام کارهای درست و نه تضمین این که آنها کارها را درست انجام میدهند جلب کنند. وقتی بر انجام کارهای درست تأکید می کنند به سرمشق تبدیل میشوند. هنگامی که رهبران به انگیزه مبتنی بر الهام می پردازند کارکنان خود را تشویق می کنند تا به عملکردی فراتر از حد انتظارشان دست یابند. آنها این کار را با استفاده از داستانها و نهادهایی برای انتقال دیدگاهها و پیامهایشان انجام می دهند. انگیزش آگاهانه مستلزم درگیر کردن منطق کارکنان به گونه ای است که آنها فرضیات خود را به چالش بگذارند و در مورد مشکلات قدیمی با روشهای جدید فکر کنند. این رهبران به تمام سؤالات پیروان خود پاسخ نمی دهند بلکه به کارکنان کمک می کنند تا پاسخ تمام سؤالات را خود بیابند. و سرانجام همدلی فردی مستلزم رفتار با فرد فرد کارکنان از طریق دلسوزی ، احترام، واکنش به نیازهای آنها و تشخیص وتحلیل موفقیتها و دستاوردهای آنهاست.

آیا رهبری تغییر و تحول فرقی با رهبری معمولی دارد؟

این ایده که رهبری تغییر و تحول بر طرز تلقی های اساسی سازمان تأثیر میگذارد، به خوبی در ادبیات رهبری شناخته شده است. با آنکه تعدادی از نویسندگان مشکلاتی را در سنجش رهبری تغییر و تحول اعلام کرده اند. تجاربی وجود دارد که نشان می دهند تأثیر آن بر بهره وری کار و روحیه کار مؤثر بوده است.

تحلیل های فراگیرتری وجود دارد که ویژگیهای رهبری تغییر و تحول و عملکرد کاری را به هم مربوط می کند. رهبری تغییر و تحول هم چنین با طرز تلقی های کارکنان از قبیل تعهد آنان به سازمان احساس عدالت در سازمان، اعتماد به رهبری ، رضایت شغلی و کاهش میزان تنش شغلی و نقش در ارتباط است. ارتباط رهبری تغییر و تحول و نتایج سازمانی هم در مطالعات آزمایشگاهی و هم میدانی اثبات شده است.

در حالی که کسب نتایج سازمانی مثبت به واسطه اتخاذ سبک رهبری تغییر و تحول مورد تأیید است. این سؤال باقی می ماند که سازمان چگونه می تواند از این دانش استفاده کند. بامبرگرو مشولام عنوان می کنند که سازمان می تواند قابلیت های موردنیاز خود را با خود ایجاد کند «از طریق آموزش یا توسعه» و یا بخرد « از طریق استخدام یا انتخاب».

چون بیشتر سازمانها نمی توانند به جای رهبران فعلی خود رهبران تغییر و تحول بنشانند، آموزش و توسعه رهبران تنها راهی است که سازمانها می توانند دنبال کنند.

اینکه چنین آموزشهایی ، یک گزینه ماندگار برای شرکتهاست یا نه یک سؤال پاسخ داده نشده است. بیشتر مطالعات به این نتیجه رسیده اند که اگرچه سازمانها توجه زیادی به آموزشهای رهبری دارند. اما صرف آموزش ها سؤال برانگیز هستند. این بررسیها مخصوصاً به نتایج زیر رسیده اند:

  • ما چیز زیادی در مورد فرآیند آموزش رهبران نمی دانیم.
  • چنین آموزشهایی به ندرت برحسب معیارهای سازمانی ارزیابی می شوند.

بنابراین سؤال های اساسی برای سازمان ها عبارت اند از:

  • آیا می توانید رهبری تغییر و تحول را آموزش دهید؟
  • اگر جواب مثبت است، چگونه ؟
  • آیا این آموزشها تفاوتهایی را در نتایج سازمانی ایجاد می کنند؟

ما این سؤالات را مطرح کردیم که آیا می توانیم رفتار رهبران را تغییر دهیم و اگر می توانیم آیا این تغییر باعث تغییر در نتایج مهم سازمانی می شود؟ این سؤالات مخصوصاً وقتی رهبری خوب تعریف نمی شود یا قابل آموزش نیست برجسته تر میشوند. علی رغم شواهد تجربی و وابستگی های فراوانی که رهبری تغییر و تحول را به نتایج سازمانی گره می زنند، می دانیم که این اطلاعات استفاده محدودی خواهند داشت مگر آنکه افراد بتوانند رهبری تغییر و تحول را تقویت کنند و این تقویت به تغییر معناداری در نتایج منجر شود. اکنون در مورد این مسائل بحث می کنیم و بعد از آن منابع مختلفی که افراد از طریق آنها در مورد رهبری تغییر و تحول فرا می گیرند. یعنی والدین، را در کانون توجه قرار می دهیم.

آیا رهبری تغییر و تحول را می توان آموزش داد؟

به اعتقاد ما پاسخ این سؤال بی تردید مثبت است . شواهدی در دست است که نشان می دهند رهبری تغییر و تحول را می توان آموزش داد. در دو بررسی که منتشر شده است ما از طرح های دقیق تحقیقاتی برای ارزیابی اثربخشی آموزش رهبری در دو سازمان مختلف استفاده کرده ایم. در هر دو مورد، ما به لحاظ آماری تغییرات معناداری را در نتایج حاصل از آموزش رهبری به دست آوردیم. علاوه بر آن در تعدادی از سازمانها که انجام مطالعات دقیق و موشکافانه امکان پذیر نبود نیز نتایج مشابهی به دست آمد.

بارلینگ با یک مؤسسه مالی بزرگ در کانادا کار می کرد. ما ابتدا 20 مدیر بانک را که در نواحی جغرافیایی مشابه هم کار می کردند انتخاب کردیم. مدیران را به طور تصادفی به دو گروه آزمایش و کنترل تقسیم کردیم. اعضای گروه آزمایش به یک کارگاه یک روزه رهبری تغییر و تحول دعوت شدند و سپس هر کدام در چهار جلسه مشاوره ای که در آنها جایگاه زیردستان در رهبری تغییر و تحول عنوان و اهداف شخصی تعیین میشد، شرکت کردند. اعضای گروه کنترل هیچ کدام از آموزشها و جلسات را ندیده بودند.

با توجه به اهداف ، اثربخشی آموزشها با استفاده از دو نوع شاخص ارزیابی شد. ابتدا فکر کردیم هنگامی می توان در مورد موفقیت آموزشها قضاوت کرد که زیردستان شاهد تغییر رفتار در رهبری تغییر و تحول در افراد آموزش دیده باشند. زیردستان مدیران آموزش دیده در مقایسه با زیردستان مدیران آموزش ندیده احساسات مثبت تری را گزارش دادند.

دوم آنکه ، اگر این آموزش ها توان بهبود رفتار رهبری را دارند بنابراین باید نتیجه آنها افزایش علاقه به سازمان نیز باشد. نتایج نشان می دهد که زیردستان رهبران آموزش دیده نسبت به زیردستان رهبران آموزش ندیده علاقه و تعهد بیشتری به سازمان نشان می دهند.

شاید مهمتر از اینها، افزایش فروش کارتهای اعتباری و وام های شخصی فقط در واحدهایی بود که مدیران آنها آموزش دیده بودند. این نتایج مخصوصاً از این جهت مهم هستند که :

  • آنها تأثیر آموزشهای رهبری بر روی سطوح پایین تر را نشان می دهند، و
  • افرادی که ما با آنها مستقیماً سرو کار داشتیم خود مستقیماً درگیر فروش کارت اعتباری و وام شخصی نبودند.

این مشاهدات نشان می دهند که بهبود رهبری تغییر و تحول در سازمان، باعث بهبود عملکرد تمام سطوح سازمان می شود.

به طور مشابه، کلووی یک طرح آزمایشی را برای ارزیابی اثربخشی آموزشهای رهبری به کار گرفت. براساس مدل بارلینگ 4 مدیر را به طور تصادفی در چهار گروه قرار دادیم. یک گروه در یک کارگاه آموزشی یک روزه شرکت کرد، گروه دیگر یک بازخورد سی دقیقه ای در یک جلسه مشاوره ای دریافت کرد، گروه سوم هم آموزش دید و هم بازخورد را دریافت کرد و سرانجام گروه آخر به عنوان گروه کنترل در هیچ کدام از موارد یاد شده شرکت نکرد. نمره و امتیاز رهبری در گروه ها نشان می دهد که هر دو مورد آموزش و مشاوره ، ابزارهای اثربخشی برای تغییر رفتار بوده اند.

در هر دو آزمایش گروههای کنترل، آزمایش از معیارهایی استفاده شد که فراتر از معیارهای خویش گزارش دهی سنتی بود. این مطالعات اطمینان ما را در مورد اینکه رهبران را می توان آموزش داد تا رفتارهای رهبری تغییر و تحول را به کار گیرند افزایش داد. مهم تر از آن شاید این باشد که :

  • زیردستان به معنایی واقعی تغییراتی را در رفتار رهبران آموزش دیده مشاهده کردند و
  • نگرشها و رفتارهایی زیردستان در واکنش به افزایش مهارتهای رهبری تغییر و تحول مدیران تغییر کرد.

با وجود آنکه هاجمن مستقیماً بر روی آموزش متمرکز نشده بود اما نتایج مشابهی به دست آورد. در این مطالعه، نمونه ما شامل دانشجویان دانشگاهی بود که در کار صحافی شرکت کرده بودند هنرمندان آموزش دیده ای نقش راهبران را برای هر گروه بازی کردند و سبک رهبری الهام بخش «یعنی نفوذ ایده آل و انگیزه مبتنی بر الهام» با سبک رهبری انگیزش آگاهانه را دنبال کردند. تحقیقات نشان داد که افراد مورد مطالعه را می توان بین دو سبک رهبری تقسیم کرد. معلوم شد که وقتی رهبر سبک الهام بخش با انگیزش آگاهانه را انتخاب می کرد بهره وری افزایش می یافت و در حالتی که رهبر هر دو سبک را همزمان به کار گرفت بهره وری گروه با بهره وری گروه کنترل تفاوتی نداشت. تحلیلها نشان داد که اعتماد به رهبری در این شرایط کاهش می یابد. شاید به خاطر آنکه ترکیب این دو سبک به اصطلاح زیادی خوب بود. اگرچه این سؤال بررسی دقیق تری را لازم دارد، نتایج کسب شده نشان می دهد که زیردستان می توانند:

  • سبک رهبری مورد استفاده رهبران را تشخیص دهند ، و
  • رفتار «عملکرد» خود را درواکنش به رفتار رهبران تغییر دهند.

پس از کسب این نتایج تشویق کننده، ما آموزشهای رهبری را برای دسته ای از سازمانهای خصوصی و دولتی کانادایی انجام دادیم. اگرچه که هیچ گاه نمی توان یک طرح آزمایشی کامل و «تمبر» را در اختیار داشت، ما توانستیم بهبود رفتار رهبری را در نتیجه آموزشهای مربوطه ثبت کنیم و مهم تر آنکه این مورد توسط زیردستان آنها نیز گزارش شده بود. وانگهی، ما به طور پیوسته رویکرد خود به موضوع را با هدف توسعه مهارتهای رهبری بازنگری کردیم و بر تغییرات رفتاری پایدار و در ابعاد کوچک که تأثیرات زیادی را به همراه دارند تأکید کردیم.

شما چگونه این کار را انجام می دهید؟

امروز در کتاب فروشیها کتب زیادی در مورد رهبری وجود دارد. دانشگاهیان، مشاوران، مدیران اجرایی و متخصصان منابع انسانی، همگی مشتاق اند تا دیدگاههای خاص خود را درمورد رهبری سازمانی مطرح کنند. بیشتر این کتابها، بدون تردید دیدگاههای با ارزشی را در خود دارند. اما متأسفانه آنچه در این کتابها آمده است، خریداری می شود. اما خوانده نمی شود و یا اگر خوانده شود، اجرا نمی شود و اگر هم اجرا شود، پایدار نمی ماند. به اعتقاد ما این امر به دلیل آن است که نظریه پردازان رهبری، تغییرات در مقیاس بزرگ و ناپایدار را پیشنهاد می کنند.

واقعیت ساده این است که وقتی ما در می یابیم که رفتار با سبک رهبری اعمال شده سخت و شدید است و یا با دیدگاههای ما با محل کارمان تناسب ندارد، خیلی سریع رفتار جدید را رها می کنیم. درنتیجه زیردستان بدگمان می شوندو منتظر می مانند تا همه چیز به حالت عادی بازگردد.

در این مطالعه، ما آموزش گیرندگان را تشویق کردیم تا تنها بر روی تغییراتی که در مسائل جاری آنها کاربرد دارد متمرکز شوند. دلیل ما برای این پیشنهاد عبارت بود از هر سال در ماه فوریه، کاناداییها تحت تبلیغاتی قرار می گیرند که آنها را تشویق می کند تا در برنامه پس انداز بازنشستگی شرکت کنند. بیشتر این تبلیغات بر روی یک مبلغ اندک در تمامی عمر متمرکز است تا یک مبلغ هنگفت فقط تا زمان بازنشستگی.

به همین ترتیب، ما پیشنهاد کردیم که تأثیر تغییرات کوچک به زیردستان دارد در طول زمان بیشتر از تغییرات بزرگ در بلند مدت است. همچنان که بهره مرکب مقدار پس انداز دوران بازنشستگی را افزایش می دهد تجربه ما نشان می دهد که نفعی که از تغییرات کوچک و متمرکز در رفتار به دست می آید بیشتر از آن چیزی است که در ابتدا فکر می کنیم.

چه نوع تغییرات کوچکی موردنظر است؟ به منظور افزایش نفوذ ایده آل، ما پیشنهاد می کنیم که رهبران کاری را که درست است انجام دهند و نه آنچه را که مصلحت است و یا از لحاظ هزینه قابل توجیه. ما هم چنین پیشنهاد می کنیم که رهبران زمانی را برای توجیه و شفافیت بخشیدن به تصمیمات خود اختصاص بدهند. تصمیم گیری براساس معیارهای ثابت موجب ایجاد احترام و اعتماد می شود و کارکنان
می آموزند که چه انتظاری می توانند از رهبران خود داشته باشند. رهبرانی که در نگاه کارکنانشان به عنوان افرادی دیده می شوند که کارهای درست انجام می دهند می توانند اعتماد آنان را نسبت به خود به دست آورند.

رهبرانی که از انگیزه مبتنی بر الهام استفاده می کنند درواقع خوشبینی و شور و حرارت را به نمایش می گذارند. برقراری ارتباط با استفاده از عبارت < من می دانم که شما می توانید این کار را انجام دهید > یک اثر توانمند رهبری است که حس خوداتکایی افراد را برای تلاش بیشتر بر می انگیزد. مطمئناً مطالعات «روزنتال 8691 » شاهدی بر این مدعاست. اخیراً بارکر « 1998» این اصطلاح را به نوعی دیگر تعریف کرده است. منظور او احساس اطمینان افراد برای برعهده گرفتن نقشی فعال تر و گسترده تر از آن چیزی است که به طور سنتی برای آنان تعریف شده است. خصوصاً در سازمانهایی که مواجه با قانون زدایی ، جهانی شدن، تجدید ساختار و فشارهای رقابتی هستند. توانایی رهبران در برقراری ارتباط منجر به خوشبینی و ارتقای حس خوداتکایی ، عامل مهمی در بهبود نتایج سازمانی است.

انگیزش آگاهانه کارکنان از سوی رهبری باعث می شود که آنان در مورد مشکلات مرتبط با کار به روشهای جدید فکر کنند. پاسخ دادن به سؤال کارکنان با طرح سؤالاتی از قبیل شما فکر می کنید ما باید چه کنیم؟ ویا اگر جای من بودید چه می کردید؟ ذهن کارکنان را درگیر می کند که این تعریف انگیزش آگاهانه است. هر چند این جنبه از نظریه رهبری فراموش شده است اما این موضوع از مباحث رهبری با تأکیدی که در اقتصاد امروز بر دانش کار می شود از اهمیت زیادی برخوردار شده است. براساس مطالعات ما در مورد 30 شرکت، ابعاد دانش کار شامل تعریف، ایجاد دسته بندی و استفاده از دانش است. با ارائه رفتار منبعث از انگیزش آگاهانه، رهبران اینگونه رفتارها را توسعه می دهند و به سرعت کارکنانشان را برای توسعه ای پایدار آماده می کنند.

و سرانجام همدلی فردی توانایی رهبر برای پاسخگویی به نیاز کارکنان از طریق عمل کردن به عنوان مربی ، مرشد، معلم ، تسهیل کننده، محرم راز و مشاور است. صرف وقت برای رفع نگرانیهای کارکنان یکی از رفتارهای کلیدی است که جلوه ای از « همدلی فردی» رهبران است. در واقع، رهبرانی که ما با آنها کار کرده ایم زمانی را در برنامه کاری خود برای قدم زدن در اطراف محیط کار در نظر می گیرند. آنها تنها به اختصاص پاداش برای کارمند ماه اکتفا نمی کنند. این رهبران زمانی را در برنامه روزانه خود برای صحبت با کارکنان اختصاص می دهند. آنها شخصاً از کارکنانشان به خاطر تلاشهای آنها در کار تشکر می کنند. در حقیقت با توان بالقوه ایجاد انگیزش کارتهای تشکر و یا کارتهای مشابه روبه رو بوده ایم. ما با مدیرانی برخورد کردیم که کارتهای تشکری که شخصاً حتی سالها قبل دریافت کرده اند را حفظ کرده بودند.

تحقیقات ما « 28 » نشان می دهد که رهبری تغییر و تحول را هم می توان از طریق آموزش « شرکت در کارگاه» و هم از طریق گرفتن بازخورد از کارکنان تقویت کرد، اما ترکیب آنها بیشتر از تک تک آنها رهبری را تقویت نمی کند. برای توضیح اینکه چرا اینگونه است ما نتیجه گرفتیم که جزء اصلی در آموزش رهبران تغییر و تحول، توسعه یک برنامه عملیاتی براساس نظریه رهبری تغییر و تحول است.

هم در جلسات آموزشی و هم در جلسات اخذ بازخورد، ما رهبران را تشویق کردیم تا اهدافی چالش برانگیز، مشخص و قابل دسترس را برای نشان دادن رفتارهای رهبری خاص مشخص کنند. ما بر تغییرات رفتارهای کوچک و بر اجرای تغییراتی که بتوانند در طول زمان پایدار بمانند تأکید کردیم. رهبران تشویق می شوند تا فهرستی شامل پنج هدف از این گونه اهداف را تهیه کنند. تجربه ما که براساس ادراک زیردستان به دست آمده است نشان می دهد که افراد در طول سه یا چهار ماه در نتیجه اجرای این اهداف ویژگیهای رهبری تغییر و تحول را نشان می دهند. این مشاهده با یافته های فراتحلیلی نیز سازگار است به این معنی که برنامه های هدف گذاری و بازخورد به تأثیرگذاری اساسی و با معنا منجر می شود.

جزء کلیدی در اجرای این برنامه استفاده از طرح برنامه آموزشی است که فراتر از آموزش واقعی است. بنابراین یک ماه قبل از جلسه آموزش رهبران، ما سبکهای رهبری و نتایج همراه با آن را جمع آوری کردیم. از این اطلاعات برای ارائه بازخورد به رهبران در مورد سبک رهبری تغییر و تحول جاری آنها و ارزیابی تغییرات استفاده میشود. اطلاعات مشابهی حدود 6 ماه بعد از آموزشها و جلسات بازخورد جمع آوری شد. در دومین جلسه ارائه بازخورد با اطلاعاتی برخورد می کنند که به آنها امکان میدهد اثربخشی تغییر رفتار خود را ارزیابی کنند.

استفاده از جلسه بازخورد دوم حداقل سه کارکرد مهم دارد. اول اینکه، باعث ایجاد انتظار برای تغییر می شود. به شرکت کنندگان به طور واضح گفته می شود که تغییر مورد انتظار است و اندازه گیری می شود. دوم آنکه، جلسه دوم بازخورد به عنوان یک جلسه فشار مضاعف عمل می کند و موجب تقویت تغییراتی می شود که مدیران برای تقویت سبک رهبری تغییر و تحول خود به کار می گیرند. و سرانجام آنکه، این اطلاعات هم به آموزش گیرندگان و هم به آموزش دهندگان کمک می کند تا اثربخشی برنامه را ارزیابی کنند.

این رویکرد به آموزش رهبری تغییر و تحول با نظریه یادگیری هم سازگاری دارد و دانش مفهومی را با فرصتهایی جهت تمرین و به کارگیری رفتارهای قابل مشاهده آشتی می دهد. وتن و کامرون پیشنهاد می کنند که این رویکرد به آموزش شامل چهار جزء اصلی است:

1.      ارائه اصول رفتاری

  1.  
    1. تشریح اصول
    2. فرصت برای تمرین اصول
    3. بازخورد از عملکرد

این اجرا هم در جریان آموزش کارگاهی و هم در جلسات ارزیابی تغییر حضور دارند.

توسعه خانوادگی رهبری تغییر و تحول

هرگاه که برای ارائه بازخورد به رهبران سازمانها با مشاوره با آنها گفتگو میکنیم ، همیشه به رهبرانی بر می خوریم که جایگاه فوق العاده والایی دارند. در این موقعیتها، حس کنجکاوی ما برآن می دارد که از آنان بپرسیم درسهای رهبری خود را در کجا فرا گرفته اند. حس کنجکاوی ما وقتی افزایش می یابد که متوجه می شویم آنها این جایگاه را بدون آنکه آموزش خاصی در زمینه رهبری دیده باشند به دست آورده اند. ما در اغلب موارد با پاسخهای یکسانی برای این سؤال مواجه می شویم. می گویند که آنها این روش را از والدینشان آموخته اند. از نحوه برخورد آنها با فرزندانشان.

براین اساس و هم چنین براساس تحقیقات دیگر که نشان می دهد چگونه والدین بر اعتقادات مرتبط با کار فرزندانشان تأثیر می گذارند. ما تصمیم گرفتیم تا بر این موضوع به صورت تجربی متمرکز شویم. ما بر روی توسعه رهبری تغییر و تحول در مورد 112 دانش آموز دبیرستانی متمرکز شدیم که عضو یازده تیم ورزشی مختلف بودند. ما دریافتیم که درک آنها از آنچه که می توان آن را سبک تغییر و تحول والدین نامید تأثیر معناداری بر جایگاه رفتارهای تغییر و تحول این جوانان و مربیان تیمهایشان داشت. آنچه که این یافته ها نشان می دهد آن است که علاوه بر آموزشهای رسمی، فرصتهایی برای یادگیری رهبری تغییر و تحول در طول دوره جوانی و به صورت دورهای آموزشی طبیعی وجود دارد. این موضوع فرصتی را برای تحقیقات جدید که میتواند بر روی تأثیر والدینی شامل : معلمان، مربیان ورزشی و سایر افراد از این دست متمرکز شود به وجود می آورد و هم چنین فرصتی است برای تمرکز بر روی نوجوانان برای اینکه بفهمیم چه موقع رهبری تغییر و تحول در آنها آغاز می شود.

نتیجه گیری و مباحث تحقیقاتی جاری

رویکرد ما به آموزش رهبری تغییر و تحول رویکردی اثربخش است. تغییرات رفتاری شرکت کنندگان در این دوره ها، از دیدگاه کارکنان آنها بهبود در رهبری تغییر و تحول ارزیابی شده است. علاوه بر آن، به کارگیری سبک رهبری تغییر و تحول باعث تقویت نگرشها و بهبود بهره وری شده است.

علی رغم این نتایج تشویق کننده، جا برای تحقیقات بعدی وجود دارد. شاید مهمتر از همه و خصوصاً اکنون که می دانیم این آموزشهای مؤثر هستند. آن است که بدانیم ساز و کار آن چگونه است. اوولیو « 1 » این نکته را خاطر نشان می کند که اگر هر مداخله تأثیر مستقیمی بر عملکرد دارد. ممکن است ربطی به رهبری نداشته باشد. تأثیر رهبری از طریق مداخله متغیرهایی مانند نگرش کارکنان و انگیزش آنها معلوم می شود. به عنوان مثال بارلینگ دریافت که تعهد عاطفی کارکنان به شرکت، اعتماد به مدیریت و احساس همبستگی گروهی واسطه روابط بین تصور رهبری تغییر و تحول و عملکرد گروه است. کاربونو در نمونه ای از ورزشکاران دانشگاهی، دریافت که انگیزش ذاتی ورزشکاران، واسطه رابطه میان رهبری تغییر و تحول مربیان و عملکرد آنان است. این نتایج نشان می دهد که رهبران تغییر و تحول تا اندازه ای موفق هستند که می توانند نگرشهای اساسی کارکنان را پرورش دهند.

مشاهدات و تجربه ما از جریان آموزش و جلسات بازخورد، ما را به این اندیشه هدایت کرد که یک ساز و کار علت و معلولی وجود دارد که از طریق آن آموزشهای رهبری مستقیماً بر کارکنان تأثیر می گذارد. اول آنکه ما دریافتیم که آموزشهای رهبری باید رهبران را قانع کند که آنها می توانند تفاوتهایی را ایجاد کنند. این امر باعث می شود که آنها را به مفید بودن خود معتقد شوند که این به نوبه خود منجر به تلاش و پشتکار بیشتر می شود در مقابل خوداتکایی کارکنان از طریق داشتن رهبری که نمونه رهبری تغییر و تحول است، ارتقاء می یابد. به طور مشابه، داشتن چنین رهبری، وابستگی گروهی، انگیزش و تعهد اثربخش کارکنان را افزایش می دهد. این نگرش است که آ«ها را به سمت عملکرد بهتر هدایت می کند. اگرچه پژوهشهای ما این پیشنهادها را تأیید می کند، شناسایی و تأیید این مسیرهای مهم و بحرانی وظیفه تحقیقات آینده است. نتایج پژوهش و تجارب ما نشان می دهد که این کاری است که ارزش دنبال کردن را دارد و پیامدهای آن برای سازمانها اساسی است.


101 نکته مدیریت تغییر

امروزه تغییر مهمترین عامل مؤثر در مدیریت کسب و کار موفق محسوب میشود. سازمان (و افراد شاغل در آنها) باید نگرش مثبتی نسبت به مسأله تغییر داشته باشند تا از این طریق مزیتهای رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند. عدم توجه به یک روند در حال رشد ممکن است بسیار پرهزینه باشد. این مقاله به مدیران می آموزد که برای بقای خود چگونه یک گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین کنند، و رهبری یک پروژه تغییر را برعهده می گیرد.

تغییر کلیه جنبه های زندگی را تحت تأثیر قرار می دهد. اتخاذ یک رویکرد
آینده نگر تنها راهی است که به کمک آن می توانید آینده را ، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرد.

بنابراین، پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید.

1)     کلیه تغییراتی را که مدنظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه ریزی کنید.

2)     اگر احساس می کنید که در برابر تغییرمقاوم هستید، در جستجوی علت آن باشید.

3)     در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم پیمان شوید.

4)     قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید.

·        شناخت علل تغییر

·    برای کنار آمدن با سرعت روزافزون تغییرات ، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند.

·    برخی از تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند.

5)     در برابر شرایط عدم اطمینان واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید.

6)     کنجکاوی را در خود پرورش دهید تصور کنید که همیشه باید مطلع ترین فرد باشید.

7)  از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید
بهره برداری لازم را به عمل آورید.

8)     به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است.

·        شناسایی منابع تغییر

تغییر ممکن است از جهات مختلف نشأت بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج از سازمان و یا در اثر ابتکار فردی سعی کنید از کلیه منابع اجتماعی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشأت گرفته است، پذیرای آن باشید.

9)     صرف نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید.

10) در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید.

11) زیردستان را به ارایه ایده های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید.

·        طبقه بندی انواع تغییر

به طور کلی می توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می شوند. شناخت نوع تغییری که با آن سرو کار دارید به شما کمک می کند که راحت تر و به شیوه اثربخش تر به آن دست پیدا کنید.

علاوه بر این ، با شناخت نوع تغییر بهتر می توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر موردنظر را تعبیر و تفسیر کنید.

12) اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مدنظر قرار دهید.

13) هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید.

14) از بحران ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید.

15) هدف خود را برکسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که میشناسید متمرکز کنید.

16) برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید.

·        تمرکز بر اهداف

اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند، اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی توانند مسیر درست را آغاز کنند و این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولیه قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید.

17) نقاط قوت و ضعف سازمان

خود را به شیوه ای واقع بینانه مورد ارزیابی قرار دهید.

18) برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید.

19) همیشه سعی کنید فرهنگ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه برعکس.

·        تشخیص تقاضا برای تغییر

موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه کنندگان کالا و خدمات مراجعه می کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان» داخلی شما هستند) یا درست کار نمی کنند یا سازمان را ترک می کنند، نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید.

20) سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید.

21) به مشتریانی که شکایت می کنند احترام بگذارید، آنها به شما می گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید.

22) فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد.

23) از مقیاس های عینی به دست آمده از پاسخ های مشتریان بهره برداری کنید.

·        انتخاب تغییرات ضروری

برنامه های تغییر برای استمرار و دوام باید جامعیت کامل داشته باشند با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید: چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تأثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تأکید کنید.

24) زمینه های اصلی تغییر را اولویت بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید.

25) هدف از هرگونه تغییرات برنامه ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید.

26) تلاش خود را فقط بر روی چند فرآیند مهم متمرکز کنید.

27) برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید.

·        ارزیابی پیچیدگی

برای برنامه ریزی و مدیریت اثربخش تغییر، لازم است که برآورد واقع بینانه ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تأثیر مستقیم و غیرمستقیم خواهد داشت. سپس باید مؤلفه های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم کمی سازی و سازمان دهی کنید.

28) در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تأثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت.

29) ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک تر آزمایش کنید.

30) اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال های پیچیده است، از آن دست بکشید.

31) از تجزیه وتحلیل مسیر بحرانی برای برنامه ریزی وظایف استفاده کنید.

·        شیوه های مشارکت دادن افراد

·    افرادی که تحت تأثیر تغییرات قرار می گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند.

·    برنامه های اثربخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت ها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه ریزی کنید.

32) هنگام برنامه ریزی برای ایجاد تغییر، سیاست های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید.

33) آموزش را وسیله ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه های تغییر قرار دهید.

34) اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید.

35) همه افراد را در برنامه ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید.

36) به کلیه گروه ها آنقدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان رأساً اقدام کنند.

37) مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید.

38) اگر در مورد تغییر قولی می دهید حتماً به آن عمل کنید.

39) مربیان ورزشی موفق را سرمشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید.

·        انتخاب مقیاس زمانی

مقیاس زمانی موردنیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند اهداف بلندمدت را مدنظر قرار دهند و در عین حال (به ویژه به هنگام بحران ها) سایر تغییرات کوچک تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می انجام را برنامه ریزی کنند.

40) خود را در چارچوب سال های مالی محصور نکنید، این مرزها کاملاً قراردادی هستند.

41) تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید.

42) افراد را تشویق کنید که برای تغییرات آنی ، ایده تازه بدهند.

43) برنامه ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذیرند.

·        تهیه برنامه عمل

براساس اطلاعات جمع آوری شده یک برنامه عمل دقیق تهیه کنید. این برنامه عمل باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه های تصویری طراحی و برنامه ریزی تهیه شود. نظرات افرادی که از برنامه مذکور تأثیر می پذیرند را مدنظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید.

44) به نقطه نظرات افراد به طور کامل توجه کنید.

45) همراه با تغییرات شرایط ، برنامه ها را (حتی به صورت بنیادی) تعدیل کنید.

46) حتماً برنامه عمل خود را به شیوه های صحیح معرفی و ارایه کنید.

47) حتماً مهارت های لازم جهت استفاده از تکنیک های برنامه ریزی را کسب کنید.

48) حداقل هفته ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید.

49) همواره برنامه های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آن مطمئن شوید.

·        پیش بینی اثرات تغییر

پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید. مزیت های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند.

50) از پروژه های تغییر انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید.

51) در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش های فردی و گروهی بدهید.

52) هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید.

53) هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید.

54) روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پایدار شدن نشانه های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید.

55) با مسأله بی کار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید.

·        پیش بینی مقاومت در برابر تغییر

تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما میتوانید از طریق پیش بینی مقاومت ودرک خویشتن داری افراد از بروز تغییر، پیش دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره برداری کنید. در برنامه های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع آوری کنید.

56) اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد.

57) برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه کار تعدادی دوست و هم پیمان برای خود پیدا کنید.

58) همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی پرده صحبت کنید.

·        آزمایش و کنترل برنامه ها

بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامه ها بسیار بالا، و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح های آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه ریزی کلی شما شود.

59) باا جرای آزمایشی برنامه های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید.

60) هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغیر را مدنظر داشته باشید.

61) کاستی های موجود در عملکرد را تجزیه وتحلیل و علل آنها را مشخص کنید.

62) از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید.

·        اطلاع رسانی در مورد تغییر

برای یک شروع خوب، اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی توانید در این کار زیاده روی کنید. افراد در
برنامه ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می توانید با استفاده از یک سری روش های برقراری ارتباط آنها را هرچه سریع تر به هم نزدیک کنید.

63) به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است.

64) برای تقویت پیام تغییر، بیانیه های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.

65) در هر برنامه تغییر حتماً آموزش های لازم برای مهره های اصلی برنامه را تدارک ببینید.

66) تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد
برنامه های تغییر صحبت کنید.

67) هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقع بین باشید.

68) اشکال از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عکس العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید.

·        واگذاری مسئولیت

برنامه های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند در عین حال، این برنامه ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» که در موقعیت های کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرآیند تغییر ایفا می کنند.

69) قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت های کلیدی قرار دهید.

70) افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می کنید باید از بنرامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند.

71) با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید.

·        ایجاد تعهد

برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه های تغییر امر ضروری است. از مهارت های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه الگوی دیگران شوید. از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم های ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید.

72) به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است، نه فقط برای عده خاص.

73) با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه، تغییر الگوی دیگران شوید.

74) از جلسات منظم برای برجسته سازی موفقیت ها و پیشرفت های حاصله استفاده کنید.

·        تغییر فرهنگ

فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می گیرد و سپس به نوبه خود بر نحوه رفتار آنها تأثیر می گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه های مختلف در دست بگیرد تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه های تغییر استفاده کنید.

75) دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود.

76) ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگداشت موفقیت های مهم اشکال ندارد.

77) اگر جشنی ترتیب داده شد، حتماً در آن شرکت کنید.

78) اجازه دهید گروه ها در مورد نحوه تقسیم پاداش های مالی تصمیم بگیرند.

·        کنترل مقاومت

بزرگترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هرچند که با برنامه ریزی دقیق می توان بسیاری از مشکلات را پیش بینی کرد. اما با وجود این لازم است که به تغییر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید.

79) سعی کنید این احساس را در افراد به وجود آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است.

80) اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید.

81) مقاومت را هر قدر هم که دور ازذهن به نظر برسد جدی بگیرید و به نحوی اثربخش آن را کنترل کنید.

82) یک صندوق پیشنهادات اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید.

83) دلایل سکوت افراد را بررسی کنید. سکوت الزاماً به معنای خوب بودن اوضاع نیست.

84) افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است.

·        نظارت بر پیشرفت

ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست. لازم است که عوامل نامحسوس تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت های مورد انتظار مقایسه کنید.

85) فقط مقیاس هایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید.

86) اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف گذاری و اندازه گیری آن را مورد بررسی قرار دهید.

87) چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید.

·        بازنگری پیش فرض ها

برنامه های تغییر غیرقابل تغییر نیستند. اگر این برنامه ها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلندمدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی های بلندمدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مسأله به اندازه برنامه ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد.

88) ارتباط پروژه با محیط متغیر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید.

89) پروژه های در حال شکست را کنار نگذارید. به جای این کار مجدداً آنها را بررسی ، تقویت و با شرایط جاری منطبق کنید.

90) بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید. اینکار ممکن است تأثیر انفرادی هر یک از پروژه ها را از بین ببرد.

91) هرگز تصور نکنید از کار افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سؤال کنید.

92) برای تداوم بخشیدن به روند تغییر، اهداف چالش برانگیز تعیین کنید.

93) حتماً تمام افراد را در جریان تجدیدنظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید.

94) از وجود افرادی که در موفقیت های برنامه های تغییر نقش کلیدی
داشته اند، نهایت استفاده را ببرید.

·        حفظ انگیزه حرکت

برنامه های تغییر، جریان های غیرقابل انقطاع نیستند. ممکن است این برنامه ها مسیر خود را تغییر دهند، از حرکت باز ایستند و دوباره شروع شوند.

95) به نظرات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید.

96) برای ارتقاء عملکرد و توسعه توانایی های خود از راهنمایی خودآموز استفاده کنید.

97) برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین کنید.

98) هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سوددهی شود.

·        اعمال تغییرات بیشتر

·    ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است. اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و کوشش بی حاصل بوده است.

·    مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل میکنند.

99) هنگام ارزیابی عملکرد گروه از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید.

100)                    فقط افرادی که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد میکنند را ارتقاء دهید.

101)        برنامه ریزی، اجرا، بازنگری، به روز سازی و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارد.

·        سخن آخر

برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرآیندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می دهد.

برای جلوگیری از رکود و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید.

همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد.


به خود بیندیشید

نویسنده : جاناتان گوسلینگ و هنری مینتزبرگ

چکیده : مدیران ، سرشار از تجربه هستند ولی از آنجا که دائم در حال حرکت و فعالیت اند و هیچ گاه از سرعت خود نمی کاهند، نمی توانند از تجربیات خود استفاده کنند. برای درک تجربیات خود ابتدا باید توقف کنید و سپس با نگاهی به راه طی شده، تجربیات شخصی خود را به تنهایی و همچنین به صورت جمعی مورد بررسی و مطالعه قرار دهند. این روش توان آنها را برای پیمودن ادامه راه کاری که برنامه های رایج مدیریت از انجام آن عاجزند چندین برابر می کند. زیرا تفکر و به خصوص تفکر صبحگاهی به آنها اجازه می دهد که با سایر عقاید، تصورات و احساسات ارتباط برقرار سازند و درنتیجه با نگرشی بهتر به مسائل نگاه کنند. بنابراین تفکر و شناخت خود لازمه موفقیت در مدیریت است (بویژه برای مدیران جدید و جوانی که هنوز در کار جدید جایگاه خود را نیافته اند).

مقدمه: گروهی از معاونان شرکتهای بزرگ آمریکای شمالی چنین مطرح کرده اند: « اینقدر نگویید « کار، کار، کار» بلکه مقداری از وقت خود را به تفکر اختصاص دهید.»

« گفتگوهای خوب همیشه فرصتی برای تفکر دارند و آن بخشی از گوش دادن به گفته های دیگران و جدی گرفتن آنهاست.»

« یک گروه می تواند علیه مدیریت اعلام « توقف موقت کار» کند تا فرایندی را که عاری از تفکر به نظر می رسد متوقف سازد.»

« در پایان همایشها، زمانی را به تفکر اختصاص دهید.»

این مدیران اجرایی همگی در اولین هفته از مرحله « بینش متفکرانه» (اولین مرحله از برنامه رهبری پیشرفته ما که سه هفته طول می کشد) حضور داشتند. آنها نیاز به تفکر را درک کرده بودند ولی این روزها چند نفر مدیر آگاه به این نیاز وجود دارد؟ چرا تفکر لازم است؟ و آنها چگونه باید تفکر را در زندگی کاری هر روز خود بگنجانند؟

چرا تفکر ؟

کار در حیطه مدیریت به یک اردوگاه آموزشی سخت گیر (یا به اصطلاح با اعمال شاقه) تبدیل شده است. مدیران بی وقفه در جنب و جوش اند. دائماً در حال فعالیت اند و لحظه ای از سرعت کار خود نمی کاهند. بعضی برنامه های توسعه مدیریت حتی اردوگاههای با شرایط بسیار سخت تری را نوید می دهند و ادعا می کنند که در این اردوگاهها فرصتی برای حتی سر خاراندن هم پیدا نمی شود.

البته درست است که هیچ شرکتی به مدیران کم کار نیاز ندارد؛ ولی هیچ شرکتی هم مجبور نیست که به یک اردوگاه آموزشی با اعمال شاقه تبدیل شود. این نوع اردوگاهها به سربازان رژه رفتن و پیروی از مافوق را می آموزند نه توقف و تفکر را. این در حالی است که مدیران امروز به شدت نیازمند توقف و تفکر هستند. آنها باید از اجرا فاصله بگیرند و با تأمل زیاد روی تجربیاتشان فکر کنند.

تی . اس. الیوت در « چهار کوارتت» چنین می نویسد: « ما سرشار از تجربه ایم ولی معانی آنها را کم کرده ایم.» تفکر باعث می شود که معانی تجربیات هر روز را بفهمیم. در حقیقت همان طور که ساول آلینسکی، یکی از فعالان اجتماعی، در کتابش با نام قوانین رادیکالها می نویسد، هر چیز تنها وقتی درک شود به تجربه تبدیل می شود.

متخصصان، این روزها از اهمیت اجرا در کار مدیریتی بسیار سخن می گویند، به گونه ای که گویی مدیران باید مجری صرف باشند. ولی آنها باید متفکر نیز باشند. همه مدیریتهای اثربخش باید بین عمل در عرصه اجرا و تفکر در حیطه ذهن قرار داشته باشند. عمل تنها تهی از تفکر است که ما به مقدار کافی نتایج آن را دیده ایم و تفکر تنها نیز انفعال است. وجود هر دو حیاتی است ولی امروز یکی از آن دو تفکر به فراموشی سپرده شده است.

دربارۀ ماهیت تفکر

ریشۀ لاتین واژۀ تفکر (reflection)، تصویری زیبا را به عاریت گرفته است؛ «flect» به معنای «تازدن» و بنابراین تفکر (reflect) به معنای «دوباره تا زدن» است. هنگامی که شما چیزی را تا می زنید، سطح آن چیز در مقابل خودش قرار می گیرد. یک ذهن متفکر (reflective) توجهش را رو در روی فعالیتش قرار می دهد. بنابراین هنگامی که چیزی مجدداً تا بخورد، سطح بیرونی به سطح درونی و قسمت درونی به نمای بیرونی تبدیل میشود. تفکر، گفتگوی میان شما به عنوان مجری و خود شما به عنوان مشاهده گر چیزی است که انجام می دهید. شما با مشاهدۀ عملکرد خود به یک تصویر بیرونی از خود دست می یابید. بنابراین شخصی که تفکر می کند، هم فاعل و هم مفعول تفکر و هم فرستنده و هم گیرندۀ این توجه است.

تفکر نه به معنای تأمل عمیق و نه به معنی سطحی نگری است. بلکه به معنای پرسش از خود، کاوش، تجزیه وتحلیل، ترکیب و در نهایت ارتباط برقرار کردن است. تفکر تنها دربارۀ آنچه اتفاق افتاده است نیست بلکه چرایی آن رویدادها و وجه تمایز آنها با دیگر رویدادها را نیز بررسی می کند.

امروز هر مدیری مجبور است کوله بار بزرگی از مفاهیم را با خود به اطراف حمل کند. نظریات و مدلهای فراوانی دربارۀ مدیریت وجود دارد که به شدت ترویج
شده اند. به علاوه هر صنعتی فعالیتهای ویژه خود
نظریه ها و رویه های پذیرفته شده دربارۀ چگونگی انجام کارها را نیز به همراه دارد. اگر همه این موارد و بسیاری از موارد ناگفته دیگر را در کنار هم قرار بدهید، می توانید بفهمید که چرا تفکر عمیق در توسعه مدیریت تا این اندازه مهم است.

تفکر به تنهایی و با یکدیگر

برای بعضی ها تفکر یک فعالیت فکری خصوصی است. بسیاری از مردم ترجیح می دهند که برای رفتن به محل کار یا برگشت از آن خودشان رانندگی کنند، زیرا این لحظات تنهایی در ماشین به آنها فرصتی می دهد تا رویدادهای آن روز را در ذهن خود مرور کنند. عده ای دیگر هنگام تفکر با سگشان به پیاده روی می روند، به موسیقی گوش می دهند و یا اینکه ورزش می کنند. هیچ کدام از این فعالیتها مانعی برای کار آنها به شمار نمی رود. بررسی دقیق مسائل شیوۀ ارزنده ای است برای فاصله گرفتن از واکنشهای احساسی فوری، دیدن شرایط در یک افق وسیع تر، بررسی تعابیر گوناگون دربارۀ آنچه روی داده است و پرسش از خود دربارۀ انگیزه های اساسی و اهداف بلندمدت.

علاوه بر این، تفکر شخصی باتریهای ذهن انسان را پر می کند. یک تمرین بسیار ساده این است : سه دقیقه ساکت بنشینید و به رویدادهای دو ساعت پیش بیندیشید.

مسلماً این دقایق کوتاه به شما احساس راحتی، تمرکز و توان بیشتری می دهد. این قدرت ناشی از تفکر شخصی است.

ولی تفکر باید به صورت جمعی نیز باشد. هرکس در یک گروه اثربخش و فعال کار کرده باشد با اهمیت تفکر برای اصلاح فرآیندهای گروهی آشناست. گروه باید بداند که چگونه به حقایق ناراحت کننده و نظریات ناخوشایند پاسخ داده است و چگونه نسبت به آنها بازخورد می دهد یا دریافت می کند. همه اینها ابعاد مختلف تفکر هستند.

درسهایی از کلاس تفکر

در طول 9 سالی که از اجرای برنامه های توسعه برای مدیران شاغل می گذرد همه انواع تفکر شخصی و جمعی را تجربه کرده ایم. بیشتر آنچه آموخته ایم می تواند به وسیله مدیران در کار مورد استفاده قرار گیرد.

مدیرانی که برنامه های توسعه مدیریت را گذرانده اند غالباً ، نه از آنچه در کلاسها (همه آن سخنرانیها و مورد کاوی ها) آموخته اند بلکه از آنچه از همکارانشان در هنگام استراحت و بعد از پایان کلاسها می آموزند بهره مند می شوند. چه اتلاف وقت وحشتناکی ! ما از خودمان پرسیدیم که چرا ساعات حضور در کلاس نمی تواند به اندازه ساعات خارج از کلاس مفید باشد؟ و سپس جواب را به طرز شگفت آوری در تفکر یافتیم.

در طول سالیانی که مشغول احیای این نظریه بودیم به کشف بزرگی دست یافتیم که باید برای هر کسی که تاکنون در کلاس توسعه مدیریت قدم گذاشته است واضح باشد: اگر مدیران برای تفکر شخصی و جمعی درباره تجربیاتشان فرصتی به دست آورند می توانند به گونه ای بسیار اثربخش از همدیگر بیاموزند.

بحث و گفتگوی گروهی را در نظر بگیرید، یکی از آفاتش تمایل به دنبال کردن یک جهت خاص در بحث است که مانع بررسی سایر جهات می شود. این نوعی از گروه فکری است. معمولاً این حالت توسط یک یا دو نفر از اعضای گروه که فعالانه درگیر بحث هستند هدایت می شود در حالی که دیگران فقط شنونده هستند. این شنوندگان معمولاً در وضعیتی ناراحت کننده و تا حدی بی کار قرار می گیرند.

بنابراین ما از افرادی که به طور مستقیم در بحث شرکت نمی کردند درخواست کردیم که ذهن خود را درگیر بحث نکنند و سپس مؤدبانه از آنها خواستیم تا برگردند و پشت به گروه بنشینند. در این صورت برای آنها وظیفه مهمی به وجود می آید: به بحث گوش دهند اما در آن مشارکت نکنند. این حالت مانند تغییر از مشاهدۀ منفعلانه تلویزیون به گوش دادن فعالانه به رادیوست. البته همان طور که می دانیم این دو، فرآیندهای کاملاً متفاوتی هستند.

شنوندگان، با شنیدن بحث همکارانشان، از پیام تلویحی کلماتی چون راهنماییها، توصیه ها، فریبهای مؤدبانه و اخلالهایی که قسمتی از فعالیت هر گروه است آگاه میشوند. هر چند هنوز ابهامهایی برای آنها وجود دارد. ممنوعیت از پاسخگویی، به گوش دهندگان این توانایی را می داد که با سایر عقاید، تصورات و احساسات ارتباط برقرار سازند. با این همه، بهره مندی از این توانایی به این دلیل بود که آنها انسانهای متفکری بودند، در حالی که دیگران با تظاهر به انجام کار، خود را مشغول نشان می دادند. پس از مدتی (حدود نیم ساعت) از این شنوندگان متفکر در خواست کردیم که رو به گروه بنشینند و با آوردن نگرش « از بیرون به درون» به همراه خود به بحث بپیوندند. به عبارت دیگر ما از آنها تقاضا کردیم تا «دوباره تا بزنند». نتیجه، قابل قبول بود! آنها تا حدی دربارۀ فرآیند بحث اظهارنظر کردند ولی نتیجه مهمتر این بود که به دیگر اعضا گروه آگاهیهای قابل فهمی دربارۀ موضوع مورد بحث، چگونگی نگاه به آن و عملیاتی کردن آن (به صورت متفاوت با گذشته) ارائه کردند. این عمل ابزار ساده ای برای مدیریت است و به راحتی قابل اجراست. در جلسه بعدی آن را امتحان کنید.

تفکرات صبحگاهی

سالهاست که ما فعالیت دیگری را نیز به نام «تفکرات صبحگاهی» انجام داده ایم که به همان سادگی و البته قدرتمندی روش مذکور در بالاست.

بسیاری از نظریات اندیشمندانه در صبح، قبل از شدت گرفتن فشارهای روزانه، شکل می گیرند. این مطلب به خصوص وقتی مدیران در برنامه توسعه مدیریت شرکت می کنند و در آن بازخوردهای زیادی می گیرند صحیح است. بنابراین ما روشی برای دریافت آگاهیها و بصیرتها تعریف کرده ایم.

ما کار را با چند دقیقه ای از زمان شخصی هر فرد شروع کردیم تا تفکراتشان را در «دفترچه های بصیرت» سفیدی که به آنها داده شده بود بنویسند. (یکی از
فارغ التحصیلان برنامه کارشناسی ارشد برای مدیران شاغل (
IMPM) در جلسه ای که در شرکتش برگزار شده بود برای خوش آمدگویی به شرکت کنندگان جدید برنامه، دفترچه بصیرت خود را روی دستانش بالا برد و گفت: « این بهترین کتاب در زمینه مدیریت است که من تا به حال خوانده ام».) مطلب جالبتر مشاهدۀ کلاس درسی مملو از مدیران ماهیتاً شلوغ است که در یک سکوت جذاب نشسته اند.

مدیران برنامه ما در پشت میزهای دایره مانند در یک کلاس، بدون جایگاههای معین برای افراد خاصی (دقیقاً مخالف آمفی تئاتر) می نشینند. بنابراین آنها می توانند به راحتی به مباحث کوچک گروهی وارد و از آن خارج شوند. بدون اینکه هیچ اخلالی در مباحث به علت «خروج» افراد به وجود آید. بنابراین بعد از چند دقیقه از این تفکر شخصی، بحث به طور طبیعی بر سر هر میزی ادامه می یابد. به طوری که مدیران افکار شخصی خود را با یکدیگر در میان می گذارند. 10 تا 15 دقیقه بحث پشت میز، به هر دو طرف بحث کمک می کند تا بتوانند نظریات شخصی شان را به نمایش بگذارند. سپس بحث عمومی آزادی که قبلاً از گفتگوهای پشت میز شروع شده بود ادامه می یابد. این جلسه می تواند حتی فراتر از حد زمانی برنامه ریزی شده نیز ادامه یابد. اما همه ما در کلاس هستیم تا یاد بگیریم نه اینکه کلاس را پرکنیم و بیشتر یادگیریهای مطلوب در خلال این تفکرات صبحگاهی رخ می دهد.

وقتی که فرانک مک کولی برنامه توسعه اجرایی را در بانک رویال کانادا رهبری می کرد، از کلاس ما در واحدی که در هند برگزار می کردیم بازدید کرد. او در نوامبر 2002 دربارۀ جلسه تفکر صبحگاهی که دیده بود به روزنامه نگار شرکت فست گفت: «آن زیباترین بحث در نشستهای دانشگاهی بود که من تا به حال دیده بودم. ما در اتاقی به صورت گرد نشسته بودیم که در آن از موضوعات سیاسی گرفته تا موضوعات اقتصادی بحث می شد و پس از آن نیز مباحث اخلاق و کسب و کار مورد تبادل نظر قرار گرفت.»

همان طور که این گفته نشان می دهد، هر موضوعی می تواند در تفکرات صبحگاهی جایی داشته باشد که از آن جمله می توان از موارد زیر نام برد. تفکراتی دربارۀ موضوعات بحث شده در روز قبل، اتفاقاتی که در شرکت هر مدیر رخ داده است. موضوعاتی در اخبار و حوادث روزهای پیشین. بنابراین، این تفکر صبحگاهی یک شرح منظم یک رشته اساسی از برنامه کامل ماست که همه مراحل یادگیری را با هم ترکیب می کند.

آن را در گروه خود آزمایش کنید، البته ممکن است چنین آزمایشی مبدل به ریسمانی شود که همه فعالیتهای شرکت شما را به هم وصل کند.

تفکر در یک شغل جدید و گیج کننده

« روزی که شما مدیر شدید چه اتفاقی افتاد؟» ما این سؤال را از گروههای بسیاری از مدیران پرسیده ایم و البته جوابها معمولاً یکسان بوده است: مانند یک پازل، گیج کننده به نظر می رسید و عده ای هم شانه بالا می اندازند و جواب می دهند:« هیچ چیز». ما با شغلی سرو کار داریم که با هر چیز دیگر و با آنچه مدیر سابق آن قبلاً انجام می داد- بسیار تفاوت دارد و به ندرت تلاشی برای ساده کردن این انتقال (انتقال شغلی از متصدی قبلی به متصدی جدید) انجام می گیرد. هنگامی که ما از متصدی قبلی می پرسیم: « آیا آنها دست کم یک مقاله دربارۀ مدیریت برای مطالعه به شما دادند؟» با پاسخ «نه» مواجه می شویم. با مدیریت نیز همانند اولین بوسه شما رفتار می شود. این بدان معنی است که فرض می شود شما می دانید چگونه به کسی بوسه بزنید، ولی معمولاً نتایج خجالت آور تقریباً مشابهی حاصل می شود.

از این رو هنگامی که مدیر یک گروه با فناوری عالی در مونترال اخیراً به دیدن ما آمد و دربارۀ چگونگی رفتار با همه مدیران جوان و سردرگم جدیدش اظهار نگرانی میکرد، ما یک جواب آماده داشتیم: چرا آنها را دور هم جمع نمی کنی تا تجربیاتشان را با هم در میان بگذارند و دربارۀ آنها تفکر کنند؟ او از این جواب بسیار بیشتر از یک پیشنهاد معمولی خوشش آمد و گفت این شیوه را به یکایک آنها آموزش می دهم. تفکر؛ بسیار ساده، بسیار روشن و بسیار قدرتمند است ولی به ندرت مورد استفاده قرار گرفته است.

در پایان اولیه واحد از برنامه کارشناسی ارشد ما (واحد تفکر)، مدیر فروش بریتیش تله کام در جواب به بعضی از هم کلاسی هایش که به او گفتند:« ملاقات با شما لذت بخش بود» چنین پاسخ دندان شکنی داد : « ملاقات با خودم لذت بخش بود!».


ساخته شدن برای چسبیدن

چرا بعضی از ایده ها باقی می مانند و بقیه از بین می روند؟

 

نویسندگان :  Chip Heath, Dan Heath

ناشر : Random House

سال انتشار : 2008

اگر شما مدیر عامل و یا حتی خانم خانه دار هستید، ایده هایی دارید که باید با دیگران در میان بگذارید. مثلاً شاید محصولی جدید برای ارائه به بازار دارید، طرحی دارید که می خواهید به رئیستان بفروشید، و یا ارزشهایی را به فرزندانتان منتقل کنید. ولی تغییر طرز تفکر دیگران بسیار مشکل است.

مارک تواین یکبار گفت: دروغ در نیمی از جهان می پیچد. قبل از آنکه حقیقت کفشهایش را بپوشد تا آماده حرکت شود. این مشاهده درست به نظر میرسد افسانه ها، توطئه ها، تئوری ها و دروغ های ترسناک در مورد سلامتی بسرعت و بدون تلاش، منتشر می شوند.

با این وجود، مردمی که ایده های مهمی دارند مثل تاجران، معلمان ، سیاستمداران، نویسندگان و دیگران، همواره در تلاش هستند تا ایده هایشان ماندگار شوند و یا به عبارت دیگر بچسبند.

چرا این کتاب مفید است؟

کتاب « ساخته شده برای چسبیدن» روش انتقال ایده های شما را دگرگون خواهد کرد. این کتاب گشت و گذار سریعی در داستانهای موفقیت و همچنین شکست می کند، تا عوامل مهم چسبیدن یک ایده نمایان شوند: دانشمند برنده جایزه نوبل که یک لیوان باکتری نوشید تا مطلبی را در مورد زخم معده ثابت کند، سازمانهای خیریه ای که از «اثر مادر ترزا» استفاده کردند، معلم دبستانی که شبیه سازی او باعث جلوگیری از تعصبات نژادی شد. کتاب برانگیزاننده و تأثیرگذار « ساخته شده برای چسبیدن» نشان می دهد که چگونه می توانیم از این قوانین استفاده کرده و باعث چسبیدن ایده ها در اذهان دیگران شویم.

در این کتاب شش خصوصیت مهم ایده هایی که در ذهن می مانند مورد بررسی قرار می گیرند. سادگی، غیرمنتظره بودن، قابل لمس بودن، معتبر بودن، احساسی بودن و داستانی بودن. این 6 خصوصیت ساختاری برای موفقیت تشکیل می دهند.

اصل اول : سادگی

چگونه هسته اصلی یک ایده را بیابیم؟ یک وکیل مدافع موفق می گوید: اگر در مورد 10 نکته بحث کنید، حتی اگر هر کدام از آنها مهم باشند، وقتی هیأت منصفه به اتاقشان برگردند، هیچکدام از آنها را بخاطر نخواهند آورد.

برای جدا کردن هسته اصلی یک ایده، باید در حذف کردن استاد باشیم. ما باید همواره بطور بیرحمانه ای در حال اولویت بندی باشیم. فقط کوتاه بودن مطلب کافی نیست. همچنین جدا کردن قطعه ای درست از ایده نیز به تنهایی کافی نیست.

باید ایده هایی بسازیم که در عین سادگی عمیق باشند. ضرب المثل ها بهترین نمونه هستند. قانون طلایی آن است که نهایت سادگی را بکار ببریم، عبارتی یک جمله ای می تواند آنقدر عمیق باشد که شخصی برای پیروی از آن در تمام عمرش در حال یادگیری باشد.

یافتن هسته یک ایده یعنی تبدیل آن به مهمترین ماهیت آن. برای رسیدن به هسته، باید تمامی عناصر زاید و نامربوط را حذف کنید. تا اینجای کار آسان است. بخش مشکل کار حذف ایده هایی است که مهم هستند، ولی مهمترین ایده نیستند.

فرمانده یک لشکر هدفی دارد و تمامی مأموران زیردست را وادار می کند تا به مهمترین هدف آن عملیات برسند. ارزش مقصود یا هدف در یگانه بودن آن است. نمیتوانید پنج ستاره قطبی داشته باشید، نمی توانید 5 هدف مهم داشته باشید، و همینطور نمی توانید در یک عملیات 5 هدف داشته باشید.

یافتن هسته یک ایده مانند نوشتن هدف یک عملیاتی نظامی است. اینکار در واقع حذف اطلاعات بارزش فراوان است تا مهمترین مقصود کاملاً مشخص شود.

نویسنده و خلبان فرانسوی، آنتونی دی سینت اکساپری، تعریفی برای طراحی عالی ارائه داد: طراح می داند که یک طرح کامل طرحی نیست که نتوان چیزی به آن اضافه نمود بلکه طرحی است که نتوان چیزی از آنرا حذف کرد.

طراح یک ایده نیز دقیقاً باید همین هدف را دنبال کند. یعنی ایده را تا حدی که ماهیت خود را از دست نداده است، فشرده کند.

اصل دوم : غیرمنتظره بودن

چگونه می توانیم توجه مخاطبان را به این ایده ما جلب کنیم. و چگونه می توانیم علاقه آنها حفظ کنیم، وقتی که توضیح ایده ما نیاز به زمان کافی دارد؟

می توانیم برای جلب توجه از غافلگیر کردن استفاده کنیم. غافلگیری احساسی است که باعث افزایش هوشیاری و تمرکز می شود. وبرای بقای ایده باید علاقه و کنجکاوی را برانگیزیم. نوردستورم فروشگاه زنجیره ای است که برای خدمات چشمگیر به مشتری معروف است. البته خدمات اضافی بدون هزینه بدست نمی آید  زیرا محصولات فروخته شده گران هستند. با این وجود بسیاری از افراد تمایل دارند تا از نوردستورم خرید کنند، زیرا خرید از آنجا بسیار لذت بخش است.

جیم کالینز و جری پوراس در کتابشان «ساخته شده برای ماندن» داستانهایی از خدمات غیرمنتظره کارمندان نوردستورم تعریف می کنند. این کارمندان در فروشگاه نوردی نامیده می شوند.

یک نوردی پیراهن جدید مشتری را اطو کشید تا مشتری بتواند با آن در جلسه بعد ازظهر شرکت کند.

نوردی که محصولات خریداری شده مشتری از جای دیگر را با خوشحال برایش کادو کرد.

نوردی که در زمستان اتومبیل های خریداران را گرم می کرد تا خرید آنها به پایان برسد.

نوردی که لباسهای خریداری شده یک زن مهماندار را که جا مانده بودند، در آخرین لحظه برای او برد تا در میهمانی پوشیده شوند.

و حتی نوردی که پول زنجیر چرخ خراب مشتری را به او برگرداند، در حالی که آنها اصلاً زنجیر چرخ نمی فروشند!

اصل سوم : قابل لمس بودن

جین الیوت، معلم ابتدایی سعی داشت به دانش آموزان کلاس سوم دبستان، کشته شدن مارتین لوترکینگ را توضیح دهد. دانش آموزان در آن سن، معنی تعصب را بخوبی درک نمی کردند و درک نمی کردند چرا یک متعصب باید لوترکینگ را بکشد؟ معلم تصمیم گرفت تعصب را برای دانش آموزان قابل لمس سازد. در ابتدای کلاس او دانش آموزان را به دو دسته تقسیم کرد. دانش آموزان با چشمان آبی و دانش آموزان با چشمان قهوه ای . این دو گروه از هم جدا شدند. سپس معلم بطور غیرمنتظره ای اعلام کرد که بچه های با چشمان قهوه ای برتر از دانش آموزان چشم آبی هستند.

جین الیوت در کمال تعجب دید که وضعیت کلاس کاملاً تغییر کرد. او مشاهده کرد که دانش آموزان تبدیل به افراد بی ادب، شرور و متعصب شدند. حتی کارایی تحصیلی آنان تغییر کرد.

شبیه سازی الیوت باعث شد دانش آموزان تعصب نژادی را بطور واضحی لمس کنند. این موضوع تأثیر ماندگاری بر شاگردان گذاشته بود. او با کار خود، تعصب را به تجربه ای شخصی تبدیل کرده بود.

ماچگونه می توانیم ایده هایمان را شفاف سازیم؟

باید ایده هایمان را با فعالیتهای انسانها مرتبط سازیم، یعنی اطلاعات را بصورت حسی و قابل لمس ارائه دهیم. بسیاری از پیام های تجاری در این مورد ضعف دارند و به بیراهه رفته اند. خط مشی، شعارها و استراتژی های و رؤیاهای کسب و کارها آنقدر مبهم و غیرقابل لمس هستند که برای مخاطبان بی معنی جلوه می کنند. ایده های چسبان بطور طبیعی پر از تصاویر قابل لمس هستند، زیرا مغز ما طوری ساخته شده است که تا اطلاعات قابل لمس را بخاطر بسپارد.

تنها با صحبت کردن به شیوه قابل لمس ، می توان کاری کرد که ایده ما برای تمامی مخاطبان معنی یکسانی بدهد و به فراموشی سپرده نشود.

اصل چهارم : اعتبار داشتن

چگونه باعث شویم که مردم ایده ما را باور کنند؟ باید منبع اعتباری بیابیم تا به آن متصل شویم. یاری مارشال در جستجوی خود برای درمان زخم معده به این نتیجه رسید که گاهی سرچشمه ها خشک هستند. استفاده از منابع بیرونی عملی نیست. تأیید ناظران و افراد انجمن او کافی به نظر نمی رسیدند.

استفاده از منابع درونی نیز همواره عملی نیست. حتی اطلاعات و جزئیات تحقیقات او قابل قبول نبودند. در انتها کاری که او کرد آن بود که اعتبار را از حضار بدست آورد. او با خوردن یک لیوان باکتری اعتباری قابل آزمودن بدست آورد. چالش او این بود: خودتان ببینید که اگر محتویات این لیوان را بنوشید، به زخم معده دچار میشوید، همانطور که من انجام دادم.

همواره کاملاً مشخص نیست که باید از چه منبع اعتباری استفاده کنیم. مورد مهمی که مارشال به نمایش گذاشت، پشتکار و استقامت بود، او فهمید که در باید از منبع اعتبار متفاوتی استفاده کند.

امیدوار کننده است بدانیم که نابغه پزشکی مانند مارشال برای ارائه ایده خود باید از همان موانعی می گذشت که ما باید برای ایده خود از آن موانع بگذریم. و بالاخره خواهیم دید که ایده ما کاملاً رایج شده است.

اصل پنجم : احساسی بودن

دن سیرک محققی است که بر روی زباله ها تحقیق می کند. در سال 1980 او و سازمانش تحت استخدام ایالت تکزاس درآمدند. سیرک می دانست که باید افرادی را که از ریخته شدن زباله در کنار جاده ناراحت نمی شوند، تغییر دهد. طراحی یک برنامه تبلیغاتی براساس نفع شخصی بر روی این نوع افراد تأثیر گذار نبود. آنها مخاطبان خود را شناسایی کردند که غالباً جوانان راننده ای بودند که علاقه ای به حرف شنوی و اطاعت از قانون نداشتند. سیرک به این نتیجه رسید که بهترین راه برای تغییر رفتار این نوع افراد آن است که آنان را متقاعد کند که افرادی مانند آنان اشغال نمی ریزند. تبلیغی بر طبق تحقیقات او ساخته شد که افراد جوان مشابهی را نشان می داد که می گفتند: تکزاس را کثیف نکنیم.

برنامه تبلیغاتی بلافاصله به موفقیت رسید. پس از چند ماه در نظرسنجی 73 درصد، پیام تبلیغ را بخاطر داشتند و می دانستند که برای مبارزه با پرت کردن زباله در کنار جاده ساخته شده بود. در یکسال زباله های کنار خیابان به 29 درصد کاهش یافتند.

چگونه می توانیم باعث شویم تا دیگران به ایده هایمان توجه کنند؟ ما باید آنان را وادار کنیم تا تحلیل را کنار بگذارند. و بجای آن باید حس همدردی با افرادی خاص را بیدار کنیم. ما باید نشان دهیم که چگونه ایده هایمان به چیزهایی مربوط هستند که برای مردم بسیار مهم هستند. ما باید به هویت آنان اهمیت دهیم، نه تنها هویتی که در حال حاضر از آن برخوردار هستند، بلکه هویتی را که مایل به بدست آوردن آن هستند.

اصل ششم : داستانی بودن

در اواخر سال 1990 فست فود بزرگ ساب وی، تبلیغاتی را برگزار کرد تا سالم بودن ساندویج های جدید آنان را به نمایش بگذارد. آن تبلیغ بر روی داستان جالب توجه یک دانشجو بنام جارد فوگل، متمرکز بود.

جارد مشکل جدی اضافه وزن داشت. در اولین سال دانشگاه وزن او به 192 کیلوگرم رسیده بود. پس از سه ماه، توسط چیزی که او آنرا رژیم ساب وی، نامید او بر روی ترازو ایستاد، ترازو عدد 149 کیلوگرم را نشان می داد. او با خوردن ساندویچ ساب وی در سه ماه چیزی در حدود 45 کیلوگرم وزن کم کرده بود.

با وجود موانع فراوان از قبیل مخالفت مدیر بازاریابی سلب وی برای پخش این تبلیغ و تأکید او بر اینکه نمی توان نظر مردم را که تغییر داد، زیرا آنان فکر می کنند فست فود نمی تواند غذایی سالم باشد. برنامه تبلیغاتی موفقیت چشمگیری را به ارمغان آورد.

داستان جارد تأثیر فراوانی داشت. حتی افراد لاغر که به رژیم غذایی لاقه ای ندارند، تحت تأثیر داستان جارد قرار می گیرند. این داستان با ایده های غیر قابل باور را به مردم قبولاند و با دوامی که داشت پیروز شد. و این خاصیت مهم داستان است. داستان می تواند الهام بخش باشد و باعث شود مردم ترغیب به اقدام شوند.

توجه کنید که در داستان جارد چگونه شش اصل چسبیدن بکار گرفته شده اند.

ساده

ساب وی بخورید و لاغر شوید. می توان گفت که این ایده بیش از حد ساده شده است، زیرا خوردن کوفته ساب وی با مایونز باعث لاغری نخواهد شد و فقط ساندویچ آن این خاصیت را دارد.

غیرمنتظره

شخصی با خوردن فست فود مقدار به قابل توجهی وزن کم کرد. این داستان طرز تفکر ما را درباره فست فود زیر سؤال می برد و برای همین غیرمنتظره است.

قابل لمس

به شلوارهای بسیار بزرگ فکر کنید، و همینطور به کم شدن قابل توجه دور کمر، آن هم با خوردن ساندویچی خاص. این موضوع بیشتر به افسانه شبیه است تا واقعیت، ولی کاملاً قابل لمس است.

معتبر

این داستان اعتبار زیادی دارد، زیرا شخصی به ما ساندویچ را توصیه می کند که شلوارهایی با دور کمر 150 سانتی متر می پوشید و حالا لاغر شده است، بطوری که بسیاری از همکلاسهای سابقش با دیدن جارد، را نمی شناسند.

احساسی

ما با دیدن داستان، به جارد علاقه مند می شویم و داستان در مورد عده ای افراد ناشناخته نیست. ما با او ارتباط احساسی برقرار می کنیم، شخصی که با پشتکار، پیاده روی و خوردن ساندویچ ساب وی، به موفقیت رسید و لاغر شد.

داستان

بازیگر ما بر سختی ها غلبه کرده و پیروز می شود. این داستان ما را نیز ترغیب می کند که همان کار را انجام دهیم.

بسیاری از داستانها بطور طبیعی بسیاری از این 6 مورد را در خود دارند. داستانها تقریباً همیشه قابل لمس هستند. بسیاری از آنها از عوامل احساسی و غیرمنتظره برخوردارند. مشکلترین کار در استفاده از داستان آن است که مطمئن شویم داستان به اندازه کافی ساده است و تنها یک پیام مهم را منتقل می کند. هدف فقط گفتن داستانی جالب نیست، بلکه آن داستان باید ایده شما را منعکس کند.

داستانها قدرت دوگانه شگفت انگیزی دارند. آنها شرایط ما شبیه سازی کرده و همچنین ما را ترغیب می کنند.

در بسیاری از موارد برای استفاده از قدرت داستان نیازی به خلاقیت نداریم. کافی است بهترین از داستانهایی که زندگی روزمره برایمان ایجاد می کند استفاده کنیم.

شش خصوصیت مهم که باعث ماندگار شدن ایده ها می شود: سادگی غیرمنتظره بودن قابل لمس بودن معتبر بودن احساسی بودن داستانی بودن.

سه اصل برای ساخت استراتژی ها چسبنده

1- قابل لمس

زیبایی قابل لمس بودن مطلب آن است که خاص و حسی است و بنابراین همه پیام شما را به طرز مشابهی درک می کنند.

2- غیرمنتظره

اگر استراتژی بسیار بدیهی است، وقت خود را با مطرح کردن آن تلف نکنید. به نقاط متمایز استراتژی و یا نکات جدید آن بپردازید که شاید براحتی قابل قبول نباشند.

3- داستان

نقل یک داستان خوب از توضیح استراتژی باعبارات، بهتر است. بیاد داشته باشد که می توانید از داستان مفهومی را بازسازی کنید ولی نمی توانید با مفهوم، داستانی را بازسازی کنید.


نکات پایانی

این کتاب به شما نشان می دهد که صرفنظر از سطح خلاقیت طبیعی شما، چگونه می توانید تقریباً هر ایده ای را چسبنده تر سازید، و ایده های چسبنده معمولاً می توانند باعث ایجاد تغییرات شوند. تنها کاری که باید انجام دهید آن است که شش اصل ساخت ایده های چسبنده را بکار گیرید.

 


 
تحلیل رفتار متقابل
ساعت ۱٢:٠٩ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ۱٧ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: عمومی

(کودک-  بالغ-  والد)

در این مقاله به تحلیل رفتار متقابل، نقش‌ها و بازی‌هایی که هریک از ما انسان‌ها در قبال نقش‌ها و بازی‌های دیگران، از خود بروز می‌دهیم، می‌پردازیم. براساس نظریه‌ی «اریک برن»، روان‌شناس معروف و بنیان‌گذار نظریه‌ی تحلیل رفتار متقابل، «همه‌ی ما انسان‌ها دارای حالت‌های نفسانی کودک، بالغ و والد می‌باشیم که در هر لحظه از عمر خود، یکی از آن‌ها را در مقابل حالت‌های نفسانی کودک، بالغ و والد فرد مقابل، بازی‌می‌کنیم و حالت‌های نفسانی شامل احساس‌ها، عواطف، نوع تفکر، رفتار و سلوک آدمی است.» پس حالت‌های نفسانی، مجموعه‌ای از رفتارها، فکرها و احساس‌های مربوط به هم است که به‌وسیله‌ی آن، بخشی از شخصیت خود را در یک زمان به‌خصوص، نمایان می‌سازیم.

«رابطه‌ی متقابل»، عکس‌العملی است که ما در برابر نحوه‌ی عملکرد طرف مقابل از خود نشان می‌دهیم و یا او در برابر نحوه‌ی عملکرد ما از خود بروزمی‌دهد. همه‌ی ما، کودکان ده یا دوازده‌ساله‌ای را دیده‌ایم که به‌طور کامل، نقش پدر و یا مادر خود را بازی می‌کنند و مانند آنان ایراد می‌گیرند و دستور می‌دهند و از طرف دیگر، افراد بزرگ‌سال و گاهی مسنی را نیز دیده‌‌ایم که هم‌چون یک کودک، بهانه‌گیری می‌کنند، نِق می‌زنند و یا لجبازی می‌کنند. حال ببینیم که این رفتارها از کجا می‌آیند؟

 پیش‌نویس زندگی

هریک از ما انسان‌ها در دوران کودکی و پیش از 7سالگی، پیش‌نویس زندگی خود را می‌نویسیم یعنی:

-  آن‌طوری که در کودکی یادمی‌گیریم تا توجه بگیریم و کارمان را پیش‌ببریم، همان را در بزرگ‌سالی نیز پیاده می‌کنیم. برای نمونه، اگر در کودکی، کارمان را با نق‌زدن پیش‌می‌بردیم، اکنون نیز اگر یک فرد بزرگ‌سال و یا حتی کهنسال شده‌ایم، به همین روش، عمل می‌کنیم.

-  گاهی نیز ما پیش‌نویس زندگی خود را از دیگران، برداشت می‌کنیم.

در تحلیل «رفتار متقابل»، ما هر نقشی را که ایفاکنیم، طرف مقابل خود را به نقش مقابل آن می‌بریم برای نمونه: اگر ما ناخودآگاه، نقش فرد سخت‌گیر را بازی کنیم، طرف مقابلِ ما در هر سن‌وسالی که باشد فرقی نمی‌کند، نقش کودک لجباز را بازی خواهد کرد.

این ما هستیم که با نقشی که بازی می‌کنیم، به دیگران اجازه می‌دهیم هر رفتاری را که می‌خواهند، داشته باشند. تا زمانی که از کودکِ خود درنیاییم و به بلوغ نرسیم، به‌طور دائم، افرادی با نقشِ والد، سر راه ما قرارمی‌گیرند تا برای‌مان بزرگ‌تری کنند و به ما سخت بگیرند یا به‌عکس، تا زمانی که نقش یک والد، به‌ویژه یک والدِ سخت‌گیر را بازی می‌کنیم، به‌طور دائم، افراد مقابل خود را به لجبازی‌های کودکانه، سوق می‌دهیم.

ما می‌توانیم با ایفای نقش یک انسان بالغ، افراد مقابل خود را نیز به ایفای نقشِ بالغانه، سوق‌دهیم ضمن آن‌که هم خود و هم آنان را به بلوغ نزدیک می‌کنیم.

 فلسفه‌ی تحلیل رفتار متقابل چیست؟

«اریک برن» بر این باور بود که «انسان‌ها به‌طور ذاتی و فطری خوب هستند، زیرا روح خداوند در آنان وجود دارد.» اگر از سخنان یا رفتار فردی، آزرده می‌شویم، سخنان و رفتار اوست که اشتباه یا آزاردهنده است نه خود او، ولی ما اغلب، کارهای انسان‌ها را با خودشان، یکی می‌دانیم. یادمان باشد کارها و کردار هر انسانی از خود او و وجود پاک خدایی او جداست.

-  هر انسانی توانایی فکرکردن و تصمیم گرفتن برای زندگی خود را دارد و هر فردی مسؤول فکرها، احساس‌ها، تصمیم‌گیری‌ها و درکل، زندگی خود است.

-  سرنوشت انسان‌ها به دست خودشان و براساس باورها، فکرها و ذهنیت‌های خودشان ساخته می‌شود زیرا فکرها و ذهنیت‌های ما، احساس‌های ما و احساس‌های ما، نحوه‌ی عملکرد و برخورد ما و نحوه‌ی‌عملکرد و برخورد ما، عادت‌های ما و عادت‌های ما، نوع شخصیت ما و شخصیت ما، تقدیر و سرنوشت یا زندگی ما را می‌سازند.

پس باید باورها، ذهنیت‌ها و فکرهای اشتباه و منفی را دور ریخت و سرنوشت دیگری را برای خود، رقم زد.

«نورمن پیل» می‌گوید: «فکرهایت را عوض کن تا زندگی‌ات عوض شود.»

هر فردی دارای حالت‌های نفسانی کودک، بالغ و والد است و این حالت‌های نفسانی، دارای بُعد زمانی هستند. کودک و والد، هر دو پژواک و یا انعکاسی از گذشته و از دوران کودکی ما هستند. تنها بالغ است که این‌زمانی و این‌مکانی عمل می‌کند و زیاد تحت‌تأثیر گذشته‌ی خود نیست.

زمانی که ما با احساس‌ها و تجربه‌های حالت نفسانی خاصی در تماس هستیم، رفتارهای بیان‌کننده‌ی همان حالت را از خود بروزمی‌دهیم.

در حالت «کودک»، احساس‌ها، فکرها و رفتارهای گذشته‌ی خود را بازنوازی می‌کنیم یعنی با قهرکردن، زورگرفتن و یا با چشم گفتن و ناز کردن، می‌خواهیم کار خود را پیش‌ببریم.

در حالت «والد»، درگیر احساس‌ها، فکرها و رفتارهایی هستیم که در گذشته، پدر و مادر ما و یا افرادی که جانشین آنان بوده‌اند، داشته‌اند یعنی ما همان رفتار، کردار و برخورد آنان‌ را یاد می‌گیریم و در بزرگ‌سالی در زندگی خودمان، پیاده‌می‌کنیم.

در حالت «بالغ»، با تمام توانایی‌ها و منبع‌های فعلی خود به موفقیت‌ها، واکنش نشان می‌دهیم. رفتار و کرداری به‌طور کامل بالغانه و از روی خرد و تدبیر از خود، نشان می‌دهیم. از طرف دیگر، هریک از ما انسان‌ها در مقابل دیگری، نقش مقابل او را بازی می‌کنیم. برای نمونه، نقش‌های متقابل «والد-  کودک»، یعنی اگر طرف مقابل ما، نقش والد را در این لحظه ایفا می‌کند، به‌احتمال زیاد، ما را به ایفای نقش کودک خود می‌کشاند.

نقش‌های متقابل «کودک-  والد»، یعنی اگر طرف مقابل ما در نقش کودک خود باشد، بدون تردید، ما را به نقش والد می‌کشاند. حتی اگر او در نقش کودکِ لجباز خود باشد، ما را به نقش والدِ سخت‌گیر نزدیک می‌کند.

نقش‌های متقابل «بالغ-  بالغ»، یعنی اگر طرف مقابل ما در نقش بالغ خود باشد، ناخودآگاه، ما را نیز به نقش بالغ می‌برد.

در تمامی این نقش‌ها نیز ممکن است ما خود، عامل باشیم یعنی نحوه‌ی برخورد، رفتار و عملکرد ماست که‌ دیگران را به ایفای نقش مقابل ما وا‌می‌دارد و از آن‌جایی که اگر دیگری عامل باشد، ما در بهبود رابطه، دخیل نخواهیم بود، بنابراین، بهترین کار، این است که ما خود، نقش عامل را بازی کنیم تا مشکل‌ها کم‌تر شود.

«اریک برن» معتقد است که: «انسان روان‌سالم به داشتن هر سه حالت‌ها‌ی نفسانی نیاز دارد ولی باید بداند که آن‌ها را کجا و چگونه استفاده کند.» برای نمونه:

نقش بالغِ سالم: برای حل مشکل‌های این‌زمانی و این‌مکانی به‌طور کامل منطقی، برای‌مان ضروری است.

نقش والدِ سالم: برای سازگاری سالم با جامعه و قانون‌های آن لازم است.

نقش کودکِ سالم: برای خودانگیختگی، خلاقیت و توانایی شهودی، لذت بردن، احساس شادی، رضایت داشتن و قانع بودن، مهم است.

پس باید در زمان برنامه‌ریزی‌ها، تعیین هدف‌ها، حل مسأله‌ها و گفتمان بین فردی، به‌طور حتم، در نقش بالغ خود باشیم تا فکر کنیم و بالغانه تصمیم بگیریم و عمل کنیم. زمانی که باید مقررات و قانون‌های خاصی را در خانواده و یا اجتماع رعایت کنیم، بهتر آن است که در نقش والد خود باشیم و بهتر آن‌که خود، والد خود باشیم ولی زمانی که به یک سفر یا  پیک‌نیک برای تفریح می‌رویم، خوب است که در نقش کودک خود باشیم تا از این تفریح، بسیار لذت برده و احساس شادی و نشاط در ما برانگیخته گشته و موجب نشاط و شادی دیگران نیز گردیم.

حال ببینیم هریک از نقش‌ها، خود چه زیرمجموعه‌هایی را دربرمی‌گیرند:

نقش والد

1-   والد مهربان و تغذیه‌کننده:

مثبت: حمایت‌کننده، نوازش‌گر و مهربان است.

منفی: خود را عاقل‌تر و فهمیده‌تر می‌داند و کودکِ بدون اعتمادبه‌نفس به‌وجود می‌آورد.

2-  والد کنترل‌کننده و مستبد:

مثبت: دستوردادن زیاد ولی به منظور حمایت و رشد.

منفی: باید و نباید زیاد، انتقادکننده و تحقیر کننده.

 

نقش کودک

1-  کودک مطیع و سازگار:

با چشم‌گفتن، کار خود را پیش می‌برد. بسیار وابسته، مطیع و سربه‌راه است. احساس‌ها و فکرهای واقعی خود را مخفی می‌کند و همواره تظاهر می‌کند (او در کودکی تحت فشار بوده و باید چشم می‌گفته).

مثبت: با قانون‌ها و مقررات اجتماعی و اخلاقی، راحت کنار می‌آید.

منفی:  مطیع، مهرطلب و همواره زیر بار ظلم و جور است.

 2-  کودک طغیان‌گر و ناسازگار:

پرخاشگر و شر است، از قانون‌ها و مقررات، سرپیچی می‌کند، از طغیان خود، احساس رضایت دارد و اغلب با قهرکردن، اخم‌کردن و نق‌زدن، کار خود را پیش‌می‌برد.

 

3-  کودک سالم و طبیعی

در کودکی تحت فشار نبوده است، مجبور نبوده خود را با انتظارها و قانون‌های مادر و پدر یا خانواده، هماهنگ کند، هر رفتاری که دوست داشته (رفتارهای مثبت) انجام می‌داده، به‌خاطر خشنود و راضی ساختن دیگران، چهره عوض نکرده است و به‌خاطر خودش و رضایت‌خاطر فردی، رفتار می‌کرده است.

مثبت: احساس‌هایی هم‌چون غم، اندوه، ترس، وحشت، خشم و حتی شادی را به‌راحتی بروز می‌دهد.

منفی: ممکن است در موردهایی مانند راندن دوچرخه، جان خود و یا دیگران را به‌خطر اندازد.

 اگر بخواهیم بهتر نتیجه بگیریم، باید گام‌به‌گام جلو بیاییم یعنی اگر والد سخت‌گیر و کنترل‌کننده هستیم، کم‌کم خود را وارد نقش والدِ مهربان کنیم تا کودک لجباز و ناسازگار روبه‌روی ما در هر سنی که هست، وارد نقش کودک مطیع و سازگار خود گردد. به این شکل، هریک از ما بسیار آسان‌تر می‌توانیم به نقش بالغ خود نزدیک شویم


 
مثبت‌اندیشی، کلید موفقیت
ساعت ۱٢:٠۸ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ۱٧ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: عمومی

مثبت‌اندیشی، کلید موفقیت

 

زندگی، سرشار از نعمت‌ها و ثروت‌های نامحدود است. همه‌ی انسان‌ها حق واختیار دارند در زندگی، موفق شده و با شادمانی و نشاط زندگی کنند. از سوی دیگر، در دنیایی که ما در آن زندگی می‌کنیم، مادیات همه‌چیز را تحت‌الشعاع قرار داده و عواطف و احساسات، می‌رود که به فراموشی سپرده شود. در این شرایط، چیزی جز پشتوانه‌ی معنوی، مثبت‌اندیشی و تغییر و تحول درونی، نمی‌تواند انسان را از این‌همه نابه‌سامانی و از‌هم‌گسیختگی روانی نجات دهد.

انسان، ساخته و پرداخته‌ی افکار خویش است و این اندیشه‌ها و پندارهای فرد است که از او انسانی موفق و قوی یا برعکس می‌سازد. دست‌یابی به شادی و موفقیت در هر زمینه نیز تنها به همت و تلاش افراد بستگی دارد و هیچ‌کسجز خود شخص، نمی‌تواند موفقیت یا شکست را برای خود فراهم سازد.

با داشتن اندیشه‌های مثبت، توانمندی، اعتماد‌به‌نفس و خودباوری، افزایش می‌یابد در حالی‌که با افکار منفی، احساس ناتوانی، حقارت و خودکم‌بینی در انسان تشدید گردیده و درنتیجه بسیاری از بیماری‌های روحی و جسمی، گریبان‌گیر فرد می‌شود و بیشتر مردم بدون این‌که خود متوجه باشند، با تکرار اندیشه‌های مخرب، انرژی‌های خود را بر ضد خویش به‌کار برده و سبب بدبختی‌های خود می‌شوند!

موفق‌ترین انسان‌ها، کسانی هستند که توانسته‌اند در ذهن خود، اندیشه‌های مثبت داشته باشند. آنان که می‌پندارند «قادر نیستند»، درواقع مثبت‌نگری را کنار گذاشته و در جنبه‌های منفی وقایع، تمرکز کرده‌اند. در این میان، خانواده که کانون یادگیری چگونه اندیشیدن و چگونه زیستن می‌باشد، نقش بسیار مهمی دارد. در خانواده‌ی مثبت‌اندیش، اعضای خانواده، خود را قادر و توانا می‌دانند و نگاه‌شان به دیگران، آکنده از مهر و عاطفه است. چنین خانواده‌هایی، قادر خواهند بود هر ناممکنی را به ممکن تبدیل کنند و توفیق و کامکاری را نصیب خود نمایند و هم‌چنین با زیبا، مثبت، خلاق، هدفمند و امیدوارانه اندیشیدن، شادکامی و موفقیت را به زندگی‌شان‌، دعوت کنند.

 

تفکر مثبت

برای مثبت‌اندیشی، باید شیوه‌‌های تفکر مثبت را بیاموزیم. چنین طرز فکری، خیلی بیشتر از تکرار چند جمله‌ی مثبت و یا این‌که مدام به خودتان تلقین کنید همه‌چیز به‌خوبی پیش خواهد رفت، می‌باشد.

تفکر مثبت، شیوه‌‌ای از فکر کردن است که فرد را قادر می‌سازد نسبت به رفتارها، نگرش‌ها، احساسات، علایق و استعدادهای خود و دیگران، برداشت و تلقی مناسبی داشته باشد و با حفظ آرامش و خونسردی، بهترین و عاقلانه‌‌ترین تصمیم را بگیرد.

به‌منظور بهره‌گیری از انرژی مثبت درونی، باید تغییراتی را در درون خود ایجاد نماییم بنابر‌این باید بیاموزیم که افکارمان را هوشمندانه کنترل کنیم تا در زندگی، به موفقیت‌ها و کامیابی‌های بزرگی دست‌یابیم.

 

راه‌کارهای مثبت‌اندیشی

برای ایجاد و تقویت تفکر مثبت، راه‌کارهایی ارائه شده که در زیر به آن‌ها می‌پردازیم:

 

- لیستی از اهداف، افکار و رفتار مثبت، تهیه کرده و راه‌های تقویت آن‌ها را بیابید و تجربه کنید و از میان آن‌ها، هدفی را انتخاب کنید که امید بیشتری به موفقیت آن دارید و در تلاش برای تحقق آن، به فکر تأیید یا تکذیب دیگران نباشید.

- اعتماد‌به‌نفس خود را در هر شرایطی حفظ کنید و هرگز به دیگران اجازه ندهید آن را متزلزل کنند. این را بدانید که اعتماد‌به‌نفس، کلید خلق تفکر مثبت است.

- همواره شادی، قدرت و موفقیت را در وجود خود زنده نگه‌دارید و مهم‌تر از همه این‌که خندیدن را فراموش نکنید زیرا خندیدن باعث می‌شود افکار ناراحت‌کننده و منفی،‌ جای خود را به افکار مثبت و شاد بدهند.

- با افرادی معاشرت کنید که خود، منشأ نیروهای مثبت هستند و از افراد منفی‌نگر یا موقعیت‌هایی که باعث ایجاد افکار ناخوشایند و منفی می‌شوند، دوری نموده و یا سعی‌کنید کمتر با آنان برخورد داشته باشید.

- در هنگام صحبت با دیگران، از کلمات و جملات مثبت استفاده کنید تا حس احترام، شادی و موفقیت را در آنان زنده کند. برای نمونه، به‌جای استفاده از کلمه‌ی «خسته نباشید» که دارای بار منفی و القای حس خستگی است، بگویید «خدا قوت»، «شاد باشید»، «پرانرژی باشید» و...

- در توصیف احوال و زندگی خود نیز از کلمات مثبت استفاده کنید؛ جملاتی مانند: «من می‌توانم»، «من قادر هستم»، «چنین چیزی ممکن است»، «از عهده‌ی انجام آن برمی‌آیم» و...

- لیستی از افکار منفی خود در طی روز را تهیه نموده و سعی‌کنید برای هر فکر منفی، یک فکر مثبت معادل بیابید تا به کمک آن، بتوانید با افکار منفی مقابله کنید. با حفظ آرامش، ذهن خود را از منفی‌گرایی، منحرف سازید و افکار سازنده و شادی‌بخش را جایگزین آن سازید.

- از چشم‌و‌هم‌چشمی و حسادت که باعث ایجاد افکار منفی می‌شود، دوری نموده و سعی‌کنید روش زندگی‌تان را خودتان انتخاب کنید.

- هروقت احساس کردید افکار منفی به سراغ‌تان آمده، وضعیت خود را تغییر دهید و به کاری سرگرم شوید.

- از انزوا و گوشه‌گیری که باعث ایجاد افکار منفی می‌شود، دوری کرده و اوقات خود را در جمع خانواده، فامیل و دوستان سپری کنید.

- به مشکلات، به‌عنوان محکی برای ارزیابی توانایی‌های خود نگاه کنید و هرگز نتیجه‌ی بدی را پیش‌بینی نکنید زیرا مشکلات، فقط به اندازه‌ای مهم هستند که شما آن‌ها را مهم می‌پندارید.

- با خوش‌بینی، سعی‌کنید دستوراتی به ذهن خود بدهید که اندیشه‌های جدید مثبت، شکل‌گیرند و افکار خود را متوجه خوبی‌ها و جنبه‌های مثبت زندگی نمایید تا به‌مرور، مثبت‌نگر شوید. برای نمونه، در هر سخنرانی، در جست‌و‌جوی ایده‌های جالب باشید؛ در هر فصل کتاب، به‌دنبال مفهوم‌هایی باشید که برای شما مهم هستند؛ با هر دوستی، درباره‌ی ایده‌ی جدیدی که به‌تازگی یادگرفته‌اید، صحبت کنید؛ سعی‌کنید دست‌کم روزی یک‌بار یک صفحه از اشعار امیدبخش ادبی را مطالعه کنید؛ فیلم‌ها و سریال‌هایی را تماشا کنید که باعث ایجاد خوشحالی در شما می‌شوند و...

- برای تغییر اوضاع و شرایط نامساعد، اقدام کنید و مطمئن باشید که می‌توانید آن‌ها را از بین ببرید اما از طرف دیگر، از خود انتظار بیش از حد نیز نداشته باشید و خود را همه‌فن‌حریف ندانید؛ به عبارت دیگر، از کمال‌گرایی مطلق که باعث ایجاد اضطراب و احساس عجز و ناتوانی می‌شود، خودداری کنید.

- نسبت به خودتان احساس خوبی داشته باشید و خود را خوب، توانا و باارزش بدانید و همواره به خاطر داشته باشید که شما همان چیزی هستید که فکر می‌کنید.

- هرگز شعار «خواستن، توانستن است» را فراموش نکنید و بدانید که در سایه‌ی سعی و تلاش، به آن‌چه بخواهید، می‌رسید. به همین منظور، پیش از این‌که هریک از پروژه‌های خود را عملی کنید، نتیجه‌ی موفقیت‌بخش آن را در ذهن‌تان مجسم نمایید. اگر این کار را با تمرکز و ایمان کامل انجام دهید، از نتیجه‌ی به‌دست‌آمده، شگفت‌زده خواهید شد.

- از تردید و دودلی، دوری کرده و کارها را با جدیت دنبال کنید.

- هرگز خود را بدبخت، ناتوان و درمانده احساس نکنید.

- انجام ورزش‌هایی مانند پیاده‌روی، شنا و... را در برنامه‌ی روزانه‌ی خود قراردهید زیرا این امر، حس مثبت‌گرایی را در وجود شما زنده نگه‌می‌دارد.

- قدر لحظات زندگی را بدانید و از آن‌ها به‌‌‌خوبی استفاده کنید زیرا هرگز تکرار نخواهند شد.

- به قدرت بی‌کران خداوند ایمان داشته باشید و با خود تکرار کنید که «من لیاقت بهترین‌ها را دارم و با لطف خدای بزرگ، به آن‌ها خواهم رسید.»

 

اجرای راه‌کارهای تقویت تفکر مثبت، هیچ هزینه‌ای ندارد و به سن و سال افراد نیز مربوط نمی‌شود. بنابراین اجرای این راه‌کارها را از همین حالا شروع کنید و آن را به فردا موکول نکنید زیرا ممکن است فردا هرگز نیاید.


 
چگونه ممکن است همیشه حق با پدر و مادر باشد؟!
ساعت ۱٢:٠٧ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ۱٧ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: عمومی

چگونه ممکن است همیشه حق با پدر و مادر باشد؟!

 

فرزند، ارمغان پیوند و بسته‌ی کوچک آگاهی است.

کمال و رشد کودک از این‌جا آغاز می‌شود، از فهم این نکته: او فرزند است نه دربند. بیاییم ا‌ز طنزِ تربیت فرزند، دست کشیده، به پرورش و تربیت پدر و مادر معتقد شویم!

فرزند ما، در زندانی است که دیوارهایش از تذکر ساخته شده است.

اگر به تربیت معتقدی، دست‌کم بکوش تا فرزندت مثلِ خودش بار بیاید نه‌ مثلِ خودت.

سعی‌نکن به فرزندت، درست‌ها و نادرست‌ها را آموزش دهی،

چراکه آن‌ها چیزی نیستند‌ جز به منفعت‌ها و به ضررها!

اگر دروغ‌های فرزندت را به رویش بیاوری، آن‌ها به‌زودی از فرطِ پیچیدگی، به راست شباهت پیدا خواهند کرد.

فرزند‌، میکروب نیست که به‌طور دائم زیر ذره‌بین باشد.

هرگاه فرزندت را تنبیه بدنی می‌کنی، بدان که در آن لحظه، در حال خودزنی می‌باشی!

برای پرورش اعتمادبه‌نفس کودکت، تنها یک راه داری: نگاه طنزآمیز به زندگی.

در دورانِ ما، در سرِ کودکان، به‌جای مغز، پدر و مادر قراردارند!

خشمگین‌شدن، آسان‌ترین راه است‌‌ اما پیامدهایش سخت‌ترین!

چرا از به آغوش کشید‌ن نیمه‌ی خود، پرهیز می‌کنی؟!

چگونه ممکن است همیشه حق با پدر و مادر باشد؟!

به‌جای تشویق کودک‌ به مطالعه،‌ خودت مطالعه کن.

احترام به فرزندت، احترام به خداست به‌خاطر آفرینشش،‌ لطفاً از دستکاریِ خلقت خودداری کن‌.

به‌روی آوردن رفتار منفی، چیزی جز تثبیت کردن آن نیست.

رفتارها به‌سان شب‌ها و روزها، در حال گذر می‌باشند و این تذکر توست که چون سدّی مانع گذر می‌شود.

نصیحت، تنها یک سرگرمیِ کلامی است.

دائماً می‌خواهی که فرزندت، تو باشد؛ گاهی هم تو، فرزندت باش.

بدان نه‌گفتن، علامت بودنِ کودک است. نه، یعنی این‌که من هستم. آری، یعنی این‌که تو هستی.

اگر به نخواستن‌های فرزندت توجه نکنی، او به خواستن‌های تو توجه نخواهد کرد.

تحقیرِ کودک، بالا‌بردن پنهانی خود است.

مواجهه با فرزند، فرصت خوبی برای دیدار پنهانی با خود است.

بدان، اگر در خردسالی با او ‌مشورت نکنی، او در بزرگ‌سالی با تو مشورت نخواهد کرد.

او دشنام می‌دهد و تو می‌گویی: «دیگر نشنوم که بگویی...» و این‌چنین با تکرار مجدد دشنام، به فرزندت مجوزی دوباره می‌دهی!

شگفتا! که بعضی از پدر و مادرها قادرند به تمامی سؤالات فرزندشان پاسخ دهند!

و گوش کودک، همیشه تشنه‌ی کلمه‌ی‌ «نمی‌دانم» باقی‌می‌ماند!

چگونه کودک می‌تواند اعتمادبه‌نفس داشته باشد در‌حالی‌که باید مدام‌ به غیر، اعتماد نماید!

کودک برای رشد فکری خود، محتاجِ «شاید» است ولی پدر و مادر، لحظه‌ای از ریختن بمب‌های ‌«باید» بر سر او، دست‌برنمی‌دارند.

کودک از پدر و مادر ناموافق، حساب‌می‌برد و بر روی پدر و مادر موافق، حساب باز‌می‌کند.

بگذار فرزندت گاهی سکوتِ پر از مهرِ تو را نیز تجربه کند.

آیا می‌دانی که مهربانی نیز می‌تواند گاهی به زندانی از مهر بدل شود؟

کودک همیشه در حافظه‌ی پدر و مادر به‌سر می‌برد‌ اما کودکیِ پدر و مادر در حافظه‌شان خیر!

پدر باش، نه فیلسوف. مادر باش، نه پرستار.

پدر و مادر، دو باغبانِ گل‌های زندگیِ بوستانِ وجودِ کودک‌اند، ببین آیا گل‌ها زیادتر شده‌اند یا علف‌های هرز؟

همیشه در نظر داشته باش: کودک آورده‌ی توست نه آمده‌ی خود. پس دیگر...

چشم کودک به چشم پدر و مادر نیست، به نگاهِ آنان‌‌ است.

کودک، کرده‌ها را می‌شنود نه گفته‌ها را!

و بدان که اگر تو حق‌داری بزرگی کنی، ‌او نیز‌ حق دارد کودکی کند.


 
اصطلاح هفت خط
ساعت ۱٢:٠٥ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ۱٧ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: عمومی

اصطلاح هفت خط

 

ما معمولاً عادت داریم در توصیف اشخاص زیرک و باهوش و اکثراً رند و مکاراز اصطلاح "آدم هفت خط" استفاده کنیم! اما چرا؟

روایتی درمورد ریشۀ تاریخی اصطلاح "هفت خط" وجود دارد. این روایت بر می گردد به آئین شرابخواری در حضور پادشاه در دوران ساسانیان. در آن زمان پیمانه های ظریف و زیبائی از شاخ گاو یا بزکوهی درست می کردند که چون پایه نداشته است کسی نمی توانسته آن را روی زمین یا میز بگذارد و از نوشیدن شرابِ ریخته شده در پیمانه اش طفره برود. از این رو دارندۀ جام مجبور بوده است محتویات آنرا لاجرعه سربکشد. اما برای اینکه کسی بیش ازاندازۀ ظرفیت خود باده گساری نکند واز سرِ مستی با حرکت و یا گفتار خود، احترام و شأن مجلس شاهانه را از بین نبرد، هر کدام از مدعوین، پیمانه (شاخ) مخصوص خود را داشته که به جهت تعین میزان توانائی او در باده گساری خطی در داخل آن شاخ کشیده شده بوده که ساقی برای دارنده پیمانه فقط تا حدِ همان خط، شراب در پیمانه اش می ریخته است .

به مرور زمان تمامی پیمانه های شراب را با هفت خط، مشخص و درجه بندی کردند. در مجالسی که پادشاه حضور داشته است، میهمانان معمولاً از سه تا شش خط شراب می نوشیده اند. اما بوده اند افرادی که " لوطی" نیز خوانده می شده اند که تا هفت خط را شراب می نوشیدند بدون آنکه حالتی مستانه درآنها ظاهر شود که در پی آن دست به حرکاتی بزنند که موجب هتکِ حرمتِ حضور پادشاه در مجلس بشود.

این قبیل افراد را "هفت خط" می نامیده اند، یعنی که آنها افرادی صاحب ظرفیت و زرنگ بوده و به کلیه رموز و فنون شرابخواری تسلط کامل داشته اند.

این اصطلاح به مرور زمان جنبه عام و مَجازی پیدا کرده و در فرهنگ عامه به افراد باهوش و زیرک و مرد رند "هفت خط" اطلاق گردیده است.

جهت مزید اطلاع اضافه میشود که هر یک از خطوط هفتگانه جام شراب، اسم ویژۀ خود را داشته است:

1-              خط مزور - کمترین میزان شراب در جام

2-              خط فرودینه

3-              خط اشک

4-              خط ازرق (خط شب، خط سیاه یا خط سبز) این خط کاملاً در وسط پیمانه بوده و خط اعتدال درشرابخواری محسوب می گردیده است.

5-              خط بصره

6-

7- خط جور که لب پیمانه بوده و جام بیش از آن جا نداشته؛ به عبارت دیگر جام لبریز از شراب می بوده است. (شمارۀ خط های جام را در پاره ای از اسناد بالعکس نیز نوشته اند که به آن ترتیب خط جور خط اول و خط مزور خط هفتم محسوب می گردیده که به گمان من چندان درست به نظر نمی رسد.)

 

 


 
نکته های کوچک زندگی
ساعت ٥:٤٥ ‎ب.ظ روز شنبه ۱٤ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: عمومی

نکته های کوچک زندگی



 

زندگی همان اندازه که از اتفاقات بزرگ تشکیل شده ، نکته های کوچک هم دارد. نکته هایی که شاید همه ما آنها را بدانیم اما خوب، گاهی فراموش میکنیم. سرشاری زندگی از همین نکات کوچک است که گاهی پیش درآمد اتفاقات بزرگ و سرنوشت ساز می شوند.آنها را جدی بگیرید، هر ماه ،هرهفته یکی از این نکات را روی آینه بنویسید تا هر روز ببینید و فراموش نکنید. برای یکدیگر تعریف کنید تا برای دوستانتان هم یادآوری شود.

* وقتی به شدت عصبانی شدی دستهایت را در جیبهایت بگذار.  

* یادت باشد بهترین رابطه میان تو و همسرت زمانی است که میزان عشق و علاقه تان به هم بیش از میزان نیازتان به یکدیگر باشد. 

* مهم نیست چه سنی داری هنگام سلام کردن مادرت را در آغوش بگیر.

* اگر کسی تو را پشت خط گذاشت تا به تلفن دیگری پاسخ دهد تلفن را قطع کن. 

* هیچوقت به کسی که غم سنگینی دارد نگو " می دانم چه حالی داری " چون در واقع نمی دانی . 

* یادت باشد گاهی اوقات بدست نیاوردن آنچه می خواهی نوعی شانس و اقبال است.

* هیچوقت به یک مرد نگو موهایش در حال ریختن است. خودش این را می داند.

* از صمیم قلب عشق بورز. ممکن است کمی لطمه ببینی، اما تنها راه استفاده بهینه از حیات همین است.

* در مورد موضوعی که درست متوجه نشده ای درست قضاوت نکن. 

* وقتی از تو سوالی را پرسیدند که نمی خواستی جوابش را بدهی، لبخند بزن و بگو:  "برای چه می خواهید بدانید؟"

* هرگز موفقیت را پیش از موقع عیان نکن.

* هیچوقت پایان فیلم ها و کتابهای خوب را برای دیگران تعریف نکن. 

* با زنی که با بی میلی غذا می خورد ازدواج نکن.

* وقتی احساس خستگی می کنی اما ناچاری که به کارت ادامه بدهی، دست و صورتت را بشوی و یک جفت جوراب و یک پیراهن تمیز بپوش. آن وقت خواهی دید که نیروی دوباره بدست آورده ای. 

* هرگز پیش از سخنرانی غذای سنگین نخور. 

* راحتی و خوشبختی را با هم اشتباه نکن. 

* هیچوقت از بازار کهنه فروشها وسیله برقی نخر. 

* شغلی را انتخاب کن که روحت را هم به اندازه حساب بانکی ات غنی سازد.  

* سعی کن از آن افرادی نباشی که می گویند : " آماده، هدف، آتش "  

* هر وقت فرصت کردی دست فرزندانت را در دست بگیر. به زودی زمانی خواهد رسید که او اجازه این کار را به تو نخواهد داد. 

* چتری با رنگ روشن بخر. پیدا کردنش در میان چتر های مشکی آسان است و به روزهای غمگین بارانی شادی و نشاط می بخشد.  

* وقتی کت و شلوار تیره به تن داری شیرینی شکری نخور.  

* هیچوقت در محل کار درمورد مشکلات خانوادگی ات صحبت نکن. 

* وقتی در راه مسافرت، هنگام ناهار به شهری می رسی رستورانی را که در میدان شهر است انتخاب کن.  

* در حمام آواز بخوان. 

* در روز تولدت درختی بکار.

* طوری زندگی کن که هر وقت فرزندانت خوبی، مهربانی و بزرگواری دیدند، به یاد تو بیفتند. 

* بچه ها را بعد از تنبیه در آغوش بگیر.

* فقط آن کتابهایی را امانت بده که از نداشتن شان ناراحت نمی شوی. 

* ساعتت را پنج دقیقه جلوتر تنظیم کن. 

* هنگام بازی با بچه ها بگذار تا آنها برنده شوند. 

* شیر کم چرب بنوش.

* هرگز در هنگام گرسنگی به خرید مواد غذایی نرو. اضافه بر احتیاج خرید خواهی کرد. 

* فروتن باش، پیش از آنکه تو به دنیا بیایی خیلی از کارها انجام شده بود.  

* از کسی که چیزی برای از دست دادن ندارد، بترس.

* فراموش نکن که خوشبختی به سراغ کسانی می رود که برای رسیدن به آن تلاش می کنند.

منبع: کتاب نکته های کوچک زندگی. اچ جکسون براون. ترجمه: زهره زاهدی


 
ارتباطات در مدیریت چیست؟
ساعت ٥:٤٤ ‎ب.ظ روز شنبه ۱٤ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: ارتباطات

ارتباطات در مدیریت چیست؟

1- فرآیند ارتباطات 

معنی و اهمیت واژه ارتباطات، در مدیریت چیست؟

ارتباط کارکنان، روندی مداوم بوده و مستلزم وجود مهارت در ارسال و دریافت پیام است.  

واژه ارتباطات به مفهوم انتقال اطلاعات از یک فرد به فردی دیگر و درک آن، توصیف شده است.  این فرآیند به عنوان مسئولیت یک مدیر، گاهی اوقات ((ارتباطات کارکنان)) نامیده می شود.

هر چند که فرایند ارتباطات بین مدیران با یکدیگر و نیز بین مدیران میانی و مدیر ارشد نیز از اهمیت مشابهی برخوردار است.  
واژه ارتباطات به ندرت برای توصیف ابزارهای الکترونیکی و مکانیکی انتقال و در یافت اطلاعات مثل: روزنامه، نشریه خبری، چاپگرهای رایانه ای، رادیو، تلفن و فیلم های ویدئویی به کار می رود.  ارتباطات کارکنان، دارای خصوصیات و محدودیتهای فراوان اما ظریف و پیچیده ای است و به همین علت باید با دقت هدایت شود.

برای اینکه افراد منظور شما را دریابند، چه کمکی می توانید به آنها بکنید؟
برای شروع، نگران مطالبی که گاه و بی گاه گفته اید نباشید.  حتی میتوانید از یک کارمند بخواهید که حرفهای شما را تکرار کند.  تمرین دیگر این است که کارکنان را به سئوال کردن وا دارید.  این کار، نقاط ضعف و درک افراد را برای شما روشن خواهد کرد، اما بهترین توصیه این است که دقیق باشید و از بیان عبارت نارسا و به کار بردن 
مفاهیمی که باعث ابهام می شوند، خودداری ورزید.

به جای اینکه بگویید :

((شتاب دستگاه را کمی اضافه کن. )) 
بگویید

((من میخواهم دور این دستگاه در هر دقیقه بین 1900 تا 2100 باشد. ))

به جای اینکه فرمان بدهید
((این مطلب را هر چه زودتر تایپ کن. ))
بگویید :
((من تایپ شده این نامه را تا ساعت 2 بعد از ظهر امروز احتیاج دارم . ))

به این ترتیب انتظارات شما از لحاظ کمیت، کیفیت و استانداردهای زمانی دقیقاً مشخص می شوند.

ارتباطات چگونه سازمان را فعال می کنند؟
سازمان با تامین ارتباط بین طرح ها و عملیات، فعال می شود.  شما ممکن است نقشه هایی بزرگ و کارکنان خوبی داشته باشید، اما تا هنگامی که کاری انجام نشود، در حقیقت چیزی ندارید.  بدون ارتباط مؤثر، نه انگیزش و نه رهبری کاری از پیش نمی برند.  این همان چیزی است که آغاز کننده اصلی است و نقشه ها را به تعاماًَ به اجرا در می آورد.

ارتباطات در مدیریت

 

 مدیران شایسته، ارتباط کارکنان را به خوبی می شناسند.  آنها می دانند که تصورات کارکنان از رهبرانشان به چگونگی رد و بدل کردن اطلاعات در فرآیند ارتباطات بستگی دارد.  

چنانچه کارکنان از احساسات و خواسته های شما اطلاع نداشته باشند، بهترین ایده های مدیریتی در دنیا بی فایده است.  ارتباطات خوب، به خصوص وقتی یک مدیر در حال پروش روحیه جمعی است یا وقتی که کارکنان به واسطه تغییرات سازمانی پی در پی، یا تنگناهای اقتصادی، احساس ناامنی و تهدید می کنند، از اهمیت زیادی برخوردار است.  

منظور از فرآیند ارتباطات چیست؟
ارتباطات در مفهوم وسیع، سلسله اقداماتی است که موجب می شوند ایده ای از ذهن یک نفر به ذهن دیگری انتقال یافته، درک شده و به اجرا درآید.  
عامل اساسی در تمام ارتباطات انسانی این است سرپرست ها برای تاثیر بیشتر، باید با کارکنان رابطه ای نزدیک برقرار سازند، نسبت به برداشتهای دیگران از اطلاعات و عقاید، حساسیت نشان دهند و حرفهایی را که ممکن است باعث کندی روند کار شوند، به حداقل برسانند.  
این کار مستلزم آن است که مدیران مهارت بیشتری در به کار گیری کلام و نوشته (علایم غیر کلامی که از چهره و بدن به دیگران منتقل می شود) داشته باشند.  
آخرین- و نه کم ارزش ترین- توصیه این است که به مدیران توصیه می شود مهارت خود را در دریافت اطلاعات از دیگران که لازمه آن گوش دادن مؤثر و توجه به واکنش ها و سؤالات است، افزایش دهند.
برخی مردم از ((ارتباطات سه بعدی)) صحبت می کنند، منظور آنها از این عبارت چیست؟

ارتباط نباید همچون خیابانی یک طرفه باشد.  برای سهولت عملیات در یک سازمان پیچیده امروزی، ارتباطات باید به سه شیوه برقرار شود :

1- نه تنها باید اطلاعات را از بالا به پایین (به سمت کارکنان) و از پایین به بالا (برای مدیر) فراهم کنید بلکه کارکنان نیز باید افکار و احساساتشان را از پایین به بالا به شما انتقال دهند.  
2- از آنجا که همکاری میان گروهی در میان مدیران میانی بسیار مهم است بنابراین باید یک جریان افقی اطلاعات هم بین مدیران میانی وجود داشته باشد.  
3- تبادل اطلاعات با منابع خارجی نظیر : گروههای کارکنان، فروشندگان خارجی، مشتریان وادارات دولتی نیز می باید وجود داشته باشد.

2- روش های ارتباطات 

یک مدیر اثربخش چگونه روش ارتباطی مورد استفاده خود را انتخاب می کند؟

مدیران اثر بخش، روش های ارتباطی خود را براساس تحلیل دقیق بر روی عوامل محیطی بر می گزینند.  این امر به وظیفه خاص و اهداف شما بستگی دارد.  اگر وظیفه شما ارائه پیامی طولانی است و یا پیام باید به صورت دائمی ثبت شود، می توانید از نوشته استفاده کنید.  از سوی دیگر اگر سرعت، عدم رعایت تشریفات و یا نفوذ شخصی اهمیت دارد، صحبت کردن ترجیح دارد.
انتخاب دیگر مدیران، حول این محور است که آیا با کارمند یا گروه ارتباط کاملی برقرار می شود؟ ارتباط نفر به نفر این امکان را به مدیران می دهد که ، جریان اطلاعات را کنترل کرده و آن را هدایت کنند.  در ایجاد ارتباط با جمع کارکنان یک بخش، مدیران باید آنها را به مشارکت و توسعه مسئولیت دعوت کرده و کمک کنند که روحیه جمعی تقویت شود.
این امر مستلزم آن است که مدیر چیزی بیشتر از یک تسهیل کننده کار باشد و به گروه کمک کند تا مشکلات را کشف کرده و به سمت اهداف مورد نظر در جهت حل مشکلات حرکت کند.

ارتباط نفر به نفر چگونه ممکن است مؤثر و سودمند واقع شود؟

ارتباط با هر یک از کارکنان، به خصوصیات منحصر به فرد آنان بستگی دارد و برای تمامی آنان نمی توان از روشی یکسان استفاده کرد.  اهمیت این مطلب، زمانی که روابط شما با کارکنان توسعه می یابد، بیشتر آشکار خواهد شد.  افراد دوست دارند تفاوت هایشان شناخته شده و متناسب با خودشان با آنان رفتار شود.  سرپرستان باید با توجه به این مهم، از بین روشهای گوناگون نوشتاری و گفتاری، روش مناسبی را برای برقراری ارتباط برگزینند. 

ارتباطات 

  

ارتباطات گفتاری


در روش ارتباط گفتاری، شخصی که مورد خطاب قرار میگیرد به سرعت از پیام ارسال شده آگاه میشود و سرعت، لحن صدا، حالت، حرکت بدن و خطوط چهره به طور جدی واکنش های افراد را تحت تاثیر قرار می دهند.

 


-1 صحبت های غیر رسمی

این گونه صحبتها، اساسی ترین شیوه های برقراری ارتباط هستند.  همچنین برای ارتباطات روزانه، راهنمایی ها، تبادل اطلاعات، مرور پیشرفت کار و جلسات انضباطی و حفظ روابط شخصی مناسب هستند.  حتی اگر صحبتها خیلی خلاصه باشد، باز هم مطمئن باشید که این گونه ارتباط، امکان تبادل دو طرفه را فراهم می آورد.  همچنین، وقتی مسائل عاطفی مطرح باشند، ارتباط چهره به چهره بر نوشتن یا تلفن کردن ترجیح دارد.  


 -2قرار ملاقات

قرار ملاقات برای ارزیابی منظم و مرور و بررسی جلسات کار، مناسب است.  جلساتی که زمینه ساز چنین ملاقاتهایی هستند، با ارائه اطلاعات کافی و کاهش حرفهای اضافی، مفید و مؤثر خواهند بود.

بسیاری از مدیران برای پروژه های گسترده یا به خاطر برخی کارکنان (به ویژه افراد جدیدی که دارای مشکل بوده و یا آنهایی که زیاد مسافرت می کنند) ملاقاتهایی دائمی به صورت روزانه (بسیارمنحصر)، هفتگی(طولانی تر) و یا ماهیانه (بسیار گسترده) برگزار می کنند.


 -3ارتباط تلفنی

ارتباط تلفنی برای کنترل های فوری، انتقال و یا اخذ اطلاعات، تذکر یا اطلاع رسانی به کار می رود.  در هر صورت، شخصیت تلفنی شما در بعضی مواقع واقعیت (چهره به چهره) شما را نفی می کند.  بنابراین، باید طنین صدای خود را به هنگام گفت و گوی تلفنی کنترل کنید.  

همچنین، از آنجا که در برخی موارد، گفت و گوهای معمول تلفنی از اعتبار کافی برخوردار نیستند، گاهی باید یادداشتهایی در تایید پیام خود ارسال کنید.

ارتباطات نوشتاری

تمامی پیغامهای رسمی، اداری و یا طولانی که به تعداد زیادی از کارکنان مربوط شوند، باید به صورت نوشتاری تهیه می شوند.  از ارتباط نوشتاری، می توان برای اصلاح ارتباط نوشتاری گذشته نیز استفاده کرد.  ارتباط گفتاری خطر فراموشی پیام را در پی دارد، گاهی نادرست فهمیده و یا به خاطر آورده می شود و به همه کارکنان منتقل نمی شود.  

1- یادداشتهای درون سازمانی

برای ثبت غیر رسمی سؤالات یا پاسخ ها به کار می آیند.  این یادداشتها هنگامی که قرار است چندین نفر پیامی طولانی را دریافت کنند، می توانند مفید واقع شوند.  یادداشتها، راه ساده ای برای اطلاع رسانی به بالادستان هستند تا در هنگام استراحت آنها را مطالعه کنند.  از یادداشتها نباید بیش از اندازه استفاده شود، زیرا تاثیر خود را از دست داده و مورد بی توجهی قرار خواهند گرفت.

2- نامه ها

معمولاً به افراد نوشته می شوند، بیشتر از یادداشت رسمیت دارند و برای اطلاعیه های اداری، ثبت بیانیه های رسمی، ارتباطات طولانی و حتی ارتباط با مخاطبی که در دسترس است، مفید هستند.  نامه ها غالباً حاوی تفکرات و عقاید موجود برای تصمیمات آتی و بوده و به عنوان بخشی از بررسی مداوم مشکلات، ارزشمند هستند.  

3- گزارش ها

بیشتر از نامه ها جنبه عمومی و رسمی دارند.  از گزارشها برای انتقال اطلاعات، تحلیل ها و پیشنهاد به سرپرستان و همکاران استفاده می شوند.  گزارش اگر براساس مستندات و یا نتایج و مطالعات، تحقیقات دقیق تهیه شود، اثر بخش تر خواهد بود.  گزارش باید با دقت ویژه ای، حقایق عینی را از حدسیات خیالی و کلی گویی ها تفکیک کند.

برای برقراری ارتباطات مؤثرتر با گروههای کارکنان، چه می توانید بکنید؟

جهت ارسال پیام های کوتاه و هدفمند به آن دسته از کارکنان که از لحاظ سن، جنسیت و کار، با یکدیگر مشابه هستند، می توان از روشی استفاده کرد که این روش برای پرهیز از ورود انبوهی نامه، یادداشت و اعلامیه های مفید است که تنها برای تعداد کمی از دریافت کنندگان آنها، جذابیت دارند.  
در ذیل فرم های ارتباطی متفاوت و متناسبی برای آشنایی شما خلاصه شده است :

ارتباط گفتاری

برقراری ارتباط گفتاری مؤثر با گروهها، نیازمند مهارتهایی ویژه است.  هر چند که مهارت های مفید در یک جلسه، ممکن است برای جلسه ای دیگر کافی نباشند.  توانایی شما برای هدایت جلسه ای که کارکنان شما در آن حضور یافته اند به این معنی نیست که جلسه ای که توسط رئیس شما اداره می شود نیز دارای همان توانایی باشید.  
احتمال دارد برای برخی اختلافات شرکت کنندگان یک جلسه، مهارت زیادی از خود نشان دهید، اما هنگامی که از نظر عاطفی درگیر موضوع مورد بحث هستید، برخورد واقع بینانه بسیار مشکل تر خواهد بود.

1- گردهمایی غیر رسمی کارکنان

این نوع گردهمایی ها فرصتی مناسب برای رد و بدل شدن اطلاعات مفید و مورد علاقه عموم و تحقق یکپارچگی گروه است.  آنها در رویارویی چهره به چهره با یکدیگر، فرصت خوبی برای هماهنگی، فعالیت و درک متقابل خواهند داشت.  
اجتماع غیر رسمی کارکنان به صورت مداوم در مواقع مورد نیاز، در ابتدا یا انتهای هر روز، یا هنگام صرف ناهار یا نوشیدن چای، به صورت بسیار کوتاه برگزار می شود.  

2- جلسات برنامه ریزی شده

نوعی فعالیت تقریباً رسمی تلقی می شود.  اشتباه رایج در این گونه جلسات این است که دستور جلسه را بدون هماهنگی با شرکت کنندگان تعیین کنیم.  اکثر شرکت کنندگان از اینکه در آماده کردن گزارشها، پیشنهادها و اطلاعات مورد نیاز، مشارکت داده شده و مورد سؤال قرار گیرند، لذت می برند.  
به هر حال، یک جلسه برنامه ریزی شده اگر به درستی جهت داده شود، فوق العاده مفید خواهد بود.  در غیر این صورت، باعث هدر رفتن وقت، ایجاد خصومت و دلسردی شرکت کنندگان در آینده، خواهد گردید.  

3- گردهمایی گروهی

این نوع جمع شدن در مورد گروه کثیری از کارکنان یا مدیران که به خاطر موضوع هایی مانند تولید محصولی جدید، اخذ تصمیم های اضطراری در مواقع بحرانی، معرفی کارکنان کلیدی و یا سیاست های جدید صورت می گیرند، به دلیل بهره گیری از موقعیت های ویژه بسیار ارزشمند هستند، اما به واسطه احساسات تند و سؤالات خصمانه ای که ممکن است مطرح شوند، به ریاست شخصی با تجربه، ماهر، صبور و پر قدرت نیاز دارند.

 

 ارتباطات در مدیریت

 

 

ارتباط دیداری

برقراری ارتباط نوشتاری با فرد یا گروهی از کارکنان، عموماً یک تاثیر غیر قابل پیش بینی در بر دارد.  ارتباطی نوشتاری که طرحی دقیق دارد، می تواند تاثیر ویژه ای داشته باشد.  

1- اطلاعیه های تابلوی اعلانات

برای اعلام پیام های طولانی و رسمی در مورد خط مشی های جدید، مناسب هستند.  این اطلاعیه ها اگر با تصویر همراه باشند، در محلی نصب شوند که توجه افراد پیوسته به آنها معطوف شود، حاوی موضوعات مورد علاقه کارکنان باشند و به موقع تعویض شوند، بسیار مؤثر خواهند بود.  
اکثر اطلاعیه های تابلوی اعلانات باید همراه با دیگر فرم های نوشتاری باشند.  در غیر این صورت، اطمینانی وجود ندارد که توسط همه کارکنان دیده یا خوانده شوند.

2- پوستر، نمایش و نمایشگاه

این ابزارها می توانند به جلب توجه کارکنان از راه دیدن، کمک کنند.  تهیه یا برگزاری آنها معمولاً پر هزینه بوده و به فضای مناسبی که به درستی آماده شده باشد، نیاز دارند.  عمومی ترین موضوعات آنها، معرفی محصولات جدید، پیشرفت کیفی محصولات یا خدمات، است.

3- وسایل سمعی و بصری

فیلم، اسلاید، CD، نوار ویدئو، نوار صوتی و دیگر وسایل بصری، دارای ارزشهای بالقوه زیادی هستند و می توانند به صورتی مؤثر مورد استفاده قرار گیرند.  بسیاری از این وسایل همچون فیلم، نیازمند معرفی همه جانبه و پیگیری دقیق مطالب هستند.  البته استفاده از تمامی وسایل سمعی و بصری باید با آمادگی کافی، طرح و برنامه و مهارت های اجرایی توام باشد.  

کدام یک از روش های ارتباطی بهتر از بقیه است؟

هر موقعیتی، به روشی متناسب، نیاز داشته و یا ترکیبی از چند روش را می طلبد.  برخی از مشکلات نیازمند واکنشی فوری هستند (صحبت غیر رسمی، تلفنی یا یادداشت دستی.)
بعضی کارکنان، تنها هنگامی چیزی را قبول دارند که روی کاغذ ثبت شده باشد.  بنابراین ارتباط چهره به چهره با آنها باعث تلف شدن وقت است.  اگر همان پیام قرار است به تعداد زیادی منتقل شود، یک یادداشت یا نشست جمعی بهترین شیوه است.  در چنین حالتی، موفق ترین ارتباط توسط سرپرستان وقتی انجام می شود که

1- شرایطی را که با آن روبرو می شوند به سرعت تجزیه و تحلیل کنند.
2- بسیاری از راههای حصول ایده ها، آموزشها و احساسات خود را می شناسند و به کار می برند.

آیا یک مدیر باید از شایعات، به عنوان یک وسیله ارتباطی بهره بگیرد؟

به شایعات توجه کنید، چرا که آنها خود شیوه ای برای اطلاع از جریان امور هستند، اما به عنوان اطلاعات درست به آنها اعتماد نکنید و نگذارید اطلاعاتی از این دست وارد گروههای کاری شود، زیرا کارکنان، دیگر حتی به روشهای ارتباط رسمی شما نیز اعتماد نخواهند کرد.

شایعات، در مواقع : نبود ارتباط خوب با کارکنان، هنگامی که تفاهمی در مورد مقررات داخلی وجود ندارد، وقتی که موقعیتی برای پیشرفت نیست و یا زمانی که کارکنان بازخوردی از نتایج کارشان دریافت نمی کنند، بیشتر رواج پیدا می کنند.  
اگر در مورد آنچه که مورد علاقه کارکنان است یا آنها را آزار می دهد سریعاً مطالبی بیان نکنید، شایعات به سرعت رشد می کنند.  
در هر صورت، عمده ترین بخش شایعات، بر مبنای خبرهای ناقص، جهت گیری ها و دروغ های آشکار استوار بوده و تحقیقات نشان می دهند که حتی اگر کارکنان اطلاعات زیادی از طریق شایعه کسب کرده و از آن لذت برده باشند، اکثراً ترجیح می دهند حقایق را از سوی سرپرستان بشنوند.  
شما می توانید به محض بروز شایعات با آنها مقابله کنید و به این ترتیب از بسیاری از نگرانی های کارکنان جلوگیری کرده و جوی امیدوار کننده به وجود آورید و به کارکنان خود نشان دهید که از حقایق استقبال می کنید.

3- ارتباطات غیر کلامی 

چه نوع ارتباطاتی مؤثرتر از صحبت کردن هستند؟

پیام هایی که از طریق اعمال شما انتقال می یابند.
رفتارها و اعمال غیر کلامی، مهارت های مهم و حیاتی ارتباطی هستند.  گفتن و نوشتن، متداول ترین روش های ارتباطی هستند، اما صرف نظر از آنچه شما می گویید، کارکنان بیش از هر چیز تحت تاثیر اعمال شما قرار می گیرند.  
آنچه انجام می دهید و آنگونه که با آنها رفتار می کنید، مقاصد حقیقی شما را اثبات می کنند.  یک چشمک زدن ساده به کارمندی که نیازمند کمک است، شاهدی واقعی است بر اینکه حضور او در تیم تا چه اندازه برای شما ارزشمند است.
حتی در کارهای ساده تر مثل آموزش کسی که کار جدیدی به او واگذار شده است، نحوه نشان دادن (نمایش) شما گویای علاقه شما به اوست حتی اگر کلمه ای رد و بدل نشود.  
به همین ترتیب، به جای تقاضا از یک کارمند برای آمدن به دفترتان، رفتن به اطاق او برای گفتگو با وی، تصویری حمایتی از کمک به پروژه را در بر دارد.  بهترین ارتباطات، ترکیبی از ارتباطات گفتاری و نوشتاری توام با اعمال هماهنگ است.  

((زبان اندام)) چه مفهومی دارد؟

حرکات غیر کلامی بدن یا حرکات چهره که نیات واقعی ما را به دیگران انتقال می دهند، به عنوان زبان اندام تلقی می شوند.  آنها علایمی مانند اخم کردن، بالا انداختن شانه و یا حرکتی با دست هستند که متاسفانه گاهی سوء تعبیر هم می شوند.  مثلاً
تکان دادن مداوم سر (بالا و پایین) نشان دهنده موافقت با گوینده است.  
تکان دادن سر (چپ و راست) نشانه عدم موافقت است.
ضربه زدن با انگشتان دست یا ضربه ملایم با پا، یا نگاه کردن به ساعت به این معنی است که : ((عجله کن طاقتم تمام شد یا اینکه وقت ندارم.))
بالا بردن ابرو ممکن است علامت تردید، تعجب و دودلی باشد.  
گرد کردن چشمها غالباً به معنی ناباوری است.  
جمع کردن لبها توام با اخم، نشان دهنده نارضایتی یا حتی نفرت است.

بسیاری از حرکات بدن، مثل موارد بالا غیر ارادی و عمیقاً ریشه دارند و تغییر آنها برای شما دشوار است، اما سعی کنید بسنجید آیا مردم ابتدا به کلمات شما واکنش نشان می دهند یا به زبان غیر کلامی شما؟ به علائم غیر کلامی دیگران دقت کنید، چرا که می توانند سرنخ هایی در مورد تفکر آنها به شما بدهند.

شنیدن تا چه اندازه مهم است؟ آیا بسیار زیاد؟

شنیدن که حداقل یک سوم از ارتباطات شما را شامل می شود، جریانی فعال است که ارتباط چشمی را نیز طلب می کند.  گوش کردن گاهاً استفاده از تایید زبانی، مهارتی است که به طور پیوسته باید تمرین شود تا رضایت گوینده و شنونده را به طور همزمان فراهم آورد.


 
بازاریابی پارتیزانی در برابر بازاریابی سنتی
ساعت ٩:۳٥ ‎ق.ظ روز شنبه ۱٤ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: بازاریابی

رویکردی نو در بازاریابی
بازاریابی پارتیزانی در برابر بازاریابی سنتی


چکیده
امروزه در بازارهای گوناگون کسب و کار، تمرکز زیادی بر بهبود کارایی و اثربخشی تلاشهای بازاریابی وجوددارد. شرکتها در جستجوی روشهایی نوین برای انجام بهینه این وظایف خطیر در راستای کاهش هزینه ها و افزودن ارزش به محصولات و خدمات خویش هستند. حتی در بازارهایی که با فشارها و مسائل درآمد و هزینه در مراحل گوناگون چرخه عمر محصول نهایی مواجه نیستند، تحولات سریع مسائل تکنولوژیک، مسائل و اقدامات تجاری شرایط اقتصادی، جستجوی روشهای جدیدی را برای بیان مشکلات قدیمی می طلبند. ضمن آنکه با توجه به تحولات مذکور، امروزه دیگر رویکرد بازاریابی سنتی پاسخگوی شرایط متغیر کنونی در حوزه های تجاری گوناگون نیست و شناسایی رویکردهای جدیدی برای مواجهه با این تحولات لازم و ضروری است.

بسیاری از سازمانها و شرکتها با محدودیتهای بودجه ای بسیاری در عرصه تجارت مواجهند و باید قابلیت آن را بیابند تا با حداقل منابع و سرمایه گذاری، حداکثر سود لازم را جهت بقا و ثبات خویش در بلندمدت کسب کنند.

بازاریابی پارتیزانی، مفهومی است که اول بار توسط جی کنراد لوینسون در کتابی با عنوان "بازاریابی پارتیزانی" در سال 1982 تشریح شد؛ روشی نامنظم و غیرمعمول در انجام فعالیتهای ترفیعی بر مبنای یک بودجه بسیار کم. در واقع بازاریابی پارتیزانی نوعی بازاریابی نامنظم جهت کسب حداکثر نتایج با بکارگیری حداقل منابع است و درگیر ابتکارات، نوآوری، شکستن قوانین و جستجوی راهکارهای بدیل برای روشهای بازاریابی سنتی است.

در این مقاله سعی می شود تا مفاهیم، اصول، تکنیک ها و مراحل بازاریابی پارتیزانی مطرح شود و تحلیل قیاسی میان بازاریابی سنتی و پارتیزانی صورت گیرد.
امید است مرور اجمالی این مقاله بتواند سازمانها و شرکتها را در برگزیدن رویکردهای بازاریابی بهینه یاری کند و گامی در جهت افزایش سودآوری سازمانها با توجه به تحولات پرشتاب در عرصه های تجاری امروز باشد.

مقدمه
بازاریابی پارتیزانی(GUERRILLA MARKETING) همانطور که توسط جی کنراد لوینسون در کتابی با عنوان "بازاریابی پارتیزانی" در سال 1982 تشریح شد، روشی نامنظم و غیرمعمول در انجام فعالیت های ترفیعی بر مبنای یک بودجه بسیار کم است. چنین ترفیعات و پیشرفتهایی گاهی اوقات به گونه ای طراحی می شوند که مخاطب هدف، حتی از وجود آنها بی اطلاع است و این ترفیعات نوعی بازاریابی پنهان یا سری است. ( که بازاریابی مخفیانه نیز نامیده می شود)

اصول بازاریابی پارتیزانی
بازاریاب پارتیزانی باید خلاق باشد و روشهای نامنظم و غیرمعمول ارتقا و پیشبرد را طراحی و تدبیرکند. او باید کلیه ارتباطات و تماسهای خود را، چه حرفه ای و چه شخصی به‌کارگیرد و نیز شرکت و محصول آن را آزمون کند و به دنبال منابع تبلیغاتی باشد. بسیاری از اشکال تبلیغ، می توانند بسیار ارزان و آزاد باشند.
لوینسون، اصول زیر را به عنوان زیربنای بازاریابی پارتیزانی شناسایی می کند:
_ بازاریابی پارتیزانی به طور ویژه در کسب و کارهای کوچک کاربرددارد.
_ بازاریابی پارتیزانی باید بر مبنای روانشناسی انسانی باشد تا تجربه، قضاوت و حدس یا گمان.
_ سرمایه گذاریهای اولیه در بازاریابی به جای پول باید زمان، انرژی و قوه تخیل یا تصویرسازی ذهنی باشد.
_ آمار و ارقام اولیه برای اندازه گیری کسب و کار، میزان سود است نه فروش.
_ بازاریاب نیز باید بر تعداد روابط جدید ایجادشده در هر ماه تمرکزکند.
_ به‌جای سعی در راستای تنوع بخشی از طریق ارائه محصولات و خدمات مربوط، استانداردی را برای تعالی با تمرکزی دقیق ایجادکند.
_ به‌جای تمرکز بر کسب مشتریان جدید، مشتریان فعلی و داشتن معاملات بیشتر و بزرگتر با آنها را هدف قرار می‌دهد.
_ فراموش کردن رقابت و تمرکز بیشتر بر همکاری با کسب و کارهای دیگر.
_ بازاریابان پاریتزانی باید همواره ترکیبی از متدها و روشهای بازاریابی را در یک رشته اقدامات و عملیات به‌کارگیرند.
_ به‌کارگیری تکنولوژی روز به عنوان ابزاری برای توانمندسازی بازاریابی.

با وجود آنکه امروزه این موارد امکان پذیر هستند، لیکن بازاریابی پارتیزانی یک روند کلی شده است. دیگر هیچ حربه ساده ای در کسب و کار کوچک وجودندارد و در حقیقت، 500 شرکت موفق امروز، در حال جهش به سمت منازعه و رقابت در راستای افزایش تعداد خود هستند.
جنرال الکتریک، یاهو، سیتی گروپ، سونی اریکسون و نایکی همگی اصول و اقدامات بازاریابی پارتیزانی را به مرحله اجرا گذاشته اند.

بازاریابی پارتیزانی یک واژه و مفهوم تعریف شده به شکلی مبهم است که اخیرا به عنوان توصیف گر بسیاری از انواع روشهای سنتی به‌کارگرفته شده است. این روشها عبارتند از:
_ بازاریابی ویروسی(Viral) از طریق شبکه های اجتماعی
_ بازاریابی محیطی Ambient
_ بازاریابی حضوری Presence
_ بازاریابی ریشه ایGrassroots
_ بازاریابی گزینشی Alternative
_ بازاریابی کلامی Buzz
_ بازاریابی پنهان یا سری Undercover
_ بازاریابی تجربی Experiental

تاکتیک های بازاریابی پارتیزانی
اگرچه تکنیک های بسیاری در بازاریابی نامنظم یا پارتیزانی وجوددارد، لیکن در اینجا به نمونه هایی از این تکنیک ها اشاره می شود:
_ اقدامات کلامی یا شفاهی.
_ دست‌یابی مستقیم به مشتریان از طریق جریانات و اقدامات عادی روزمره آنها.
_ نظرخواهی یا نظرسنجی شخصی.
_ تبلیغات پیشرو/ اقدامات تبلیغاتی.
_ بازاریابی تلفنی از طریق کلیه اعضای شرکت.
_ نامه های شخصی.
_ تبلیغات اینترنتی.
_ جلسات و نشست های شخصی.
_ آگهیهای طبقه بندی شده.
_ مجموعه اقدامات پست مستقیم و .....
بازاریابی پارتیزانی برای کسب و کارهای کوچک طراحی شده بود، لیکن اکنون به طور فزاینده ای توسط کسب و کارهای بزرگ به کار گرفته می شود.

تفاوتهای بازاریابی سنتی و پارتیزانی
لوینسون، 12 مورد را به عنوان تفاوتهای میان بازاریابی سنتی و پارتیزانی مطرح کرده است که در ادامه بیان می شوند.
1. بازاریابی سنتی نیازمند آن است که شما پول یا سرمایه خود را در فرایند بازاریابی سرمایه گذاری کنید. بازاریابی پارتیزانی می‌گوید سرمایه گذاری اولیه شما باید زمان، انرژی و تصویرسازی ذهنی باشد.
2. بازاریابی سنتی ابزاری برای کسب و کارهای بزرگ و پیشنهاددهنده تاکتیک‌هایی در ارتباط با شرکتهای عظیم و بودجه های کلان آنهاست. بازاریابی پارتیزانی، در کسب و کارهای کوچک به کارمی رود.
3. بازاریابی سنتی چگونگی انجام بهینه کسب و کار را از طریق فروش اندازه گیری می کند. سنجش اولیه در بازاریابی پارتیزانی مربوط به سود است.
4. بازاریابی سنتی بر مبنای تجربه و قضاوت است که درگیر حدس و گمان است. بازاریابی پارتیزانی بر مبنای علم روانشناسی، قوانین رفتار انسانی است. یقینها و اطمینانهایی وجوددارد که فرد آنها را در رابطه با الگوهای خرید لحاظ می کند و بازاریابان پارتیزانی بر این یقینها و اطمینانها تمرکز می کنند.
5. بازاریابی سنتی، افزایش نسبتها یا نرخهای تولید کسب و کار و سپس تنوع بخشی از طریق ارائه محصولات را پیشنهادمی کند.
6. بازاریابی سنتی شما را ترغیب می کند تا کسب و کار خود را به طور خطی از طریق افزودن مشتریان جدید رشددهید. بازاریابی پارتیزانی شما را ترغیب می کند تا کسب و کار خود را به شکل هندسی رشددهید. هدف بیشتر معاملات با مشتریان موجود، معاملات وسیعتر و معاملات مرتبط با بکارگیری تعقیب مشتری و خدمات اصلی یا کلیدی است.
7. بازاریابی سنتی از شما می خواهد تا در جستجوی فرصتهایی برای از میان بردن رقابت باشید. بازاریابی پارتیزانی از شما می خواهد تا رقابت را برای مدتی فراموش کنید و در جستجوی فرصتهایی برای همکاری با کسب و کارهای دیگر و حمایت یکدیگر در یک تلاش متقابل در جهت کسب سود باشید.
8. بازاریابی سنتی این باور را در شما ایجادمی کند که به عنوان مثال، تبلیغات یا پست مستقیم یا داشتن وب سایت اهمیت دارد. بازاریابی پارتیزانی می گوید که هیچ یک از این مفاهیم به تنهایی در بازاریابی عامل موفقیت نیست، بلکه ترکیبات بازاریابی است که عامل کامیابی است. اگر شما تبلیغات را با پست مستقیم ترکیب کنید، هریک به دیگری جهت انجام کار به شکل بهتر کمک خواهدکرد.
9. بازاریابی سنتی تأکیددارد که شما دریافتی های خود را هر ماه جهت مشاهده میزان فروش خود محاسبه کنید، در حالی که بازاریابی پارتیزانی بر تمرکز شما بر این امر اشاره دارد که شناخت بسیاری از روابطی که هر ماه برقرار ساخته اید چگونه می‌تواند منجر به کثرت سود و مزایا شود.
10. بازاریابی سنتی کمتر به بحث تکنولوژی می پردازد، زیرا تکنولوژی دیروز بسیار پیچیده، گران و بسیار محدود بود. بازاریابی پارتیزانی تأکید دارد که شما تکنولوژی امروز را غنیمت شمارید، زیرا کاربرد آن ساده است، خرید آن ارزان است و محدودیت در قابلیت آن جهت توانمندسازی کسب و کار شما در آغاز بازاریابی وجود ندارد.
11. بازاریابی سنتی مجموعه ای از حربه هایی را که ممکن است برای ارتقای کسب و کار شما به کار رود، شناسایی می کند که همه آنها نسبتا هزینه بر هستند. بازاریابی پارتیزانی، هزاران حربه ای را که شما می‌توانید از طریق بکارگیری رایگان آنها سود خود را افزایش دهید، شناسایی می‌کند.
12. بازاریابی سنتی بسیاری از مالکان کسب و کار را می ترساند، زیرا سرشار از ابهت و پیچیدگی است. بازاریابی پارتیزانی ابهت و عظمت آن را از میان می برد و نشان می دهد که دقیقا بازاریابی چیست و چه عواملی کارآفرین را تحت کنترل قرارمی دهند.
این نکات تفاوت فلسفی آشکار میان این دو رویکرد بازاریابی را نشان می‌دهند و مشخص می سازند. با شناخت مزیتهای مدیریت یک کسب و کار کوچک، پارتیزان درمی یابد که اندازه کوچک کسب و کار جزء مزیتهای آن است. کسب و کار می تواند همچون یک پارتیزان در جنگ، ماهرانه در بازار نفوذکند، راههای خلاقی که کسب و کارهای بزرگ قادر به بکارگیری آنها نیستند را به کار بندد.
کارآفرینان چیز اندکی برای باخت یا از دست دادن دارند و هر چیزی را از طریق تعقیب صمیمانه و صادقانه مشتریان به دست می آورند. از آنجایی که دنیای کسب و کار آنها تا اندازه ای کوچکتر از «کسب و کار بزرگ» است، پارتیزان ها (بازاریابان پارتیزانی) می توانند شور و شوق و اشتیاق مشتری را به مزیتهای محصول بهتر تحریک کنند و مانع از فرار مشتری شوند. توانایی آنها در متمرکزسازی توجه بر جزئیات و اجزای فرایند بازاریابی می تواند به آسانی میزان سود قابل حصول را تعریف کند. بازاریابی پارتیزانی می تواند فرصتها را سریعتر به چنگ آورد و هر یک از آنها را از طریق استراتژی های خلاق استخراج کند، در حالی که بازاریابی سنتی به دنبال روش اجرایی قابل پیش بینی و دیکته شده توسط برنامه بازاریابی است. پارتیزان ها مشکلات را به عنوان فرصتهایی قلمدادکرده و راهکارهایی را برای آنها به منظور یادگیری بیشتر در مورد بازار جستجومی کنند.

مراحل اجرای بازاریابی پارتیزانی
سازمانی که پیگیری استراتژی بازاریابی پارتیزانی را انتخاب می کند، به این مسئله آگاه است که بازاریابی یک فرایند و نه یک رویداد است. لوینسون، یک حمله بازاریابی گام به گام را مطرح می سازد که به پارتیزان کمک می کند تا جنگهای واقعی را برای تولید سود برنده شود:

گام (1): بازار را جستجوکنید. این امر درگرو جستجوی بازار، محصول، خدمت، گزینه های رسانه ای، رقابت، مشتریان، تکنولوژی، مزیتهایی که می تواند حاصل سازد و ترکیب شدن با شرکای بالقوه بازاریابی است.

گام (2): فهرستی از سودها و مزیتها بنویسید. فهرستی از مزیتهایی را که شرکت ارائه می کند، ایجادکنید. این کار شامل دعوت کردن مشتریان به بحث و مشارکت در تکمیل فهرست با ذکر مزیتهایی است که شرکت قبلا آنها را مزیت تلقی نکرده بود. با این فهرست، شرکت مزیت رقابتی خود را تعریف می کند. این ویژگی منجر به اتخاذ تصمیمات در مورد سیاست اصلی برنامه بازاریابی می شود.

گام (3): حربه های بازاریابی را که شرکت در حملات خود به کارخواهدگرفت، انتخاب کنید. در مورد ترتیب و اولویت بکارگیری و اجرای این حربه ها تصمیم گیری کنید. چه کسی مجری خواهد بود و حربه ها را پیگیری خواهدکرد و تاریخ دقیق اجرای هر حربه چه زمانی خواهدبود.

گام (4): برنامه بازاریابی طراحی کنید. بر اهداف خاص بازاریابی شرکت جهت دستیابی تمرکزکنید. مشتمل بر "استراتژی های خلاقی" که به طور اجمالی برای ارسال پیام به بازارهای هدف به کارگرفته می شوند.

گام (5): یک تقویم بازاریابی پارتیزانی ایجادکنید. تصمیم گیری و اجتناب از حوادث از این طریق آسانتر خواهدشد.

گام (6): اصلاحات و تنظیماتی را با شرکای بازاریابی به شکل ترکیبی اعمال کنید. این کسب و کارها یا شرکا می توانند به تجارت از طریق افزایش عرضه بازار، ضمن به اشتراک گذاشتن هزینه های بازاریابی کمک کنند.

گام (7): حمله بازاریابی پارتیزانی را با اجرای حربه ها، آغاز کنید. هیچ دلیلی برای اجرای یکباره همه حربه ها وجودندارد. حمله را با سرعتی مناسب هم از لحاظ هیجانی و هم از لحاظ مالی اجراکنید.

گام (8): حمله را حفظ و پشتیبانی کنید. حمله یا عمل آنی و کوتاه، نتایج آنی ارائه می دهد. شرکتی ممکن است برنامه بازاریابی را با رویکردی بلندمدت مورد سؤال قراردهد، دیگری ممکن است که آن را رهانکند. شرکتی ممکن است به حفظ و پشتیبانی از موقعیت حمله بچسبد، تا آنجا که با کسب اطمینان کاملی که مورد نیاز پارتیزان ها جهت پیروزی است، به نتیجه برسد.

گام (9): حمله را ارزیابی و سنجش کنید. سنجش اثربخشی بازاریابی امری حیاتی است و اگر سازمانی آمار و ارقام را به اطلاعات بدل کند، می تواند اثربخشی بودجه بازاریابی را چند برابر کند. تنها با دریافتن نوع حربه های کاربردی و این که کدامیک نمی توانند ویژگیهای مطلوب را حداکثر و ویژگیهای نامطلوب را حداقل سازند، می توان سنجشی مناسب را انجام داد. ایده مناسب در این زمینه، آگاهی داشتن از کلیه حربه ها و بکارگیری آنهایی است که متناسب با کسب و کار هستند و سپس بکارگیری صرفا حربه هایی است که خود را در عمل به اثبات رسانده اند.

گام (10): حمله را در کلیه حوزه ها و زمینه ها بهبودبخشید. پیام، انتخاب رسانه، حربه ها و بودجه را بهبودبخشید. هرگز تغییر و تحول ایجادنکنید، در عوض، بهبودهایی را صورت دهید.
با وجود ریشه دار بودن سیاست بازاریابی سنتی، مراحل یا گامهای بازاریابی پارتیزانی، دستورالعملها و راهنماییهایی ارائه می کنند که می توانند معمای بازاریابی و ابهامات بازاریابی را برای کارآفرین حذف کنند. بازاریاب پارتیزانی می تواند به آسانی این مراحل را شخصا مدیریت و اداره کند. اصولی از بازاریابی پارتیزانی وجود دارند که سبک یک برنامه بازاریابی موفق را تعیین می کنند. آنها شرکت را متمرکز بر وظیفه نگاه می دارند. شرکت باید پیرامون یک ایده محوری حرکت کند، چرا که بازاریاب ممکن است از نردبانی غلط برای دست‌یابی به موفقیت بالارود. "انرژی باید توسط هوش هدایت شود". سرمایه گذاریهای خلاق به هنگام تمرکز بر ایده ای محوری که توسط کل سازمان مورد توافق قرارمی گیرند، بخوبی عمل خواهندکرد. این ایده محوری بازاریاب پارتیزانی را از طریق ساده سازی پیچیدگیها، حذف ابهت و بزرگی و آرایش دادن گروهی از حربه های بازاریابی که یک شرکت باید آنها را به منظور دست‌یابی به حداکثر سود با استفاده از حداقل سرمایه‌گذاری به کارگیرد، هدایت می کند. آیا این امر متفاوت از بازاریابی سنتی است؟ بله، در آن دسته شرکتهایی که بیشتر دارای کسب و کار سنتی هستند، واحدها و مشاورهای مختلفی برای وظایف گوناگون آنها وجوددارد. روابط عمومی، تبلیغات، پست مستقیم و سایر عناصر بازاریابی به اعضای مختلف ستادهایی نامربوط محول می شوند. در بسیاری از موارد، پیامهای مختلفی منتشر می شوند که هویت شرکت را به جهات مختلفی می کشانند. خوشبختانه، پارتیزان این ویژگی افراطی را ندارد. ایده محوری، گامی را برای برنامه ای جامع تعیین می کند. با مجهز بودن به حربه های بازاریابی، پارتیزان حملاتی مستقیم را در راستای کسب سود طراحی می کند.

تفاوت دیگر میان بازاریابی سنتی و پاریتزانی، در تفاوت میان تصویر ذهنی و هویت نهفته است. تصویر ذهنی، بر چیزهایی ساختگی یا مصنوعی و نه واقعی اشاره دارد. هویت، تعریف می کند که اساسا فلسفه وجودی شرکت چیست. اگر مالک یک کسب و کار تصویری ذهنی را توسعه دهد، که در آن مشتریان دریابند که کسب و کار شرکت، چیزی کاملا آن گونه که آنها انتظار دارند نیست، پس مشتری نسبت به شرکت احساس بدبینی می کند. این امر یکی از مسائلی است که اغلب در شرکتهای بزرگ رخ می دهد و پیامهای بازاریابی به منظور دست‌یابی به موقعیت قوی تر بازار، درون بازارهای هدف مختلف تغییرمی کنند.

زمانی که مالک یک کسب و کار هویت شرکت را شناسایی می کند، او باید آن را بر مبنای حقیقت مطرح سازد. زمانی که بازاریابی خلاق این هویت را منعکس می سازد، در حقیقت هدیه ای کارآ و قدرتمند به مشتریان داده می شود. کسب و کار، انتظارات خود را هماهنگ می سازد و مشتریان در ارتباطات خود با شرکت احساس آرامش و اعتماد می کنند.

کسب و کار کوچکی که مجهز به ایده ای محوری است، با منحصر به فرد بودن خود، هویت درست و صادقانه، تضمین و ایمن شده و از طریق انسجامی پیشرفته بر مبنای قابلیت های فرد به فرد و به واسطه تمرکز بر جزئیات هدایت می شود. کسب و کار کوچک می تواند با مشتریان خود ارتباط شخصی داشته باشد. هیچ "قوانین ثابتی برای پیگیری، کمیته ای برای پاسخگویی و نوعی ساختار برای دنبال کردن" وجودندارد. شما یک پارتیزان هستید. شما یک سازمان هستید. شما پاسخگوی خود هستید. شما قوانین را ایجاد می‌کنیدکرده و یا می شکنید. این نگرش توانمندساز بازاریاب را تحت کنترل قرار می‌دهد و به تعاملات با عموم مردم خوش آمد می گوید.

برنامه بازاریابی بازار را شناسایی می‌کند، رسانه مورد استفاده را مشخص می‌سازد و هزینه های اجرای برنامه را بیان می کند. این برنامه مشخص می کند که کسب و کار شرکت چیست و به کجا می رود و تعریف می کند که کسب و کار چگونه به مقصد می رسد. لوینسون، معتقد است که کل یک برنامه بازاریابی می تواند در قالب 7 عبارت طراحی شود:
1- عبارتی که هدف استراتژی را تشریح می کند.
2- عبارت دوم که چگونگی دست‌یابی به این هدف را تشریح می کند و مزیتهای رقابتی و سودهای شرکت را توصیف می‌کند.
3- عبارت سوم، بازار یا بازارهای هدف را تشریح می کند.
4- عبارت چهارم حربه های بازاریابی را که به‌کارگرفته خواهندشد، فهرست می کند.
5- عبارت پنجم گوشه های دنج را تشریح می کند.
6- عبارت ششم هویت کسب و کار را آشکارمی سازد.
7- عبارت هفتم بودجه را به عنوان درصدی از درآمد ناخالص طرح ریزی شده است، بیان می کند.

نتیجه گیری
خلاقیت، اصل و مرکز بازاریابی خوب است و بازاریابی تا زمانی که فروشی در کار نباشد، خلاق نیست. ایده های هوشمندانه ممکن است بازاریاب را به وجد و هیجان آورند، لیکن تا زمانی که یک ایده اجرانشود و سود تولیدنکند، بازاریاب نباید اجازه استمرار آن را بدهد. "استراتژی خلاق" برای یک بازاریاب پارتیزانی، مشابه "برنامه بازاریابی" برای بازاریاب سنتی است، با این استثنا که استراتژی خلاق تنها بر مفاد و مصالح بازاریابی، پیام و محتوای آنها تمرکزدارد. تبلیغات، نتیجه نهایی این تلاشهاست. استراتژی خلاق، هدف تبلیغات و روشی را که این هدف به واسطه آن می تواند قابل حصول باشد و نیز هویت تبلیغات را تعریف می کند.
جی لوینسون مایل است تا بدین نکته اشاره نماید که " 13 راز مهم بازاریابی" او، حیاتی و مهم هستند و در واقع ابزاری برای یک بازاریاب پارتیزانی هستند. حقایق ارزشمند برای یک سلسله اقدامات بازاریابی موفق در این عبارات ساده نهفته اند. او آنها را به 13 کلید واژه تبدیل و خلاصه کرده است. یک شرکت باید:
1- نسبت به برنامه بازاریابی تعهد داشته باشد.
2- به برنامه بازاریابی به عنوان یک سرمایه گذاری بیندیشد.
3- ثبات برنامه را مد نظر قراردهد.
4- اطمینان و دلگرمی در مشتریان احتمالی کسب و کار ایجادکند.
5- به منظور حفظ تعهد، صبور و شکیبا باشد.
6- بازاریابی را به منزله مجموعه ای از حربه ها بنگرد.
7- بداند که سودها و مزایا به دنبال فروش حاصل می شوند.
8- به راه اندازی کسب و کار به روشی که درخور و مناسب مشتریان باشد، کمک کند.
9- عنصر حیرت یا شگفتی را در بازاریابی بگنجاند.
10- سنجش یا اندازه گیری را جهت قضاوت در مورد اثربخشی حربه ها به‌کارگیرد.
11- موقعیتی از مشارکت را میان کسب و کار و مشتریان ایجادکند.
12- بیاموزد که به سایر کسب و کارها وابسته است و آنها نیز به کسب و کار او وابسته هستند.
13- به تجهیزات و تسلیحات پارتیزان ها، نظیر تکنولوژی مسلط شود و در آنها مهارت یابد.
با اجرای این اصول، تکنیک ها و مراحل بازاریابی پارتیزانی، از طریق عباراتی مثبت و مؤثر که کاربردی هستند و نیز مجهزبودن به اصول و دستورالعملهای مذکور برای انجام یک سلسله اقدامات بازاریابی موفق، سازمان یا شرکت می تواند در راستای دستیابی به اهداف خود حرکت کند. امید است با داشتن نگاهی اجمالی به مبحث بازاریابی پارتیزانی، سازمانها بتوانند بیش از پیش به ضرورت بکارگیری آن در عصر حاضر پی برند و مقدمات اجرای آن را در راستای دست‌یابی به اهداف و مقاصد خویش فراهم سازند.

منابع
1- Maddox, Kate. (2004), "Guerrilla marketing can build brand, relationship", B to B. Vol. 89 Issue 2, p4
2- Levinson, Jay Conrad. (2000), "What exactly is guerrilla marketing?, America's NetworkVol. 104 Issue 16, p26
3- Mendenhall, Robert. (1999), "Guerrilla Marketing tips help arm small firms", Advertising Age's Business Marketing, Vol. 84 Issue 3, p37
4- David Kapell, Brian, , May 2001, "Guerrilla Marketing for an Entrepreneurial Theatre Venture", Master of Fine Arts Dissertation, University of Wisconsin,


 
روش مناسب مهندسی مجدد در ایران
ساعت ۱٢:۱٤ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۸ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: مهندسی مجدد

روش مناسب مهندسی مجدد در ایران
مهدی بستانچی
Bostanchi@Gmail.com



چکیده
یکی از ویژگیهای دنیای جدید کسب و کار افزایش سطوح رقابت است. سازمانهایی که خواهان افزایش سهم بازار خود و یا اصولا بقا در چنین فضایی هستند باید خود را با تغییر شرایط محیط وفق دهند. از این رو تغییرات زیادی در روشهای کسب و کار در حال شکل گیری است . یکی از آنها مهندسی مجدد فرایند های کسب و کار (BPR=Business Process Reengineering) است که مایکل همر آن را طراحی دوباره فرایندهای کسب و کار به گو نه ای انقلابی برای دست‌یابی به بهبود چشمگیر تعریف می کند. از آنجا که نظریه مهندسی مجدد ، نظریه نسبتا جدیدی برای بهبود کسب‌وکار است ، روشها و رویکردهای آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا که کاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می‌تواند شکل‌های مختلفی به خود بگیرد، روشهای آن نیز از یکدیگر متمایزند ، زیرا تاکید بر روی برخی فاکتورها در یک پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت .
در این مقاله سعی می‌شود تا با بررسی انواع روشهای پیاده سازی مهندسی مجدد متناسب با فضای فرهنگی و نگرش موجود در سازمانهای ایرانی و همچنین تجارب پیاده سازی در گروه صنعتی دمنده و شرکت پارس خودرو بهترین روش معرفی شود.

مقدمه
مهندسی مجدد روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابراین سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می کند . همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب و کار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می شود. رویکردها و روشهای متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است . امروزه روشهای همر و چمپی و داونپورت ازبقیه بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند.

متدولوژی چیست ؟
مجموعه روشها (متدولوژی) خط مشی های گام به گام موسسه ها وشرکتهاست که برای تکمیل یک یا چند مرحله از مراحل یک چرخه تکاملی به کار گرفته می‌شود . هر روش تکنیکها و استانداردهای خاص خود را به چرخه تکاملی تحمیل می‌کند.
یک مجموعه روش، مرکب است از مراحلی که هر یک به نوبه خود از مراحل فرعی تشکیل شده اند. با کمک این مراحل ، توسعه دهندگان سیستم می‌توانند در هر مرحله ابزارها و روشهای مناسب آن مرحله را انتخاب و پروژه‌های توسعه سیستم ها ی اطلاعاتی را برنامه ریزی ، مدیریت ، کنترل و ارزیابی کنند.
بر اساس مفاهیم و تئوری عمومی سیستم‌ها نگرشی شکل می گیرد که نگرش یا رویکرد سیستمی نـامیده می شود. از طرفی این نگرش یک طــرز تفکر است و از طرف دیگر روشی بـرای برخورد با مسئله است که قابلیت استفــاده در حل مسائل سازمانی را بخوبی داراست. هر گاه این رویکرد در حل مسائل ســـازمانی به کار گرفته شود به عنوان روش کلی حل مسئله نامیده می‌شود.
و هر گاه که برای تحلیل ، طراحی ، بهبود سیستم‌های اطلاعاتی مورد استفاده قرار گیرد، به عنوان متدولوژی یا روش تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم نامیده می‌شود.

دلایل نیاز به متدولوژی
-افزایش هزینه های پروژه نسبت به سقف پیش بینی شده.
- افزایش مدت انجام پروژه نسبت به زمان برنامه ریزی شده.
- تولید سیستم‌هایی که نیاز واقعی کاربران را برآورده نمی کنند.
- ناتوانی در توسعه آتی و یا پشتیبانی مناسب سیستم.
- حجم زیاد دوباره کاریها وفعالیتهای موازی و ناهماهنگ.
- وجود نداشتن ساختاری مناسب برای سازماندهی اطلاعات جمع آوری شده.

انواع متدولوژی‌های مهندسی مجدد
رویکردها و متدولوژی‌های متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است که می‌توان دسته‌بندیهای مختلفی برای آنها در نظر گرفت . یک روش برای دسته‌بندی پروژه‌های مهندسی مجدد ، چگونگی تاکید و تمرکز آنها بر روی فاکتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات‌، استراتژی ، مدیریت کیفیت ، عملیات و منابع انسانی است . یک روش دیگر ، چگونگی نگرش متدولوژی‌ها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی‌بودن آن است؛ به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت ، ابداع و تفکر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می‌دانند، چنانکه معتقدند برای مهندسی مجدد ، سازمان می‌بایست با یک صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد . با چنین نگاهی تعریف یک رویکرد ساخت‌یافته برای مهندسی مجدد غیرممکن است . از طرف دیگر افرادی چون داونپورت ، شورت ، هاریسون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفـاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم می‌دانند و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد‌، ارائه طرحها و برنامه‌های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی ‌است. در این گام تلاش می‌شود تا بعضی متدولوژی‌های ساخت‌یافته به طور خلاصه شرح داده شود. متدولوژی‌های معروف مهندسی مجدد عبارتند از :
1 - روش مهندسی مجدد کلین (Kelien,1994):
گامهای آن عبارتند از :
-1 -1 آماده‌سازی : در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند .
-1 -2 تشخیص: توسعه الگوهای مشتری‌مدار برای فرایندهای کسب‌وکار .
-1 -3 انتخاب : انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد .
-1 -4 راه حل : تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی .
-1 -5 انتقال : اجرای مهندسی مجدد .

2 - روش مهندسی مجدد فیوری (Furey,1993) :
-2 -1 تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف .
2-2 - اندازه‌گیری و نقشه‌کردن فرایندهای موجود .
2-3 - تجزیه‌و‌تحلیل فرایندهای موجود .
2-4 - الگوبرداری از بهترین عملکرد .
2-5 - طراحی فرایندهای جدید .
2-6 - اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.

3 - روش مهندسی مجدد گاها (Guha,1993):
3-1 - چشم‌انداز : به تصویر کشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت‌، تشخیص فرصتهای مهندسی مجدد ، همراستایی با استراتژیهای کسب‌وکار و تعریفهای لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات .
3-2 - اقدامات اولیه : سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد .
3-3 - تشخیص : مستند کردن فرایندهای موجود و تشخیص شکافها در عملکرد .
3-4 - جایگزینی : تعریف جایگزینها ، نمونه‌های اولیه و انتخاب زیر ساختهای فناوری اطلاعات .
3-5 - احیا و نوسازی : اجرای مهندسی مجدد و نصب مولفه‌های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مولفه‌های کسب‌وکار .
3-6 - مشاهده‌گری : تشخیص اندازه‌گیریهای عملکرد و بهبودهای مستمر .

4 - روش مهندسی مجدد جوهانسون (Gohansson,1993):
4-1 - کشف : تنظیم استراتژی‌ها و چشم‌انداز برای کسب‌وکار .
4-2 - طراحی مجدد : طراحی مجدد کلیه فعالیتها ، مهارتها و فرایندها .
4-3 - تحقق : تکنیکهای مدیریت تغییر ، سازماندهی تیم مهندسی مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گیری عملکرد و مدیریت تغییر .

-5 روش مهندسی مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :
5-1 - کشف : تشخیص مسئله، تنظیم اهداف ، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شکل‌دادن تیم مهندسی مجدد .
5-2 - جستجو و جمع‌آوری : تجزیه‌وتحلیل فرایند ، مستندسازی ، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات .
5-3 - نوآوری و ساخت : تفکر مجدد در خصوص فرایندها .
5-4 - سازماندهی مجدد، آموزش مجدد و ابزارسازی مجدد : اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین .

6 - روش مهندسی مجدد داونپورت و شـــورت (Davenport & Short,1990) :
6-1 - چشم‌انداز: توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
6-2 - تشخیص: تشخیص فرایندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند .
6-3 - درک: درک فرایندهای موجـود و اندازه‌گیری آنها .
6-4 - تشخیـص: تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــیهای IT .
6-5 - طراحی نمونه اولیه : طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید .

7 - روش مهندسی مجدد هاریسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) :
7-1 - انتخاب مسیر : انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد .
7-2 - الگوبرداری : تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری .
7-3 - چشم‌انداز فرایندها : خلق چشم‌انداز برای فرایندهای آینده .
7-4 - حل مسئله : تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه‌حل برای حالات مختلف تغییر .
7-5 - برنامه‌ریزی : برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها .
7-6 - اجرا : اجرای برنامه‌ریزی مهندسی مجدد .
7-7 - بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد .

8 - روش مهندسـی مجدد بارت (Barrett, 1994) :
8-1 - دوران نهفتگی : انتخاب اعضای تیم‌، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات .
8-2 - تفکر هدفمند : تشخیص فرصتهای بهبود و راهکارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها .
8-3 - کشف حقیقت : انتخاب روش اجرایی ، انگیزش تیم و تعهد .
8-4 - آزمایش و یادگیـری : شروع آزمایش با نمونه‌های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده .

9 - روش مهنــدسی مجدد کتینگر (Kettinger,1997) :
9-1 - چشم‌انداز : استقـرار تعهد مدیریت و چشم‌انداز، کشف فرصتهای مهندسی مجدد، تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات، انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد .
9-2 - اقدامات اولیه: اطلاع‌رسانی به عناصر سازمان، سازماندهی تیم مهندسی مجدد، برنامه‌ریزی پروژه، تشخیص مشتریان خارجی فرایند، نیازسنجی، تنظیم اهداف عملکرد .
9-3 - تشخیص : مستندکردن فرایندهای موجود، تجزیه‌وتحلیل فرایندهای مجدد .
9-4 - طراحی مجدد : تشخیص و تجزیه‌وتحلیل فرایندهای جدید، تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید، طراحی ساختار منابع انسانی، طـراحی و تجزیه‌وتحلیل سیستمهای اطلاعاتی .
9-5 - نوسازی و احیا : سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی، اجرای مولفه‌های سیستمهای اطلاعاتی، آموزش کاربران .
9-6 - ارزیابی : ارزیابی عملکرد فرایندها، برنامه‌های بهبود مستمر .

10 - روش مهندسی مجدد کوپرز و لیبرند (Coopers & Lybrand,1994) :
-10 -1 تشخیـص : فرایندهای فعلی مشخص می‌شوند .
10-2 - مدل کردن فرایندهای جاری : با مدل کردن فرایندهای جاری ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می‌شود .
10-3 - انتخاب : راهکارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایـش و بهترین آنها انتخاب می‌شود .
10-4 - اجرا : فرایندهای طراحی‌شده به اجرا گذاشته می‌شوند .

11 - روش مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت (Texas Instruments):
11-1 - آماده سازی .
11-2 - درک و تشخیص .
11-3 - طراحی مجدد .
11-4 - اجرا .

12 - روش مهندسی مجدد راسمن (Ruessemann,1994) :
12-1 - تعریف مسئله و سازماندهی آن .
12-2 - تجزیه‌وتحلیل فرایند ، تشخیص و طراحی مجدد .
12-3 - اجرای فرایندهای جدید طراحی‌ شده‌.

13 - روش مهندسـی مجـدد کنــدور (Condore) :
13-1 - توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
13-2 - درک فرایندهای موجود .
13-3 - تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .
13-4 - تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .
13-5 - بکارگیری فرایندهای جدید .
13-6 - عملیاتی کردن فرایندهای جدید .
13-7 - ارزشیابی فرایندهای جدید .
13-8 - بهبود مستمر .

14 - روش مهندسی مجدد ابلنسکی (Obolenesky,1994) :
14-1 - بدانید که چه می‌خواهید : درک نیاز و دگرگون کردن، تحلیل ذی‌نفعان کلیدی و نیازهای آنان، چارچوبی برای موفقیت .
14-2 - برنامه‌ریزی کنید : تهیه رئوس برنامه پیشنهادی، فرایند برنامه‌ریزی .
14-3 - اجرا کنیـد : تکنیکهای فنی، تکنیکهای فرهنگی .
14-4 - سنجـش و ارزیابی برنامه‌ریزی دگرگونی : کنترل و بازیابی عملیات، کنترل نتایج .
14-5 - دست‌یابی به دگرگونی مداوم : دگرگونی در خود دگرگونی، کنترل نتایج .

دو روش معمول برای مهندسی مجدد
مهندسی مجدد آزاد

در این روش، مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاصی و بر اساس نیازهای سازمان اجرا می‌شود و هیچ محدودیت از پیش تعریف شده‌ای برای بازنگری و طراحی فرایندها تعریف نمی‌شود. در روش مهندسی مجدد آزاد، فرایندهای بهینه برای سازمان طراحی می‌شود. این روش در مقایسه با روش مهندسی مجدد مبتنی بر یک محصول نرم افزاری خاص‌، گرانتر است، لیکن برای پاسخ‌گویی به نیازهای سازمان، انعطاف‌پذیری بیشتری دارد. این روش، از روش مهندسی مجدد بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص کندتر و پیاده‌سازی آن نیز مشکل‌تر است. با بهره‌گیری از این روش سازمانها می‌توانند به مزیت رقابتی دست یابد، چون فرایندها تنها برای آنها ایجاد شده است و رقبا نمی‌توانند به این فرایندها دسترسی داشته باشند. اجرای مهندسی مجدد با این روش ممکن است تغییرات اساسی و ریشه‌ای را برای سازمان به همراه داشته باشد. این روش در صورتی که با آموزش، فرهنگ‌سازی و مشارکت کارکنان همراه باشد، در عمل با مشکلات کمتری از لحاظ حمایت کارکنان روبه‌رو خواهد شد. هرچند که در این روش ممکن است فرایندهایی که کاربران با آنها درگیر هستند، به صورت کامل تغییر کنند.

مهندسی مجدد مبتنی بر یک محصول نرم‌افزاری خاص
در این روش ابتدا سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان انتخاب می‌شود و سپس بر اساس این سیستم، مهندسی مجدد فرایندها صورت می‌گیرد. اُلیری از این روش با عنوان مهندسی مجدد محدود، یاد می‌کند. این روش نسبت به روش مهندسی مجدد آزاد ساده‌تر و ارزانتر است. چون نیازی به تغییر سیستم نیست و تنها فرایندهای سازمان با توجه به سیستم تغییر می‌کنند. این روش فرایندهای سازمان را بر اساس قابلیتهای سیستم طراحی می‌کند. روش مهندسی مجدد بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص ، سازمان را با چالشهایی نیز روبرو می‌سازد. طراحی فرایندها براساس یک سیستم جدید بدون در نظر گرفتن خواستها و نیازهای کاربران، مقاومت و نارضایتی آنها را برانگیزد و هزینه‌های آموزشی قابل توجهی را متوجه شرکتها می‌کند.

عوامل شکست پروژه‌هاى مهندسی مجدد
فاکتورهای منفی بسیاری وجود دارند که در صورتی که به آنها بها داده نشود ، زمینه‌ساز ناکامی مهندسی مجدد خواهند شد. از جمله این عوامل می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود :
_ کوشش برای اصلاح یک فرایند به‌جای دگرگون کردن آن، روشهای توسعه‌ای همواره مطلوب بوده و کمتر با مخالفت روبه‌رو می‌شوند ولی از سوی دیگر مطمئن‌ترین راه برای شکست در مهندسی مجدد هستند.
_ بی‌توجهی به فرایندها .
_ بی‌اعتنایی به ارزشها و اعتقادات کارکنان‌ .
_ به نتایج مختصر راضی شدن؛ تجربه نشان داده است که اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی‌تاثیر و حتی مخرب هستند .
_ زود تسلیم شدن‌ .
_ فرهنگ سازمانی کنونی و گرایشهای مدیریت ، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند‌.
_ انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان ؛ به دو دلیل مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمی‌شود : نخست اینکه فشار مورد نیاز مهندسی مجدد باید از بالای سازمان تامین شود ، چراکه کارکنان رده پایین دیدگاه گسترده‌ای درمورد سازمان و مشکلات فرایندهای آن ندارند . دوم آنکه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن تواناییها و نفوذ و اختیارات کنونی ، دست به اینگونه دگرگونیها نمی‌زنند.
_ بکارگیری رهبری که مهندسی مجدد را نمی‌شناسد .
_ تنگ‌نظری در تخصیص منابع ؛ تخصیص منابع محدود این اندیشه را نیز در کارکنان تقویت می‌کند که مهندسی مجدد مرحله‌ای گذراست.
_ کوشش به راضی نگهداشتن همگان ؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل می‌شود و شاید پاره‌ای از کارکنان پست خود را از دست بدهند ، پس کوشش در خشنود کردن همگان بی‌نتیجه خواهد بود‌.
_ عقب‌نشینی در برابر مخالفان تحولات‌ .
_ طولانی شدن برنامه ؛ مهندسی مجدد برای همه کارکنان شرکت با نگرانی همراه است . تجربه نشان می‌دهد که زمانی حدود دوازده‌ماه بیشترین وقتی است که سازمان باید برای طراحی یک طرح جدید و آغاز به پیاده‌سازی آن صرف کند .

عوامل موفقیت پروژه‌هاى مهندسى مجدد
1 - مدیریت رده بالاى پشتیبان و متولى (با مشارکت قوی و پایدار).
2 - اولویت‌بندى یا رتبه‌بندى استراتژیک (در مسیر و منطبق با اهداف استراتژیک شرکت).
3 - مقید کردن کسب و کار به تغییرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش).
4 - متدولوژى اثبات شده (که دربرگیرنده‌ى چشم‌اندازی برای فرایندها باشد).
5 - مدیریت تغییر مؤثر (با فرهنگ تغییر شکل ماهرانه).
6 –خط مالکیت (مالکیت و پاسخ گوى).
7 - ترکیب گروه مهندسى مجدد (هم در همدلى و یکرنگى و هم در دانش).

روش های مناسب خاص شرکتهای ایرانی کدامند ؟
با بررسی انواع متدولوژی‌ها دلایل شکست و موفقیت پروژه های مهندسی مجدد و نیز فضای حاکم بر شرکتهای ایرانی که عمدتا ناشی از وجود فضای غیر رقابتی و خواص ایجاد شده توسط این عامل است، به این نتیجه می‌رسیم که عمدتا متدولوژی‌هایی بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرند که توجه ویژه ای به تعیین، بهبود و یا ایجاد چشم انداز دارند .
متدولوژی‌های گاها (3 (، داونپورت و شـــورت(6)، هاریسون و پرات (7)، کتینگر و کنــدور (13) از جمله متدولوژی‌هایی هستند که توجه ویژه‌ای به چشم انداز سازمان دارند. اما نکته مهم آن است که از جملگی متدولوژی‌ها آنهایی بیشتر باید مورد استفاده قرار گیرند که تعیین، بهبود و یا ایجاد چشم انداز را در حیطه کل ساز مان مورد برسی قرار می دهند زیرا ضعف غالب سازمانها در ایران در نبودیک چشم انداز مناسب برای سازمان است؛ از این رو متدولوژی‌های داونپورت و شـــورت و کنــدور می تواند کمک بیشتری در پیاده سازی مهندسی مجدد در شرایط اینچنینی کند.
نکته مهم دیگر آنکه به دلیل ایجاد تنشهای مضاعف حتی در بین مدیران ارشد سازمان در پروژه های تغییر که در شرایط اقتصادی بسته تعریف می‌شوند، عامل بهبود مستمر جزو عناصر لازم در فاز های پایانی فرایند‌های مهندسی مجدد است، پس اینچنین به نظــــر می‌رسد که روش مهندسـی مجـدد کنــدور شرایط بهتری برای پیاده سازی در سازمانهای ایرانی داراست. اما مطلب قابل تامل آنکه به دلیل نبود ویا کمبود آشنایی کارکنان سازمانهای ایرانی با پروژه های بهبود، اجرای یک پروژه دگرگونی حتی در صورت مقاومت نکردن کارکنان می‌تواند به سادگی آنان را دچار سردرگمی کند .
بنابراین، عاملی که می تواند به کارایی بیشتر این فضا کمک بسزایی بکند، انجام یک پروژه کوتاه بهبود بعد از فاز چشم انداز و همزمان با مرحله جمع آوری اطلاعات است، زیرا آشنایی افراد سازمان ونگرش بهبود کارها لازمه هماهنگی و همکاریهای بعدی را فراهم می‌کند از این رو شاید بتوان روش مهندسـی مجـدد کنــدور را این چنین گسترش داد :
-1 توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
-2 درک فرایندهای موجود .
-3 بهبود : بهبود دوره ای ، کوتاه با انجام تغییرات کم.
-4 تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .
-5 تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .
-6 بکارگیری فرایندهای جدید .
-7 عملیاتی کردن فرایندهای جدید .
-8 ارزشیابی فرایندهای جدید .
-9 بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد.
همچنین با بررسی روشهای معمول اجرای مهندسی مجدد و با توجه به شکل خاص اقتصاد ایران (اقتصاد بسته) و نیز ساختار خاص قوانین کار و امور اجتماعی که تفاوت اساسی با قالب های استاندارد شده جهانی در سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان دارند می توان به این نتیجه رسید که الزام مهندسی مجدد فرایند های کسب و کار به عنوان پیش نیاز پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان اگر با نگرش انطباق با یک محصول نرم افزاری باشد به هیچ وجه نمی تواند موجب ایجاد یک مزیت رقابتی برای سازمان شود، زیرا :
اولا قواعد و قوانین درونی و برون سازمانی موجود لزوما نمی تواند انعطاف کافی بر شکل خاص سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان را داشته باشد. ثانیا با فرض انطباق کامل مفاهیم سازمان با قالب یک نرم افزار خاص ایجاد این بستر چون بر پایه روشهای استاندارد یک محصول خاص است، ( حتی با فرض اعلام این روش تغییر به عنوان مهندسی مجدد) نمی تواند یک مزیت رقابتی متمایز برای سازمان ایجاد کند. از این رو مهندسی مجدد آزاد می تواند روش مناسب تری برای پیاده سازی یک پروژه دگرگونی در فضای ایران باشد .

نتیجه گیری
امروزه سازمانهای موفق به منظور فراهم آوردن شرایط ادامه حیات در محیط رقابتی امروز، به کمک مهندسی مجدد دست به دگرگونی و نوآوری می زنند. به‌علاوه ، گفته شد ازجمله پیامدهای این اقدام ارائه خدمات و محصولات با کیفیت به مشتری‌، کاهش هزینه ،سرعت بخشیدن به امور و در نهایت بهبود عملکرد سازمان است . باوجود مزایای یادشده، باید اذعان داشت که مهندسی مجدد، فرایند ساده ای نیست و در مراحل آغازین استقرار موجب دلواپسی و بروز مشکلاتی در سازمان می شود. از این رو، انتخاب یک روش مناسب برای پیاده سازی با توجه به شرایط سازمان می‌تواند جزو فاکتور های افزایش موفقیت پروژه‌های مهندسی مجدد باشد.