به وبلاگ محمد رضا جاویدی خوش آمدید

این وبلاگ در خصوص ارائه اطلاعات علمی -فرهنگی و آموزشی در زمینه مدیریت اعم از بازار یابی بازرگانی کیفیت و....ارائه خدمات مینماید.

مدیریت احساسات
ساعت ۳:٠٥ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱۳ تیر ۱۳٩٠   کلمات کلیدی: مدیریت ،روابط انسانی ،منابع انسانی

مدیریت احساسات

هر احساسی که در هر لحظه از زندگی از سر می گذرانیم برآیند معنایی است که به رویداد ها زندگی می بخشد. هر احساسی که از سر می گذرانیم نه بر پایه تجربه ها بلکه بر پایه تعبیر و تفسیر از آن تجربه می باشد بنابراین ما باید کاملاً مراقب معناهایی که به رویدادهای زندگی می بخشیم باشیم هیچ احساسی به خودی خود و تنها ، منفی و بد نیست. همه ی احساسات ما در صورتیکه آن ها را به گونه ای که تعبیر و تفسیر کنیم که به زندگی مان نیرو و انرژی بخشد و ما را پیش براند به حال مفیدند.
هر احساس پیامی دارد
احساس را باید در خدمت خود در آورد و راهش این است که اینگونه بپنداریم که هر احساسی پیامی برای ما دارد. هیچ احساسی را نادرست نپنداریم از آن نگریزیم دستپاچه نشویم و خودمان را به سبب بروز آن خطاکار ندانیم

هفت گام مدیریت احساسات
گام اول :
احساس خود را شناسایی کنید ؛
آیا ناراحت کننده است؟ آیا ترس است؟ آیا آزردگی است؟
گام دوم :
به ندای احساسات خود گوش بسپارید ؛
احساس شما می خواهد بگوید لازم است چیزی را تغییر دهید.
گام سوم :
کنجکاوی نشان دهید ؛
در مورد احساس دلخواهی که می خواهید از سربگذرانید کنجکاوی نشان دهید وببینید لازمه ی بروز آن چیست.
برای نشان دادن کنجکاوی لازم است چهار پرسش مطرح کنید ؛
1. من به دنبال چه هستم و چگونه احساسی می خواهم داشته باشم.
2. برای داشتن احساس دلخواه باید چه باوری داشته باشم.
3. برای اینکه هم اکنون چنین احساسی داشته باشم چه باید بکنم.
4. کدام جنبه از این موقعیت خوب و نیکوست یا چه درسی از آن می توانم بیاموزم.
اگر در مورد احساس خود و عامل برانگیزاننده ی آن ها کنجکاوی نشان دهید و ببینید از آن ها چه درسی می توانید بیاموزید و چگونه می توانید مطمئن شوید دیگر چنین رنجی را از سر نخواهید گذراند آن گاه بی گمان خواهید توانست به رشد و بالندگی خود در زندگی سرعت بخشید و طعم لذت بیشتر و درد کمتری بچشید.
گام چهارم :
به خودتان اطمینان ببخشید. برای این کار راهش این است که با یاد آوری کامیابی های گذشته خودتان را خاطر جمع کنید که این بار نیز می توانید موفق شوید.
گام پنجم :
به مرحله ی یقین برسید.یقین پیدا کنید که می توانید از پس کار برآیید و به این منظور همان لحظه دست نگاه دارید و در ذهن خود راه های مختلف مدیریت آن احساس را به تصور در آورید و اگر یکی از روش ها موثر نبود روش دیگری را امتحان کنید و این کار را چند بار در خیالتان تکرار کنید.
گام ششم :
نخست راه های مختلف ابراز احساس خود و چگونگی مدیریت آن را از نظر بگذرانید و سپس آن را چند بار در خیالتان مرور کنید تا یقین پیدا کنید من راه های مختلفی برای ابراز احساسم دارم و می توانم آن را به گونه ایی مدیریت کنم که مرا در روابطم با دیگران یاری کند.
گام هفتم :
دست به عمل بزنید. بروید و احساس خود را طرف مقابل ابراز کنید تا در هیچ احساسی در نمانید. احساستان را به گونه ای ابراز کنید که آنچه در ذهنتان به تصور در آمده و در آن باره کنجکاوی نشان داده اید واقعیت یابد.
هر احساسی بدان جهت به شما دست می دهد که خدمتی به شما بکند پس به ندای احساس خود گوش بسپارید و به راهنمایی هایش عمل کنید


 
قدرت تاثیر
ساعت ٢:٢۸ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ٧ تیر ۱۳٩٠   کلمات کلیدی: عمومی

قدرت تاثیر

 

آموزگارى تصمیم گرفت که از دانش‌آموزان کلاسش به شیوه جالبى قدردانى کند. او دانش‌آموزان را یکى‌یکى به جلوى کلاس می‌آورد و چگونگى اثرگذارى آن‌ها بر خودش را بازگو می‌کرد. آن گاه به سینه هر یک از آنان روبانى آبى رنگ می‌زد که روى آن با حروف طلایى نوشته شده بود:


« من آدم تاثیرگذارى هستم.»

سپس آموزگار تصمیم گرفت که پروژه‌اى براى کلاس تعریف کند تا ببیند این کار از لحاظ پذیرش اجتماعى چه اثرى خواهد داشت.
آموزگار به هر دانش‌آموز سه روبان آبى اضافى داد و از آن‌ها خواست که در بیرون از مدرسه همین مراسم قدردانى را گسترش داده و نتایج کار را دنبال کنند و ببینند چه کسى از چه کسى قدردانى کرده است و پس از یک هفته گزارش کارشان را به کلاس ارائه نمایند.
یکى از بچه‌ها به سراغ یکى از مدیران جوان شرکتى که در نزدیکى مدرسه بود رفت و از او به خاطر کمکى که در برنامه‌ریزى شغلى به وى کرده بود قدردانى کرد و یکى از روبان‌هاى آبى را به پیراهنش زد. و دو روبان دیگر را به او داد و گفت:

ما در حال انجام یک پروژه هستیم و از شما خواهش می‌کنم از اتاقتان بیرون بروید، کسى را پیدا کنید و از او با نصب روبان آبى به سینه‌اش قدردانى کنید.
مدیر جوان چند ساعت بعد به دفتر رییسش که به بدرفتارى با کارمندان زیر دستش شهرت داشت رفت و به او گفت که صمیمانه او را به خاطر نبوغ کاری‌اش تحسین می‌کند.
رییس ابتدا خیلى متعجب شد آن گاه مدیر جوان از او اجازه گرفت که اگر روبان آبى را می‌پذیرد به او اجازه دهد تا آن را بر روى سینه‌اش بچسباند.
رییس گفت: البته که می‌پذیرم. مدیر جوان یکى از روبان‌هاى آبى را روى یقه کت رییسش، درست بالاى قلب او، چسباند و سپس آخرین روبان را به او داد و گفت:

لطفاً این روبان اضافى را بگیرید و به همین ترتیب از فرد دیگرى قدردانى کنید.
مدیر جوان به رییسش گفت پسر جوانى که این روبان آبى را به من داد گفت که در حال انجام یک پروژه درسى است و آن‌ها می‌خواهند این مراسم روبان زنى را گسترش دهند و ببینند چه اثرى روى مردم می‌گذارد.
آن شب، رییس شرکت به خانه آمد و در کنار پسر ١۴ ساله‌اش نشست و به او گفت:

امروز یک اتفاق باور نکردنى براى من افتاد. من دردفترم بودم که یکى از کارمندانم وارد شد و به من گفت که مرا تحسین می‌کند و به خاطر نبوغ کاری‌ام، روبانى آبى به من داد.
می‌توانى تصور کنی؟

او فکر می‌کند که من یک نابغه هستم!

او سپس آن روبان آبى را به سینه‌ام چسباند که روى آن نوشته شده بود:

«من آدم تاثیرگذارى هستم.»

سپس ادامه داد: او به من یک روبان اضافى هم داد و از من خواست به وسیله آن از کس دیگرى قدردانى کنم. هنگامى که داشتم به سمت خانه می‌آمدم، به این فکر می‌کردم که این روبان را به چه کسى بدهم و به فکر تو افتادم. من می‌خواهم از تو قدردانى کنم.
مشغله کارى من بسیار زیاد است و وقتى شب‌ها به خانه می‌آیم توجه زیادى به تو نمی‌کنم. من به خاطر نمرات درسی‌ات که زیاد خوب نیستند و به خاطر اتاق خوابت که همیشه نامرتب و کثیف است، سر تو فریاد می‌کشم.
امّا امشب، می‌خواهم کنارت بنشینم و به تو بگویم که چقدر برایم عزیزى و مى‌خواهم بدانى که تو بر روى زندگى من تاثیرگذار بوده‌اى.
تو در کنار مادرت، مهم‌ترین افراد در زندگى من هستید. تو فرزند خیلى خوبى هستى و من دوستت دارم. آن گاه روبان آبى را به پسرش داد.
پسر که کاملاً شگفت زده شده بود به گریه افتاد. نمی‌توانست جلوى گریه‌اش را بگیرد. تمام بدنش می‌لرزید. او به پدرش نگاه کرد و با صداى لرزان گفت:

« پدر، امشب قبل از این که به خانه بیایى، من در اتاقم نشسته بودم و نامه‌اى براى تو و مامان نوشتم و برایتان توضیح دادم که چرا به زندگیم خاتمه دادم و از شما خواستم مرا ببخشید.»
من می‌خواستم امشب پس از آن که شما خوابیدید، خودکشى کنم. من اصلاً فکر نمی‌کردم که وجود من برایتان اهمیتى داشته باشد. نامه‌ام بالا در اتاقم است. پدرش از پله‌ها بالا رفت و نامه پرسوز و گداز پسرش را پیدا کرد.
فردا که رییس به اداره آمد، آدم دیگرى شده بود. او دیگر سر کارمندان غر نمی‌زد و طورى رفتار می‌کرد که همه کارمندان بفهمند که چقدر بر روى او تاثیرگذار بوده‌اند.
مدیر جوان به بسیارى از نوجوانان دیگر در برنامه‌ریزى شغلى کمک کرد... یکى از آن‌ها پسر رییسش بود و همیشه به آن‌ها می‌گفت که آن‌ها در زندگى او تاثیرگذار بوده‌اند.
و به علاوه، بچه‌هاى کلاس ، درس با ارزشى آموختند:

« انسان در هر شرایط و وضعیتى می‌تواند تاثیرگذار باشد. »

همین امروز از کسانی که بر زندگی شما تاثیر مثبت گذاشته‌اند قدردانی کنید.
یادتان نرود که روبان آبی را از طریق ایمیل هم می‌توان فرستاد


 
نظریه ای جدید در مدیریت تعارض... (نظریه کوانتومی)
ساعت ٧:٥۸ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ٧ تیر ۱۳٩٠   کلمات کلیدی: تعارض

نظریه ای جدید در مدیریت تعارض... (نظریه کوانتومی)

تعریف تعارض
از تعارض تعاریف بسیاری صورت گرفته است. در فرهنگ لغات فارسی از تعارض به عنوان متعرض شدن و مزاحم یکدیگر شدن، با هم خلاف کردن و اختلاف داشتن یاد شده است. استیفن رابینز تعارض را به عنوان وجود عدم توافق در میان افراد یا گروهها تعریف می کند. تامپسون هر رفتاری را که از اعضای یک سازمان به منظور مخالفت با سایر اعضا سر بزند، تعارض می داند.(رابینز، 2003)
بنابراین، تعارض را می توان فرآیندی دانست که در آن افراد یا گروههای به هم وابسته، احساس کنند که گروه یا افراد دیگری علائق، منافع، ارزشها و یا ادارک آنها را در مورد واقعیت، مورد حمله قرار داده است.
عوامل متعددی در سازمان وجود دارد که باعث ایجاد تعارض می شود. تفاوتهای فردی در اهداف، انتظارات، ارزشها، گرایشهای عملی، و تفاوت در نحوه برخورد با یک موقعیت اجتناب ناپذیر است، زمانی که این تفاوتها در یک محیط کار جمع شود امکان افزایش و ایجاد تعارض پیدا می شود.

تغییر در پارادایم
تعارض یک حقیقت اجتناب ناپذیر در زندگی سازمانی است. «برنز» معتقد است که: تعارض بالقوه بر روابط فی مابین انسانها در سازمانها حاکم است. و این نیروی بالقوه نیرویی است برای سلامتی، رشد و پیشرفت سازمان و یا مانعی بزرگ و سدی در مقابل رشد و پیشرفت است.(دیسترا و دیگران، 2005)
دیدگاه سنتی به تعارض منفی بود. تعارض عموماً به عنوان امری مخرب، غیرعقلایی و زمان بر که تا حد ممکن باید حذف و یا فرونشانده شود دیده می شد. از این دیدگاه، تعارض ناشی از سوء کارکرد افراد یا سازمان است، بنابراین، در جهت حل تعارض، مشکلات باید تعریف شود، دلایل باید تجزیه و تحلیل گردد و موقعیتها و یا افرادی که باعث ایجاد تعارض می شوند، باید اصلاح گردند. این دیدگاه مکانیکی، حل تعارض را به عنوان یک فرایند خطی و منطقی می نگرد. رابینز بیان می کند که: اگرچه اکنون مطالعات و تحقیقات، شواهد زیادی نشان می دهد که این رویکرد به تعارض، نتایج را در گروههای عملکرد بالا کاهش می دهد ولی بسیاری از موقعیتهای تعارض با مدل خطی ومنطقی به طور بهینه قابل حل هستند.(رابینز، 2003)
در سال 1950 پیدایش دیدگاه روابط انسانی به تعارض، جایگزین دیدگاه سنتی ابتدایی گردید. طراحان روابط انسانی بیان می کردند که تعارض یک پدیده طبیعی در سازمانها و گروههاست، بنابراین، اجتناب ناپذیر است و باید پذیرفته و مدیریت گردد. طی این دوره، ادبیات مدیریت، واژه مدیریت تعارض را معرفی کرد و در سال 1970 رشته توسعه سازمانی با ابزار فعالیتهای تیم سازی به عنوان ابزار اصلی، کار خود را شروع کرد، بنابراین این سازمانها به منابع جدیدی برای رفتار با تعارض مواجه شدند. اخیراً مکتب فکری سومی برای تعارض پدید آمده است که به دیدگاه تعامل گرایان(Interactionist) بر می گردد. این دیدگاه تعارض را قبول می کند و سعی در تشویق تعارض دارد. طراحان این دیدگاه اعتقاد دارند که گروههای همکار آرام، هماهنگ و یکسان، مستعد تبدیل شدن به عدم پاسخگویی، سکون و بی تفاوتی و نیازمند تغییر و نوآوری هستند. بر خلاف این دیدگاه، بیشتر افراد در بسیاری از سازمانها هنوز تعارض را دوست ندارند و غالباً سعی می کنند تا از آن بپرهیزند. آنها اصرار دارند تا تعارض را از دیدگاه پارادایم علمی 300 سال قبل که توسط قوانین مکانیکی نیوتن از فیزیک کلاسیک به وجود آمد، بنگرند. براساس این پارادایم، تعارض باید اجتناب شود زیرا تعارض باعث ایجاد بی نظمی می شود و بی‌نظمی آنتروپی را نشانه می گیرد (قانون دوم ترمودینامیک) بنابراین، تعارض دشمن سازمانهایی است که به صورت علمی و عقلی مدیریت می شوند. (شلتون و دارلینگ، 2004)
مشکل چنین پارادایمی این است که در تطبیق و سازگاری با واقعیتهای محیط جاری ناتوان است، زیرا امروزه اجتناب از تعارض غیرممکن است. علاوه بر آن، زمانی که تعارض به صورت بسیار دقیق مدیریت نشود، فرصتهایی برای تحول از بین می رود. در واقع، نظریات علمی معاصر مانند تئوری آشوب و مکانیک کوانتومی، ذکر می کنند که سطح بالایی از بی نظمی برای تکامل سیستم ضروری است. در سیستم‌های باز یا پویا مانند سازمانهای انسانی، برخلاف سیستم‌های بسته یا پایا، بی نظمی، سیستم را به سطح بالاتری از عملکرد ارتقا می‌دهد.
نقاط انشعاب در سیستم که ازبی نظمی در سیستم نشأت می گیرند، لحظاتی حیاتی برای سیستم هستند که، ممکن است سیستم را در یک جهت جدید قرار دهند. در سازمانها، نقاط انشعاب عموما" به وسیله تعارض خلق می شوند. آنها زمانی که اهداف، ارزشها یا سبک فردی یکی در مقابل دیگری که جهان را متفاوت می بیند قرار می گیرد، اتفاق می افتد. به طور سنتی این نقاط، تنشها را افزایش می دادند و باید به طور دقیق مدیریت وسپس با یک فرایند طبیعی بازخورد و تکرار حل گردند.
تحقیقات بیان می کنند که، بیشتر مدیران حدود 20درصد از وقت خود را در ارتباط با تعارض صرف می کنند. آنها تعارض را دوست ندارند و ترجیح می دهند که از آن دوری گزینند. در واقع تعارض به عنوان یکی ازکم جاذبه ترین جنبه ها، از نقشهای رهبری ذکر شده است. با وجود این، نیاز به شیوه جدید تفکر درباره تعارض وجود دارد. پارادایم های جدید و به روز شده که در آن تعارض به عنوان تسریع کننده تحول فردی و سازمانی نگریسته می شود، به شدت مورد نیاز است. تقریباً 100 سال پس از تیلور، تعارض، سازمانها را برای به خدمت گرفتن دیدگاههای علمی تر به مدیریت، به چالش کشانده است و زمان آن رسیده است تا این بینشهای جدید را برای چالشهای سازمانی قرن 21 بکار ببریم.(رابینز، 2003)
از این دیدگاههای جدید، تعارض نه تنها ضروری است بلکه مزیتهایی نیز دارد و ما را به سطح بالاتری از عملکرد فردی و سازمانی سوق می دهد.
پس با وجود نقش مثبت تعارض در بلوغ و رشد سازمانی، چرا اغلب مدیران و رهبران نیاز شدیدی برای کنترل تعارض دارند؟ چرا هنوز از تعارض اجتناب یا به شدت کنترل می شود؟ این مقاله مدعی است که دلیل این اجتناب و ترس این است که بیشتر مدیران، مدل های ذهنی محدودی در ارتباط با تعارض دارند در حالی که چالشهای سازمانی معاصر ما، یک پارادایم جدید و مهارتهای مدیریتی نوین را برای مدیران ضروری می داند، که این مهارتها برای مکانهای پرتغییر و پرتعارض کاری، مناسب است.

مهارتهای کوانتومی
شروع قرن 21 را می توان از نظر فناوری عصر کوانتوم نامید. رایانه ها، اینترنت، بارکد خوانها و جراحی های لیزری تنها چند نمونه از پیامدهای جدید و نوآوریهای نظریه فیزیک قرن بیستم هستند که مکانیک کوانتومی (QUANTUM MECHANICS) نامیده می شوند.(شلتون و دارلینگ، 2001)
اگرچه تیلور مدیریت علمی را در آمریکا انتشار داد، نوشته های فایول در اروپا مجموعه ای از مهارتهای مدیریتی که هماهنگ با جهان مکانیکی تیلور بود، ایجاد کرد. فایول این مهارتها را به عنوان برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل نامید و اگرچه مینتزبرگ، اعتبار این مهارتهای مدیریتی را 30 سال بعد به چالش کشید، کتابهای مدیریتی و کسب و کار قرن 21 به توصیف و شرح آنها و مدیران به اتکا به آنها ادامه دادند. امروزه در جهان پیچیده و پر از تغییرات مستمر، این مهارتها به سرعت غیر قابل استفاده شده اند. آنها برای حیات در زمانهای ابتدایی که سازمانها به عنوان موجوداتی ثابت نگریسته می شدند و در شکل و رفتار قابل پیش بینی، منطقی و خطی عمل می‌کردند، ساخته شده بودند. امروزه تغییرات سریع و مستمر، جهان را به طور پیچیده ای از حالت ثبات و قابلیت پیش بینی خارج کرده است. در چنین جهانی توانایی مدیران برای برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل به طور فزاینده ای به مخاطره افتاده است.
علوم جدید مبتنی بر فیزیک کوانتوم و نظریه آشوب، پایه ای مفهومی برای مجموعه مهارتهای مدیریتی جدید- مجموعه مهارتهایی که مدیران را قادر می سازد که نه تنها تعارض را از دیدگاه جدید بنگرند، بلکه به شیوه ای جدید به تعارض پاسخ دهند- فراهم آورده است. این مهارتها، مهارتهای کوانتومی نامیده شده اند. نه فقط به این دلیل که منتج از اصول اصلی علوم جدید هستند، بلکه مهم تر به این دلیل که نیازمند یک حلقه کوانتومی در پارادایم مدیریت جدید هستند. آنها قصد جایگزینی مهارتهای مدیریت سنتی را ندارند، بلکه آنها را کامل می کنند. آنها مدیران را با دیدگاهی کاملاً متفکر و عقلی برای اداره افراد و تعارض روبرو می کنند. مهارتهای کوانتومی به شرح زیر تعریف شده اند:
1) دیدن کوانتومی: توانایی برای دیدن هدفمند؛
2) تفکر کوانتومی: توانایی فکر کردن به شیوه متناقض؛
3) احساس کوانتومی: توانایی احساس زنده و حیاتبخش؛
4) شناخت کوانتومی: توانایی برای دانستن به شیوه خلاقانه و شهودی؛
5) عمل کوانتومی: توانایی برای عمل به شیوه مسئولانه؛
6) اعتماد کوانتومی: توانایی اعتماد به فرایند زندگی؛
7) وجود کوانتومی: توانایی برای برقراری ارتباط مستمر(شلتون و دارلینگ، 2001) (شکل 1).
مهارت اول: دیدن کوانتومی: توانایی برای دیدن هدفمند، مبتنی براین منطق است که واقعیت ذاتاً ذهنی است،که براساس انتظارات و باورهای(عقاید) مشاهده کننده ظهور می کند. تحقیق در مکانیک های کوانتوم، ادراک انسان و ساختاردهی اجتماعی، همه این منطق را، که عمده آنچه ما در جهان خارج می بینیم، یک عملکرد از پیش فرضها و باورهای درونی ما است، حمایت می کند. (دارلینگ، 2001)
چیکزنتمیها لایی (CISKSZENTMIHALYI) (0991) معتقد است که قصد و نیت فرایند روانشناسی است که در آن واقعیتها ساخته می‌شود. نیات موجب می شوند مدیران به محرکهای خاصی توجه کنند، درحالی که انبوهی از موارد محتمل را به کلی نادیده می گیرند. مهارت دیدن کوانتومی، مدیران را قادر می سازد تا آگاهانه مقاصد و نیات خود را انتخاب کنند. برای مثال، زمانی که تعارض اتفاق می افتد، پاسخ کوانتومی، باید تلاش برای کشف پیش فرضها و عقاید آنهایی که در تعارض درگیرند، باشد، و مقاصد و نیات تحت آن، که موجب ایجاد تعارض هستند، را جستجو کند. هر طرف، نه تنها باید ارتباط بین فرآیند شناخت درونی و ادراکات بیرونی را به طور کامل تشخیص دهد، بلکه هرکدام باید برای موقعیت، دسته ای از مقاصد روشن را به وجود آورد.
مدیری که در مهارت دیدن کوانتومی، تواناست، توانایی خود را برای تعریف و آزمون پیش فرضها و باورها مدل سازی می کند.(شلتون، 2004)
تحقیق تاییدی (Appreciative inquiry) نمونه کاملی از فرایند توسعه سازمانی است که با این مهارت سازگار است. تحقیق تاییدی که پیوندهای نظری و مفهومی با ساختاردهی اجتماعی دارد، مبتنی بر این پیش فرض است که، تغییر موثرتر و کارآتر زمانی اتفاق خواهد افتاد، که مدیران برآنچه که مطلوب است، به جای آنچه که مشکل است، تمرکز کنند.
مهارت دوم، تفکر کوانتومی: توانایی فکر کردن به شیوه متناقض و متضاد، که از تحقیقات فیزیک کوانتوم ناشی شده است، بیان می کند که جهان غالباً به شیوه غیرمنطقی و پارادوکس عمل می کند. آشکارترین پارادوکس کوانتوم آن است که، جهان سه بعدی مرئی منحصراً از انرژیهای نامرئی تشکیل شده است. - نیرویی که دو جنبه متفاوت دارد- موج و ذره. (دارلینگ، 2001)
حل تعارض همچنین یک فرآیند پارادوکس است. اغلب یک طرف یک راه حل را مطلوب می داند، در حالی که طرف دیگر کاملاً برعکس آن می اندیشد. این مطلوبیتهای متضاد راه حلهای برد - برد را مشکل ساخته است. به دلیل موقعیتهای پارادوکس ومطلوبیتها و نیازهای به ظاهر متضاد، راه حلهای برد - برد مکرراً جستجو می گردند اما به ندرت قابل دسترسی هستند. نتایج دیگر بیشتر متداول هستند( مانند برد - باخت یا باخت - باخت) شاید به دلیل آن است که راه حلهای برد - برد برای تعارض، دربرگیرنده موقعیتهایی هستند که به طور مستقیم متضادند، و به ندرت از طریق فرایند خطی حل مشکل، - رویکرد سنتی به مدیریت تعارض - قابل حل شدن هستند.
راه حلهای برد - برد نیازمند مهارتهای تفکر پارادوکس هستند. آنها نیازمند توانایی برای یافتن یک راه حل کاملاً قابل قبول برای نقطه نظرهای ناهمگون هستند. وینس و بروسین(Vince and Broussine) بیان می کنند که توانایی برای تطبیق موقعیتهای متضاد، حداقل بخشی از یک عملکرد تغییر ادراک است، که نشان از تمایل برای ادامه موقعیت تنش زا تا رسیدن به انتخاب برد - برد است. آنها ذکر می کنند که: ماندن با پارادوکس و ادامه آن این امکان را فراهم می کند که ممکن است ارتباط بین نیروهای متضاد را کشف و چارچوبی را ایجاد کنیم، که به تناقضهای آشکار معنا دهد. این برای افرادی که یاد می گیرند تا ورای پارادوکس را ببینند و راه حلهای برد - برد بیابند، ممکن است. اگرچه برای اندیشیدن به صورت پارادوکس، مدیران باید از ظرفیتهای نیمکره راست مغز، آگاه باشند. نیمکره راست مغز در تصاویر اندیشه می کند نه عملیات، و بنابراین، متکی به زبان و منطق نیست. نیمکره راست مغز می تواند ایده های به ظاهر متضاد را جمع آوری کند، و آنها را به شکل راه حلهای بسیار خلاق ترکیب کند. بنابراین، طی فرایند تفکر تصویری، آنها که درگیر تعارض هستند می توانند از اسارت زمان رها و وارد آرامش شوند، جائی که راهکارهای به ظاهر متضاد، به راحتی خود را به شکل راه حلهای برد - برد بسیار خلاق نشان می دهند. برای مثال مدیران در تعارض تخصیص منابع ( برای مثال بودجه، کارکنان یا تجهیزات) می توانند این مهارت را برای کشف شیوه های ابتکاری، برای حرکت ورای سازش ( باخت/ باخت) و به سمت همکاری مبتنی بر اعتماد بالا و صحیح(برد/ برد) استفاده کنند.
مهارت سوم، احساس کوانتومی: توانایی احساس زنده و حیاتبخش، که مبتنی بر منطقی است که انسانها همانند سایر جهانیان با کوانتوم‌های یکسانی مواجه هستند و بنابراین موضوعی برای قوانین جهانی تحریک انرژی هستند. (دارلینگ، 2001 )تحقیق مؤسسه (هرت مث )IHM آنچه را که بیشتر مدیران به طور شهودی می دانند، تایید می کند. یعنی احساسات منفی انرژی بر و احساسات مثبت انرژی زا هستند. علم به دانستن این شهود، بنظر نمی رسد مقدار استرس و تعارض که در جهان کسب و کار جاری است، را کاهش دهد. برنامه های سریع، انرژی را از بین می برند. شغلهای پر استرس، انرژی را تحلیل می دهند. مدیران سلامتی و سرزندگی را مطلوب می دانند، اما آنها معمولاً سختی را به شکل تعارض تجربه می کنند.
توانایی احساس کوانتومی، مدیران را قادر می سازد که احساس درونی خوبی داشته باشند، بدون توجه به آنچه که در بیرون اتفاق می‌افتد. وقتی آنها از این مهارت استفاده می کنند، یاد می گیرند که چگونه ظاهر بدنشان را به وسیله تغییر در احساس قلبی خود تغییر دهند. آنها به طور مضاعفی از نقطه انتخاب ادراکی بین هر محرک بیرونی و پاسخ درونی منتج شده، آگاه می شوند. آنها شروع به تشخیص این نکته می کنند که انرژی هرگز به وسیله دیگر افراد تهی نمی گردد، مگر به وسیله انتخابهای ادراکی.(شلتون، 2004)
تحقیق IHM بیان می کند که مدیران می توانند سطوح بالایی از انرژی را به سادگی به وسیله انتخاب تمرکز بر جنبه های مثبت هر واقعه‌ای، حفظ کنند. دیدن وقایع منفی از یک رویکرد مثبت، نیازمند مهارتهای احساس پارادوکس است. (شلتون، 2004)
مهارت چهارم: دانستن کوانتومی: توانایی برای دانستن به شیوه خلاقانه و شهودی، که از حوزه تئوری کوانتوم مشتق شده است. علی‌رغم وسوسه جوامع غربی با پارادایم مثبت گرایی، تحقیق مدیریتی اخیر بیان می کند که عمده مدیران ارشد، به یک اعتماد قوی به شهود اعتراف کرده اند. - اگرچه تعداد کمی از آنها تواناییهای شهودی خود را عمومی می سازند و حتی کمتر تلاش می کنند تا دانستن شهودی را در عملیات روزانه سازمان، انتشار دهند و ترکیب کنند. اگرچه همانگونه که ما به قرن 21 می نگریم، مقدار اطلاعات در دسترس، شیوه‌های جدید دانستن را تحت حمایت قرار می دهد. زیرا در قرن 21، زمان کافی برای حل مشکل و حل تعارض با استفاده از مدل‌های خطی سنتی 1002)
لانگر(Langer) نظریه تصمیم گیری حضوری (Mindful Decision Making) را ارائه داد. او بیان می کند که جمع آوری اطلاعات لزوماً تصمیمات بهتر را ایجاد نمی کند. در واقع لانگر معتقد است که سازمانها بر اهداف غیرممکن - کاهش عدم اطمینان از طریق جمع آوری اطلاعات - تمرکز می کنند. این بیهوده است، زیرا حتی مقدار اطلاعاتی که می تواند جمع آوری شود، در مورد ساده ترین تصمیمات همانند ایجاد یک محصول جدید یا انتخاب یک عرضه کننده، می تواند شامل تحقیقات محدودی گردد. علی رغم تمرکز بر جمع آوری اطلاعات، تئوری لانگر بر آگاه ماندن تاکید دارد(آگاهی). او نشان داد که مطمئن بودن، به طور واقعی یک عیب بزرگ است. اطمینان انسان را به سوی کم آگاهی و بی خبری هدایت می کند. زمانی که ما مطمئن هستیم ، از دقت کردن دست برمی داریم. به عبارت دیگر، عدم اطمینان، ما را در جهان بیرون و شهود درونی، هوشیار نگه می دارد.(شلتون، 2004)
البته مواقعی وجود دارد که فرآیند جمع آوری اطلاعات سنتی نه تنها مفید، بلکه واجب و لازم است. برای مثال اگر تعارض مدیر و یک کارمند، بالا بگیرد ( شدت بیابد) در نقطه نهایی داوری، برای کارکنان منابع انسانی یا توسعه سازمانی قابل توجیه است که اطلاعات را جمع آوری کنند. بدون یک فرایند متفکرانه تحقیقی، هر دو خطای قانونی و اخلاقی ممکن است اتفاق بیفتد. (دی پائولو و هوی، 2003)
مهارت دانستن و شناخت کوانتومی، ابزاری برای میانبر زدن در فرایند سختکوشی و تلاش نیست، بلکه کاهش فرایندهای تکراری است، که یک سازمان نیاز به انجام آن دارد. مدیرانی که مهارت دانستن کوانتومی را مطلوب می دانند نه فقط با افراد به شیوه ای احترام آمیز و با بینش شهودی عمیق رفتار، بلکه آنها خلاقانه یک جو آگاهی و تفکر را ایجاد می کنند. مدیران متخصص در این مهارت همچنین ممکن است از استعاره های راهنما برای کمک به آنهایی که در تعارض هستند، در جهت دستیابی به سطوح بالایی از دانستن شهودی استفاده کنند. بنابراین، برای چالشهای بسیار مشکل خود، راه حلهای بسیار خلاق ، کشف می کنند.
مهارت پنجم، عمل کوانتومی: توانایی برای عمل به شیوه مسئولانه، که مبتنی بر مفهوم کوانتومی پیوند و نتیجه فرعی دلایل غیر محلی(دور از هم) است.(دارلینگ، 2001)هر چیزی در این جهان بخشی از یک همبستگی در کل پیچیده است، که هر بخش بر دیگری اثر می گذارد و از دیگری تاثیر می گیرد. این اصل کوانتومی جداناپذیری، یک تحول جدید در تعارض ایجاد کرد. اثر هر چیزی در جهان به طور پیچیده ای به هم وابسته است. تفکر مدیران بر کل سیستم اثر می گذارد ( برای مثال تیم، بخش، سازمان و جهان). بنابراین، اگر مدیر همکاری کارکنان را برای ایجاد روشی جدید برای دیدن و پاسخ دادن به تعارض می خواهد، مدیر باید با مدل سازی این دیدگاه جدید را آغاز کند. هر انتخاب ادراکی جدید نه تنها عکس العملهای آینده مدیران را تحت تاثیر قرار خواهد داد، بلکه به دلیل ارتباط کوانتومی، هر فرد دیگری را نیز تحت تاثیر قرار می دهد. بنابراین، مدیران زندگی و محیط کار خود را یکبار و یک زمان طراحی می کنند. هر فرد خودش یک همبستگی غیر محلی با دیگران است و هر تفکر و عمل مدیریت، کل سیستم را تحت تاثیر قرار می دهد.(دیسترا و دیگران، 2005)
مهارت ششم اعتماد کوانتومی: توانایی اعتماد به فرایند زندگی، که از نظریه آشوب مشتق شده است. نظریه آشوب شیوه جدیدی برای نگریستن به تغییر وآشوبی که همراه آن است را فراهم می کند. این نظریه نشان می دهد که آشوب در فرایند تکامل ذاتی است. و تسریع کننده ای است که بی تعادلی مورد نیاز برای تکامل سیستم را ایجاد می کند. آشوب پیش زمینه ای برای پیشرفت است. بدون آشوب تغییر، زندگی راکد می شود و آنتروپی اتفاق می افتد.(دارلینگ، 2001)
توانایی سیستم برای خود سازماندهی درونی مرزهای خود، یک مفهوم اساسی در مطالعه آشوب است. آشوب ساختارمند، یک پارادوکس برجسته است، که بیان می کند جهان منظم و آشوب دار است. جهانی که ساختارمند است بدون اینکه از قانون ساعت واره ها پیروی کند _ پتانسیل عدم پیش بینی.
استفاده از مهارت اعتماد کردن کوانتومی، مخصوصاً در محیطهای کاری سنتی ، جائی که ثبات و قابلیت پیش بینی ارزش محسوب می‌گردد، چالش ایجاد می کند. این مهارت نیاز دارد که مدیران با روح قدرت و کنترل خود مقابله کنند. مدیران اگر بخواهند خود سازماندهی موثق اتفاق افتد، باید مایل باشند تا بطور موقت در ورطه آشوب قدم بگذارند. اگرچه این مهارت بدین معنا نیست که مدیران تعارض را نادیده بگیرند، به سادگی بیان می کند که در مقابل اینکه دیگران را در برابر تعارض محافظت و یا تعارض دیگران را حل کنند از آنها در فرآیند تعارض حمایت و آنها را به استفاده از خرد درونی برای کشف راه حلهای برد - برد ابتکاری تشویق کنند. استفاده کردن از اصطلاحات نظریه آشوب، مدیران به عنوان یک منبع بازخورد، شریک در مشاهده رفتار دیگران و سپس نشست با آنهایی که بازخورد در آگاهی آنها از تعارض کمک می کند، عمل می کند و اگر بازخورد غیر قضاوتی و واقعی فراهم شد بسیار محتمل است که کارکنان درتعارض بطور اتفاقی به یک نقطه انشعاب برسند و این تعارض سبب ایجاد تحول گردد.(شلتون، 2004)
مهارت هفتم، وجود کوانتومی: توانایی برای برقراری ارتباط مستمر، که طبیعت ارتباطی جهان را شناسایی می کند. این مهارت مدیران را قادر می سازد مالک احساسات خویش باشند تا آنها را به دیگران نسبت دهند. در سطح زیر اتمی، ماده، وجود خود را از طریق ارتباطات به دست می آورد. ذرات زیر اتمی مجردات هستند. خواص آنها فقط از طریق تعاملات آنها با دیگر ذرات قابل تعریف و مشاهده است. ذرات وابسته به ارتباطات هستند.
یک ارتباط کوانتومی - یعنی توانایی برای مرتبط شدن از نظر مفهومی به طریقی با دیگران، که هرکس بتواند جهان را از طریق چشمان دیگری ببیند - پیش نیازی برای حل تعارض برد _ برد است. از طریق چنین ارتباطی است که بر ترسهای درونی و دفاعهای آتی غلبه می‌گردد. زمانی که مدیران تمامی ارتباطاتشان را با معیار صحت و آسیب پذیری می نگرند، آنها شیوه جدیدی برای ارتباط با اطراف خودشان مدل سازی می کنند. این رودروییهای کوانتومی، مقوله های حل شده را تحریک می کند و زخمهای روانشناسی قبلی را تازه می کنند، بنابراین، به هر طرف، فرصتی برای یادگیری و بهبود یا انکار و پروژه سازی می دهد. افراد همانگونه که تحولات ادراکی را که در ارتباطات کوانتومی ذاتی هستند، تجربه می کنند، شروع به درک این نکته می کنند که واقعیتهای بیرونی آنها، یک فرافکنی از عقاید درونی آنها هستند. بنابراین، ارتباطات کوانتومی، آئینه های روانشناسی هستند، که افراد می توانند در آنها انعکاس خود را ببینند. زمانی که آنها در دیگری خطایی می بینند، مشاهدات آنها به سادگی توجه آنها را به خودشان انعکاس می دهد و بازخوردی را در مورد نواحی تکمیل نشده روح آنها برایشان فراهم می آورد. (شلتون و دارلینگ، 2004


 
نوآوری استراتژیک
ساعت ٥:٠۳ ‎ب.ظ روز شنبه ٤ تیر ۱۳٩٠   کلمات کلیدی: نو آوری

فرآیند نوآوری استراتژیک


عناصر کلیدی نوآوری استراتژیک
بر اساس ادبیات مطالعه نمونه های موردی و تجزیه و تحلیل داده های کمی چهار عامل که نوآوری استراتژیک در بردارد عبارتند از :
1- نوآوری ارزشی : این بعد نوآوری استراتژیک ارائه ارزش به مشتری ممتاز و به طور همزمان به مشتری نو می باشد. ارائه ارزش به مشتری ممتاز برای دستیابی به مزیت رقابتی ق...ابل تحمل ضروری است. ادراک مشتریان از آنچه عرضه کنندگان مجبورند ارائه نمایند یک عنصر اصلی مفهوم ارزش مشتر ی است. نوآوری ارزشی به منزله ارائه ارزش به مشتریان در حالیکه جدید و ارزشمند است تعریف می گردد. نوآوری ارزشی اغلب با نوآوری استراتژیک اشتباه می شود. نوآوری ارزشی در حالیکه مطمئنا یک عنصر نوآوری استراتژیک است همه آن را شامل نمی شود. ما استنتاج می کنیم که نوآوری ارزشی جزء ضروری نوآوری استراتژیک است اما کل مفاهیم آن را نمی پوشاند. نوآوری ارزشی به عنوان جزئی از نوآوری استراتژیک است که به طور ویژه ای تعریف می کند ارزشی را که نواوران استراتژیک به مشتریان منتقل می کنند را تعریف می کند.
2- ایجاد بازار جدید : نوآوری استراتژیک ایجاد بازار جدید است. نوآوران استراتژیک روی بخش هایی از بازار که مشابه رقبایشان است تمرکز نمی کنند بلکه به دنبال جذب انواع جدیدی از مشتریان هستند. به عبارت دیگر به جای پذیرش مرزهای تعریف شده بازار آن ها بازارهای خودشان راخلق می کنند. بازارهای جدید درون صنعت موجود می توانند از طریق تعریف بخش هایی از نیاز مشتری که هنوز خدمت رسانی نشده ترکیبی جدید از بخش های مشتری موجود یا تعریف مجدد بازار بخش بندی آن پدیدار می شوند.این جز نوآوری استراتژیک به شرکت کمک می کند تا از رقابت مستقیم جلوگیری نماید زیرا به طور متفاوت از رقبا بر مشتریان تمرکز می کند . به این دلیل نوآوران استراتژیک ممکن است به عنوان رقبای مستقیم توسط شرکت های موجود در بخش هایشان تشخیص داده نشوند. ترکیب نوآوری ارزشی با ایجاد بازار جدید سبب می شود نوآوران استراتژیک موانع صنعت موجود را تعریف کنند و موقعیت رقابتی منحصر به فردی را ایجاد نمایند.
3- نوآوری ورود به بازار : نوآوری ورود به بازار سبب می شود نوآوران استراتژیک از از روش قبلی که آنها به مشتریانشان خدمت می کردند منحرف گردند. برای مثال ظهور اینترنت فرصت ها ی زیادی را برای دستیابی به مشتریانی که روش های غیرسنتی را استفاده می کردند ایجاد کرد. بنابراین نوآوری ورود به بازار محدود به این نیست که از تکنولوژی های جدید برای دستیابی به بازارها استفاده شود بلکه می تواند شامل هرنوعی از رویکرد جدید برا بازاریابی محصولات یا خدمات یک شرکت که از اقدامات سایر رقبا متفاوت گردد باشد.
4- شکستن رقابت : عنصر نهایی نوآوری استراتژیک مجبور است با این حقیقت روبه رو شود که نوآوران استراتژیک متعلق به گروه های استراتژیک موجود نیستند وبدین وسیله تعادل موجود بین رقبا را آشفته می سازند. چند نظریه پرداز متذکر شده اند که یک صنعت یک مدل تجاری غالبی را خلق می کند که دستورالعمل صنعت می شود. پاراهالد و بتی مفهوم "منطق غالب " را به عنوان نقشه ذهنی یا دیدگاه جهانی یا تفهیم سازی تجارت و ابزارهای اداری مورد نیاز برای اجرای اهداف یا تصمیم گیری در آن صنعت تعریف می کنند. این مدل می تواند هم در سطح فردی وهم در سطح یک شرکت نگریسته شود. اعضای صنعت تجربیات مشابه و محیط را با هم تسهیم می کنند و همچنین مدل های ذهنی شان را با هم مشترک می سازند. این مدل ذهنی می تواند به عنوان ساختار اعتقادی که شامل عناصر و روابط کلیدی که بر یک صنعت حاکم است و مبنای هر آرزوی شرکت را شکل می دهد ملاحظه شود. گروه استراتژیک به عنوان گروهی از شرکت ها درون یک صنعت که استراتژی های مشابهی را دنبال می کنند است. با این تعاریف یک نوآور استراتژیک موقعیتی بیرون گروه استراتژیک موجود می گیرد. شکستن رقابت میزانی که نوآوران استراتژیک از ساختار موجود در صنعتشان منحرف شده اند را اندازه گیری می کند و ساختاری جدید بر اساس قوانین مسابقه اتخاذ می کند

 
نوآوری
ساعت ٥:٠٢ ‎ب.ظ روز شنبه ٤ تیر ۱۳٩٠   کلمات کلیدی: نو آوری

نوآوری


نوآوری چیست؟ ازیک نظر: نوآوری یک نظام مدیریتی است که بر رسالت سازمان تاکید دارد، به دنبال فرصتهای استثنایی است و تعیین می‌کند که آیا مناسب مسیر استراتژیک سازمان است یاخیر، معیارهای موفقیت را معلوم می‌کند و نیز به دنبال فرصتهای جدید است. دراکر براین باور است که نوآوری موفق مستلزم کارسخت متمرکز وهدفمنداست. نوآوری یک عامل اساسی درایجاد رقابت درسطح جهانی است که منجر به رشد سازمانی می‌شود ،موفقیت آینده را دربردارد و همانند موتوری است که به شرکتها اجازه می‌دهد دراقتصاد جهانی از کارآیی مستمری برخوردارشوند. پورتر و استرن (Porter & Stern) بیان کردند که شرکتهابایستی بتوانند جریانی ازمحصولات و فرایندهای جدید را ایجاد کرده، تا ازتکنولوژی بیشتری استفاده کنند و در عین حال در جهت ماندگاری و دوام خود گامی به پیش نهند. دراکر با تاکید فراوان اظهار داشته که هرسازمانی نیاز به یک توانایی و مهارت اساسی دارد و آن نوآوری است. نوآوری یک ماجرای چند‌وجهی است. ماراولاکیس (Maravelakis) نوآوریهای سازمانی را براساس محصول، فرایند و نوآوریهای اجرایی بررسی کرده است . پژوهشگران دریافتند که اکثر تحقیقات در زمین? نوآوری، برنوآوری محصول درشرکتهای تولیدی تاکید دارند. ازدیدگاه سازمانی، موفقیت واقعی نوآوری دربازار اتفاق می‌افتد. ایجاد معیارهـای بازاریابی نوآورانه برای کمک به شرکتها در انتقال عقاید و محصولات خوب به سمت فروش و درآمد و عایدی مناسب‌، لازم و ضروری است. تغییر قوانین و مقررات مربوط به نوآوری استراتژیک، عامل کلیدی موفقیت بسیاری ازمدیران بازار بوده است. به علاوه ، شرکتها باید تلاش کنند تا فرهنگ مناسب، سـاختار، محرکها، سیستمها وفرایندهای منـاسبی را که منجر به تسهیل نوآوری می‌شـوند پدید آورند. گفتــنی است که نــوآوری الزامـا منجر به فروش بیشتر شرکت نمی‌شود.
(Yeh-yun &Yi-chiy,2007:116)


نوآوری در شرکتهای کوچک ومتوسط
انواع نوآوری، عبارتند از: تکنولوژیکی، بازاریابی، اجرایی و استراتژیک.نوآوری‌های تکنولوژیکی به عنوان ایجاد تغییرات در محصول، فرآیند یا خدمات معرفی می‌شوند. نوآوریهای بازاریابی شامل معرفی یک نام تجاری جدید، کسب بازارجدید و رویکردهای جدید در فروش هستند. نوآوریهای اجرایی به تغییر در ساختار سازمان یا فرایندهای اجرایی مربوط می‌شود و نوآوریهای استراتژیک برمعیارهایی برای ایجاد یک مزیت رقابتی دائمی وتجدید قوانین رقابتی تاکید دارند. گومینگز و پارامیتا (Cummings & Paramita) بیان کردند که هر اندازه یک سازمان بزرگتر باشد، کارآیی و اثر بخشی آن هم بیشتر است ولی با توجه به سن شرکت ،شرکتهای جوانتر نوآورتر هستند. اما پژوهشگران گزارش کردند که شرکتهای تولیدی کوچک و متوسطی که به ثبت رسیده اند تمایل بیشتری به افزایش آگاهی درباره نوآوری دارند. همچنین گفته شده که سن سازمان عموما ارتباط مثبتی با عملکرد آن دارد (دراینجا منظور ازاندازه شرکت، تعداد کل کارکنان شرکت است). شرکتهای تولیدی کوچک و متوسطی که دارای سرمایه گذاری های خارجی بوده‌اند، عملکرد بهتری در رابطه با فروش داشته اند. رقابت، دریک محیط بین المللی باعث می‌شود که شرکت برای داشتن خلاقیت و نوآوری بیشتری به چالش بیفتد، زیرا امروزه نوآوری کلید اصلی برای ماندن در صحنه رقابت است. جهانی شدن برای بعضی از شرکتهای تولیدی کوچک و متوسط که فاقد نیروی انسانی کافی، منابع مالی، مهارت در زبان و چشم‌انداز بین‌المللی هستند، یک امر هولناک و دلهره‌آور است. هم ویژگیهای مبتنی براستراتژی و هم عوامل مرتبط با رقابت، تاثیر مستقیم بر نوآوری سازمانی دارند .


 
سرخ پوست ها و رئیس جدید
ساعت ٢:٤٥ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱ تیر ۱۳٩٠   کلمات کلیدی: مدیریت

سرخ پوست ها و رئیس جدید


اعضای قبیله سرخ پوست از رییس جدید می پرسن: «آیا زمستان سختی در پیش است؟»

رییس جوان قبیله که هیچ تجربه ای در این زمینه نداشت، جواب میده «برای احتیاط برید هیزم تهیه کنید» بعد میره به سازمان هواشناسی کشور زنگ میزنه: «آقا امسال زمستون سردی در پیشه؟»

پاسخ: «اینطور به نظر میاد»، پس رییس به مردان قبیله دستور میده که بیشتر هیزم جمع کنند و برای اینکه مطمئن بشه یه بار دیگه به سازمان هواشناسی زنگ میزنه: «شما نظر قبلی تون رو تایید می کنید؟»

پاسخ: «صد در صد»، رییس به همه افراد قبیله دستور میده که تمام توانشون رو برای جمع آوری هیزم بیشتر صرف کنند. بعد دوباره به سازمان هواشناسی زنگ میزنه: «آقا شما مطمئنید که امسال زمستان سردی در پیشه؟»

پاسخ: بگذار اینطوری بگم؛ سردترین زمستان در تاریخ معاصر!

رییس: «از کجا می دونید؟»

>> پاسخ: «چون سرخ پوست ها دیوانه وار دارن هیزم جمع می کنن