به وبلاگ محمد رضا جاویدی خوش آمدید

این وبلاگ در خصوص ارائه اطلاعات علمی -فرهنگی و آموزشی در زمینه مدیریت اعم از بازار یابی بازرگانی کیفیت و....ارائه خدمات مینماید.

کارشیفتگی؛ بیماری جدید منابع انسانی
ساعت ۱٠:٢٥ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٩ آبان ۱۳٩٠   کلمات کلیدی: منابع انسانی ،انسان موفق ،مدیریت بحران
کارشیفتگی؛ بیماری جدید منابع انسانی
حمزه جمشیدی کهساری


چکیده
چند دهة پیش رابی کاپلان در مقاله‏ای عنوان کرده بود که انسان‏ها اسیر و گرفتار سه چیز هستند. نخست، گرفتار خودشان بوده و اسیر هواهای نفسانی و صفات زشت و پلید انسانی‏اند.در مرتبه دوم، اسیر اموال و دارایی‏های خویشند و برای به دست آوردن آن به هر وسیله‏ای خواه درست، خواه نادرست متوسل می‏شوند و در نهایت گرفتار بند تعصبات‌اند.

کاپلان، این مقاله را در دهة 1940 میلادی، یعنی درست زمانی که بسیاری از یهودیان برای به دست آوردن موقعیت و مقام اجتماعی و سیاسی، دین و مذهب خود را انکار می‏کردند نوشت؟ اما اگر کاپلان در جامعه امروزی زندگی می‏کرد، شاید بعد چهارمی نیز به این بندها اضافه می‏کرد و آن اسیر کار بودن است. انسان‏های امروزی گرفتار کار خود هستند. البته شاید بهتر باشد بگوئیم که انسانهای سده بیست و یکم بردة کار خود هستند. اعتیاد به کار، حالتی است که در آن فرد مبتلا، به گونه‌ای رفتار می ‌کند که برای خانواده و زندگی اجتماعی او در محیط کار و خارج از آن، زیان آور است. این حالت به خستگی، نداشتن رابطه خوب با همکاران غیر معتاد، یا کم بودن زمان و انرژی برای زندگی خانوادگی، دوستان، سرگرمی ها و فعالیتهای دیگر منجر می شود.

واژه ‌شناسی اعتیاد به کار
اصطلاح اعتیاد به کار (Workaholism) یا کارشیفتگی نخستین بار در سال 1971 توسط وین اوتس در کتابش، با عنوان: اعترافات یک معتاد به کار عنوان شد. البته این واژه در دهة 1990 میلادی کاربرد بسیار گسترده‏ای یافت.

در فرهنگ لغت هریتیج، معتاد به کار به شخصی گفته می شود که نیاز وسواس گونه و بی امانی نسبت به کار دارد.

اعتیاد به کار، اعتیادی است که برای شخص می تواند لذت بخش یا خسته ‌کننده و مشکل ساز باشد. عده ای این حالت را یک بیماری می ‌دانند که در دسته اختلال‌های وسواس گونه قرار می ‌گیرد. مشکل این است که این افراد اعتقاد دارند که اگر کار نکنند، دنیا بر سرشان خراب خواهد شد. آنها لزوماً عاشق کار خود نیستند یا کوششی برای رسیدن به مدارج بالا از خود نشان نمی ‌دهند. اگر شخصی تصور کند که خودش تنها کسی است که می‌ تواند این کار بخصوص را انجام دهد، به احتمال زیاد یک معتاد به کار یا Workaholicبه شمار می ‌آید. بسیاری از پژوهشگران و متخصصان هنجارهای انسانی بر این باورند که اعتیاد به کار یکی از سخت‌ترین انواع اعتیادهاست که به دلیل بد نبودن ظاهری آن، نه تنها از سوی دیگران مورد انتقاد قرار نمی‌گیرد، بلکه تشویق هم می‌شود. در شرایطی که بسیاری، اعتیاد به الکل یا مواد مخدر را به‌شدت تقبیح می‌کنند، اعتیاد به کار یا عادت به پرکاری، مانند یک بیماری نهفته و موذی می‌تواند زندگی شخصی یا خانوادگی فرد معتاد را از هم بپاشد.

مطالعه جدیدی که توسط محققان دانشگاه مریلند آمریکا انجام شده، نشان می‌دهد که کار زیاد، زندگی خانوادگی را تحلیل می‌برد. این تحقیق که نتایج آن در سال 2002 در مجله روان‌شناسی عملی(Psychology of Applied Journal) به چاپ رسیده نشان داد که ساعت کاری زیاد باعث تداخل کار و زندگی خانوادگی می‌شود که این مسئله، خود افسردگی و سایر مشکلات ناشی از استرس را به دنبال دارد.

کار زیاد، حتی در مواردی باعث مرگ افراد هم شده است. از مهمترین این موارد می‌توان به مرگ چن یی نی کارگردان 59 ساله چینی در اثر خونریزی گوارشی در سر صحنه فیلمبرداری فیلم آرایشگر و نیز مرگ وانگ جون یائو رییس گروه جون‌یائو اشاره کرد. وی نخستین شرکت هواپیمایی خصوصی را در چین دائر کرد ولی در سن 38 سالگی بر اثر سرطان دستگاه گوارش، جان خود را از دست داد.


ژاپن معمولا به شکل یک فرهنگ معتاد به کار تصویر می شود. بسیاری از آنها بر این باورند که ساعات زیاد کار کردن پشت میز، نشان دهنده وفاداری به سازمان است. بسیاری از کارمندان ژاپنی نسبت به ترک کردن زودهنگام کار بی‌میل بوده، بر این عقیده‌اند که: «رئیسم نمی‌خواهد زودتر به منزل برود. چون رئیس وی نمی‌خواهد زودتر به منزل برود، پس من هم نمی‌توانم زودتر به منزل بروم، چون رئیسم نمی‌خواهد زودتر به منزل برود‍». سالیانه عده ای از ژاپنی‌ها به دلیل کار بیش از اندازه، زندگی را ترک می‌گویند و حتی برای مرگ در اثر کار زیاد، واژه‌ای به نام کاروشی (Karoshi) دارند در مواردی که بتوان ثابت کرد علت مرگ کار بیش از اندازه بوده است، خانواده این شخص می‌توانند به دلیل عدم مداخله کارفرما در رفتار خود تخریب گرانه کارمندش، از او تقاضای غرامت کنند (1994, Paul).

اوتس (1971) اعتیاد به کار را نوعی خو گرفتن به چیزی می داند. وی معتاد به کار را شخصی می داند که نیاز فراوانی به کار دارد که اختلال‌ها و تعارض‌های زیادی را در سلامت جسمانی، شادی و شعف شخصی، روابط بین فردی و روحیه اجتماعی بودن، به وجود می آورد. اسپنس و رابینز (1992) نخستین تعریف آکادمیک و عملی از واژه اعتیاد به کار را ارائه کردند. از دیدگاه آنها، اعتیاد به کار از یک سری از نگرشها و برداشت های افراد نشات گرفته است. آنها معتاد به کار را به شخصی قلمداد می کنند که درگیری در کار بالا، احساسات جبری بالا یا اشتیاق درونی فوق‌العاده‌ای نسبت به کار دارد و لذت کمی از کار خود می برد.

اسنیر و هارپاز (2004) اعتیاد به کار را به عنوان اختصاص افراطی زمان نسبت به فعالیت های فیزیکی و یا فکری که مرتبط به کار باشد، تعریف کرده است. مک میلان و دیگران (2001) نیز اعتیاد به کار را این گونه تعریف می کند که مقاومت فردی در رها کردن خود از کاری که همه وقت، نسبت به آن درگیر است.
(6002,et.al,Evan)

دیدگاه روان‌شناسانه به اعتیاد به کار
نظریه‌های روان شناختی و جامعه شناختی، دلایل زیادی برای ابتلا به انواع اعتیاد ذکر می‌کنند، اما ما در اینجا بیشتر قصد داریم از جنبه‌های درونی تر و تا حدودی متعالی‌تر، این دلایل و عوامل را بررسی کنیم، هر چند می ‌دانیم که آن دلایل نیز نتیجه بررسی ها و پژوهش های علمی و تجربی می ‌باشند و کاربردهای ویژه خود را دارند.

اعتیاد به کار، نوعی نیاز تسکین ناپذیر به مشغول بودن است که در آن علائم زیر قابل ملاحظه اند :
انکار: مثل همه معتادان این افراد ساعات گرفتاری خود را کمتر از آن چه هست بیان می کنند و تمامی ساعاتی را که در منزل و روزهای تعطیل به مسائل مربوط به کار مشغولند، نادیده می گیرند. در عین حال این افراد به نیاز همسر و فرزندان خود بی‌توجه بوده و اعتراض آنان را نشانه بهانه گیری و پر توقعی می دانند.

افسردگی: به طور کلی این افراد احساس سر زنده و شادابی ندارند و گاه علائم افسردگی نیز در آنان بروز می کند.

تحریف واقعیت : در موارد بسیار، این بیماران واقعا به آن چه می کنند نا آگاه بوده، و واکنش های غیر معقول را که از خود نشان می دهند، موجه و معقول می‌پندارند.

کاهش اعتماد به نفس: باوجود توفیق‌های اقتصادی چشمگیر، این افراد ظاهراً قدرتمند و متکی به نفس، در درون متزلزل و ناپایدارند.

نیاز به کنترل: این علامت یکی دیگر از واکنش های دفاعی این افراد است به گونه‌ای که می خواهند نبودن خود را با بهانه گیری های هنگام حضور جبران کنند. اینان به عنوان واکنش جبرانی بیش از اندازه نسبت به آنچه در غیاب آن ها در خانه و خانواده می گذرد، حساس بوده، متاسفانه با فرم بدبینانه ای مسائل را تحلیل می کنند. این جمله را بارها از همسران چنین افرادی می شنویم که می گویند:
«هیچوقت که خونه نیست... ، وقتی هم که هست از نبودنش بدتره... »

کارکردن در این بیماران به سهولت تبدیل به هست? اساسی زندگی شده، به راحتی جای نیازهای احساسی، اجتماعی و حتی تفریحات این افراد را می گیرد.

در مراحل پیشرفته، غرق در جنون سیری ناپذیر کار... کار... کار این بیماران دست از مراقبت از خویش بر می ‌دارند. این مرحله از مراحل خطرناک است، زیرا بیماران نسبت به سلامت خود بی توجه شده، نیازهای روحی و جسمانی خود را نادیده گرفته، در معرض خطر ابتلاء به بیماری های گوناگون قرار می گیرند.

برخی نظریه پردازان در زمینه اعتیاد، بر این باورند که اعتیاد و اشتیاق فراوان به کار، ناشی از شیفتگی فرد نسبت به کار است. اینان این افراد را خودشیفته می‌نامند. خودشیفتگی (Narcissism) ریشه در واژه یونانی نارسسیوس دارد. نارسسیوس پسری زیبا ولی متکبر و خودبین بود که روزی هنگامی که تصویر خود را در آب دید شیفته خود شد و جان سپرد. خودشیفتگی به دوست داشتن افراطی خود یا خودبینی و تکبر و خود ستایی، نداشتن همدلی با دیگران، و خود محوری دلالت دارد. (2007 ,Wonneberg)

در تحقیقی بعد انکار، توجیه کردن، خود بزرگ بینی، خودپرستی اسنادی، استحقاق و حقانیت و اضطراب و نگرانی به عنوان ابعاد شخصیت خود شیفته این‌گونه در نظر گرفته شده است(Westen, 1990).


1- انکار: شخصیت خود شیفته اغلب تفاوت بین خود ایده آل و خود واقعی را انکار می کند. انکار موجب فرار پذیرش مسئولیت اشتباهاتش می شود.

2- توجیه: پیدا کردن دلیل برای رفتارهای غیرقابل قبول به منظور ارائه آنها به شکل قابل قبول است تا کارها، سیاستها و تصمیماتشان منطقی و معقول جلوه کند.

3- خود بزرگ بینی: خودشیفته نسبت به توانائیهای خود اغراق می کند و دانائیها، دستاوردها و مهارتهای خود را بیش از حد تخمین می زند.

4- خودپرستی اسنادی: پیامدهای مطلوب، موفقیتها و نتایج مثبت را به عوامل درونی خود نسبت داده، پیامدهای نامطلوب، شکستها و نتایج منفی را به عوامل بیرونی نسبت می دهد.

5- استحقاق: استثمار دیگران را حق خود دانسته و با دیگران همدلی ندارد.

6- اضطراب: از احساس افسردگی و بی‌ارزش بودن رنج می برد و نیاز شدیدی به ثبات و اطمینان دارد.

یکی از صحنه های بروز خودشیفتگی، سازمانها هستند. افراد خودشیفته می توانند مهارتها و قابلیتهای خود را هنگام کار نمایان کنند. افراد خودشیفته سعی دارند در زمان کار، تواناییهای خود را به رخ کشیده و تصمیم‌های موفق خود را جلوه دهند؛ از اینرو زمان زیادی را صرف کار خود می کنند.

الگوهای رفتاری اعتیاد به کار
عموماً اینطور فرض می‌شود که ساختار دهی به اعتیاد به کار پیچیده و چند بعدی است. سنخ شناسی مختلفی در این مورد وجود دارد. هر چند تعداد ناچیزی از آنها بطور تجربی مورد آزمون قرار گرفته و از روایی بالایی برخوردار است.

اسکات و همکارانش(1997) سه الگوی اعتیاد به کار را شناسایی کردند که عبارتند از:
1- کشش افراطی (وسواسی‌)
2- کمال‌گرایی
3- توفیق طلبی (موفقیت‌طلبی‌)

در نظر آنها، معتادان به کار وسواس، اضطراب و استرس زیادی دارند ولی کارشان موجب مشکلات جسمی و روانی می شود و رضایت پایینی از زندگی داشته، عملکرد شغلی پایین دارند. معتادان به کار کمال گرا، استرس و مشکلات جسمی و روانی بالایی دارند و روابط میان فردی خصمانه ای پیدا می کنند و غیبت و ترک خدمت داوطلبانه زیادی دارند. همچنین موجب رضایت شغلی و عملکرد شغلی پایین می شوند. در نهایت معتادان به کار توفیق طلب، رضایت از زندگی، رضایت شغلی، سلامت جسمی و روانی، عملکرد شغلی و رفتارهای شهروندی سازمانی بالایی دارند ولی استرس و ترک خدمت داوطلبانه پایینی دارند.

یکی از شناخته شده‌ترین ابزارهای اندازه‌گیری اعتیاد به کار که به طور گسترده به کار گرفته می ‌شود، ثلاثی اعتیاد به کار اسپنس و رابینز (1992) است که کار بر اساس میزان و درجه به سه مولفه زیر مشخص می ‌شود:
1) عجین شدن با کار
2) تمایل درونی در کار
3) لذت از کار

در افراد معتاد به کار، درجه عجین شدن با کار بالاست، تمایل و کشش بسیار زیادی به کار دارند ولی از کار لذت زیادی نمی برند. در مقابل، مشتاقان به کار با کار عجین می‌شوند ولی از کارشان لذت می‌برند و کشش افراطی به کار ندارند.

اسپنس و رابینز (1992) شش نوع فرعی معتادان به کار را تعیین کرده است: خوگرفته به کار، معتاد به کار علاقه مند، مشتاقان به کار، کارگران سرخورده، کارگران آرام، کارگران بی ‌اهمیت به کار. در سال 2004 دو محقق بنامهای بولنز و پول منز، سنخ شناسی اسپنس و رابینز را غنی‌‌تر کرده که علاوه بر شش نوع فرعی، بی‌میلی به کار بیشتر نیز به عنوان یک نوع فرعی دیگر و متخصصان بیگانه از خود را نیز می توان به عنوان یک نوع فرعی دیگر مورد لحاظ قرار داد.

اسکات و دیگران (1997) با دیدگاهی انتقادی نسبت به سنخ شناسی اسپنس و رابینز، اعتیاد به کار را به عنوان پدیده‌ای رفتاری می پندارند. در وهله اول آنها استدلال می کنند که برای طبقه بندی معتاد به کار باید توجه داشت که یک شخص باید:
_ زمان قابل توجهی را برای فعالیت های کاری صرف کند.
_ به کار فکر می کند، حتی زمانی که کار نمی کند.
_ کار فراتر از احتیاج‌های اقتصادی و سازمانی است. (2006,et.al,Evan)


پرکار بودن در برابر اعتیاد به کار
اصطلاح اعتیادبه کار، در بسیاری از موارد به اشتباه در مورد افراد پر انرژی نیز به کار برده می شود که علاوه بر داشتن رابطه خوب با همکاران، لذت بردن از فعالیتهای فاقد سود مالی، استراحت کافی و حضور مناسب در خانواده و جامعه، زمان زیادی را هم برای کار در نظر می گیرند. این افراد، اشخاصی طبیعی هستند که تنها تفاوتشان با دیگران ، برنامه ریزی درست درامور زندگی شخصی و شغلی است.

به باور اسکات و دیگران (1997)، افراد با ساعتهای طولانی کار، لزوماً معتادان به کار نیستند. به عبارتی، ساعتهای طولانی کار، رفتاری است که دلایل نگرشی بسیاری را می توان برای آن متصور شد که تنها یک یا تعداد اندکی از این دلائل را می‌توان با اعتیاد به کار مرتبط دانست. افراد با درگیری و اشتیاق بالا نسبت به کار، مستعد کار کردن در ساعتهای طولانی بوده، به تبع آن، آماده ابتلا به اعتیاد به کاراند.

به عبارت دیگر: اعتیاد به کار را می‌توان در کنار موارد دیگر استفاده افراطی از چیزی، عنوان کرد. اما برای تشخیص پرکار بودن ناشی از برنامه ریزی درست و داشتن انرژی کافی و اعتیاد به کار، می‌توان به موارد اختلاف این دو، توجه کرد.

1- افراد کوشا، کار را به عنوان مورد واجب انجام می دهند و در زمان هایی آنرا یک وظیفه ارضا کننده می دانند. معتادان به کار، کار خود را به عنوان جایی امن و فارغ از امور پیش بینی نشده زندگی در نظر می آورند که می توانند با کمک آن از احساسات و تعهدهای ناخواسته، دور شوند.

2- افراد کوشا می دانند چگونه و در چه زمانی محدوده ای برای کار خود قائل شوند تا بتوانند به گونه‌ای کامل در کنار خانواده و دوستان حاضر باشند و در برنامه های آنها شرکت کنند. معتادان به کار، اجازه می دهند کارشان در فهرست امور زندگی، بیشترین درجه اهمیت را پیدا کند.آنها غالبا به خانواده، دوستان و فرزندان خود تعهداتی می‌دهند که بعد به خاطر ضرورتهای کار این قول و قرار را می شکنند.

3- افراد کوشا می توانند اشتیاق خود به کار را از بین ببرند، اما معتادان به کار نمی‌توانند کار نکنند. آنها حتی اگر در حال بازی گلف هم باشند یا به دیدن نمایش مدرسه فرزند خود رفته باشند، باز هم فکرشان مشغول کار است. ذهن این افراد مدام به سمت مسائل و مشکلات کاری پر می کشد.

نتیجه ‌گیری و پیشنهادهایی برای کاستن اعتیاد به کار
در بخش پایانی مقاله دیدگاه های محققان برای از بین بردن اعتیاد به کار را بیان می کنیم.
هاس (1991) به نقش برجسته مدیران اشاره می کند. مدیران می توانندکارکنان معتاد به کار را به تغییر در رفتار تشویق کنند. برخی محققان از برنامه های کمک به خود برای معتادین به کار حمایت می‌کنند. این فعالیتها شامل شناسایی گزینه ‌های جدید برای کار، ایجاد سرگرمی ‌های جدید و لذت بردن از هر چیزی. کمک‌ های حرفه ای، چه به صورت مشاوره انفرادی و چه گروهی، نیز می‌ تواند کمک خوبی برای کاهش اعتیاد شود (Naughton, 1987).

روشهای گوناگونی برای کاستن این نوع از اعتیاد وجود دارند ( که در بسیاری از نشریه‌ ها در سازمان های مختلف ارائه می‌شوند ) در زیر به مواردی از آنها اشاره می ‌کنیم:
- کنترل کردن خود : وقتی همکار یا مرئوس پیشنهادی می کنند که به نظر شما مسخره می آید مقاومت نکنید و بگذارید آن کار انجام شود، اگرچه درست نباشد. بگذارید کس دیگر کار را انجام دهد. اگرچه فکر می کنید نظر کم اهمیتی است گاه عقیده دیگری را جایگزین عقیده خود کنید. قدرت را به کس دیگری دهید تا پروژه را بررسی کند. پیشنهاد ندهید، توصیه نکنید و کار را دقیق کنترل نکنید.
- پیدا کردن سرگرمی‌های جدید : سعی کنید بازی و ورزش کنید.
- پذیرفتن شکست : برای افراد معتاد به کار، شکست بسیار دردناک است. سعی کنید در مسیر درست، کارها را به دوستان و همکاران واگذار کنید.
- همکاری با خانواده و دوستان در برنامه های سرگرمی : زمانی را در هفته با همسر و یا بچه ها و دوستان بگذرانید. ساعت کار را کوتاه تر کنید.
- تمجید از دیگران : این کار را چند بار در روز انجام دهید، زیرا افراد معتاد به کار به خود بیشتر توجه می کنند. باید تمرین کنید با تمجید و تحسین دیگران، به آنها توجه کنید.
- شناسایی بهانه هایی که اعتیاد به کار را تایید می کنند: مثل، من برای خانواده ام سخت کار می کنم. یا شرکت نیاز دارد که من ?? ساعت در روزکار کنم. حقیقت این است که شرکت بدون کار شما نیز به کارش ادامه می دهد ولی شما برای کار، سرانجام خانواده تان را از دست می دهید.

7- «نه» گفتن : یاد بگیرید که « نه » بگویید‌.
همه این مسائل تا زمانی که ارزش واقعی شما در آنچه انجام می دهید پوشیده باشد، تحقق نمی یابد. ولی اگر به طور معمولی کار کنید منشأ ارزش شما، خانواده و علایق وسیع شما، آشکار می شود.

منابع
.1Burke, R.J. (1999b), “Workaholism and extra-work satisfactions”, International Journal of Organizational Analysis, Vol. 7 No.4, pp.352-64.
2.Burke, R.J. (2000), “Workaholism in organizations: concepts, results and future research directions”, International Journal of Management Reviews, Vol. 2 No.1, pp.1-16.
3. Evan J. Douglas, Robyn J. Morris (2006), “Workaholic, or just hard worker?”, Journal: Career Development International, Volume: 11, Number: 5,Year: 2006, pp: 394-417.
4. Haas, R (1991), “Strategies to cope with a cultural phenomenon – workaholism”, Supervisory Management, Vol. 36 pp.4.
5. McMillan, L.H.W., Brady, E.C., O’Driscoll, M.P., Marsh, N.V. (2002), “A multifaceted study of Spence and Robbins’ (1992) workaholism battery”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 75 No.3, pp.357-68.
6. Naughton, T.J. (1987), "A conceptual view of workaholism and implications for career counselling and research", Career Development Quarterly, Vol. 35 pp.180-7.
7. Oates, W. (1971), "Confessions of a Workaholic: The Facts About Work Addiction", World, New York, NY, .
8. Paul A. Herbig and Frederick A. Palumbo(1994), "Karoshi: Salaryman Sudden Death Syndrome", Journal of Managerial Psychology, Vol. 9 No. 7, pp. 11-16
9. Westen, D.(1990)."The relations among narcissism ,egocentrism, self-concept, and self –esteem :Experimental, clinical, and theoretical considerations", Psychoanalysis and Contemporary Thought, 13:183-239.
10. Wonnerberg,D.(2007), "The nature of Narcissism within Organizational Leadership", A Dissertation presented in Partial fulfillment of the requirement for the degree Doctor of Philosophy.


 
فنون مذاکره برای حل مسائل سازمانی
ساعت ۱٠:٢٢ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٩ آبان ۱۳٩٠   کلمات کلیدی: فنون مذاکره

فنون مذاکره برای حل مسائل سازمانی
محمدجعفر موغلی



مقدمه
بیشتر مدیران حرفه ای به اهمیت مذاکره در زندگی واقفند، زیرا زمان قابل توجهی از زندگی حرفه ای خود را صرف مذاکره می کنند. به علاوه، زندگی شخصی شان هم با مذاکره همرا ه است.

موفقیت و اثر بخشی حرفه ای آنان به شدت متأثر از توانایی آنها در هنر و فن مذاکره است.این مهارت یا ناشیگری آنان در مذاکره است که نظر مدیران، همکاران، زیر دستان، مشتریان، رقبا و سایرین را درباره موفقیت کاری شان شکل می دهد. مدیران، زمان و کوشش بسیاری را صرف مذاکره می کنند، اما معدودی از آنان هنر و دانش مذاکره را به درستی می دانند.از این رو، بسیاری از مدیران حرفه ای نیازمند رویکرد بهینه در طرح ریزی و اجرای مذاکره‌ها هستند.

مذاکره یک فرایند بسیار پویا، و نه یک جریان ایستا، است. یعنی از زمان شروع تا پایان مذاکره، فرایند مذاکره در معرض ارزیابی و تغییر است. حتی پیش از هر کنش و واکنشی ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نیازها، علاقه ها و هدف ها می‌پردازند تا موقعیت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طی تعاملاتی که در مذاکره پیش می‌آید، این ارزیابی ها و بر آوردها در معرض تغییر و تحول اند. اطلاعات جدیدی که می رسند، باید ارزیابی و طبقه بندی شوند این پویایی و ماهیت تغییر پذیر گفت‌وگو است که سبب پیچیدگی و دشواری می شود. توجه به مذاکره و دیدن آن به صورت فرایندی پویا از تبادل کنترل شده اطلاعات، بر تأثیرهای مثبت مذاکره‌کننده می افزاید و مخاطره‌های ناشی از نقص و خلل در گرد آوری ، پنهان سازی، افشا یا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل می‌رساند.(شوئنفیلد، 1384،ص12‌)

تعریف مذاکره
فرهنگ مارین وبستر مذاکره را عمل یا فرایند گفت و گو با دیگری برای دستیابی به توافق بر سر مسئله‌ای تعریف کرده است.

در فرهنگ امریکن هریتیج مذاکره به صورت عمل یا فرایند گفت و گو با دیگران برای دستیابی به توافق یا یک موافقت نامه تعریف شده است.

گفت و گویی که هدف آن دستیابی به یک توافق است، تعریفی است که فرهنگ اکسفورد از مذاکره ارائه داده است.

همان گونه که ملاحظه می شود صرف نظر از تفاوت های جزئی، هر سه تعریف گفته شده تقریبا شبیه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در هر سه تعریف وجود دارد.

از دیدگاه دیگر می توان گفت، مذاکره فراگرد تصمیم گیری توافقی بین افراد به هم وابسته و با ترجیحات متفاوت است (1991:446 , Bazerman & Neal )، یا می‌توان گفت مذاکره فراگردی است که دو یا چند نفر یا گروه دارای هدفهای مشترک و متضاد،طرحهای پیشنهادی خود را بیان می کنند و شرایط خاص خود را مورد بحث قرار می دهند تا احتمالا به توافق برسند (1995:446 ,Hellriegel).

به عبارت دیگر،مذاکره در صورتی تصمیم گیری مشترک است که طرفین ترجیحات متفاوتی داشته باشند. یکی از صا حب نظران، مذاکره را داد و ستد یا بده بستان آشکار و داوطلبانه میان دو طرفی می داند که هر یک چیزی از دیگری می خواهد، بنابراین هر یک از دو طرف می تواند پیشنهاد طرف مقابل را نپذیرد.

عناصر مذاکره
هرب کوهن،در کتاب خود،موسوم به می توان در مورد همه چیز مذاکره کرد سه عنصر حیاتی هر مذاکره ای را اطلاعات،زمان و قدرت معرفی می کند و نقش هر یک را در مذاکره به اختصار شرح می دهد:
1- اطلاعات: طرفی که بهترین درک و شناخت را ازآنچه که باید انجام شود دارا باشد، قدرت بیشتری درمذاکره دارد.

2- زمان: طرفی که از نظر وقت در تنگنا نباشد، کار خود را بهتر انجام می دهد. هیچ وقت در تنگنای وقت مذاکره نکنید و اجازه ندهید که طرف مقابل احساس کند در تنگنای وقت هستید.

3- قدرت: هیچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نکنید.

با توجه به این مطالب هر یک از عناصر مذاکره را به صورت فشرده، این‌گونه مورد بحث قرار می دهیم:
بیشتر افراد بر این باورند که مذاکره با انجام ملاقات بین طرفین درگیر شروع شده و پایان می یابد،در حالی که واقعیت این نیست. برای انجام یک مذاکره موفق، هفته ها،ماه ها و گاهی سالها باید وقت صرف کرد. زمان مورد نیاز پیش از انجام مذاکره، به طورعمده به جمع آوری اطلاعات در مورد هدفها،نیازمندی ها وسبکهای مذاکره‌ای طرف مقابل و طراحی فرایند مذاکره اختصاص می یابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاکرات نیز اهمیت زیادی دارد. اکثر اوقات مذاکره‌ها در 20 درصد آخر وقت مذاکره به نتیجه می‌رسند. این جنبه از مذاکره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ایتالیایی)موسوم به قانون20-80 پیروی می کند،که به نظر در کل زندگی انسان ساری و جاری است.مطابق این قانون 20 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 80 درصد نتایج را به بار می آورد،و بر عکس 80 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 20درصد نتایج را به وجود می آورد.

درمذاکره می توان این قانون را این گونه بیان کنیم که 80 درصد نتایج مورد نظر،عموماً در20درصد آخروقت، مورد توافق قرارمی گیرند. زمان و ضرب‌الاجل‌ها ممکن است به نفع هریک ازطرفین باشد،که این بستگی به شرایط دارد. توجه به نکته‌های زیر می تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قرار دهد:
1- ازآنجایی که بیشترتوافقها در 20 درصد آخروقت مذاکره صورت می گیرند، باید خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب برای اقدام بود.
2- اگر در تمام کردن سریع مذاکره‌ها منافعی وجود دارد، ارزش این کاررابه طرف مقابل گوشزد کنند. گاهی اوقات یک ویا هردوطرف مذاکره ازسریع انجام شدن مذاکره‌ها منتفع می شوند.
3- بایدبه خاطرسپردکه ضرب الاجل هارا می توان تغییردادویاازبین برد.بانزدیک شدن به ضرب الاجل نبایدوحشت کرد،بلکه در تغییرآن باید سعی کرد.
4- تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پی برده شود.وقتی که حریف به آخرین مهلت خود نزدیک می شود سطح فشار روانی اش بالا می رود وطرف مقابل می تواند از این موقعیت برای تشویق حریف به پذیرش توافقهای مورد نظر خود بهره گیرد.

همان ذهنیت که مذاکره را فقط گفت وگو ودیدار طرفین در زمان مشخصی می‌داند، باعث می شود که بسیاری از افراد، بدون کسب اطلاعات لازم، پشت میز مذاکره قرار می گیرند. مذاکره یک واقعه نیست، بلکه یک فرایند است که از مدتها پیش از گفتگوی رودررو آغاز می شود.یک دلیل مهم برای اینکه خیلی زودتر از آغاز مذاکره‌ها باید آماده شد، این است که در جریان مذاکره‌ها طرف مقابل، منافع،نیازمندی ها وانگیزه های خود را پنهان می کند. به طور معمول افراد پیش از انجام دیدارهای رسمی، بیشتر ممکن است اطلاعات ارائه کنند. اطلاعات لازم برای مذاکره را می توان از هر جایی به دست آورد:جست وجو در اینترنت،گفت و گو با فرد یا افرادی که سابقه مذاکره با طرف‌های مورد نظر را داشته اند،گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاکره و ...

آخرین عنصر در مذاکره، قدرت است. هر چند بسیاری با شنیدن واژه قدرت مفهوم منفی از آن برداشت می‌کنند،اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه که بد است سوء استفاده از قدرت است.

گونه‌های مختلفی از قدرت می تواند بر نتیجه مذاکره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبیه و قدرت شخصیت. علت آنکه می گوییم می تواند این است که اگر از قدرت برخوردار باشیم ولی از آن بهره نگیریم،این قدرت ارزشی ندارد.(‌گرشاسبی، 1384: 31-33 )

فرایند مذاکره
مذاکره از پنج مرحله تشکیل شده است:
1) تدارک و برنامه ریزی؛
2) تنظیم تاکتیک مذاکره ؛
3) توضیح و توجیه؛
4) بحث و ارائه راه حل ؛
5) تنظیم توافق نامه.


1- تدارک و برنامه ریزی: پیش از شروع مذاکره باید این نکته ها را روشن کرد: ماهیت تعارض و اختلاف چیست؟ چه عواملی موجب بروز این اختلاف شده است؟ چه کسانی درگیرند و چه پنداشت یا برداشتی از مسئله مورد اختلاف دارند؟

مقصود شما از مذاکره چیست؟ چه هدفهایی دارید؟ برای تدوین استراتژی مورد نظر از اطلاعات جمع آوری شده استفاده کنید .همانند استاد شطرنج باید بدانید که در برابر هر حرکت طرف مقابل، چه حرکتی را باید انجام دهید.

2- تنظیم تاکتیک مذاکره: پس از ارائه استراتژی (تدارک و برنامه ریزی) این آمادگی را دارید که برای خود و طرف مقابل ضوابطی را تعیین کنید.آن مقررات از این قرار است:چه کسی یا کسانی مذاکره انجام خواهند داد؟در کجا باید این مذاکره‌ها انجام شود؟محدودیت زمان چقدر است؟کدام مسئله (یا مسائل)دامنه مذاکره‌ها را محدود می‌سازند؟اگر به بن بست رسیدید، چه باید بکنید؟در این مرحله،طرفهای مذاکره پیشنهادهای نخستین را ارائه خواهند داد.

3- توضیح و توجیه: پس از اعلام موضع اولیه،شما و طرف مذاکره باید تقاضای اصلی را توضیح داده، آن را توجیه کنید.در این مرحله الزامی به برخورد و رویارویی نیست،زیرا در این مرحله طرفهای مذاکره به فرصتی دست می یابند تا با خواسته های طرف دیگر بیشتر آشنا شوند ودر یابند که تقاضای آنها تا چه اندازه اهمیت دارد.در این مرحله باید اسناد و مدارکی مبنی بر حقانیت درخواست و تقاضا ارائه کرد.

4- چانه زدن و حل مسئله: ماهیت مذاکره بر داد و ستد قرار دارد.تردیدی نیست که طرف های درگیرباید کوتاه بیایند تا زمینه توافق فراهم شود.

5- تنظیم توافقنامه و اجرا: تنظیم توافقنامه، آخرین مرحله ای است که در فرایند مذاکره به اجرا در می آید.در این موافقتنامه باید راهها و شیوه های اجرایی و جزئیات که مورد توافق طرفین قرار گرفته، مشخص می شود. (رابینز، 1381: 811-813 )

شاخص های مذاکره اثر بخش
برای شناسایی مذاکره اثر بخش، از سه شاخص: کیفیت،کارایی و توازن استفاده می شود که در (جدول شماره 1) نشان داده شده است.

اگر طرفین مذاکره نتوانند به مسائل مورد توافق دست یابند، ممکن است دچار تنگنا شوند.ولی توافق در مذاکره می تواند معنی و مفهوم متفاوتی داشته باشد.توافق می تواند به نفع یا ضرر طرفین یا یکی از آنها باشد. مذاکره اثربخش به منافع مشترک منجر می شود و تصمیم‌های مشترک به نفع طرفین خواهد بود.هنر مذاکره کنندگان به چگونگی رسیدن به این مرحله بستگی دارد.( رضائیان، 1382: 92‌)

استراتژی های مذاکره
زمانی که افراد یا گروه ها برای حل اختلافی وارد مذاکره می شوند، جهت گیری یا روش ویژه‌ای را دنبال می کنند. این جهت گیری یا مبتنی بر نگرشی رقابتی است یا مبتنی بر نگرش همکاری. بر این اساس دو استراتژی عمده را می توان در مذاکره قائل شد: استراتژی همکاری(تلفیقی) و استراتژی رقابتی(تقسیمی). استراتژی تلفیقی مبتنی بر همکاری است و طرفینی که چنین سبکی را اتخاذ می کنند راه حلهای برد-برد را دنبال می کنند. استراتژی رقابتی مبتنی بر رقابت است و طرفینی که چنین رهیافتی را اتخاذ می کنند راه حلهای برد- باخت را دنبال می کنند.
البته برخی محققــان مانند فیشر و اوری در کتــاب معروفشان موسوم به Yes to Getting به وجود سه استراتژی نرم، سخت واستراتژی‌ای که آنها نام مذاکره قاعده‌مند (Principled) را بر آنها نهاده اند، معتقدند. به نظر این نویسندگان استراتژی سخت، به شدت رقابتی است، استراتژی نرم به شدت مبتنی بر همکاری است و استراتژی مذاکره قاعده مند مسئله‌ای بینابین است. این استراتژی بیشتر مبتنی بر همکاری و کمتر مبتنی بر رقابت است.

لکسس و سبنیس از نخستین افرادی بودند که ثابت کردند تمامی استراتژی‌های مطرح در مذاکره، ذیل دو استراتژی همکاری و رقابت قابل طبقه‌بندی می‌باشند و نیز این که در هر مذاکره ای، لاجرم ترکیبی از هردو استراتژی به کار می‌رود. مطابق نظر این دو، در هر مذاکره‌ای مذاکره‌کنندگان ابتدا با اتخاذ استراتژی همکاری، تلاش می کنند تا با بزرگتر کردن امتیازها ایجاد ارزش کنند،اما درنهایت چاره ای جز تقسیم ارزش ایجاد شده نیست، بنابراین بر مبنای استراتژی تقسیمی، منافع یا ارزش به وجود آمده را تقسیم می کنند (1983 ,Ury &Fisher). با توجه به نزدیکی زیاد استراتژی قاعده‌‌مند به استراتژی همکاری ما نیز همانند محققان امروزی، استراتژی‌های مذاکره را در دو صورت: استراتژی همکاری و استراتژی رقابتی، بررسی خواهیم کرد.

استراتژی رقابتی
استراتژی رقابتی، عبارت است از یک سبک یا نگرش رقابتی که در مذاکره برای تقسیم یک منبع ثابت، مانند پول و امکانات، مورد استفاده قرار می گیرد. در مذاکره مبتنی بر رهیافت رقابتی طرفین با این تصور که منبع یا امتیاز موجود ثابت و غیر قابل بزرگتر شدن است، تلاش می‌کنند هر چه که می توانند سهم خود را از منبع موجود افزایش دهند.

علت اتخاذ این استراتژی این است که در برخی مذاکره‌ها، اختلافها به گونه‌ای است که به گونه دیگر قابل حل نیست و تنها یکی از طرفین باید به کل منفعت موجود و یا بیشتر آن دست یابد. در این نوع مذاکره‌ها هر اندازه منبع مورد مذاکره‌ها بزرگتر و حیاتی تر باشد، گفت و گوها و به سرانجام رساندن مذاکره‌ها دشوارتر است.

در هر حال، همچنان که در ادامه خواهیم آورد همواره بهره‌گیری از استراتژی همکاری بر استراتژی رقابتی اولویت دارد و تنها در مواقعی که درواقع امکان همکاری نباشد، باید از استراتژی رقابتی استفاده کرد. زمانی که روابط آینده برای طرفین مذاکره مهم نباشد(مثلا روابط دو شرکت تجاری) نیز می توان از این استراتژی استفاده کرد. طرفی که می‌‌خواهد در این نوع مذاکره‌ها برنده میدان باشد، باید از حداقل ها، و حداکثر هایی که طرف مقابل برای خود تعیین کرده است، آگاهی یابد و سپس تلاش کند نتیجه مذاکره‌ها را هر چه بیشتر به هدفهای خود نزدیک کند. در این نوع مذاکره‌ها معمولا طرفین به تاکتیک های غیر اخلاقی نیز روی می‌آورند تا نتیجه را به نفع خود تمام کنند، زیرا مسئله برد و باخت و همه یا هیچ است و روابط آینده نیز اهمیت ندارد، بنابراین جایی برای اخلاق مذاکره باقی نمی ماند.

اطلاعات، نقش حیاتی را در مذاکره‌ها مبتنی بر سبک رقابتی ایفا می کنند. هر طرف سعی می کند از اطلاعات خود حفاظت کند و در مقابل، به اطلاعات مربوط به خطوط قرمز و راه حلهای طرف مقابل دست یابد. برتری اطلاعاتی در این مذاکره‌ها موجب تفوق استراتژیک می‌شود و طرف برتر، نتیجه مذاکره را به نفع خود به پایان خواهد رساند.


استراتژی همکاری
استراتژی همکاری یا تلفیقی، عبارت است از: یک سبک مذاکره ای که در آن طرفین برای یافتن یک راه حل برد-برد برای رفع اختلافهای خود با یکدیگر همکاری می‌کنند. کانون توجه این استراتژی بر توافقهایی است که مبتنی بر منافع طرفین است و رضایت هردو طرف را جلب می کند.

خمیرمایه این استراتژی، تلفیق است، بدین معنا که ظرفیت نهفته برای ترکیب منافع طرفین را به گونه‌ای که ارزش مشترک ایجاد کند. یا منفعت موجود را بزرگتر سازد. این ظرفیت نهفته برای ترکیب زمانی وجود دارد که مسائل متعددی در مذاکره در میان باشد تا طرفین با معامله بر سر مسائل مختلف به راه حل رضایت طرفین دست یابند.

اهمیت این استراتژی در این است که در پایان مذاکره‌های مبتنی برآن، هردوطرف برنده می شوند واز نتیجه راضی هستند و روابط خوب نیز بین آنها ادامه می یابد. بر خلاف مذاکره‌های رقابتی که مبتنی بر مواضع ثابت و متضاد است و معمولا به سازش یا شکست مذاکره‌ها منتهی می‌شوند ، در مذاکره‌های مبتنی بر سبک همکاری طرفین به آنچه که می خواهند و یا به بیشتر از آنچه می خواستند، دست می‌یابند. ( گرشاسبی، 1384: 91-95 )

اصول مذاکره
از جمله مباحث مهمی که در فن مذاکره مورد توجه محققان قرار دارد اصول و یا به عبارت بهتر مهارتهای مذاکره است، فراگیری و کاربرد دقیق این ویژگیها به مذاکره کنندگان امکان می دهد تا با دیدی باز، فرایند مذاکره را به دست گیرند و نتیجه مطلوب را عاید خود کنند.

برخی از مهارتهای مذاکره ذاتی است و بعضی از افراد از آن برخوردارند، مانند خلاقیت،اما برخی دیگر اکتسابی است که در سایه آموزش و کسب تجربه در میدان عمل به دست می آیند.در بین اصول مذاکره اصل خوب شنیدن جزو اصول مادر محسوب می شود، بنابراین، ما این اصل را با تفصیل بیشتری مورد بحث قرار می دهیم.

هنر و مهارتهای شنیدن
یکی از رموز موفقیت در مذاکره و از اصول بنیادین آن، شنیدن است.شنیدن در مذاکره آنقدر اهمیت دارد که از آن به عنوان هنر شنیدن و یا شنیدن فعال یاد می‌شود.اغلب می گویند که بهترین مذاکره کننده بهترین شنونده است.اساس مذاکره بر ارتباط گیری درست بین طرفین است و شنیدن و فهم دقیق مسائل باعث برقراری ارتباط درست می شود.به باور محققان هر فرد روزانه دست کم در یک مورد مرتکب اشتباه شنیداری می شود.در مذاکره چنین اشتباهاتی خسارت بار است.

به طور معمول، سه عامل موجب می‌شود تا مذاکره کنندگان از شنیدن فعال باز مانند.نخست اینکه آنها فکر می کنند که مذاکره اساساً تشویق دیگران به پذیرش است و ابزار تشویق هم، حرف زدن است.آنها توجه ندارند که بدون آگاهی از انگیزه های طرف مقابل تشویق امکان پذیر نیست.دوم اینکه مذاکره کنندگان آن قدر به حرف زدن اشتیاق دارند که زمان شنیدن خود را به انتظار صرف می کنند تا دوباره نوبت حرف زدنشان برسد وبه این ترتیب ممکن است متوجه اطلاعاتی که در فرایند مذاکره حیاتی است، نشوند.عامل سوم این است که گاهی مذاکره کنندگان مطلبی را که نمی‌خواهند بشنوند، نمی شنوند، تا جایی که حتی متوجه بی علاقگی طرف مقابل به معامله یا خرید از آنها یا فروش به آنها نمی شوند.

فراگیری شنیدن موثر، کاری است دشوار، اما ثمربخش.ما در اینجا چند قاعده را ذکر می کنیم که به مذاکره‌کنندگان کمک می کند تا شنوندگان فعالی شوند.

- همیشه به شنیدن علاقه‌مند باشید.
- به جای حرف زدن بپرسید.
- به زبان بدنی طرف مقابل توجه کنید.
- ابتدا اجازه دهید طرف مقابل حرفهای خود را بزند.
- حرف طرف مقابل را قطع نکنید.
- از بروز عوامل حواس پرت کن، جلوگیری کنید.
- همه نکته‌ها و مسایل را یادداشت کنید.
- صحبت کردن و شنیدن همزمان غیر ممکن است.
- عصبی نشوید (گرشاسبی، 1384: 41-45)


تاثیر شرایط و عوامل موقعیتی بر مذاکره
ثمر بخشی مذاکره، به موقعیت و رفتارهای مذاکره کنندگان بستگی دارد.چهار مورد از عوامل موقعیتی مهم عبارتند از:
1- مکان
آسان‌تر است که در قلمرو خودتان مذاکره کنید، زیرا با محیط مذاکره آشناتر هستید و می توانید راحتی و آرامش خود را حفظ کنید. همچنین فشار و دشواری ناشی از مسافرت یا وابستگی به منابع دیگران در زمان مذاکره وجود ندارد، با توجه به اهمیت استراتژیک مکان مذاکره،بسیاری از مذاکره کنندگان با قلمرو بی طرف موافقت می کنند.

2- شرایط فیزیکی
فاصله فیزیکی بین بخشها و رسمیت شرایط فیزیکی می تواند روی تمایل بخشها نسبت به یکدیگر و موضوعهای مذاکره تاثیر گذارد. افرادی که رو در روی هم می نشینند،احتمال دارد که تمایل برد- باخت نسبت به موقعیت تعارض را توسعه دهند.در مقابل،بعضی گروهها ی مذاکره به صورت عمدی شرکت کنندگان را دور یک میز جمع می کنند تا یک تمایل برد-برد را انتقال دهند.

3- گذر زمان
زمان بیشتری که افراد در مذاکره سرمایه گذاری می کنند،تعهد قوی تر آنها برای دستیابی به یک توافق را در پی دارد.گذر زمان، انگیزه حل تعارض را افزایش می دهد و همچنین تشدید مسائل تعهد را در پی دارد.برای مثال،زمان بیشتر در مذاکره تمایل قوی تر برای توافق های تضمین نشده را ایجاد می کند، تا مذاکره شکست نخورده باشد.ممکن است تعیین موعد مقرر در مذاکره تا اندازه‌ای که بخشها را برای کامل کردن مذاکرات برانگیزاند،مفید باشد.به هر حال ،در موعدهای مقرر زمانی، ممکن است مذاکره‌ها به نتایج منجر نشود.اما در مواردی ممکن است مذاکره کنندگان به صورت سریع تر همراه با راهکارهای مناسب در موعد مقرر توافق کرده، تقاضاهاشان را تعدیل کنند.

4- ویژگیهای مخاطب
بیشتر مذاکره‌کنندگان مخاطبانی دارند.هر کس برای حفظ یا کسب منفعتی در مذاکره شرکت می کند. مذاکره‌کنندگان، زمانی که مخاطبان (کسانی که مذاکره برای منفعت آنها انجام می شود) مذاکره را نگاه می کنند یا اطلاعات جزیی در مورد فرایند دارند، در مقایسه با موقعیت هایی که مخاطب فقط نتایج نهایی را می بیند متفاوت عمل می کنند.زمانی که مخاطب نظارت مستقیم مذاکرات دارد،مذاکره کنندگان مایل هستند بیشتر رقابتی باشند و کمتر می خواهند که توافق کنند. این رفتارهای سخت گیرانه به مخاطب نشان می دهد که مذاکره کننده برای منافعش کار می کند.با تماشای مخاطبان، مذاکره کنندگان همچنین علاقه بیشتری در حفظ وجهه خود دارند (سید جوادین، 1386: 457-459).

شیوه های عمومی بن بست شکنی
در این بخش شیوه های عمومی بن بست شکنی را،با این توضیح مطرح می‌سازیم که برخی شیوه‌ها ساده و بلافاصله با وقوع بن بست قابل بهره برداری می‌باشند. در حالی که بـرخـی شیوه‌های دیگر پیچیده‌تر و زمان‌بر می باشند و در موقعیت‌های دشوار‌تر کاربرد دارند.

1- تنفس
این شیوه،در عین سادگی می تواند بسیار راه گشا باشد. مذاکره فرایندی خسته کننده و استرس آور است و یک لحظه خستگی و هیجان و عصبانیت ممکن است فرد مذاکره کننده را به بیان سخنان نامعقول یا به سوی تصمیمهای ناسنجیده بکشاند. می‌توان با دادن وقت تنفس، مذاکره کنندگان را در شرایط روحی و روانی خوبی قرار داد، سپس به مذاکره ادامه داد.

2- جدا کردن واقعیت‌ها از اوهام
گاهی در مذاکره‌ها، طرفین حرفهایی می‌زنند که به گمان خودشان واقعیت هستند، در حالی که اوهامی بیش نیستند. این اوهام می تواند مذاکره را به بن بست برساند. مذاکره کننده یا میانجی حرفه ای می تواند با ارائه دلیل و برهان ونیز اسناد و مدارک به طرف یا طرفین دچار اوهام، نشان دهد که نظرهای آنها تاچه اندازه با واقعیت فاصله دارد؛ در نتیجه امکان گشایش در کار به وجود می آید.

3- توافق در اصول
گاهی توافق بر سر موضع یا موضوعی حاصل نمی شود ، اما طرفین بر این باورند که ممکن است در آینده دور یا نزدیک توافق امکان پذیر باشد. در اینجا طرفین باید سعی کنند بر سر اصول و مبانی و نه جزئیات موضوعها توافق کنند . زیاد شنیده می شود که پس از پایان برخی مذاکره‌ها دو طرف اعلام می کنند که: طرفین توافق کردند که مذاکره‌ها تا دستیابی به نتیجه مثبت ادامه یابد. این حاکی از این است که طرفین با بن بست هایی روبه‌رو بوده‌اند‌، اما به جای اعلام شکست مذاکره‌ها ، تصمیم به ادامه آن گرفته اند .


4- ارائه اطلاعات جدید
بعضی اوقات و در شرایط بن بست، ارائه اطلاعاتی تازه، ممکن است مذاکره را از بن بست خارج سازد . مذاکره کننده حرفه ای با وقوع بن بست باید طرح مذاکره ای خود را باز بینی کند .ممکن است اطلاعات جدید، تردید های طرف مقابل را برطرف کند . در یک مذاکره تجاری، ممکن است طرف مذاکره نسبت به کیفیت محصول مورد نظر برای خرید دچار تردید های جدی باشد و یا اطلاعات نادرست در اختیار داشته باشد.طرف فروشنده ممکن است با ارائه اطلاعات تکمیلی بتواند از شکست مذاکره‌ها جلو گیری کرده، کار ادامه یابد.

5- استفاده ازشخص ثالث
این شیوه به ویژه در دو دهه گذشته بسیار رایج شده است . زمانی که طرفین مذاکره به هیچ وجه نمی توانند کنار بیایند ،چاره ای جز رجوع به یک میانجی نیست.

6- امتیاز دادن
امتیاز دادن برای شکست بن بست، شیوه‌ای نیست که همه و همه وقت بتوانند از آن استفاده کنند.به طور مسلم معنی امتیاز‌دهی، واگذاری نتیجه مذاکره به طرف مقابل نیست.معمولا در مذاکره‌ها موضوعهای مختلفی مورد بحث است بعضی وقتها، نه یک موضوع کلان و خود موضوع کلان را می توان به موضوعهای ریزتر تقسیم کرد. به طور معمول، بن بست بر سر تمام مسائل رخ نمی دهد. بنابراین در برخی مواقع با توجه به شرایط، می‌توان بر سر موضوعی به حریف امتیاز داد ،با این امید که در موضوع و موضوعهای بعدی امتیاز گرفت.باید شرایط را سنجید. پافشاری بر سر یک موضوع ممکن است مذاکره‌ها را ابتدا به بن بست و سپس به شکست برساند ، در حالی که کوتاه آمدن بر سر آن موضوع می تواند منجر به ادامه مذاکره و کسب امتیازهای دیگر شود.

7- تغییر مذاکره کنندگان و میانجی
برخی مواقع طرف های مذاکره، ذهنیتی از یکدیگر پیدا می کنند که مذاکره‌های مکرر نیز این ذهنیت‌ها را بر طرف نمی‌سازند و احتمال به نتیجه رسیدن مذاکره ضعیف است. گاهی نیز میانجی یا طرف ثالث به دلایل مختلف (نداشتن تبحر یا عدم آمادگی کافی و یا عدم رعایت بی‌طرفی ) قادر به شکستن بن بست نیست. نفرات جدید،یعنی قیافه ها،فکرها، گونه سخن گفتن و تصمیم گیری جدید و یا تغییر برخی از نفرات تیم مذاکره کننده یا میانجی، ممکن است شرایط جدیدی را فراهم سازند که نتیجه آن عبور از بن بست باشد.

8- تغییر اولویت‌بندی موضوعهای مذاکره
به گونه ساده، اگر در مذاکره‌ای پنج موضوع در دستور کار است و طرفین در موضوع دوم یا سوم به بن بست رسیده اند‌، می توان بحث در مورد دو موضوع دیگر را به تاخیر انداخت و توافق کرد که آن دو موضوع در آخر مورد بحث قرار گیرد.

9- خرد کردن موضوع بن بست آفرین
گاهی اوقات، یک موضوع به صورت کلی بدون راه حل و غیر قابل توافق به نظر می رسد اما با خرد کردن آن به اجزای ریز‌تر‌‌، می توان جز به جز آن ها را بررسی کرد‌.در این مواقع معمولا گروه ها یا کمیته‌های فرعی ، انجام چنین وظیفه ای را به عهده می گیرند و در محیط غیر رسمی و آرامتر جزئیات امر را مورد بررسی قرار می‌دهند (‌گرشاسبی، 1384 : 203 - 207‌).

ملاحظاتی پیرامون آخرین لحظه‌های حساس مذاکره
لحظه های آخر مذاکره،به ویژه درمذاکره‌های مهم، که در آن منافع حیاتی برای طرفین درمیان است، نقش تعیین کننده ای در نتیجه مذاکرات دارد واشتباه از سوی هریک از طرفین می تواند بسیار خطرناک باشد. عمده مشکلاتی که در این مرحله رخ می دهد ناشی از خستگی افراد و تعجیل در به پایان رساندن مذاکره است. حتی خبره ترین مذاکره کنندگان وقتی درگیر مذاکره‌های طولانی، پیچیده و نفس‌گیر می‌‌شوند ، ممکن است دچار خستگی شوند وبا بروز خستگی، دقت، فدای سرعت و تعجیل می شود. در این وضعیت معمولا جزئیات به چشم نمی آید. جزئیاتی که حریف برای قرار دادن آنها در قرارداد برنامه ریزی کرده است؛ جزئیاتی که ریشه وبنیان کلیات قرارداد محسوب می شوند وعدم توجه به آنها بر نتیجه مذاکره اثر می گذارد. مذاکره‌های طولانی وخسته کننده این خطر را در پی دارد که هر لحظه ممکن است یک طرف در مورد نتیجه بخش بودن آن همه تلاش و کار، به تردید افتد.

در مذاکره‌ها معمولا طرفین از عنصر خستگی به عنوان یک تاکتیک بهره برداری، می کنند. طرفی که بر خستگی غلبه کند، پیروز میدان است.

معمولا عامل خستگی به اضافه عامل عجله ،دقت و قضاوت درست نسبت به مفاد قرارداد را قربانی می کند.خبرگان مذاکره از نقش عامل زمان در به نتیجه رساندن و پایان یک مذاکره موفق آگاهند. ایجاد یک احساس نادرست از فوریت کار در ذهن طرف مقابل، می تواند حربه موفقی در تمام کردن یک مذاکره به نفع طرف دیگر باشد. به همین خاطر در بسیاری از مذاکره‌ها یک طرف تلاش می کند تا طرف مقابل متوجه سازد که هر چه مذاکرات زوتر منجر به عقد قرارداد شود، به نفع آن طرف است.

برای غلبه بر مسئله خستگی وفوریت (تعجیل) در ساعتهای آخر مذاکره، می‌توان به این شیوه توسل جست :
نخستین ومهمترین کار شناخت مسئله و پیچیدگی های آن است. اعضای تیم باید بدانند که به هرحال خستگی به وجود می‌آید واین خستگی برعملکرد آنها تاثیر منفی دارد. آنها باید توجه داشته باشند که طرف مقابل ممکن است احساس کاذب فوریت کار را در ذهن آنها به وجود آورد. می توان در مورد این مسائل پیش از مذاکره بحث کرد وتصمیمهای لازم را برای بر خورد با این شرایط اتخاذ کرد.


دومین راه این است که طرفی که هدف تاکتیک احساس کاذب فوریت قرار گرفته است از همان ابتدا تاثیر این تاکتیک را به حداقل برساند. برای به حداقل رساندن چنین احساسی، اعضای تیم باید به خود بقبولانند که معامله یا قرارداد مورد نظر همان اهمیتی را برای طرف مقابل دارد که برای خود آنها دارد. کار دیگری که می‌توان کرد این است که اعضا توجه داشته باشند که در صورت عدم رسیدن به تفاهم، آسمان به زمین نمی آید .

سومین شیوه این است که تیم مذاکره کننده نسبت به تلاش طرف مقابل برای منحرف کردن اولویت های مذاکره از مسائل جزئی و جنبی هشیار باشد. در واقع طرف مقابل انرژی تیم رودررو را در مسائل جنبی می گیرد وتیم خسته را در برابر مسائل اصلی قرار می دهد .

چهارمین شیوه، استفاده از عوامل محیطی است. مثلا با وارد کردن یک فرد جدید به تیم مذاکره می توان تاکتیک خسته کردن طرف مقابل را خنثی کرد.

آخرین شیوه، استفاده متقابل از تاکتیک خسته کردن علیه تیم مقابل است. این تاکتیک به ویژه هنگامی که تیم حریف بیرون از شهر یا کشور خود قرار دارد، می‌تواند موثر باشد. (‌گرشاسبی، 1384‌:‌85‌)

نتیجه گیری
در باره اهمیت برنامه ریزی مذاکره هر چه گفته شود کم است. با بهره گیری از نظام برنامه ریزی این مقاله، مذاکره کننده به بهترین آمادگی ممکن نائل می شود. ولی توجه داشته باشید که برنامه داده شده سنگ نبشته ای نیست که قابل تغییر نباشد؛ بلکه منظور از آن یک راهنمایی مفید و انعطاف پذیر است. یکی از مهمترین اسرار آن است که هدفی محکم و ابزاری نرم داشته باشید. مذاکره کننده باید آماده باشد تا راه های نو و پیش بینی نشده نیل به هدفها را بیازماید و نیز باید آماده باشد تا روش های بی اثر و بی نتیجه را باز شناسد و به دور افکند به کار گرفتن سختگیرانه، ولی انعطاف پذیر برنامه به مذاکره کننده اجازه می دهد که فرصت هایی را که معمولااز دست می‌روند، دریابد. با این رویکرد، احتمال و شانس دستیابی به نتایج موفق افزوده می شود.
بجاست که هشداری نهایی بدهیم: هرگز طرف مقابل را دست کم نگیرید . اقدامهای جسورانه می توانند گه گاه مناسب باشند به شرطی که واقع بینی و انسانیت در آن منظور شده باشد. تاریخ همواره به ما می آموزد که بسی اشتباهها و خطاهای مرگبار، ریشه در آن دارند که طرف مقابل دست کم گرفته شده و از توانمندی های واقعی او غفلت شده است.

منابع
1. رابینز، استیفن پی، زفتار سازمانی (مفاهیم، نظریه‌ها، کاربردها)، ترجمه: علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، تهران، 1381.
2. رضائیان، علی، مدیریت تعارض و مذاکره (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته)، انتشارات سمت- تهران، 1382.
3. سید جوادین، سید رضا، مدیریت رفتار سازمانی، انتشارات نگاه دانش، تهران، 1386
4. گرشاسبی، اصغر، هنر و فن مذاکره، نشر مهاجر، تهران، 1384
5. شوئنفیلد، مارک و ریک شوئنفیلد، هنر و دانش مذاکره، ترجمه: علی مستأجران و مسعود راجی، نشرنی، تهران، 1384.
6.Fisher, Roger and William Ury,(1983), Getting to yes: Negotiation Agreement Without Giving in, New York: Penguin.
7.Hellriegel, Don, John W. Slocum, Jr., (1998), Organizational Behavior, Seventh edition, New York: West Publishing co.
8. Neal.M.A. and M.H.Bazerman, (1991), Cognition and Rationality in Cognition, New York :Free Press
9.Robbins, Stephen P. (1993), Organizational Behavior, Sixth edition, New Jersey: Prentice- Hall.

 
توانمند سازی بر اساس راهبرد سرمایه اجتماعی
ساعت ۱٠:٢۱ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢٩ آبان ۱۳٩٠   کلمات کلیدی:
توانمند سازی بر اساس راهبرد سرمایه اجتماعی
دکتر محسن نیازی
محمد کارکنان نصرآبادی

چکیده
سازمانها همواره دستخوش تغییرات ناشی از محیط درون و بیرون از سازمان قرار می گیرند. ازنظر بیرونی ، رقابت شدید درسطح جهانی ، تغییرات سریع باورنکردنی، تقاضاهای جدید برای کیفیت و خدمات و محدودیت منابع، پاسخگویی سریع را از سازمانها می طلبند و از جنبه درونی ، منابع انسانی و کارکنان، دچار مسائل و مشکلات در محیط کار می شوند. کارکنان احساس می کنند که با آنها صادقانه برخورد نمی شود، مأیوس و سرخورده شده اند و سازمان پیوسته توقع بیشتری دارد و مداوم قواعدبازی را تغییرمی دهد.

مفهوم سرمایه اجتماعی به عنوان منبعی که ممکن است افراد ، گروهها و جوامع برای رسیدن به نتایج مطلوب آن را به کار می گیرند، قلمداد می شود. بنابراین سرمایه اجتماعی، میراث روابط اجتماعی اند و کنش جمعی را تسهیل می‌کنند.

در این نوشتار، ضمن پرداختن به مفاهیم و مؤلفه های سرمایه اجتماعی، به نقش و تأثیر آن در توانمندسازی منابع انسانی در راستای بهبود فعالیت های سازمانی پرداخته شده است .

مقدمه
امروزه منشأ اصلی مزیت رقابتی سازمانها، برخورداری از نیروی انسانی کارآمد و توانا و مشارکتی است و فاصله میان جوامع، از حیث دانایی و نادانی است نه دارایی و ناداری، بنابراین دانایی و کیفیت منابع و نیروهای انسانی به عنوان مهمترین، باارزش ترین و گرانمایه‌ترین سرمایه و منبع یک سازمان، نقش عمده‌ای را در توسعه پایدار جامعه دارند. دراکر(1999) با مطالعه دو قرن بیستم و بیست و یکم مطرح می‌کند که قرن بیستم، قرن بهره وری نیروی انسانی بوده است ولی قرن حاضر دوره کارهای دانشی خواهد بود.

محیط‌های سازمانی جدید که با ویژگیهای پیچیدگی، آشفتگی، سرعت و تغییرهای شتابان همراه اند، نیازمند نیروهای انسانی انعطاف پذیر، کارآفرین، مسئولیت‌پذیر، با اعتماد بالا، طالب ابتکارو مشارکتی می باشند. در چنین سازمانهایی، ساختارهای سازمانی و سبکها و روشهای مدیریتی باید گونه‌ای باشد که منابع انسانی سازمان در فرایند تصمیم گیری و اجرا و رسیدن به هدفهای سازمانی دخالت و مشارکت داشته باشند تا با تشکیل گروهها و تیم های کاری خودگردان و تفویض، اختیار و قدرت اجرایی به زیردستان سازمانی پویا، توسعه یافته و انعطاف پذیر شکل دهند و از این راه رابطه بین بالادست و پایین دست بهبود یابد و شرایطی توأم با اعتماد سازمانی و به تبع آن مشارکت مفید در سازمان به دست آید.

توانمندسازی کارکنان، یکی از تکنیکهای مؤثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت و تواناییهای فردی و گروهی آنها در راستای هدفهای سازمانی است. توانمندسازی، فرایندی است که در آن از راه توسعه و گسترش نفوذ و قابلیت افراد و تیمها به بهبود و بهسازی مستمر عملکرد کمک می شود. عوامل موثر بر توانمندسازی دستاوردها و موانع موجود در سازمانها مواردی است که در این نوشتار به آنها پرداخته شده است.

توانمندسازی
توانمندسازی فرایندی است که افراد جــامعه از راه آن، از نیازها و خواسته‌های خود آگــاه شده، نوعی اعتماد به نفس و خوداتکایی را برای برطرف کردن آن نیازها به دست می‌آورند و براساس آن از تـــوانایی لازم برای تحقق هدفــهای خود برخـوردار می‌شوند. در تعریفی دیگر توانمندسازی یعنی اینکه مردم باید به سطحی از توسعه فردی دست یابند که به آنها امکان انتخاب بر اساس خواسته‌های خود را بدهد (‌شادی طلب، 1381: 54).

توانمندسازی، فرایند پیوسته‌ای است که بر اساس آن افراد یک جامعه از نوعی خوداعتمادی برخوردار شوند و قادر به ارزیابی درست و شناخت واقعی خویش باشند و از تـوانایی‌ها و قابلیتها، برای رسیدن به هدفهای خود آگاه شوند و بتوانند با افزایش توانمندی خود به هدفهای مورد نظر دست یابند (فرخی،1376: 76).

سه عنصری که زمینه توانمندسازی را در محیط کار به وجود می آورند، عبارتند از: نگرشها، روابط و ساختار سازمانی که هریک از این عناصر سازمانی باید تغییر کند تا کارکنان توانمند را به وجود آورد؛ درغیر این صورت تلاشها به هدر خواهد رفت .

محیط کار توانمند، محیطی است که در آن کارکنان نیروی محرکه اصلی هستند.توانمندسازی ظرفیتهای بالقوه‌ای را برای بهره وری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی‌شود، دراختیار می‌گذارد.

توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورکار‌ها تحقق نمی‌یابد، بلکه فرایندی است که لازمه‌اش پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است (ERSTAD,1997:135).

بنابراین توانمندسازی عبارت است از شناختن ارزش افراد و سهمی که می‌توانند درانجام امور داشته باشند. به عبارت دیگر توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان، برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند؛ توأم با کارایی و اثربخشی.

انواع توانمندسازی
1- توانمندسازی فردی: در این مدل، کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست، فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجــزیه و تحلیل کارکنان رشدیافته و می‌توانند برای پرسشها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده، در مقابل عملکرد و تصمیم‌هایش مسئول و پاسخگو باشد.

2- توانمندسازی سازمانی: در این سطح که ویژه مدیران است، آنان قادر می‌شوند برنامه‌های کلی سازمان را تدوین کنند. آنها تصمیم می گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد؟ مدیران به وظایفشان آگاه بوده، کماکان هدایت کارکنان را برعهده دارند. در این مرحله، مهارتهای رهبری را می توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده اند، آموزش داد.

فرایند توانمندسازی
امروزه هیچ سازمانی بدون داشتن کارکنان توانمند، قادر به ادامه حیات نیست. توانمندسازی نه وظیفه است و نه پایان یک کار، بلکه یک فرایند شدن است و باید به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی به شمار آید. فرایند توانمندسازی، در سه مرحله مطرح است:
1- ارائه اطلاعات: یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار کارکنان قرار گیرد تا باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده، موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می‌شود.

2- استقلال کاری یا خودمختاری: باید در چارچوب مشخص باشد، تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیری کند.

3- جایگزینی ساختار سلسله مراتب سازمانی با گروههای خودگردان: گروههای خودگردان شامل کارکنانی است که مسئولیت کامل اجرای یک کار یا تولید محصولی را از ابتدا تا انتها برعهده داشته و مسئولیت میان آنان تقسیم می شود. این گروهها از راه گذراندن دوره‌های آموزشی قادرند مهارتهای لازم را کسب کرده، هنگام کار، وابستگی کمتری به مدیران و سرپرستان احساس کنند. گروههای خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمی‌کنند، مگر آنکه گامی درجهت توانمندشدن باشد.

عملکرد گروههای خودگردان به صورت مشارکتی و به قدری چشمگیر است که نمی توان تشخیص داد رهبر گروه کیست. این گروهها قادرند کارهایی را انجام دهند که پیشتر فقط از عهده مدیران بر می آمد.

نظریه های توانمندسازی
دیدگاههای موجود در مورد توانمندسازی منابع انسانی، عبارتند از:
الف: دیدگاه مکانیکی: این دیدگاه توانمندسازی را به معنی تفویض قدرت و اختیار به کارکنان برای انجام فعالیتها و وظایف می داند (Foy,1997).
ب: دیدگاه ارگانیک: این دیدگاه، فرایند توانمندسازی را پیچیده و چندبعدی می‌داند. صاحبنظران و تئوریسین های این دیدگاه، توانمندسازی را بر اساس باورها و جهت گیریهای شخصی کارکنان به نقش خویش در شغل و سازمان تعریف کرده اند. در این دیدگاه، شرایط و ویژگیهای سازمان و اقدامهای مدیریتی، به معنای توانمندسازی نیست، بلکه آنها زمینه ساز و وسائل توانمند سازی منابع انسانی‌اند. فرضیه اساسی این دیدگاه این است که توانمندسازی افراد نیروی انسانی، ریشه در نیازهای انگیزشی افراد دارد که در برگیرنده ادراکها و برداشت و تصور کارکنان نسبت به نقش خود در سازمان است. برای مثال توماس و ولتهوس، توانمندسازی را فرایند افزایش انگیزش درونی نیروهای انسانی نسبت به شرح وظایف محول شده می‌دانند که در مجموعه ای از چهار حوزه شناختی، یعنی: مؤثر بودن و داشتن کنترل بر نتایج فعالیتها، شایستگی یعنی باور داشتن به توانایی به توانائی‌های شخصی برای ادای وظایف به گونه موفقیت آمیز، معنی‌داری یعنی ارزش قائل شدن برای هدفهای کاری بر اساس ایده آلها و استانداردهای فردی و درنهایت حوزه حق انتخاب، یعنی داشتن آزادی عمل در امور محول شده، متجلی می شوند (Thomas & velthouse,1990).

عوامل و موانع توانمندسازی منابع انسانی در سازمان
بدون شک در هر سازمانی در راستای توانمندسازی نیروی انسانی، عوامل و موانع عمده ای هم وجود دارند که باعث هدر رفتن نیروی انسانی و پایین آمدن میزان کارایی و اثربخشی در سازمان می‌شوند. این موانع عبارت است از: حاکم بودن ساختار رسمی و سلسله مراتبی، پایین بودن اعتماد و اطمینان اعضای سازمان به یکدیگر، نگرش نامناسب مدیران به کارکنان و سبکهای مدیریت و رهبری نامناسب، نبود مهارتهای لازم در کارکنان، تفاوت زیاد بین افراد در سازمان و وجود سیستم‌های پرسنلی غیرهماهنگ و تشنج و استرس در محیط کاری.

در نقطه مقابل عوامل مهم توانمند سازی نیروی انسانی در سازمانها عبارتند از:


1- مشخص بودن هدفها، مسئولیتها و اختیارها در سازمان،
2- غنی‌سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان،
3- روحیه‌ها و تعلق سازمانی: به منظور برآورده کردن این عامل، باید برای کارکنان در سازمان احترام قائل شد و برای رفع مشکلات شخصی یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان، باید زمینه‌های مناسب فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان به انجام اموری که به آنها واگذار شده است تمایل دارند.
4- اعتماد، صمیمیت و صداقت: سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد.
5- تشخیص و قدردانی،
6- مشارکت و کارگروهی: به کارگیری نظرات و ایده‌های کارکنان در تصمیم‌گیریها و همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد برای بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان می‌توانند به عنوان عامل مشارکت و کارگروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمانها تاثیرگذار باشد.
7- ارتباطات: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشن بودن ارتباط‌های کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و آگاهی کارکنان از امور جاری شرکت در ارتباط با حوزه کاری خود و... است.
8- محیط‌کاری: از جمله عوامل موثر که کمابیش در سازمانها بر روی آن تاکید می‌شود محیط کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیتهای مناسب برای ارتقای شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنشهای موجود در محیط کار، می‌تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد.
9- بهینه‌سازی فرایندها و روشهای کاری
10- اطلاعات، دانش و مهارت شغلی

سرمایه اجتماعی
اصطلاح سرمایه اجتماعی پیش از سال 1916 در مقاله ای توسط هانی فان از دانشگاه ویرجینیای غربی مطرح شد. اما، نخستین بار در اثر کلاسیک جین جاکوب: مرگ و زندگی شهرهای بزرگ آمریکایی (1961) به کاررفته است، که در آن توضیح داده بود که شبکه های اجتماعی فشرده در محدوده های حومه قدیمی و مختلط شهری، صورتی از سرمایه اجتماعی را تشکیل می دهند و در ارتباط با حفظ نظافت، عدم وجود جرم و جنایت خیابانی و دیگر تصمیم‌ها درمورد بهبود کیفیت زندگی، در مقایسه با عوامل نهادهای رسمی، مانند نیروی حفاظتی پلیس و نیروهای انتظامی، مسئولیت بیشتری از خود نشان می دهند.

گلن لوری اقتصاددان نیز همچون ایوان لایت جامعه شناس، اصطلاح سرمایه اجتماعی را در دهه 1970 برای توصیف مشکل توسعه اقتصادی درون شهری به کار برد. در دهه 1980، این اصطلاح توسط جیمز کلمن جامعه شناس در معنای وسیعتری مورداستقبال قرار گرفت و رابرت پوتنام دانشمند علوم سیاسی، بحثی قوی و پرشور را درمورد سرمایه اجتماعی و جامعه مدنی، هم در ایتالیا و هم در ایالات متحده، برانگیخت(فوکویاما، 1379: 10). بنابراین سرمایه اجتماعی مفهومی است که پیشینه طولانی زیادی ندارد.

سرمایه اجتماعی، با کارکردش تعریف می شود. سرمایه اجتماعی شیئی واحد نیست، بلکه انواع چیزهای گوناگونی است که دو ویژگی مشترک دارند: همه آنها شامل جنبه ای از یک ساخت اجتماعی هستند، و کنشهای معین افرادی را که در درون ساختار هستند تسهیل می‌کنند. سرمایه اجتماعی، مانند شکلهای دیگر سرمایه، مولد است و دستیابی به هدفهای معینی را که در نبودن آن دست یافتنی نخواهدبود، امکان پذیر می سازد. سرمایه اجتماعی، مانند سرمایه فیزیکی و سرمایه انسانی کاملاً تعویض پذیر نیست، اما نسبت به فعالیتهای ویژه تعویض پذیر است. شکل معینی از سرمایه اجتماعی که در تسهیل کنشهای معینی ارزشمند است ممکن است برای کنشهای دیگر بی‌فایده یا حتی زیانمند باشد. سرمایه اجتماعی، نه در افراد و نه در ابزار فیزیکــی تولید، قرار دارد (کلمن، 1377: 462).


سرمایه اجتماعی،مجموعه هنجارهای موجود در سیستم های اجتماعی است که موجب ارتقای سطح همکاری اعضای آن جامعه شده و موجب پائین آمدن سطح هزینه های تبادلها و ارتباط‌ها می‌شود. براساس این تعریف، مفاهیمی، نظیر: جامعه مدنی و نهادهای اجتماعی نیز دارای ارتباط مفهومی نزدیک با سرمایه اجتماعی می شوند (فوکویاما، 1999: 5).

بانک جهانی نیز سرمایه اجتماعی را پدیده‌ای می داند که حاصل تأثیر نهادهای اجتماعی، روابط انسانی و هنجارها بر روی کمیت و کیفیت تعاملات اجتماعی است و تجربه‌های این سازمان نشان داده است که این پدیده تاثیر قابل توجهی بر اقتصاد و توسعه کشورهای مختلف دارد.

سرمایه اجتماعی برخلاف سایر سرمایه‌ها به صورت فیزیکی وجود ندارد، بلکه حاصل تعاملها و هنجارهای گروهی و اجتماعی بوده، ازطرف دیگر افزایش آن می تواند موجب پائین آمدن جدی سطح هزینه‌های اداره جامعه و نیز هزینه های عملیاتی سازمانها شود (بانک جهانی 1999).
در کل، سرمایه‌های اجتماعی منابعی دردسترس هستند، نظیر: اطلاعات، اندیشه ها، راهنماییها، فرصتهای کسب و کار، سرمایه های مالی، قدرت و نفوذ، پشتیبانی احساسی، خیرخواهی، اعتماد و همکاری.

سرمایه اجتماعی و توانمندسازی
سرمایه اجتماعی در سازمانها و جوامع نقشی به مراتب مهمتر از سرمایه فیزیکی و انسانی ایفا می‌کند. به گونه‌ای که در نبود سرمایه اجتماعی، اثربخشی سایر سرمایه‌ها در سازمانها کاهش می‌یابد و بدون سرمایه اجتماعی، پیمودن راه‌های توسعه و تکامل فرهنگی و اقتصادی، ناهموار و دشوار می‌شوند.در دیدگاه‌های سنتی مدیریت، توسعه سرمایه های اقتصادی، فیزیکی و نیروی انسانی مهمترین نقش را ایفا می‌کردند اما در حال حاضرگفته می‌شود برای توسعه بیشتر از آنچه به سرمایه اقتصادی، فیزیکی و انسانی نیازمند باشیم به سرمایه اجتماعی نیازمندیم، زیرا بدون سرمایه اجتماعی، استفاده از دیگر سرمایه ها به گونه بهینه انجام نخواهدشد. در جامعه ای که فاقد سرمایه اجتماعی است، سایر سرمایه ها ابتر مانده و کم بازده می‌شوند. از این رو موضوع سرمایه اجتماعی به عنوان یک اصل محوری برای دستیابی به توسعه محسوب شده، مدیرانی موفق اند که بتوانند درک درستی از اهمیت و کارکرد سرمایه اجتماعی داشته باشند.

توانمندسازی منابع انسانی بر اساس سرمایه اجتماعی، یک راه جدید اداره کردن سازمانهای مستعد با آینده پیچیده‌تر و رقابتی‌تر است‌. در استراتژی مدیریت سازمانی اگر توانمندسازی کارکنان وجود نداشته باشد، محکوم به شکست است. بهبود مستمر تنها هنگامی مفهوم پیدا می‌کند که افراد اطلاعات لازم را دراختیار داشته باشند و مورد اعتماد قرار گیرند تا بتوانند از مهارتها و توانائیهایشان استفاده کنند.

درحقیقت توان افزایی یک تکنولوژی مؤثر و پیشگام است که هم برای سازمانها و مدیریت آنها، مزیت راهبردی ایجاد می‌کند و هم برای منابع انسانی و کارکنان فرصت می آفریند. توان‌افزایی، ابزار مشارکت اعضای گروهها در کامیابی و ناکامی سازمانهاست.

انواع سرمایه های یک سازمان
در مدلهای گذشته ، تنها عامل انسانی در انواع سرمایه ها سرمایه انسانی بود که بیشتر مبتنی بر تعداد، تخصصها، دانش و مهارتهای نیروی انسانی در سطوح مختلف کارکنان و مدیران است . اما توجه به یک سازمان به عنوان یک سیستم اجتماعی منجر به این امر می شود که سرمایه اجتماعی نیز به عنوان نشان دهنده ارزش اقتصادی شبکه های اعتماد و کاهش دهنده هزینه های مبادله‌ها و تعاملها در این فهرست قرار گیرند. به عبارت دیگر سرمایه اجتماعی بیانگر ذخیره اقتصادی مولفه‌های فرهنگی و اجتماعی بین سرمایه‌های انسانی است .

یکی از مدلهای مفهومی، سرمایه اجتماعی را در سطوح مختلف سازمان مورد بحث قرار می‌دهد. براین اساس سرمایه اجتماعی را می‌توان در دو سطح کلان و خرد مورد توجه قرار داد (Krichna & Shrader,1999).

در سطح کلان، درباره جایگاه کلی یک سازمان در زمینه اجتماعی‌، سیاسی و فرهنگی و شبکه های ارتباط‍‌های بیرونی بحث شده و در سطح خرد به دو نوع سرمایه اجتماعی موجود در داخل سازمان پرداخته می شود. نوع اول سرمایه اجتماعی در سطح خرد، سرمایه اجتماعی شناختی نام داشته و در رابطه با پدیده هایی نظیر ارزش‌ها، نگرش‌ها، تعهدها، مشارکت‌، اعتماد موجود در سیستم اجتماعی سازمان است ، و نوع دوم نیز سرمایه اجتماعی ساختاری نامیده می‌شود که در رابطه با ساختارها و فرایندهای مدیریتی نظیر پاسخگویی مدیران و رهبران در قبال عملکردشان‌، شفافیت در تصمیم‌گیری‌، میزان تصمیم گیری و اقدام براساس کار گروهی است بنابراین مؤلفه های سرمایه اجتماعی در سازمان ها عبارتند از:
1- اعتماد: اعتماد سازمانی، مفهومی است که در فرایند روابط اجتماعی بین افراد و سازمانهای اجتماع با همدیگر تبلور می‌یابد. اعتماد اجتماعی، نتیجه تعاملات اجتماعی موجود و گروهی انجمنها و فعالیتهای اجتماعی است، به ویژه اگر این اعتماد از حد فردی به سطح اجتماعی انتقال یابد به عنوان یک سرمایه با ارزش تلقی می‌شود. از نظر پاتنام اعتماد از عناصر ضروری تقویت همکاری و یک عنصر غیراختیاری و ناآگاهانه است و مستلزم پیش‌بینی رفتار یک بازیگر مستقل است. «شما برای انجام دادن کاری فقط به این دلیل به او اعتماد می‌کنید که با توجه به شناختتان از خلق و خو و انتخابهای ممکن او، تبعات آن و توانایی او حدس می‌زنید که او انجام دادن این کار را برخواهد گزید»(پاتنام، 229:1380).


2- مشارکت: مشارکت اجتماعی مردم در اداره امور جامعه همواره با چالشها و فرصتهایی روبه‌رو بوده است. ایده مشارکت اجتماعی دارای سابقه دیرینه‌ای است. مشارکت اجتماعی ایده ای کاملاً ایدئولوژیکی است که بازتاب اعتقادهای ناشی از نظریه های اجتماعی و سیاسی است (نیازی،1383:‌2).

3- انسجام و همبستگی: از دیدگاه جامعه شناختی، همبستگی پدیده ای است که براساس آن در سطح یک گروه یا یک جامعه، اعضا به یکدیگر وابسته و به گونه متقابل نیازمند یکدیگر هستند. این امر مستلزم طرد آگاهی و نفی اخلاقی مبتنی بر تقابل و مسئولیت نیست، بلکه دعوت به احراز و کسب این ارزشها و احساس الزام متقابل است (بیرو، 1370 : 400).
تالکوت پارسونز از متفکران برجسته نظریه ساختی – کارکردی ، موضوع انسجام اجتماعی را در دو نظام شخصیت و نظام اجتماعی مورد بحث قرار داده است. پارسونز در تحلیل انسجام در سطح نظام اجتماعی به کنشهای اظهاری اشاره کرده و معتقد است: هرگاه در موقعیتهای اجتماعی کنش های اظهاری ‹‌خود› ‹معطوف به دیگران› باشد به نوعی همکاری و انسجام می انجامد و هرگاه این انسجام نهادینه باشد می توان آن را همبستگی نامید. سطح بالای انسجام زمانی است که کنشهای افراد اخلاقی و معطوف به یک جمع باشد. در این کنشها مسئولیت و وفاداری در قبال دیگران به حد اعلای خود می رسد (Parsons, 1995:28).

4- آگاهی: امروزه دانایی و اطلاعات بعنوان سرمایه ای عظیم در تحولات اجتماعی نقش آفرین شده و روز به روز ابعاد گسترده ای را، چه درسطح و چه درعمق، پیدا می‌کند تا جائی که یکی از عوامل مهم دستیابی جوامع به سرمایه اجتماعی کسب آگاهی است (کارکنان نصرآبادی،1376: 41).

آگاهی اجتماعی شامل مجموعه ای از افکار، عقاید و حساسیت نسبت به زندگی و توجه به هر آنچه که در وسیعترین معنا به امور عمومی، اعم از سیاسی و یا اجتماعی مربوط می‌شود، است.

در مجموع می توان گفت که سرمایه اجتماعی عبارت است از تأثیر اقتصادی حاصل از تسهیلاتی که شبکه های اعتماد و مؤلفه های فرهنگی در یک سیستم اجتماعی رابه وجود می آورند. شبکه‌های اعتماد، علاوه بر کاهش هزینه های مدیریتی ، موجب می شوند که زمان و سرمایه بیشتری به فعالیتهای اصلی اختصاص پیدا کرده، علاوه بر آن موجب انتقال دانش اعضای گروهها به یکدیگر شده، جریان مناسبی را از یادگیری ودانش در بین آنها فراهم می سازد و این امر نیز می تواند در کاهش هزینه های مدیریتی وتوسعه اجتماعی و سازمانی بسیار مؤثر باشد.

توانمندسازی کارکنان بر اساس تقویت و افزایش سرمایه اجتماعی در سازمانها استفاده از ظرفیتهای بالقوه در کارکنان است که در زمان حال از آن استفاده کامل نمی‌شود. از جمله دستاوردهایی که سازمانهای توانمند می‌توانند در اثر به کارگیری و تقویت سرمایه اجتماعی به دست آورند، شامل موارد زیر است:
- تأمین رضایت مشتری و افزایش آن،
- همسویی با نیازهای بازار،
- افزایش رضایت شغلی در کارکنان،
- افزایش احساس تعلق، مشارکت و مسئولیت در کارکنان،
- تغییر طرز تلقی از اجبار به اختیار،
- تعهد بیشتر کارکنان و بهبود کیفیت در کارها،
- ارتباط بهتر کارکنان با مدیران و سرپرستان،
- کاهش هزینه های عملیاتی و افزایش سودآوری سازمان،
- افزایش کارآیی فرایند تصمیم گیری،
- بهبود مستمر در سازمان و افزایش بهره‌وری،
- خلق ابتکارات جدید و استفاده بیشتر از منابع فکری.

نتیجه گیری
از آنجا که سرمایه اجتماعی تبلور اقتصادی فرهنگ اجتماعی یا سازمانی مبتنی بر اعتماد و مشارکت افراد است . بنابراین هرگونه اقدامی از طرف مدیران برای غنی سازی فرهنگ سازمانی می‌تواند موجب افزایش سرمایه اقتصادی شود. در ادامه به مهمترین راهکارهای تقویت سرمایه اجتماعی در سازمان پرداخته می‌شود:
- برنامه ریزی برای غنی سازی فرهنگ اجتماعی و سازمانی : مدیریت فرهنگ سازمانی به طور عمده باتوجه به نقش رهبری و سمبل های فرهنگی می تواند موجب تقویت مولفه های فرهنگی نظیر احساس هویت گروهی و سازمانی مشترک، احساس تعلق به آینده ای مشترک، مشارکت، اعتمادهای بین فردی و گروهی و موارد مشابه شود. در این باره مدیران سازمانها با ایجاد نظامهای مشارکتی ، برگزاری مراسم و جلسه‌های عمومی با کارکنان ، حمایت روانی از کارکنان وایفای مناسب نقش رهبری می توانند در جهت غنی سازی فرهنگ سازمانی، گام بردارند.

یکی دیگر از اقدامهای مهم در این زمینه ، تلاش مدیران و رهبر سازمان برای اعتمادسازی بین اعضای گروهها و واحدهای سازمانی و نیز بین واحدهای مختلف است .

- توجه به ارتقای سرمایه اجتماعی در آموزشهای عمومی و آموزش کارکنان‌: یکی از مهمترین فرایندهای موجود در جوامع برای ایجاد سرمایه اجتماعی ،نظامهای آموزشی است. گذر افراد از آموزشهای عمومی در تمامی سطوح و نیزآموزشهای دانشگاهی، نقش اصلی را در ایجاد این نوع سرمایه دار است .

مهمترین اقدامهایی نیز که توسط دولتها می تواند برای تقویت سرمایه اجتماعی انجام شود، عبارتند از (فوکویاما، 1999):
- تشویق و تقویت تشکیل نهادهای مدنی،
- تقویت و غنی سازی آموزشهای عمومی،
- تأمین امنیت شهروندان برای حضور داوطلبانه در نهادهای اجتماعی،
- پرهیز از تصدی گری بخشهای مختلف اقتصادی ، فرهنگی و اجتماعی و واگذاری فعالیتهای مربوطه به نهادهای مردمی برای جلب مشارکت آنها در فعالیتها و زمینه‌سازی ایجاد و تقویت نهادهای اجتماعی و شبکه‌های اعتماد بین آحاد مختلف مردم.‌

منابع
1. بیرو،آلن(1370)، فرهنگ علوم اجتماعی، ترجمه: باقر ساروخانی، تهران، نشر کیهان
2. پاتنام،رابرت (1380)، دموکراسی و سنتهای مدنی، ترجمه: محمد تقی دلفروز، تهران، دفتر مطالعات سیاسی وزارت کشور
3. دراکر، پیتر(1999)، چالش های مدیریت در سده 21، ترجمه: عبدالرضا رضائی نژاد، تهران، نشر فردا.
4. شادی طلب، ژاله(1381)، توسعه و چالشهای زنان ایران، تهران، نشر قطره.
5. فرخی، طاهره(1376)، نقش زنان در توسعه پایدار، تواناسازی زنان، ماهنامه تعاون، شماره 74، ص 79-76
6. فوکویاما، فرانسیس(1379)، پایان نظم،سرمایه اجتماعی و حفظ آن، ترجمه: غلامعباس توسلی، تهران، نشر جامعه ایرانیان
7. کارکنان نصرآبادی، محمد(1386)، بررسی نگرش شهروندان در مورد رابطه سرمایه اجتماعی و توسعه شهری در سفیدشهر، پایان نامه دوره کارشناسی ارشد دانشگاه پیام نور مرکز تهران.
8. کلمن، جیمز(1377)، بنیادهای نظریه اجتماعی، ترجمه: منوچهر صبوری، تهران، نشر نی
9. نیازی، محسن(1383)، تبیین رابطه انسجام اجتماعی و مشارکت شهروندان شهر کاشان، فصلنامه امدادپژوهان، ص26-1
10. Anirudh Krichna Anirudh and Elizabeth Shrader(1999), «Social Capital Assessment Tool Conference on Social Capital and Povertyreduction, The World Bank.
11. The World Bank(1999), WWW.Worldbank.org
12. Erstad Margaret (1997), Empowerment and Organizational Change International Journal of Contermporary Hospitality management
13. Fukuyama, Francis (1999), «Social Capital and Cicle Society»,Conference on Second Generation Reform.
14. Foy, Nancy(1997), Empowerhng People at Work , Cambridg: Gower.
15. Parsons, Talcot and Robert F.Boles(1955),Family, Sociolization and Interaction Process, The Free Press, Neww York.
16. Thomas, Kenneth W. & A. Betty Velthouse (1990), Cognitive Element of Emprowment : An Interpretive Model of Intrinsic Task Motivation, academy of Management Journal.


 
چگونه مثبت اندیش باشیم ؟
ساعت ۱٠:٤٠ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ۱٧ آبان ۱۳٩٠   کلمات کلیدی: عمومی

چگونه مثبت اندیش باشیم ؟
•••••••••••••••••••••

1- نسبت به خودمان احساس خوبی داشته باشیم و خود را خوب، توانا و با ارزش بدانیم.
2- لیستی از صفات مثبت خود تهیه کنیم و راه‌های تقویت آنها را بیابیم و تجربه کنیم.
3- لیستی از افکار منفی خود در طی روز تهیه و سعی کنیم برای هر فکر منفی یک فکر مثبت معادل بیابیم تا به کمک آن بتوانیم با افکار منفی مقابله کنیم.
4- سعی کنیم در گفتار و برخوردهای روزانه از کلمات و جملات مثبت استفاده کنیم، مثلاً در ملاقات با دیگران بجای استفاده از کلمه «خسته نباشید» که دارای بار منفی و القای حس خستگی است، بگوییم «خدا قوت»، «شاد باشید» و یا «پر انرژی باشید»
5- افکار خود را متوجه خوبی‌ها و جنبه‌های مثبت زندگی کنیم تا به مرور مثبت‌نگر شویم.
6- با خوش‌بینی سعی کنیم، دستوراتی به ذهن خود بدهیم که اندیشه‌های جدید مثبت شکل گیرند.
7- هر روز صبح که از خواب بر می‌خیزیم با نگاه کردن به منظره ی یک تابلوی نقاشی زیبا و یا اسما‌ء‌الله روز خود را با نشاط و خوش‌بینی آغاز کنیم.
8- از افراد منفی‌نگر یا موقعیت‌هایی که باعث ایجاد افکار ناخوشایند و منفی می‌شوند دوری و یا سعی کنیم کمتر با آنها برخورد داشته باشیم.
9- به مشکلات به عنوان محکی برای ارزیابی توانایی‌های خود نگاه کنیم و هرگز نتیجه ی بدی را پیش‌بینی نکنیم، زیرا مشکلات فقط به اندازه‌ای مهم هستند که ما آنها را مهم می‌پنداریم.
10- به لحظات و خاطرات زیبا و دوست داشتنی گذشته ی خود فکرکرده و سعی کنیم آنها را تکرار نماییم.
11- از تردید و دودلی دوری کرده و کارها را با جدیّت دنبال کنیم.
12- به ندای منفی درونی خود و تلقین‌های مخرب و نگران کننده‌ی دیگران بی‌توجه باشیم و سعی کنیم عکس آنها را انجام دهیم.
13- به قدرت بی‌کران خداوند ایمان داشته باشیم و با خود تکرار کنیم که من لیاقت بهترین‌ها را دارم و با لطف خدای بزرگ به آنها خواهم رسید.
14- از میان اهداف خود هدفی را انتخاب کنیم که امید بیشتری به موفقیت آن داریم و در تلاش برای تحقق آن، به فکر تأیید یا تکذیب دیگران نباشیم.
15- در توصیف احوال و زندگی خود از کلمات مثبت استفاده کنیم.
16- در تعریف از افراد خانواده یا دوستان از کلمات مثبت و روحیه بخش استفاده کنیم (فلانی شخص بسیار شریف و بزرگواری است.)
17- از چشم و هم‌چشمی و حسادت که باعث ایجاد افکار منفی می‌شود دوری و سعی کنیم روش زندگی خود را خودمان انتخاب کنیم.
18- هرگز شعار خواستن، توانستن است را فراموش نکنیم و بدانیم که در سایه ی سعی و تلاش به آنچه بخواهیم می‌رسیم.
19- قدر لحظات زندگی را بدانیم و از آنها به ‌خوبی استفاده کنیم، زیرا هرگز تکرار نخواهد شد.
20- برای تغییر اوضاع و شرایط نامساعد اقدام کنیم و مطمئن باشیم که می‌توانیم آنها را از بین ببریم.
21- از خود انتظار بیش از حد نداشته باشیم و خود را همه فن حریف ندانیم، به عبارت دیگر از کمال گرایی مطلق که باعث اضطراب و احساس عجز و ناتوانی می‌شود خودداری کنیم.
22- خود را از قید و بندهای آزاردهنده رها ساخته و ساده زندگی کنیم تا فکر و خیال آسوده‌ای داشته باشیم.
23- از انزوا و گوشه‌گیری که باعث ایجاد افکار منفی می‌شود دوری کرده و اوقات خود را در جمع خانواده، فامیل و دوستان سپری کنیم.
24- هر وقت احساس کردیم که افکار منفی سراغمان آمده است، وضعیت خود را تغییر دهیم و به کاری سرگرم شویم.
25- ممکن است هنگام خواب در رختخواب افکار منفی به سراغمان بیاید، تا خسته نشده‌ایم به رختخواب نرویم.
26- هرگز به هیچ وجه خود را بدبخت، ناتوان و درمانده احساس نکنیم.
27- اعتماد به نفس خود را در هر شرایطی حفظ کنیم و هرگز به دیگران اجازه ندهیم که آن را متزلزل کنند. باید متوجه باشیم که اعتماد به نفس کلید خلق تفکر مثبت است.
28- خندیدن را فراموش نکنیم. خندیدن باعث می‌شود تا افکار ناراحت کننده و منفی‌ جای خود را به افکار مثبت و شاد بدهند.
اجرای راهکارهای تقویت مثبت هیچ هزینه‌ای ندارند و به سن و سال افراد نیز مربوط نمی‌شوند. فقط باید این شعار را فراموش نکنیم:
« اگر افکارمان را کنترل کنیم، زندگی‌مان متحول می‌شود »

بنابراین اجرای راهکارها را از همین حالا شروع کنیم و آن را به فردا موکول نکنیم، زیرا ممکن است فردا هرگز نیاید.


 
سونی چگونه از بمباران ژاپن به اوج رسید
ساعت ٥:٠٤ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۱ آبان ۱۳٩٠   کلمات کلیدی: مدیریت بحران
سونی چگونه از بمباران ژاپن به اوج رسید

در روز هفتم مه سال ۱۹۴۶ ماسارو ایبوکا و آکیو موریتا دو مهندس نابغه ژاپنی، شرکت مشترک خویش را با نام «توکیو تسوشین کوگیو» تاسیس کردند. موریتا تا آن زمان جوان ۲۳ ساله ای بود که رشته فیزیک را در دانشگاه اوزاکا به پایان رسانده و یک دوره آموزش افسری را هم تمام کرده بود.

او در مهم‌ترین پروژه تحقیقاتی ارتش به کار اشتغال داشت. این واحد تسلیحات و بمب‌های هدایت شوند...ه و تجهیزات دید در شب ابداع می‌کرد. برای موریتا بسیار جذاب و وسوسه‌برانگیز بود که در تیم اجرای پروژه حضور داشته باشد. ایبوکا نیز به عنوان مهندس فنی نیروی دریایی، عضو کلیدی همین گروه بود. مهم‌ترین موفقیت او تا آن زمان اختراع اولین دستگاه ویژه جست‌وجوی زیردریایی به حساب می‌آمد که در نیروی هوایی امپراتوری به خدمت گرفته شد و کارآیی بالایی از خود نشان داد. ایبوکا و موریتا برای اولین بار در پاییز ۱۹۴۴ به عنوان اعضای گروه فوق سری «کمیته تحقیقات جنگ» با یکدیگر ملاقات کرده بودند. همین گفت‌وگوها مبنای تداوم همکاری بنیان‌گذاران شرکت سونی شد. لذا آنها هیچ فرصتی را از دست ندادند و بلافاصله دست به کار شدند و از طریق حامیان با نفوذ خود، سرمایه لازم برای تاسیس شرکت را به دست آوردند و سونی اوایل سال ۱۹۴۶ تاسیس شد. این دو کارشناس به دنبال محصولات جدید و کارآ بودند و می‌خواستند کالاهای مصرفی کاملا نوینی روانه بازار کنند. برای این کار تکنولوژی مورد نیازشان را خود ابداع کردند. این ایده بعدها یکی از اصولی بود که آنها و همین طور مدیران سال‌های اخیر سونی از آن پیروی می‌کردند، شرکتی که همواره خواسته همه ابداعات و کارها را خودش به تنهایی انجام دهد و در همه زمینه‌ها پیشگام باشد. چنین برداشتی می‌تواند توجیه‌گر بلندپروازی‌ای باشد که سال‌ها بعد سونی با آن بازار جهان را فتح کرد.

اولین محصول آنها یک پلوپز برقی بود که هیچ گاه به بازار عرضه نشد. ابداع یک بالش الکتریکی گرم کننده نیز موفقیت اندکی به همراه آورد، ولی در سال ۱۹۵۰، تولید اولین نوار ضبط صوت و دستگاه پخش آن در بازار ژاپن یک نقطه عطف پدید آورد. ایبوکا و موریتا در آن زمان بیش از صد کارمند داشتند، اما هنوز هم شرکت آنها کوچک و کم اهمیت بود. این وضعیت در یکی از روزهای سال ۱۹۵۳ تغییر کرد. در آن روز آکیو موریتا به نیویورک سفر کرده بود تا گواهی اعطای مجوز ساخت ترانزیستور را در شرکت «وسترن الکتریک» امضا کند. به این ترتیب یک افسر ژاپنی توانست تنها هشت سال پس از جنگ با پرداخت ۲۵ هزار دلار یکی از مهم‌ترین اختراعات جهان را از آن خود کند. مجله نیوزویک در مورد موریتا نوشت: او مردی بود که به تنهایی تصور جهانیان از تجار ژاپنی را تغییر داد.

چهار سال بعد که آنها شروع به فروش اولین رادیوهای ترانزیستوری جیبی در دنیا کردند، به دنبال نامی جدید و مناسب برای شرکتشان می‌گشتند. لذا یکی از کلمات رایج در آن زمان یعنی Sonny به معنای پسر بچه را با عبارت لاتین Sonus که از ریشه Sound بود، ترکیب کردند و از آن کلمه Sony را پدید آوردند که در هر زبانی به راحتی قابل تلفظ کردن و خوانده شدن است. این ترکیب گویای گروهی از جوانان است که انرژی و علاقه بسیاری برای ارائه تولیدات و ایده‌های جدید دارند.

با نامگذاری جدید، شرکت به تجارت با آمریکا متمایل شد. ایبوکا و موریتا دریافتند که در درازمدت مهم‌ترین بازار آنها به ویژه در بخش ابداعات جدید، ایالات‌متحده خواهد بود. آنها به این نتیجه رسیدند که هر کس بتواند در آنجا نفوذ کند می‌تواند در تمام دنیا فعالیت‌های خود را گسترش دهد.
اواخر دهه پنجاه بسیاری از شرکت‌های دیگر ژاپنی مثل تویوتا نیز به همین نتیجه رسیدند، ولی می‌توان سونی را تنها شرکت ژاپنی دانست که حاضر شد تمام سیاست‌های خویش را مبتنی بر مقتضیات تجارت در ایالات‌متحده شکل دهد.

در سال‌های بعد، اولین تلویزیون تمام ترانزیستوری دنیا، اولین دستگاه ضبط ویدئویی ترانزیستوری و بسیاری ابداعات بزرگ شکل گرفتند که مشهورترین آنها واکمن و دستگاه‌های استریوی قابل حمل بودند، البته شکست‌هایی هم وجود داشت. از آنجایی که ایبوکا و موریتا مغرورتر از آن بودند که سیستم ابداعی ویدئویی خویش موسوم به بتاماکس را در اختیار دیگران قرار دهند، سیستم VHS که توسط رقیب اصلی یعنی شرکت ماتسوشیتا اختراع شده بود در جهان به قدرت اول بدل شد، ولی در مورد تکنولوژی دیسک فشرده که توسط سونی و فیلیپس ابداع شده بود، اشتباه مذکور تکرار نشد و امروزه این نوع CD در سراسر جهان به یکی از لوازم عادی در منزل تبدیل شده است.
در سال‌های آخر قرن بیستم، سونی پس از خرید شرکت موسیقی CBS Records، با یک سرمایه‌گذاری فوق‌العاده کلان یکی از شرکت‌های اصلی‌هالیوود به نام کلمبیا پیکچرز را خرید و این زمانی بود که ژاپن موفقیت اقتصادی بلامنازع خویش را به رخ جهانیان کشید. سونی تجسم این موفقیت بود، موفقیتی که البته مدت زیادی به طول نینجامید، زیرا ژاپن دچار بحران عظیمی شد و موریتا که دوران پیری را سپری می‌کرد، اذعان کرد: اگر سیستم اقتصادی ژاپن کمبودهای زیادی داشته باشد، قطعا یکی از آنها هماهنگی کم با غرب است. در سال ۲۰۰۱ شرکت سونی اریکسون توسط دو شرکت سونی ژاپن و شرکت ارتباطاتی سوئدی اریکسون برای تولید موبایل تاسیس شد. دلیل این ترکیب تخصص سونی در دستگاه‌های الکترونیکی مصرفی و رهبری تکنولوژیکی اریکسون در بخش ارتباطات بود. آنها هم‌اکنون محصولات کاملی برای همه گروها با نام «سونی اریکسون» دارند. سونی اریکسون در حدود ۸۰۰۰ کارمند در سرتاسر جهان دارد. در اوایل تاسیس شرکت، دستیابی به موفقیت اصولا قابل تصور نبود. خبر بمباران هیروشیما برای آنها غیر‌قابل‌درک و تصور بود و شکاف و فاصله تکنولوژیکی ژاپن با سایر کشورها فوق‌العاده زیاد به نظر می‌رسید، ولی با تحقیقات و فناوری که همواره بستر فعالیت‌های شرکت سونی بوده‌اند و همچنین احساس رقابت در کنار اعتقاد به لزوم یادگیری از غرب آنها مصمم شدند که در آینده باید حتما به لحاظ فناوری پیشتاز باشند. اکنون مدت‌ها است که مارک سونی براساس نظرسنجی‌ها مطمئن‌ترین مارک در میان مردم محسوب می‌شود. فروش بالای 80 میلیارد دلار شرکت در سال گذشته نیز گویای همین مطلب است.

 
ساختارهای جدید سازمان و مدیریت فرایند
ساعت ٥:٠۱ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۱ آبان ۱۳٩٠   کلمات کلیدی: معماری سازمان ،مدیریت ،رفتار سازمانی
ساختارهای جدید سازمان و مدیریت فرایند
محمد رحیم رمضانیان
سید حامد پوربخش



چکیده
محیط کسب و کار کنونی، محیط تغییر و دگرگونیهای سریع است. این تغییرات باعث شده است که صاحبنظران در دهه های اخیر، بحثهای گسترده ای را در زمینه ضرورت توجه به عوامل محیطی در مطالعه سازمانها مطرح کنند. منظور از عوامل محیطی مجموعه ای از ویژگیهای قابل اندازه گیری محیطی است که به طور مستقیم یا غیر مستقیم توسط سازمان ادراک می شوند و بر عملیات آن موثر هستند. صرفنظر از تعاریف مختلف از محیط یا عوامل محیطی، مطالعه تاثیر تغییرات محیطی بر جنبه های مختلف سازمان از جمله ساختار سازمان از اهمیت فوق العاده‌ای برخوردار است.
مقاله حاضر می کوشد تا بیان ساختارهای سنتی و جدید سازمانی، رابطه این ساختارها را با مدیریت بر فرایند ترسیم کند.


مقدمه
تغییرات محیط باعث تغییرات شگرفی در ساختار سازمانها شده اند، به طوری که دیگر ساختارهای سنتی جوابگوی تغییرات محیطی نیستند و بسیاری از سازمانهای بزرگ گذشته به خاطر ناتوانی در تطبیق خود با محیط از بین رفته اند. عامل مهمی که بر سرعت این تغییرات و پیچیدگی محیط دامن می زند، جهانی شدن است. مقوله جهانی شدن سازمانها را مجبور به استفاده از مزایای مناطق مختلف جهان جهت دستیابی به مزیت رقابتی و ماندن در صحنه رقابت کرده است. یکی از رویکردهای جدیدی که به سازمانها در راه رقابت یاری رسانده است‌، رویکرد فرایندگرایی و مدیریت مبتنی بر فرایند است.
فرایند چیزی جز مجموعه ای از وظایف مرتبط به هم و در کنار یکدیگر برای خلق نتیجه ای ارزشمند برای مشتری نیست. تعریفی که به ظاهر ساده به نظر می رسد اما استفاده از این روش در تمامی امور مدیریت مانند سازماندهی‌، حقوق و دستمزد، برنامه‌ریزی منابع انسانی و... تحولی شگرف در سازمانها ایجاد می کند که متفاوت از روش کنونی سازمانهاست.

ساختارهای سنتی
ساختارهای سنتی را معمولاً بر سه دسته در نظر می گیرند.ساختارهای بر حسب نوع وظیفه، نوع محصول و منطقه جغرافیایی. البته می توان با کمی اغماض ساختارهای ماتریسی را نیز جزء ساختارهای سنتی نامید که اگر چه ساختاری جدیدتر نسبت به سه دسته قبل‌تر خود هستند ولی کم کم این ساختارها نیز به جرگه آنان می پیوندند. تهیه ساختار سازمانی برحسب نوع فعالیت و نوع محصول از متداولترین روشهایی است که مورد استفاده سازمانها قرار می‌گیرند. در ساختار مبتنی بر نوع وظیفه، فعالیتها بر حسب وجوه مشترکی که دارند، معمولاً از پایین به بالا گروه‌بندی می شوند.
به عنوان مثال همه حسابداران در دایره حسابداری مستقر می شوند و معاون رئیس(معاون مالی و اداری) مسئول همه فعالیتهای دایره حسابداری می شود. این ساختار مناسب محیط های با ثبات، دارای تکنولوژی عادی و یکنواخت بوده و بهتر است سازمانهای تک محصولی کوچک تا متوسط با هدف افزایش کارایی درون سازمان آن را به کار ببندند. این نوع ساختار موجب صرفه جویی در مقیاس می شود و به سازمان کمک می کند تا به اهداف تخصصی خود دست یابد. اما نقطه ضعف چنین ساختارهایی نداشتن واکنش سریع به تغییرات محیط، ناهماهنگی افقی، کاهش نوآوری و خلاقیت و تمرکز تصمیم‌گیری است.
اما در ساختارهای مبتنی بر محصول بخشهای مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار، طرحها یا برنامه های اصلی یا بر حسب مراکز سود سازماندهی می شوند. این نوع ساختاربرای محیط های بی ثبات و با ‌اطمینان متوسط تا کم و دارای فناوری پیچیده مناسب است و بهتر است سازمانهای چند محصولی و بسیار بزرگ و غیر متمرکز از آن استفاده کنند. از نقاط ضعف این نوع ساختار می توان به استفاده نشدن از صرفه جویی د ر مقیاس ، ناهماهنگی خطوط تولید مختلف و رعایت نشدن استاندارد در تولید اشاره کرد.
یکی دیگر از گروه بندیها در ساختار سازمانی تاکید و توجه به مشتریان و مصرف کنندگان محصول است که متداولترین آنها طبقه بندی بر مبنای منطقه جغرافیایی است. به عنوان مثال بخشی از ساختار شرکت کامپیوتری اپل به این صورت است مشتریان را به سه قسمت حوزه اقیانوس آرام، حوزه اروپا و منطقه آمریکا تقسیم بندی کرده‌اند که هریک دارای زیر مجموعه هایی نیز هستند. در این نوع ساختار سازمانها می توانند خود را با نیازهای هر منطقه سازگار کنند، اما مسئله هماهنگی بین واحدها ممکن است، چالش برانگیز باشد.
سازمانهایی که چندین نوع محصول یا خدمت، تولید یا ارائه می کنند می توانند از نوعی ساختار به نام ساختار ماتریسی استفاده کنند. از ویژگیهای منحصر به فرد ساختار ماتریسی این است که سازمان، به صورت همزمان دارای هر دو ساختار (محصولی و وظیفه ای)می شود این نوع ساختار برای محیط های با اطمینان پایین که دارای تکنولوژی پیچیده اند، مناسب بوده و بهتر است در سازمانهای متوسط که محصولات گوناگون تولید و عرضه می‌کنند، استفاده شود. این نوع ساختار ممکن است نوعی سردرگمی و استیصال در بین کارمندان که دارای دو رئیس هستند به وجود آورد و نیاز است تا جلسات زیادی تشکیل شود تا تعارضات به وجود آمده بین کارکنان رفع شود.

1 - سازمانهای شبکه‌ای
تلاش سازمانهای شبکه ای بر پیشگیری از مشکلات و خلاقیت در مزیتهای رقابتی بازار، متمرکز است. ساختارهای شبکه ای حداقل شامل سه شکل مختلف است.
1 - داخلی؛
2 - باثبات؛
3 – پویا.
شبکه داخلی: برای دستیابی به منابع بازار و کار آفرینی و خلاقیت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحی می شود و مدیران این ساختارها در جهت تنظیم قیمت و نوآوری و خلاقیت تشویق می‌شوند. شبکه های داخلی به وسیله جنرال موتورز از دهه 1980 به کار گرفته شده اند.
شبکه باثبات: انعطاف پذیری را در زنجیره ارزشی یک شرکت یا سازمان بالا می برد و در این گونه ساختارها و شبکه ها داراییها معمولاً متعلق به بیش از یک شرکت است، اما به یک کسب و کار خاص تخصیص می یابند. اغلب یک گروه از فروشندگان و عرضه کنندگان در اطراف شرکتها و سازمانها هستند که ورودی شرکت را تامین و خروجی اش را توزیع می کنند و به فروش می رسانند. برای مثال شرکت بی.ام.‌و بین 55 و 75 درصد از هزینه های تولیدی را به بیرون از سازمان واگذار کرده است و از خدمات دیگران استفاده می کند.
ساختارهای شبکه ای پویا: در محیط های رقابتی متغیـــــر و متحول به کار گرفته می شوند و این گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذیری را توسعه می دهند. مثلاً شرکتهای اسباب بازی، مجبور به استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.
ساختـــارهای شبکه ای چهار ویژگی عمده ای دارند:
الف - سازمانهای مستقلی هستند که هریک وظایفی چون تولید، بازاریابی و طراحی محصول را به عهده دارند.
ب - کارگزار یا یک مرکز هماهنگی وجود دارد که این گروهها را با یکدیگر منطبق می‌ســازد و در جهت اهداف تعیین شده بسیج می کند.
پ - مکانیسم های بازار اجزای شبکه ها را با یکدیگر منطبق می سازند.
ت - سیستم های اطلاعاتی با اطلاعات شفاف اجزای شبکه را همـاهنگ می‌سازند.

2 - سازمانهای ستاره ای شکل یا خوشه ستاره ای
سازمانهایی که ساختار ستاره ای شکل دارند، دائماً هسته خود را مهندسی مجدد می کنند و منسجم می سازند و بدین وسیله سرمایه ها و ظرفیتهای معنوی مهم خود را حفظ می کنند. این ساختارها متناسب با شرکتها و سازمانهایی هستند که شایستگیها و قابلیتهای محوری بسیار گرانبها و پیچیده دارند و دارای محصولات متنوع و بازارهای بیگانه مستقل هستند. در این سازمانها، موسسه مرکزی با گره ها یا مراکز کوچک پایین دستی پیمانهایی شکل می دهد تا بدین وسیله از مراکز کوچک با دانش، مهارتها و منابع محوری خود حمایت کند تا هریک از این مراکز در بازارهای خود نوآوری و کار آفرینی داشته باشند و ممکن است این مرکز کوچک نیز به نوبه خود ضمن دستیابی به شایستگی محوری پاره ای از امور را به دیگران واگذار کنند.





3 - سازمانهای تار عنکبوتی
بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات دیگران یا تامین منابع از خارج سازمان است. سازمانهای تار عنکبوتی می‌توانند یک پشتیبانی تخصصی بر مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند، ریسک سرمایه‌گذاری را کاهش دهند و خلاقیت و نوآوری افراد را بالا برند و احتمال اختراعات انقلابی را افزایش دهند. شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات این است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و یکنواخت پیدا کنند تا بدین وسیله سازگاری واحدها افزایش یابد و روحیه تفاهم بیشتر شود.

4 - سازمانهای پارندی
بعضی ها، این سازمانها را به عناوین دیگر مثل ســازمانهای سه وجهی و شبدری بیان کرده اند. در واقع این سازمان را برای اولین بار «چارلزهندی» در سال 1989 معرفی کرد. سازمانهای پارندی فعالیتهای غیر استراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص و آنها را به واحدهای خارجی محول می کنند. با این شیوه عمل، هزینه های سازمان کاهش می یابد و نیروی مدیریت صرف فعالیتهای اصلی و اساسی می شود. سازمان پارندی به مدیریت قدرت می دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه هایی متمرکز کند که سازمان دارای مزیتهای رقابتی است و به علاوه از امور جزئی و کم اهمیت خود را رها می سازد.
ساختار این نوع سازمانها، شبیه برگهای نوعی شبدر است که شکل سه وجهی دارد. نخستین برگ نمایانگر کارکنان کلیدی سازمان و دومین برگ نمایانگر مقاطعه کاران خارجی و سومین برگ نشانگر نماینده کارکنان منعطف است.


5 - سازمان مجازی
و سازمانهای مجازی شبکه ای موقتی از موسسات مستقل هستند که در جهت افزایش کارایی و رسیدن به هدفی واحد با یکدیگر به همکاری می پردازند.
یکی از مهمترین و بارزترین مشخصه های این نوع سازمانها وجود انعطاف پذیری بسیار زیاد آنهاست.
در این نوع از شرکتها تمامی شرکا از امتیاز برابر برخوردارند و به یکدیگر به وسیله به اشتراک گذاری اطلاعات، مشتریان و منابع وابسته اند. از ویژگیهایی همچون داشتن منابع مشترک، نبود مرز، مشارکت برابر، داشتن شرکای غیر ثابت، پراکندگی جغرافیایی و ارتباطات الکترونیک می توان به عنوان مشخصه های بارز سازمانهای مجازی نام برد. سازمانهای مجازی از دیدگاه مشتریان باید یک سازمان واقعی تلقی شوند.
از دیدگاه دیگر، سازمانهای مجازی نمونه ای از سازمانهای آینده ای هستند که در آنها پیچیدگی، وسعت و حجم عملیات به گونه ای است که دیگر نمی توان آنها را به صورت سازمانی متمرکز و واحد اداره کرد، بلکه برای ادامه کار آنها نیاز به سازمانهای دیگر است.

6 - سازمانهای تخیلی
طبق نظر هدبرگ سازمان تخیلی سیستمی است که در آنجا منابع و فرایند‌های ایجاد شده در خارج از محدوده مرز قانونی هدایت و اداره می شوند. (GUMMESSON, 1996, P.35)
ویژگیهای سازمانهای تخیلی عبارت است از:
بسیار بزرگتر از آن هستند که در چارت سازمانی نمایان هستند.
بسیار پر مایه تر از آن هستند که ترازنامه شان نشان می دهد.
سازمانهایی هستند که در آن همراه با مشتری ایجاد ارزش می شود و با مشتریان به عنوان اعضای معمولی سازمان رفتار می‌شود.
افراد و کارکنانی که به استخدام این گونه سازمانها در می آیند خیلی کمتر از افرادی هستند که درگیرند.

7 - سازمانهای خوشه ای
سازمانهای خوشه‌ای سازمانهایی هستند که در آن گروهی از افراد با هم کار می کنند تا مشکلات کسب و کاری را برطرف کرده یا یک فرایند جدیدی را تعریف و تدوین کنند و بعد از اینکه کارشان انجام شد، از هم جدا می شوند. پس سازمانهای خوشه ای مبتنی بر تیم‌ها و گروهها هستند که اعضای این تیم‌ها ممکن است از مناطق جغرافیایی مختلف باشند و از طریق سیستم ارتباطات و اطلاعات با هم ارتباط برقرار کرده و با هم کار کنند.
اساس این خوشه ها، سیستم‌های کاری با مهارتهای چندگانه و منعطف است که باتوجه به بینش و فلسفه وجودی شرکت یا سازمان تشکیل و وظایفی را عهده دار می شوند.

مدیریت بر مبنای فرایند
یکی از ویژگیهای دنیای کسب و کار کنونی تغییر مداوم و نسبتاً سریع در نیازهای مشتریان است. در تجارت پر رقابت امروز، سازمانی شانس بقا دارد که سازوکارهای لازم برای آگاهی سریع از این تغییرات را داشته و توانایی پاسخگویی سریع به آنها را نیز دارا باشد، در غیر این صورت شانس چندانی برای باقی ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمانها به مرور زمان و در اثر تجربه دریافته اند که رویکرد وظیفه‌ای در کسب و کار، انعطاف و پویایی را از بین می برد. سازمانهای وظیفه مدار به سختی می توانند در برابر تغییرات محیطی از خود انعطاف نشان دهند و با محیط سازگار شوند. رویکردی که در مقابل رویکرد وظیفه ای به سازمانها پیشنهاد می شود رویکرد فرایندی است.
فرایند عبارت است از یک سری فعالیتهای مرتبط به هم که برای رسیدن به هدفی خاص انجام می شوند. فرایند را می توان یک زنجیره ارزش دانست که هر مرحله (هر دانه زنجیر) ارزشی به مرحله قبل می افزاید. بنابراین، فرایند های کسب و کار عبارتند از فعالیتهای اساسی در ســازمان که محدود به مرزهای وظیفه ای نیستند و منابع انسانی، مهارتهای مدیریتی و فناوری را به منظور تمرکز سازمان بر استراتژی ایجاد ارزش برای ذی‌نفعان و بخصوص مشتریان به هم مرتبط می کنند. فرایندهای کسب و کار با فرایندهای کاری فرق دارند. فرایندهای کاری فعالیتهایی هستند که کاملاً در کنترل یک بخش خاص هستند و در واقع در مرزهای وظیفه‌ای محدود شده اند.
مدیریت فرایند محور عبارت است از شناخت مدیریت فرایندهای کسب و کاری که هدفشان، برآورده ساختن نیازهای مشتریان است. سیستم مدیریت فرایند محور بر جریان کار در طول سازمان تمرکز می کند. این جریان کار با خواسته های مشتریان شروع می شود و با تامین رضایت مشتری که کالاها یا خدمات با کیفیتی را با قیمت مناسب و بموقع دریافت کرده است، به پایان می رسد. در واقع فرایند نشان می‌دهد که چگونه کار در طول نواحی وظیفه ای داخلی سازمان انجام می شود. مدیریت فرایند محور، روابط تامین کنندگان و مشتریان را با فرایندهای کسب و کار نشان می دهد. در سیستم مدیریت فرایند محور، همواره اشتیاق برای بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمانهای فرایند محور چون کارکنان یک فرایند کامل را انجام می دهند و نه یک جزء کوچک کار را، رضایت بیشتری دارند.
تفاوت میان «وظیفه» و «فرایند» همانند تفاوت میان جزء و کل است. وظیفه واحدی از کار است؛ فعــالیتی که معمولاً یک نفر انجام می دهد. در برابر، فرایند، گروهی از وظیفه های به هم پیوسته است که با همدیگر، نتیجه ای باارزش از دید مشتری را به بار می آورند. برای مثال، انجام یک سفارش یک فرایند است؛ فعالیتهـــــــایی که کالا را به دست مشتری می رسانند. این فرایند از وظیفه های گوناگونی درست می شود. دریافت درخواست از مشتری، واردکردن آن به رایانه، بررسی اعتبار مشتری، بررسی موجودی کالا و یا تولید، گزینش و بسته بندی سفارش، برنامه ریزی حمل و روش ارسال کالا (زمینی، دریایی، هوایی) و در پایان بارگیری و ارسال کالا به سوی مشتری. هیچ کدام از این وظیفه ها به تنهایی ارزشی برای مشتری نمی آفرینند. حمل بدون بارگیری و یا بسته بندی بدون انتخاب کالاها از انبار، شدنی نیست. بررسی اعتبار مشتری به خودی خود یک تجزیه و تحلیل مالی است. تنها هنگامی که این فعالیتهای مستقل و جداگانه با همدیگر جمع شوند، ارزشی به وجود می آید.
مشکل کندی سازمانهای نوین، ریشه فرایندی دارد. دسترسی دیر هنگام به نتیجه های دلخواه، ناشی از کندی انجام وظیفه ها نیست. بیش از 50 سال است که روشهای زمان سنجی، حرکت سنجی و خود کارسازی به بهسازی وظیفه ها می پردازد. علت کندی کار این است که پاره ای از افراد وظیفه هایی غیرضروری انجام می دهند و در فاصله میان انجام این دو وظیفه نیز وقت زیادی تلف می شود. وجود اشتباه در نتیجه نهایی کار، به دلیل بدکار کردن افراد نیست، بلکه می تواند علتهای بسیاری داشته باشد. انعطاف ناپذیری سازمان به این دلیل نیست که کارکنان در انجام وظیفه های خود روش ثابت و یکنواختی دارند، بلکه بدان علت است که کسی نمی داند که وظیفه های جداگانه چگونه بایستی ترکیب شوند تا نتیجه دلخواه به دست آید. هزینه سنگین سازمانها گویای این مطلب نیست که انجام وظیفه های مستقل پرهزینه اند. علت واقعی آن است که ما افراد گوناگونی را به کار می گیریم تا از ترکیب مناسب وظیفه های جداگانه ای که نتیجه نهایی را به بار خواهندآورد، مطمئن شویم. کوتاه سخن اینکه مشکل نه در انجام وظیفه ها و فعالیتهای مستقل، که در چگونگی پیوند دادن آنها و ایجاد یک کل، نهفته است. سالهاست کـــه شرکتها در زمینه بهسازی وظیفه های سازمــانی کوششهای چشمگیری می کنند، ولی کمترین توجهی به فرایند کارها ندارند.

حرکت از مدیریت وظیفه ای به مدیریت فرایندی
این الگو توسط تیم راهبری مدیریت فرایند شرکت GTE TELOPS طراحی شده است. اگرچه الگوی گذار برپایه چرخه معروف دمینگ تدوین نشده، ولی نتایج آن بسیار شبیه نتایج چرخه دمینگ است. (شکل 1)
از آنجا که توضیح کامل الگوی گذار، خود مقاله ای جداگانه را می‌طلبد، تنها به ذکر اجزای هریک از مراحل الگو اکتفا می کنیم.





مرحله اول - ارزیابی:
الف) ایجاد زیرساختهای مدیریت فرایند:

تعیین مدیران فرایند، تشکیل پانل‌های فرایند و تیم های ثابت فرایند؛
تدوین طرح پیشنهادی برای استقرار مدیریت فرایندی؛
تعیین اعضای تیم فرایند؛
ارزیابی سطح کنونی عملکرد فرایند؛
تعیین چشم انداز بلندمدت فرایند؛
ارزیابی تاثیر جهت گیری راهبردی؛
اولویت بندی مهمترین نارساییهای فرایند؛
آموزش اعضای تیم فرایند.
ب) ارزیابی فرایند کنونی:
مستند سازی فرایند در موارد لازم؛
گردآوری شاخصهای ارزیابی کنونی؛
شناسایی / اولویت بندی روندهای عملکرد.

مرحله دوم - توسعه: الف) شناسایی فرصتهای بهبود:تعیین رویکرد بهبود؛
حل و فصل مسائل مربوط به یکپارچه سازی؛
تعریف شاخصهای ارزیابی عملکرد پیشنهاد شده؛
تعیین استانداردهای عملکرد فرایند؛
تعیین روشهای بهبود مختلف.
ب) تدوین برنامه بهبود:
ارزیابی و اولویت بندی روشهای بهبود؛
تدوین یک برنامه بهبود فرایند رسمی؛
هماهنگ بودن برنامه بهبود فرایند با برنامه عملیاتی سازمان؛
تخصیص مجدد منابع به برنامه های تصویب شده؛
تعریف مسئولیتهای مجری فرایند؛
تشکیل تیم استقرار فرایند.

مرحله سوم - اجرا: الف) اعمال بهبودها:
آغاز فعالیتهای توسعه (آماده سازی سیستم، آموزش، به کارگیری شاخصهای اندازه گیری، اعمال رویه ها و...)؛
آزمایش تغییرات فرایند به منظور حصول اطمینان از قابل دستیابی بودن اهداف موردنظر؛
اجرای وظایف مجری فرایند؛
اجرای تغییرات فرایند.
ب) ارزیابی عملکرد فرایند: گرفتن تاییدیه تطابق اجرای فرایند با آنچه طراحی شده بود؛
شناسایی ناهمگونیهای بین عملکرد فرایند و مشخصات آن؛
ارزیابی بازخوردهای ارائه شده توسط مشتریان.

مرحله چهارم - تثبیت: بهبود پیوسته فرایند.

فعالیتهای مورد نیاز جهت فرایند گرایی
در تعریف فرایندگرایی (اصطلاح فرایندگرایی و فرایند محوری یکسان به کار برده شده است) چنین گفته می شود که روشی است که با محور قراردادن فرایندهای کسب و کار و حذف فعالیتهای بدون ارزش افزوده، برای سازمان مزیت رقابتی به ارمغان می‌آورد. برای اینکه یک سازمان در راه فرایندگرایی گام بردارد می بایست تمامی تلاش خود را جهت پیاده سازی موارد زیر به کار گیرد:
الف - تشخیص فرایند ها: ابتدا باید فرایندها را شناسایی کرد و برای آنها نام و عنوان برگزید. شناسایی و نامگذاری فرایندها گامی بسیار حساس و بنیادین است. پاره ای از سازمانها خود را گول می زنند و فعالیتهای وظیفه ای کنونی را فرایند به حساب می آورند. فرایندها از مرزهای سازمانهای موجود گذر می کنند و یک راهنمایی سرانگشتی این است که اگر برگزیدن فرایندی دست کم سه نفر را خشمگین نکند، نباید آن را فرایند دانست. در شناسایی فرایندها باید کارهای سازمان را به صورت افقی بررسی و از نگرش بالا به پایین یا عمودی خودداری کرد.
ب - شناساندن اهمیت فرایندها به همه دست‌اندرکاران: گام دوم شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه مدیران، کارکنان و نمایندگان دور و نزدیک است، به نحوی که باید فرایندها، نام آنها، ورودیها و خروجیها و ارتباطات آنها برای همه افراد ملموس باشد. روی آوردن به فــرایند محوری وظیفه افراد را بی درنگ تغییر نمی دهد، ولی دید آنها را گسترده تر می کند و به کل کار توجه می دهد و روحیه کار تیمی را تقویت می‌کند. با این بینش واژه کارگر با دیدگاه محدود و وظیفه‌گرای آن، جای خود را به فـــرایندگر، می دهد. فرایندگر کسی است که می داند با کار خود بــه نتیجه بخش شدن یک فرایند یاری می رساند.
ج - انتخاب معیار ارزیابی: برای اطمینان از کارکرد درست فرایندها، باید بتوان پیشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت به معیارهایی نیازمندیم. این معیارها می توانند بــرحسب ضرورت برپایه خواسته مشتری یا بر پایه نیازهای خود سازمان مانند هزینه فرایند و به کارگیری درست منابع واقع شوند. معیارهای همگون در کارکرد فرایندی، افراد را به صورت یک تیم منسجم درخواهد آورد.
د - به کارگیری مدیریت فرایند گرا: سازمان فرایند محور بایستی همواره در بهسازی فرایندهای خود بکوشد، زیرا این رویکرد کاری پیوسته و مداوم است. بنابراین، عمده فعالیت مدیریتی این گونه سازمانها اداره و پیشبرد درست فـــــرایندها در بالاترین توان آنها، بهره گیری از فرصتها در بهسازی فرایندها، و پیگیری در کاربرد فرصتها است. فرایند محوری یک طرح موقتی نیست، بلکه راه و روشی دائمی و فراگیر است.

ساختار فرایندی
همانگونه که ذکر شد کارهای فرایندی به تشکیل تیم های مناسب نیازمند است، ولی این سوال مطرح می شود که جای این تیم ها در ساختار سنتی کجاست؟ در نظام فرایند محور، کارکنان می بایست دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی که نیاز به سرپرستی را قانون طبیعت می داند، گناهی نابخشودنی است. بنابراین، ساختار سنتی، به دلیل روش مدیریتی، فرهنگ سازمانی و روشهای ارزیابی و پاداش‌دهی کارکنان، توان اجرای فرایندگرایی را نخواهند داشت، مگر اینکه شاهد تغییراتی در آنها باشیم. ساختار سازمانی یکی از مهمترین قسمتهایی است که در آن شاهد تغییرات اساسی خواهیم بود. در ساختار جدید به وظایف مدیران و آنچه انجام می دهند اشاره شد و اینک باید به گروهها و کســـانی که امر آموزش اصلی و پایه ای را به عهده دارند بپردازیم. توجه دارید که این گروهها تیم نیستند، زیرا تیم گروهی است که صاحب کار فرایند یا مدیر، آن را رهبری می کنــــد. می توان این بخش را مرکز خبرگی نامید. مراد از مرکز خبرگی دسته ای از کارکنان سازمان است که مهارت و حرفه ویژه ای دارند. برای روشن شدن مطلب باید به این نکته اشاره داشت که فرایند محوری اداره وظیفه‌های پیشین را به دو بخش تقسیم کرده است: تیم فرایندی یعنی جایی که کار انجام می شود و مرکز خبرگی یعنی جایی که افراد پرورش و مهارت کسب می کنند و بازدهش مهندسانی است که خود طرحها و نقشه های مهندسی را می آفرینند و در تیم هــای فرایندی به کارهای ابتکاری فراوان می پردازند.
در مرکز خبرگی کوشش می شود تا مهارتها در بالاترین و بهترین حد ممکن گسترش یابند و تکمیل شوند. یک یا چند مربی در مرکز گماشته می شود تا به گسترش مهارتهای اعضا بپردازند و همواره مطمئن شوند که آخرین
دستاوردهای حوزه کار خود را مورد توجه قرار داده اند. مراکز خبرگی اغلب به صورت سازمانهای مجازی با کمترین نمود ظاهری هستند، یعنی حتی ممکن است اتاق و یا محلی برای این مراکز در کار نباشد. مجموعه افراد و مکانیسم پیوند آنها با یکدیگر (مثلاً ارتباط الکترونیک) همان مرکز خبرگی است. با تجسم ساختاری که شــرح دادیم، به تیمهای فرایندی مستقلی می رسیم که با راهنمایی مدیر یا «صاحب کار» و پشتیبانی مربی به کار سرگــــرم هستند. شکل (2) این مطلب را بهتر بیان می کند.
بی تردید این شکل هیچ شباهتی به نمودار سازمانی سنتی ندارد و اصلاً یک نمودار سازمانی نیست. جستجوی ارتباطات هرمی مسئولیت، قدرت و اختیار در این تصویر ما را به جایی نمی رساند و تنها نشان می دهد که منابع چگــونه گردهم می آیند تا ارزشی مشتــری پسند به بار آورند. بنابراین، خود کسب و کار را نمایش می دهد و نه روش اداره آن را. بردارهای افقی نشانگر فرایندهای سازمان هستند که ارزش آفرینی را به عهده دارند و دوایر نشان دهنده مراکز خبرگی هستند که افراد در آنها توانمندیهای خود را افزایش می دهند و از همان راه پاداش و انگیزه می‌گیرند. بردارهای عمودی چگونگی ارتباط تیم های فرایندی با مراکز خبرگی را به نمایش می گذارند.
هنگام پیوستن یک مهندس جدید به سازمـــان نام او در مرکز خبرگی مهندسی ثبت می شود. پس از آماده شدن، به فرایند یا فرایندها مامور می شود و به صورت یکی از اعضای تیم درمی آید. توجه دارید که عضویت فرد در مرکز خبرگی تقریباً دائمی و در تیم ها موقتی است. حال سوال اینجاست که این نمودار چه فرقی با نمودار ماتریسی یا پروژه ای دارد؟ در نمودار پروژه ای ممکن است رؤسا دیدگاهها و برنامه های متناقضی داشته باشند، ولــی در نمودار فرایندی همه به دنبال یک نتیجه اند و حصول نتیجه نهایی و مسئولیت از آن کارکنان حرفه ای است و بقیه پشتیبانان (صاحب کار و مربی) در این راه تنها به ایشان کمک می کند.


نتیجه گیری
سازمانهای جدید به دلیل ضرورتهای تجاری بروز کرده اند و پایه اساسی آنها انعطاف پذیری است. برای اینکه سازمانها در این محیط متغیر، متحول، پویا و رقابتی بتوانند رشد بکنند و بقای خود را حفظ کنند روی آوردن به فرایند ها امری ضروری است. کافی است به جای دیدن سازمان به شکل سنتی و ایجاد ساختارهای عمودی، سازمان را به صورت مجموعه ای از فرایند ها ببینیم و ساختارها را هر چه بیشتر افقی کنیم. اگرچه، ساختارهای جدید با توجه به محیط کنونی منـــاسب هستند، اما هنگام استفاده از این گونه ساختارهای جدید باید به هماهنگی آن ساختار با سایر اجزای سازمان توجه کرد. راه اندازی و اداره این‌گونه سازمانها ، همواره مشکلاتی را با خود به‌همراه می آورد. مدیریت فرایندی به معنی اداره کردن افراد و زیر سلطه داشتن آنها نیست، بلکه مدیر این گونه سازمانها در پی انجام تمام فعالیتهای موثر یک فرایند است که برای مشتری و تمامی ذی‌نفعان ارزش ایجاد کند.

منابع و ماخذ:
1. حسن پور، اکبر، ساختارهای جدید سازمانی، مجله تدبیر، شماره 137،تهران، مهر ماه 1384
2. سلطانی، مرتضی و اسمعیل لو، سجاد ، مدیریت فرایند محور، مجله تدبیر، شماره 149، تهران، 1385
3. جعفری، مصطفی و اخوان ، پیمان ، مدیریت بر مبنای فرایند، مجله تدبیر، شماره 140، تهران، 1385
4. الوانی، سازمان مجازی، مدیریت دولتی، فصلنامه علمی - کاربردی، شماره 41 و 42، سال 1377.
5. EMERJ, F.E. (ED.), SYSTEMS THINKING, GREAT BRITAIN, RECHENDCLNYLRD. 1969
6. EVERT GUMMESSON, RELATIONSHIP MARKETING AND IMAGINARY ORGANIZATIONS: A SYNTHESIS, JOURNAL OF MARKETING, VOL.30, NO.2, 1996.


 
برای برقراری عدالت باید اقتصاد را آزاد کرد
ساعت ٥:٠٠ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۱ آبان ۱۳٩٠   کلمات کلیدی: اقتصاد
برای برقراری عدالت باید اقتصاد را آزاد کرد
گفت‌وگو با دکتر موسی غنی‌نژاد



دکتر موسی غنی‌نژاد، اقتصاددان و استاد دانشگاه می‌گوید: <در یونان باستان، عدالت عبارت بود از قرار گرفتن موجودات در مرتبت و منزلت طبیعی‌شان. ارسطو و افلا‌طون مفهوم عدالت را از چارچوب تنگ دستورات و موعظه‌های اخلا‌قی صرف بیرون آوردند.> او معتقد است با شکل‌گیری اندیشه‌های جدید، بسیاری از تفکرات ارسطویی از جمله دیدگاه وی درباره عدالت مورد نقادی قرار گرفته‌ است. در دیدگاه مدرن عدالت ناظر بر حفظ و صیانت از <حقوق بشر> است و یا به‌طور مشخص‌تر، هر عمل عامدانه‌ای که ناقض حقوق بشر باشد، ظالمانه است.

او همچنین اقتصاد آزاد را راه رهایی کشورها از فقر و بی‌عدالتی می‌داند و با بیان اینکه ایجاد رونق اقتصادی و خصوصی شدن بنگاه‌های اقتصادی به معنای واقعی، کشور را از تورم و وضعیت بد اقتصادی کنونی نجات می‌دهد، عملکرد اقتصادی دولت نهم ایران را نقد کرده و می‌گوید: <اگر قرار باشد مدیریت بنگاه‌های اقتصادی در دست دولت باقی بماند، کارهایی مثل واگذاری سهام عدالت، خصوصی‌سازی تلقی نمی‌شود.> وی <چین> را شاهد این موضوع می‌آورد و می‌‌‌گوید: <آزاد شدن اقتصاد و تشویق سرمایه‌گذاری خارجی، جمعیت زیر خط فقر این کشور را به یک‌سوم کاهش داد.>

موضوع گفت‌وگوی ما پیرامون عدالت است، همان چیزی که از دیرباز تاکنون دغدغه بشر بوده و در حال ‌حاضر هم شاید وجه مشترک شعارهای همه حکومت‌های جهان است، اما آنچه در این میان حائز اهمیت است، داشتن تعریفی از عدالت ‌است. تعریف دولت آمریکا از عدالت با تعریف دولت ایران از این مقوله متفاوت است. تعریف یک ملت فقیر از یک ملت ثروتمند متفاوت ‌است. لطفا کمی ‌‌در مورد واژه عدالت و نگرش‌های مختلف نسبت به آن توضیح دهید.‌ ‌

مفهوم عدالت همیشه از مفاهیم محوری اندیشه‌های سیاسی، اجتماعی و اقتصادی بوده و هست. بخش مهمی ‌‌از فلسفه سیاسی ‌از یونان باستان گرفته تا اندیشه سیاسی مدرن، به موضوع عدالت توجه و تاکید دارد. افلا‌طون و ارسطو کوشیدند مفهوم عدالت را ‌همانند دیگر مفاهیم بنیادی مربوط به سیاست و جامعه در چارچوب تفکر استدلا‌لی مطرح کنند. عدالت از دیدگاه آنها عبارت است از قرار ‌گرفتن موجودات در مرتبت و منزلت طبیعی‌شان. یونانیان در بسیاری موارد صفات عادلا‌نه و طبیعی را به جای هم به کار می‌بردند و ‌زمانی که از حق طبیعی سخن می‌گویند، منظورشان حق ناشی از منزلت طبیعی موجودات است. در واقع آفرینش موجودات از جمله ‌انسان، بر اساس سلسه مراتبی در طبیعت صورت گرفته که بیانگر وضعیت طبیعی، مطلوب و عادلا‌نه است. عدالت در واقع چیزی جز ‌بازگرداندن موجودات به منزلت طبیعی‌شان نیست.‌

این نوع تعریف از عدالت با تعاریف دیگر فرق دارد؟ ‌
دستاورد بزرگ فیلسوفان یونانی، گشودن باب مباحثه استدلا‌لی و عقلا‌نی درباره عدالت است. آنها مفهوم عدالت را از ‌چارچوب تنگ دستورات و موعظه‌های اخلا‌قی صرف بیرون آوردند و درباره آن مانند تفکرات دیگر و موضوعات مهم فلسفه سیاسی ‌به تفکر عقلا‌نی پرداختند.‌

‌از نظر آنها عدالت چه زمانی برقرار می‌شود؟ ‌
از دیدگاه ارسطو، عدالت توزیعی زمانی برقرار می‌شود که سهم هر کدام از اعضای جامعه بر حسب منزلت و شایستگی‌هایش معین شود و عدالت تعویضی به این معنا است که هر مبادله باید در عین حال یک معادله هم باشد. یعنی آنچه داده می‌شود با آنچه ‌ستانده می‌شود باید برابر باشد. این دو مفهوم از عدالت، قرن‌های متمادی و تا آغاز دوران جدید بر اندیشه‌های بشری به خصوص ‌متفکران قرون وسطی در اروپا حاکم بود و کمتر کسی به خود جرات می‌داد که آنها را مورد تردید قرار دهد. البته با شکل‌گیری اندیشه‌های جدید، بسیاری از تفکرات ارسطویی از جمله دیدگاه وی درباره عدالت مورد نقادی قرار گرفت. بیش از هزار سال بحث درباره ‌قیمت عادلا‌نه بر مبنای اصل ارسطویی تساوی در مبادله، در عمل به بن‌بست رسید و گروهی از متالهین مسیحی به این نتیجه رسیدند ‌که تعریف مشخصی از قیمت عادلا‌نه وجود ندارد و تعیین چنین چیزی از سوی مقامات دولتی غیرممکن است. ‌ آنها تعریف جدیدی ارائه دادند و قیمتی را عادلا‌نه دانستند که در شکل‌گیری آن در بازار، <قواعد بازی> رعایت شده باشد یعنی برخلا‌ف ‌عرف، اعمال نفوذی در تعیین قیمت صورت نگرفته باشد. این دیدگاه در عدالت توزیعی هم به وجود آمد، یعنی عدالت به جای آنکه ‌معطوف به تعیین سهم هر کدام از اعضای جامعه باشد، بیشتر ناظر بر چگونگی انجام <بازی> و قواعد حاکم بر آن تصور می‌شود.‌

‌در مورد نظریات قدیم پیرامون عدالت صحبت شد، اما از نظریات جدید حرفی نزدیم. آیا تعاریف کنونی از عدالت و جامعه ‌عدالت‌محور با آن نظریه‌های ارسطویی متفاوت است؟
در اندیشه مدرن برای انسان چند حق طبیعی تعریف شده است که از آن به عنوان حقوق بشر یاد می‌شود. حق حیات، حق ‌مالکیت و حق آزادی در انتخاب شیوه زندگی، مبنای اولیه تئوری‌های عدالت را تشکیل می‌دهند. عدالت ناظر بر حفظ و صیانت از این حقوق ‌فردی است و یا به‌طور مشخص‌تر، هر عمل عامدانه‌ای که ناقض این حقوق باشد، ظالمانه است. عملی عادلا‌نه است که منطبق بر ‌اصول و قواعد کلی ناظر بر حفظ و صیانت از حقوق اساسی بشر باشد. البته مصداق‌های عملی این تعریف بیشتر جنبه سلبی دارد تا ‌ایجابی. حکومت قانونی به عنوان آرمان اصلی انقلا‌ب‌های استبدادی دوران جدید، در واقع مبتنی بر چنین مفهومی ‌‌از عدالت است. از ‌دیدگاه جدید، استبداد، تحمیل اراده و عقیده و به‌طور کلی نفی آزادی و اختیار فردی، بارزترین مصداق بیدادگری است و تنها راه رفع ‌این بیدادگری و استقرار عدالت، این است که همه اراده‌های فردی، صرف نظر از مقام و منزلتشان، تابع قواعد کلی و قوانینی باشند که ‌شمول عام دارند و همه در مقابل آن برابرند.‌

‌آیا عدالت فقط در جنبه‌های سیاسی و عقیدتی تعریف می‌شود؟ پس عدالت اجتماعی و تساوی در آموزش چه می‌‌شود؟ ‌
البته که این‌طور نیست. در قرن بیستم، موضوع عدالت اجتماعی شیوع پیدا کرد. سوسیالیست‌ها در انتقاد از جامعه سرمایه‌داری یا نظام مبتنی بر حکومت قانون، می‌گویند که آرمان عدالت‌خواهی این نظام تنها محدود به زندگی سیاسی است، در حالی که این ‌اگرچه لا‌زم است اما کافی نیست و برای تکمیل آن باید عدالت اجتماعی یا عدالت اقتصادی هم تامین شود. آنها می‌گفتند آزادی سیاسی ‌بدون آزادی اقتصادی، شکل بدون محتواست. بنابراین تا زمانی که عدالت اجتماعی برقرار نشود، عدالت به معنای واقعی محقق ‌نمی‌شود.‌

‌آیا تقسیم همه چیز به‌طور مساوی میان همه افراد جامعه، عدالت است؟ آیا مفهوم توزیع عادلا‌نه این است؟
عدالت اجتماعی، گویای توزیع عادلا‌نه امکانات و ثروت میان افرادی است که دارای حقوق برابرند، اما واضح است که ‌تقسیم مساوی میان افراد، راه حل نیست، زیرا شایستگی، توانایی، تلا‌ش، نیاز و ذائقه هر فرد با فرد دیگر متفاوت است. در چنین ‌شرایطی، توزیع عادلا‌نه مستلزم شناسایی ویژگی‌ها و خصلت‌های فردفرد جامعه است تا توزیع بر مبنای آنها صورت بگیرد، اما جمع‌آوری اطلا‌عاتی از این نوع در جوامع گسترده کنونی ناممکن است. حتی اگر این هم ممکن باشد، گره ناگشودنی معیار عدالت مورد ‌قبول همگان، همچنان پابرجاست. توزیع عادلا‌نه تعریف واحدی ندارد و هر کس بر مبنای شیوه تفکر خود و نظام ارزشی خود تعریفی ‌در این زمینه ارائه داده است. عدالت اجتماعی، مفهومی ‌‌به غایت ذهنی و سیال است. به عنوان مثال اغلب گفته می‌شود که عدالت اجتماعی ‌مستلزم کاستن از شکاف درآمدی و ثروت میان گروه‌های اجتماعی است، اما هیچ‌کس معلوم نمی‌‌کند که حد مطلوب این کاهش چه ‌میزان است؟ نکته مهم دیگر اینکه مکانیسم‌های توزیع درآمد و ثروت، مستقل از نظام تولید ثروت نیست و در اغلب موارد، سیاست‌های توزیع مجدد روی فراگرد تولید ثروت اثر کاهنده می‌گذارد. بدین ترتیب هدف نهایی توزیع عادلا‌نه، یعنی بهبود وضعیت کم ‌درآمدها، به علت پایین آمدن سطح تولید ثروت، نقض می‌شود. نگاهی به تجربه دولت‌های رفاه در نیمه قرن بیستم، معلوم می‌کند که ‌دخالت‌های گسترده دولت در جهت توزیع مجدد درآمد و ثروت، کارایی اقتصادی را به شدت کاهش می‌‌دهد.

سیاست‌های مالیات ‌ستانی از ثروتمندان و توزیع آن میان کم‌درآمدها هم در عمل موجب لطمه خوردن به انگیزه‌های تولید و تلا‌ش شد. سیاست‌های ‌انبساطی پولی هم در حقیقت به عنوان نوعی اهرم تشویق تقاضا، تورم را در دهه‌های 1960و 1970 به همراه داشت. در سال 1981 ‌بیش از 600 میلیون نفر در چین 644 درصد جمعیت) در فقر مطلق به سر می‌بردند و این نشان می‌دهد که سه دهه سیاست‌های ‌اقتصادی توزیع محور نتوانست با فقر مقابله کند. پس از آن دولت چین تشویق تجارت آزاد و تولید و سرمایه‌گذاری خارجی را پیش ‌گرفت که در نتیجه آن تولید ناخالص سرانه در دو دهه بیش از پنج برابر رشد کرد و جمعیت دارای فقر مطلق به 200 میلیون نفر ‌کاهش یافت. نتیجه اینکه اگر بهبود شرایط زندگی اقشار کم‌درآمد جامعه و مبارزه با فقر را یکی از آرمان‌های بزرگ عدالت در زمینه ‌اقتصادی بدانیم، یقینا این آرمان‌ها در نظام‌های مبتنی بر اقتصاد آزاد، بیشتر قابل دسترسی است تا در اقتصادهای دولت‌محور و توزیع‌‌گرا.‌

‌حال که بحث عدالت اقتصادی مطرح شده‌است، بد نیست کمی ‌‌هم به عملکرد اقتصادی دولت نهم و اینکه روش‌های آن تا چه حد به ‌عدالت نزدیک است، بپردازیم.‌ ‌
موضوع خوبی است. ببینید! دولت نهم بیشترین شعارش ایجاد عدالت اقتصادی است و همیشه معتقد بوده که در گذشته به ‌این موضوع کم‌توجهی شده است. یادم هست که آقای احمدی‌نژاد در صحبت‌های انتخاباتی خود تاکید داشتند که وقتی قیمت نفت پایین ‌است و زمانی که قیمت آن بالا‌ می‌‌رود، وضع اقتصادی مردم یکسان می‌‌ماند و به این وضع انتقاد داشتند. در حال حاضر بعد از 3 ‌سال گذشت از عمر دولت نهم، می‌بینیم که قیمت نفت خیلی بالا‌رفته و درآمدهای نفتی در تاریخ ایران بی‌سابقه است اما ‌آیا مردم واقعا احساس می‌‌کنند که وضع‌شان نسبت به قبل بهتر شده است؟ من تردید دارم. چون تورم به شدت صعود کرده و قدرت ‌خرید مردم کاهش یافته و وضع اشتغال هم بهبود نیافته، حتی توزیع درآمدها هم بهتر نشده ‌است، یعنی اینکه در این 3 سال ‌دولت نتوانسته از افزایش درآمد نفت در جهت توزیع بهتر درآمدها و اصلا‌ح نظام اقتصادی استفاده کند. این نشان‌دهنده ضعف مدیریتی ‌دولت است که علی‌رغم شعارهایش نتوانسته در بهبود وضعیت اقتصادی کاری صورت بدهد، البته وقتی دولت از همان ابتدا به بهانه ‌عدالت، نقدینگی زیادی وارد جامعه کرد، معلوم بود که چنین تورمی ‌‌پیش می‌آید. امروز می‌‌بینیم که سیاست‌های اقتصادی دولت بدون ‌در نظر گرفتن علم و تجربیات کشورهای دیگر، نتیجه نداده است، البته من فقط دولت را در این موضوع مقصر نمی‌دانم. قبل از دولت، ‌مجلس هفتم با سیاست تزریق پول، دولتی کردن اقتصاد از طریق دخالت بیشتر دولت در مکانیسم بازار و قیمت‌گذاری کالا‌ و تعیین نرخ ‌بهره، در این وضعیت مقصر است.‌

‌یکی از تاکیدهای مهم دولت، خصوصی‌سازی بنگاه‌های دولتی و واگذاری امور اقتصادی به مردم است. به نظر می‌آید ‌شاخص‌ترین عملکرد دولت در این حوزه، توزیع سهام عدالت است. آیا به نظر شما این کار واقعا خصوصی‌سازی است و قشر کم‌درآمد جامعه را ثروتمند می‌‌کند؟ ‌
به نظر من سیاست‌های کلی اصل 44 قانون اساسی در جهت غیردولتی کردن اقتصاد است و اجرای آن ضرورتی تاریخی ‌بود که خیلی هم دیر ابلا‌غ شد و البته نقطه عطفی در جهت قانونگذاری اقتصادی بعد از انقلا‌ب است. ابلا‌غ این سیاست‌ها با روی کار ‌آمدن دولت نهم و بعد هم واگذاری سهام عدالت همراه شد، ولی مکانیسم‌های واگذاری سهام عدالت از ابتدا مشخص نبود و به نظر من ‌این واگذاری‌ها هم از نظر اجرایی، هم از نظر قانونی و هم از نظر اقتصادی اشکال دارد. در روش کنونی، دولت سهام را به یک ‌شرکت کارگزاری می‌‌دهد، آن شرکت هم سهام را به شرکت‌های تعاونی استان‌ها می‌‌دهد و مردم در نهایت سهامدار آن شرکت خواهند ‌بود. در واقع توزیع سهام از بالا‌ به پایین است و مشخص نیست که چه چیزی توزیع می‌‌شود. الا‌ن معلوم نیست که سهام عدالت در ‌دست مردم مربوط به کدام شرکت است. این سهام تعاونی است و در تعاونی هم سبدی از سهام شرکت‌های مختلف وجود دارد، البته ‌سبد سهام در شرکت‌های سرمایه‌گذاری مرسوم است، اما مساله اینجاست که هدف از خصوصی‌سازی، رقابتی کردن اقتصاد و ‌بالا‌بردن بهره‌وری آن است، اما سهام عدالت با این وضعیت تاثیری روی بنگاه‌های اقتصادی ندارد. یعنی سهامداران نمی‌‌توانند روی ‌تعیین مدیریت و غیردولتی کردن مجریان آنها تاثیر بگذارند، چون با مکانیسم تعریف شده، در نهایت 20 درصد سهام شرکت‌ها در دست ‌دولت باقی می‌‌ماند و همان 20 درصد تعیین‌کننده مدیریت‌های شرکت است که به این شکل، مشکل دولتیماندن شرکت‌ها ادامه می‌‌‌یابد. وقتی سرمایه‌گذاری‌های شرکت‌های دولتی بیش از دو برابر افزایش پیدا می‌‌کند، معنای آن دور شدن از سیاست‌های اصل 44 ‌است. به نظر من اجرای عدالت در گرو اجرای سیاست‌های کلی اصل 44 است و معتقدم سیاست‌های اقتصادی دولت کنونی برابر ‌است با دور شدن از عدالت.‌

‌شما به عنوان یک اقتصاددان برای اجرایی شدن عدالت اقتصادی چه راهکاری پیشنهاد می‌کنید؟
اولین قدم در راه اجرای عدالت، ایجاد رونق اقتصادی است که در پی آن شغل ایجاد می‌‌شود، فقر از بین می‌‌رود و سطح ‌اقتصادی مردم بالا‌ می‌‌رود، بنابراین هر سیاستی که مانع رونق اقتصادی باشد، ضد عدالت است. همه این سیاست‌های عدالت‌مدارانه، ‌مداخله در بازار و نرخ‌های بهره تحمیلی، مغایر عدالت اقتصادی است. اگر ما می‌‌خواهیم در مسیر عدالت حرکت کنیم، باید اقتصاد را ‌آزاد کنیم و سرمایه‌گذاری را تشویق کنیم تا شغل ایجاد شود و فقر از بین برود.‌ ‌


 
نقش مهارتهای انسانی در کسب مزیت رقابتی
ساعت ٤:٥۸ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۱ آبان ۱۳٩٠   کلمات کلیدی: بازاریابی ،مزیت رقابتی ،مدیریت بازار

نقش مهارتهای انسانی در کسب مزیت رقابتی
مصطفی مومنی




چکیده
هر چند مدیران از منابع انسانی به عنوان مهمترین دارایی شرکتهای تجاری یاد می‌کنند، اما بسیاری از تصمیم‌های سازمانی این باور را منعکس نمی‌کنند.
چرا برخی منابع معمولاً منشأ مزیت رقابتی پایدار به حساب می‌آیند و اینکه چه جنبه‌هایی از منابع انسانی سازمان قادر به فراهم آوردن مزیت رقابتی پایدار هستند؟ همچنین مدیر منابع انسانی به عنوان یک مدیر استراتژیک در توسعه و نگهداری مزیت رقابتی در میان سازمان چه نقشی ایفا می کند؟
در این مقاله، زمینه اقتصادی نقش منابع انسانی در مزیت رقابتی سازمان بررسی می‌شود. همچنین نگاه منبع محور به سازمان را مورد بحث قرار می دهیم و چارچوب ارزش، کمیابی، تقلید‌پذیری و حمایت سازمانی (VRIO=VALUE, RARENESS, IMITABILITY, ORGANIZATION) را برای تجزیه و تحلیل منابع مزیت رقابتی پایدار مورد بررسی قرار خواهد گرفت. این تجزیه و تحلیل برای مدیران منابع انسانی ابزارهای لازم برای تحلیل اینکه چگونه کارکرد کارکنان را برای توسعه نیروی انسانی سازمان به عنوان مزیت رقابتی پایدار مدیریت کنند، فراهم می‌آورد.


مقدمه
مدیران و پژوهشگران منابع انسانی بر این اعتقاد خود که کارکرد منابع انسانی نقش مهمی در عملکرد سازمان ایفا می‌کند، پافشاری دارند. در واقع بیشتر گزارشهای سالانه شرکتها بر اینکه کارکنان سازمان مهمترین دارایی آن هستند تصریح می‌کنند. باوجود این باورها و پندارهای گسترده و اظهار نظرهای متواتر، بسیاری از تصمیمات سازمانی از اولویت نسبتاً پایینی در هر دو زمینه منابع انسانی سازمان و اداره نیروی انسانی حکایت می‌کند. به عنوان مثال، زمانی که سازمانها به کاهش هزینه نیازمندند، ابتدا امور مربوط به کارکنان یعنی مواردی چون آموزش، دستمزدها و غیره را کاهش می‌دهند.
اگر مدیران به طور آشکار از تعهدشان در قبال منابع انسانی پشتیبانی کنند و کارکرد منابع انسانی مسئولیت بنیادی در مدیریت کردن این منبع ارزشمند سازمان داشته باشد، در این صورت چرا بسیاری از تصمیم‌های سازمانی، این باور بیان شده در مورد کارکنان و یا احترام به کارکرد منابع انسانی را نشان نمی‌دهد؟ با در نظر گرفتن این واقعیت که تعداد کمی از مدیران منابع انسانی می‌توانند با بیانی اقتصادی توضیح دهند که چگونه کارکنان سازمان می‌توانند مزیت رقابتی پایدار ایجاد کنند و کارکرد منابع انسانی چه نقشی در این فرایند ایفا می‌کند، بسیاری از مدیران منابع انسانی در هدایت فعالیتهای منابع انسانی به سوی توسعه آن دسته از ویژگیهایی سازمان که می‌توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند، ناموفق هستند.

دیدگاه منبع محور به مزیت رقابتی
تئوری پردازان و مدیران در طول سالهای متمادی به دنبال درک عواملی که سودآوری سازمانها را مشخص می‌کنند، بوده‌اند. نگاه منبع محور به سازمان ، یک زیر ساخت اقتصادی برای بررسی نقش منابع انسانی در مزیت رقابتی فراهم می‌آورد. این دیدگاه بر منابعی از سازمان که می‌توانند منشأ مزیت رقابتی در آن صنعت قرار گیرند، تمرکز دارد. سه نوع اساسی از منابع می‌توانند این مزیت رقابتی را فراهم آورند. منابع سرمایه فیزیکی که شامل ماشین‌آلات، تجهیزات و داراییهای سازمان می‌شود. منابع سرمایه‌ سازمانی که مواردی از قبیل ساختار سازمانی، سیستم‌های منابع انسانی، برنامه‌ریزی، کنترل و هماهنگی را در برمی‌گیرد و منابع سرمایه انسانی که شامل مواردی چون مهارتها، قضاوتها و تواناییهای ذهنی کارکنان سازمان می‌شود.
بسیاری از نویسندگان آکادمیک بدین دلیل که پتانسیل داراییهای انسانی سازمانها در فراهم آوردن مزیت رقابتی را می‌شناسند، برای درک نقش منابع انسانی در سازمان دیدگاه منابع محور را به کار بسته‌اند. به عنوان مثال، رایت، مک‌ماهان و مک‌ویلیامز، چارچوب منبع محور را برای بررسی اینکه چگونه منابع انسانی سازمان می‌توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند به کار برده‌اند. لادو و ویلسون(1994) امکان اینکه رویه‌های منابع انسانی بتوانند منبع رقابتی باشند را بررسی کرده‌اند. اسنل، یوند و رایت (1996) تلاش کردند تا دیدگاه منبع محور را با مفهوم یادگیری سازمانی مورد تحقیق قرار دهند. دیگر بهره‌گیریها از دیدگاه منبع محور به منابع انسانی، در مطالعات جکسول و شولر (1995) مورد بحث قرار گرفته‌اند.
به منظور بحث حول نقش منابع انسانی در مزیت رقابتی، مانند رایت و همکارانش(1994) بر ویژگیهای منابع انسانی سازمان از جمله دانش، تجربه، مهارت و تعهد کارکنان سازمان و روابط آنان با یکدیگر و با افراد خارج از سازمان، تمرکز می‌شود. در حالی که بسیاری سرسختانه معتقدند که این ویژگیها می‌توانند برای یک سازمان مزیت رقابتی ایجاد کنند، مشخص کردن اینکه کدامیک از این ویژگیها این کار را می‌کند اغلب دشوار است. افزون بر این، رویه‌های منابع انسانی به گونه‌ای در نظر گرفته‌شده‌است که همگی برنامه‌ها، سیاستها و اعمالی را که سازمانها برای مدیریت منابع انسانی‌شان به کار می‌برند، در بر گیرد.
با در نظر داشتن این موضوع، لازم است که برای تشخیص ارزش منابع انسانی سازمان و به همان اندازه نقش در‌خور کارکرد منابع انسانی در مدیریت نیروی انسانی سازمان برای کسب مزیت رقابتی، چهار پرسش طرح شود، این پرسشها سوالاتی از ارزش، کمیابی، تقلید ‌پذیری و حمایت و استفاده سازمان از آن منبع یا آنچه چارچوب VRIO خوانده می‌شود را شامل می‌شود.

چارچوب VRIO
پرسش از ارزش

سازمانها یا از طریق کاهش هزینه‌های محصول یا خدمت و یا از طریق متمایز کردن محصول یا خدمت خلق ارزش می‌کنند. بدین ترتیب هدف نهایی هر مدیر منابع انسانی این است که از طریق کارکرد منابع انسانی خلق ارزش کند. نخستین پرسشی که یک مدیر منابع انسانی باید راجع به آن صحبت کند، این است که چگونه کارکرد منابع انسانی می‌تواند به کاهش هزینه‌ها یا افزایش درآمد کمک کند.
یکی از رویه‌های منابع انسانی که بیشتر به عنوان مسبب این جهش بیان می‌شود، پاداش بموقع است؛ یک نظام انگیزش که در آن هر کارمند به ازای هر ماهی که شرکت در زمینه عملکرد بموقع جایگاهی در صدر - صنعت داشته باشد، یک پاداش 65 دلاری دریافت می‌دارد. در حالی که این مطلب به قدری ساده است که به نظر می‌رسد مستقیماً از یک کتاب درسی مقدماتی آورده شده است. این پاداش نتیجه حرکت شرکت از آخرین به اولین در صنعت در زمینه عملکرد بموقع است و در نتیجه هم کاهش مخارج و هم افزایش عایدات را در پی داشته است. در مورد هزینه، سال 1998، 51 میلیون دلار پاداش پرداخت شد. اما 75 میلیون دلار هزینه‌های اسکان مسافر مانند هزینه‌های غذا و هتل صرفه‌جویی شد. در زمینه درآمد، پاداشها در تجدید روحیه کارکنان و در نتیجه در افزایش رضایت مشتری مؤثر بود.

پرسش از کمیابی
ارزش ایجاد شده توسط منابع انسانی سازمان ملاکی لازم برای مزیت است، اما کافی نیست. اگر همان ویژگی منابع انسانی در بسیاری از سازمانهای رقیب نیز یافت شود، آن ویژگی‌ نمی‌تواند منبع مزیت رقابتی پایدار برای هیچ‌یک از آن دو باشد. آن دسته از ویژگیهای منابع انسانی که ارزشمند اما رایج هستند تنها برابری رقابتی ایجاد می‌کنند، با تضمین اینکه یک سازمان به علت اینکه فاقد آن ویژگی است، دارای نقطه ضعف رقابتی مهمی نیست. بنابراین، یک مدیر منابع انسانی باید بررسی کند که چگونه ویژگیهای نادر منابع انسانی سازمان را برای کسب مزیت رقابتی توسعه دهد و از آنها بهره ببرد.
برای نمونه، شرکت نوردستروم در جایگاه رقابتی بالایی در صنعت خرده فروشی قرار دارد. این صنعت معمولاً به عنوان صنعتی که مهارت نسبتا کمی نیاز دارد و درآمد بالایی به خاطر فروشندگان همراه دارد، توصیف می‌شود. با این حال نوردستروم سعی کرد تا بر افراد فروشنده به عنوان کلیدی برای مزیت رقابتی‌اش تمرکز کند. این شرکت بر جذب و بکارگیری فروشندگان جوان و دارای تحصیلات عالی که به کار خرده‌ فروشی علاقه‌مند هستند، سرمایه‌گذاری کرد. با فراهم آوردن یک نظام جبران خدمات انگیزش محور، برای فروشندگان نوردستروم این امکان فراهم آمد تا هر فرد دو برابر میانگین صنعت دریافت کند.
فرهنگ نوردستروم فروشندگان را تشویق می‌کرد که برای رسیدگی به نیازهای مشتریان حتی درحد تعویض لاستیک پنجر مشتری در پارکینگ، تلاشی حماسی داشته باشند. نوردستروم آنچه که تیم کاری نسبتاً بزرگی به حساب می‌آید، به کار گرفت و از ویژگیهای کمیاب کارکنانش برای کسب مزیت رقابتی سود جست.

پرسش از تقلید پذیری
اگر چه ویژگیهای ارزشمند و کمیاب منابع انسانی می‌توانند در کوتاه مدت سودی بیشتر از حد معمول برای سازمان به ارمغان آورند، اما اگر سایر سازمانها از این ویژگیها تقلید کنند، با گذشت زمان این ویژگی‌ها چیزی بیشتر از برابری رقابتی فراهم نمی‌آورد. مدیر منابع انسانی باید بکوشد تا آن دسته از ویژگیهای منابع انسانی سازمان را توسعه و پرورش دهد که به سادگی توسط رقبا قابل تقلید نیستند . این نکته به تمرکز بر اهمیت پدیده‌های به لحاظ اجتماعی پیچیده‌ای نظیر فرهنگ یا تاریخچه منحصر به فرد سازمان در ایجاد مزیت رقابتی اشاره می‌کند.
هر سازمان تجاری یک تاریخچه منحصر به فرد دارد که موقعیت کنونی را معین می‌سازد. این تاریخچه اغلب شالوده‌ای برای یک مزیت رقابتی فراهم می‌آورد که سایر سازمانها قادر به تقلید آن نیستند. به عنوان نمونه اخیراً در یک گفتگو، یک مدیر سطح بالا در یکی از رقبای شرکت دوپونت از این واقعیت که سازمان او هر کاری که انجام دهد (از جمله خرید برنامه‌های آموزش ایمنی دوپونت) باز هم به سادگی نمی‌تواند با رکورد امنیت دوپونت رقابت کند، اظهار ناراحتی کرده است. زمانی که از او پرسیده شد، چرا؟ پاسخ او ساده بود: «زمانی که یک سازمان با تولید دینامیت شروع به کار می‌کند اتفاقاتی می‌افتد که به ذهن کارکنان اهمیت ایمنی را القا می‌کند.» بنابراین عملکرد ممتاز ایمنی دوپونت که لااقل تا اندازه‌ای از تاریخچه منحصر به فرد آن ناشی می‌شود، تقلید را برای رقبا ناممکن می‌سازد.
شرکت هواپیمایی لولوست، نمونه‌ای است از نقشی که پدیده‌های به لحاظ اجتماعی پیچیده مانند فرهنگ در مزیت رقابتی بازی می‌کنند. طبق گفته‌های مدیر ارشد این شرکت،‌ موفقیت شرکت را می‌توان به «شخصیت» آن نسبت داد: یک فرهنگ مبتنی بر تفریح و اعتماد که شور و شعوری در کارکنان ایجاد می‌کند که هر آنچه برای تأمین نیازهای مشتریان لازم است، انجام دهند.
این شرکت هواپیمایی، از فرایند گزینش گسترده‌ای برای بکارگیری خدمتکاران پروازی استفاده می‌کند. متقاضیان باید در یک تمرین شبیه آزمونهای بازیگری شرکت کنند که در آن توسط گروهی از خدمتکاران پرواز فعلی، مدیران و مشتریان مصاحبه می‌شوند. متقاضیان در مقابل هیئت داوران و سایر متقاضیان، داستانهایی مانند ناراحت کننده‌ترین تجربه خود را تعریف می‌کنند. آنهایی که مصاحبه با هیئت داوران را با موفقیت پشت سر می‌گذرانند، سپس باید با یک شرح حال روانشناختی‌ای که بین خدمتکاران برتر گذشته و آنهایی که متوسط یا پایین‌تر بوده‌اند تمایز ایجاد می‌کند، آزموده شوند.
علاوه بر فرایند گزینش گسترده ، با یک فرهنگ سازمانی قوی که برای رضایت مشتری ارزش قائل است، به کارکنان این اختیار داده می‌شود که محیطی تفریحی برای مسافرت ایجاد کنند.
این فرایند گسترده گزینش و فرهنگ غنی سازمانی سهم بسزایی در خدمات متمایزی دارد که شرکت هواپیمایی لولوست را به لحاظ مالی موفق‌ترین شرکتهای هواپیمایی در طول بیست سال گذشته کرده است.

پرسش از حمایت و استفاده سازمان
در نهایت، برای اینکه یک ویژگی منابع انسانی سازمان، منشأ رقابتی پایدار شود، سازمان باید به گونه‌ای سازمان یافته باشد که بتواند از این منبع استفاده کند. در سازمان لازم است که سیستم‌ها ورویه‌ها طوری در جای خود قرار گیرند که ویژگیهای منابع انسانی اجازه یابند میوه مزیت بالقوه‌شان را به ثمر رسانند.
پرسش از حمایت و استفاده سازمانی بر سیستم‌ها، در مقابل رویه‌های منفرد منابع انسانی تمرکز دارد. مطالعات اخیر بر روی رویه‌های منابع انسانی و عملکرد سازمان به نظر چنین نشان می‌دهد که رویه‌های منابع انسانی زمانی که در سیستمی منسجم هستند، بیشترین اثر بخشی را دارند. رایت و اسنل(1991) استدلال می‌کنند که مدیریت منابع انسانی راهبردی مستلزم یکپارچگی افقی رویه‌های مختلف منابع انسانی به جای منفرد دیدن آنهاست. لادو و ویلسون(1994) این فرضیه را مطرح می‌کنند که هر چه سیستم منابع انسانی پیچیده‌تر باشد، احتمال اینکه کار یک منبع مزیت رقابتی را انجام دهد، بیشتر است. مک‌رانی(1995) در مطالعه‌ای در مورد سازمانهای تولید خودرو، متوجه شد که عملکرد، موقعی بیشینه است که «بسته‌هایی» از رویه‌های منابع انسانی با نظامهای کاری مشارکتی و سیستم‌های تولیدی منعطف پیوند خورده‌اند.
با این وجود، اطلاعات کمی و کیفی جمع‌آوری شده از یک مطالعه پژوهشی که توسط رایت انجام می‌شود، نشان می‌دهد که تعداد بسیار کمی از شرکتها وقت و توجه خود را در هماهنگ کردن ریز وظایف‌ مختلف منابع انسانی ( مانند کارمندیابی، جبران خدمات، آموزش و غیره ...) با یکدیگر صرف می‌کنند. از 13سازمان مورد مطالعه ، تنها دو سازمان به طور فعال به رسیدن به یکپارچگی بین نظامها و فرایندهای جبران خدمات، گزینش، آموزش و ارزش‌یابی توجه می‌کردند. روشن شد که سازمانهایی که این اقدامات را انجام می‌دهند، لااقل برتری موقتی بر سایر رقبا دارند.
این نمونه‌ها نشان می‌دهد که چگونه چارچوب VRIO می‌تواند برای تجزیه و تحلیل منابع مورد استفاده قرار گیرد که از طریق آنها سازمانهای مختلف تلاش کرده‌اند که منابع انسانی‌شان را به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار توسعه دهند.
طبق این چارچوب، آن جنبه‌های منابع انسانی که ارزشی تولید نمی‌کنند تنها می‌توانند منشأ نقطه ضعف رقابتی باشند. این منابع یا فعالیتها، آنهایی هستند که مدیران منابع انسانی باید از بکارگیری آن صرف نظر نمایند.
جنبه‌هایی از منابع انسانی که ارزش ایجاد کنند، اما کمیاب نیستند، منشأ برابری رقابتی هستند . این منابع نباید بی‌فایده انگاشته شوند، نداشتن آنها منشأ نقطه ضعف رقابتی است، اما چون سایر سازمانها نیز از آنها برخوردارند، آنها نمی‌توانند در عرصه رقابت، مزیتی فراهم آورند.
در نهایت، جنبه‌هایی از منابع انسانی که با ارزش ، کمیاب و به سختی تقلید‌پذیر باشند می‌توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند؛ اما تنها زمانی که سازمان به گونه‌ای سازماندهی شده باشد که بر این منابع سرمایه‌گذاری و از آن استفاده کند، حمایت سازمان از منابع به این معنا است.
برای اینکه منابع انسانی واقعاً منشأ مزیت رقابتی را ایجاد و حفظ کند، مدیران منابع انسانی باید بر فعالیتهایی در جهت آن جنبه‌هایی از منابع انسانی که مزیت رقابتی غیرقابل تقلید را فراهم می‌آورند، متمرکز شوند.

الزامهای مزیت رقابتی
چارچوبVRIO برای هر نوع منابع اعم از اینکه قادر باشند منشأ مزیت رقابتی پایدار قرار گیرند یا خیر الزامهایی را به همراه دارد:
مزیت رقابتی پایدار بیشتر از مهارتهای ویژه سازمان سرچشمه می‌‌گیرد تا از مهارت‌های عمومی آن.
تئوری سرمایه انسانی ( فلمهولتز و لیسی 1981) بین مهارتهای عمومی و مهارت‌های ویژه منابع انسانی سازمان تفاوت قائل می‌شود. مهارت‌های عمومی مهارتهایی هستند که برخی از افراد از آنها برخوردار هستند و می‌توانند برای یک سازمان ارزش تولید کنند و بین سازمانهای مختلف منتقل شوند. برای نمونه هر سازمان رقیبی این امکان را دارد که از طریق بکارگیری کارکنانی که دانش عمومی دارند، آن تواناییها را کسب کند و ارزش برابر خود را افزایش دهد. در مقابل مهارتهای ویژه، تنها برای سازمان خاصی ارزش ایجاد می‌کنند و هیچ ارزشی برای سازمانهای رقیب ایجاد نمی‌کنند. برای مثال، دانش چگونگی استفاده از فناوری خاصی که تنها توسط یک سازمان به کار گرفته شده است، یا دانش مربوط به سیاستها و رویه‌های یک سازمان برای آن سازمان ارزش ایجاد می‌کند، ولی معمولاً برای سایر سازمانها نمی‌تواند ارزشمند باشد.


از آنجا که مهارتهای عمومی برای همه سازمان‌ها ارزش یکسانی ایجاد می‌کند، انتظار می‌رود حتی با وجود بازارکار نسبتاً کارآمد، این مهارتها منشأ مزیت رقابتی برای هیچ سازمانی نباشد، پس تلاش برای کسب مزیت رقابتی پایدار از طریق مهارتهای عمومی بی فایده خواهد بود. از سوی دیگر، به دو دلیل این گفته به این معنی نیست که این مهارتها مهم نیستند. نخست اینکه مهارتهای عمومی برای حفظ برابری رقابتی ضروری هستند. برای مثال، توانایی پایه‌ای خواندن و نوشتن از مهارتهای عمومی هستند که برای هیچ سازمان مزیتی رقابتی ایجاد نخواهد کرد، با این وجود، سازمانی که تعداد زیادی کارکنان بی‌سواد به کار گیرد، نقطه ضعف قابل توجهی در بازار خواهد داشت. دلیل دوم این است که بسیاری از سازمانها «تعامل جدیدی» بین سازمان و کارکنانشان تعریف کرده‌اند. این قرارداد روانی ( روسو و گریلر1994) چنین توصیف شده است که کارفرمایان اطمینان می‌دهند که آنها شغل را تضمین نخواهند کرد، اما توانایی مربوط به آن را تضمین می‌کنند. ( کسیلر 1994) این مستلزم فراهم آوردن آموزش و توسعه برای کارکنان است؛ به گونه‌ای که برای آنها قابلیت عرضه به سایر سازمانها را قطعی کند‌. (مانند مهارتهای عمومی) سازمانهایی که در سرمایه‌گذاری بر مهارتهای عمومی ناموفق هستند قادر به جذب و حفظ کارکنان شایسته نخواهد بود.
افزون بر این، مهارتهای عمومی در همه سازمانها قابل اجرا هستند و بنابراین به احتمال قوی تنها به برابری رقابتی منجر می‌شوند. این مانع کسب مزیت رقابتی از طریق بکارگیری بالاترین سطح این مهارتها نمی‌شود. به عنوان مثال رایت و سایرین(1994) نشان دادند که سازمانهایی که قادر به بکارگیری بالاترین سطح توانایی شناختی متوسط بوده‌اند، مزیتی رقابتی (احتمالا پایدار) دارند. نمی شود در مورد نادیده گرفتن اهمیت مهارتهای عمومی استدلال ‌آورد، بلکه این مهارتها ارزش ایجاد می کنند و اگر در بالاترین سطح باشند، کمیاب هستند.
امکان مهمتر برای مزیت رقابتی پایدار از سرمایه‌گذاری در مهارتهای ویژه سازمان سرچشمه می‌گیرد. یک راه رسیدن به مزیت رقابتی پایدار تمرکز بر توسعه پایگاه مهارتهای ویژه سازمان در سازمان است زیرا این مهارتها به سادگی توسط سایر رقبا قابل نسخه برداری نیستند. این مهارتها مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند، چون برای سازمان ارزش تولید می‌کنند. اما به سادگی توسط کارکنانی که از آنها برخوردار هستند قابل عرضه نیستند. یک سازمان می‌تواند از طریق سرمایه‌گذاری در توسعه آموزش مستمر کارکنان برای انجام فرایندها و رویه‌های ویژه سازمان به این مزیت دست یابد. مفهوم اساسی یادگیری سازمانی عبارت است از فرایند توسعه و ترویج دانش ضمنی (مانند دانش ویژه سازمان) در میان سازمان. ( میلر 1996، شنگه 1990)
اهمیت مهارتهای ویژه سازمان، امکان کوته‌بینی در برون سپاری بیشتر فعالیتهای آموزش (واگذاری به بخش خصوصی غیر سازمانی) و توسعه سازمان را برجسته می‌سازد. برون سپاری برنامه های آموزشی سازمان ،هنگامی که مربوط به مهارتهای عمومی باشد اثربخشی بیشتری دارد، اما هنگامی که آموزش مهارتهای ویژه سازمان برون سپاری شود، امکان تقلید آن از سوی رقبا را افزایش می دهد بدین صورت که مؤسسه آموزشی که برنامه‌های سفارشی را اجرا می‌کند، مهارتها را فرا می‌گیرد و می‌تواند فرضاً (هر چند به نحو غیر اخلاقی و احتمالاً غیر قانونی) آنها را برای سازمانهای رقیب به کار گیرد. بنابراین برون سپاری همه فعالیتهای آموزشی نمی تواند به عنوان اهرمی برای کسب فرصت رقابتی پایدار از طریق کارکنان به کار آید.

مزیت رقابتی پایدار حاصل فعالیت گروههاست
به نظر می‌رسد بسیاری از ادبیات رایج در زمینه مدیریت ارشد به مدیرعاملانی نظیر لی لوکاتا در شرکت کرایسلر، جک ولش در جنرال الکتریک، یالارنس بوسیدی در الایدسیگنال، به عنوان منابع مزیت رقابتی پایدار اشاره می‌کند. به طور مشابه، بسیاری از مطالعات نظری در هماهنگ ساختن منابع انسانی با راهبر‌دهای سازمانی بر مدیران ارشد تمرکز کرده و کارکنان سطوح پایین‌تر را نادیده گرفته‌اند. (گرستین و ریزمن1983، گوتپا و گویندراجن1984، گوتری، گریو اسمیت1991)
فرض ذاتی در این تحقیقات این است که مهارتهای نیروی کار در همه سازمانها به طور معمول وجود دارد، ولی مدیران با مهارت بالا یا گروههای مدیریت ارشد کمیاب‌تر هستند. (رایت و سایرین،1994)
این بدین معنی است که سازمانی که مدیرعامل یا رئیس مناسبی دارد از یک منبع رقابتی پایدار برخوردار است. هر چند این افراد تا حدودی ارزشمند هستند، اما اگر بازار کار به طور کلی کارآمد باشد ، آنها احتمالا منبع مزیت رقابتی پایدار نخواهند بود.
معمولا" افرادی که از مهارتهای ارزشمند و کمیاب برخوردار هستند، ممکن است بیشتر سودهایی که می‌تواند به مهارتهای آنها نسبت داده شود را مطالبه کنند. ( رایت و سایرین 1994) با یک مدیر ارشد برتر ، به علت نمایانی عملکردش، بزودی از طرف سایر سازمانها، باپیشنهاد دستمزدی بالاتر، تماس گرفته می‌شود.
در فرایند پیشنهاد قیمت برای خدمت آن فرد، او ممکن است بیشتر سودها را مطالبه کند و بنابراین این سودها در نهایت به هیچ کدام از سازمانهایی که از خدمت او بهره‌می‌برند، نخواهد رسید.
بسیاری از جا به جاییهای اخیر مدیران ارشد از سازمانی به سازمان دیگر و به همان میزان افزایش دستمزد مدیران ارشد بیانگر بیهودگی تلاش برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار از طریق تواناییهای یک فرد است. از سوی دیگر، بهره‌برداری از ارزش حاصل از هم کوشی گروه بزرگی از افراد که با هم کار می‌کنند، تقلید آن برای رقبا اگر ناممکن نباشد، بسیار پرهزینه است.
گروههای بزرگ یا تیم‌ها، به دلیل ابهام غیر رسمی و پیچیدگی اجتماعی‌ای که دارند، امکان بیشتری برای اینکه منبع مزیت رقابتی شوند فراهم می‌آورند.
آلکاین و دمستز (1972) تولید تیمی را این چنین تعریف کرده‌اند: «تولیدی که در آن 1- انواع مختلف منابع انسانی مورد استفاده قرار می‌گیرند. 2- محصول، مجموعه‌ای از خروجیهای همکاری هر یک از منابع به صورت جدا از هم نیست.» به علت اینکه خروجی فراتر از جمع جبری خروجیهای هر یک از منابع به صورت مجزاست، تشخیص منشأ خاصی برای مزیت رقابتی اگر ناممکن نباشد، دشوار است. به عبارت دیگر، مزیت رقابتی از تولید تیمی‌ای سرچشمه می‌گیرد که با ابهام توصیف می‌شود و تقلید آن برای رقبا دشوار است.


فایده دیگر تولید تیمی این است که افراد با روابط کاری ویژه‌ای با هم پیوند می‌خورند که به سرمایه نیروی انسانی کاری ویژه‌ای منجر می‌شود. به عبارت دیگر، اعضای تیم در روابط به لحاظ اجتماعی پیچیده‌ای شرکت می‌کنند که در سازمانها قابل انتقال نیست و تنها به سازمانی که در آن این روابط توسعه یافته‌اند، سود می‌رساند. این غیر قابل انتقال بودن، مستلزم توسعه درک از موقعیت تیمی است. همان‌طور که در مورد مدیران ارشد در شرکت کانتیننتال توضیح داده شد. یک بخش از جهش این شرکت تعویض 36 نفر از کارکنان ارشد آن در یک دوره زمانی 12 ماهه بود. مدیر عامل شرکت، گودن بتون‌، می‌گوید: «شما فکر می‌کنید چرا بیشتر آن معاونان ناپدید شدند؟ بسیاری از ایشان نمی‌توانستند بازیکن تیم باشند.» این موجب شد که مدیران ارشد این شرکت به درک دوباره موقعیت بپردازند و به جای تمرکز بر اهداف فردی خودشان، بر اهداف گروهی متمرکز شوند.

نتیجه گیری
یکی از نکاتی که می‌توان از چارچوب VRIO برداشت کرد، این است که کارکرد منابع انسانی سایر منابع را (مانند مهارتهای اساسی انسانی، تعهد کارکنان، فرهنگ، تیم کاری و غیره) که به احتمال زیاد سرچشمه‌های مزیت رقابتی پایدار در قرن 21 ( قرن جاری) خواهد بود، مدیریت می‌کند. این نکته اهمیت فزاینده منابع انسانی در عملکرد سازمانی تأثیر گذار بر محیط رقابتی امروزی را نشان می‌دهد. علاوه بر برجسته کردن نقش مهم مدیر منابع انسانی، این نکته همچنین رهنمودی برای مدیر منابع انسانی است در اینکه چگونه نقش مدیر راهبردی را به نحو اثر بخش کسب و حفظ کند.
مطلب مهمتر این است که چارچوب VRIO نیاز به تلقی کاملاً جدید از نقش مدیران منابع انسانی در سازمان اشاره می‌کند. بسیاری از مدیران منابع انسانی از اینکه آنها به میز برنامه‌ریزی راهبردی دعوت نمی‌شوند، گله‌مند هستند. هر چند براساس بررسیهای صورت گرفته روشن شده است که این مدیران از اینکه به طور روشن به برنامه‌ریزان راهبردی بگویند براساس چه دلیل اقتصادی آنها باید بر سر این میز حضور داشته باشند، یا ناآگاه هستند و یا ناتوان.

منابع
1 - Jay Barney, Patric Write, Human Resource Management, Vol 37, p 31-46
2 - Indastial Productivity, Alkain, Demstz, 1972, p 779
3 - مدیریت استراتژیک، دیوید فرد آر، اعرابی، پارساییان، 1384، فرهنگ مدیریت
4 - مکتب شناسی مدیریت استراتژیک، جزوه درسی آقای دکتر حاجی‌پور، دانشگاه شهید بهشتی، 1384
5 – BARNEY, RIGHT, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, VOL 37, P 31-44.