به وبلاگ محمد رضا جاویدی خوش آمدید

این وبلاگ در خصوص ارائه اطلاعات علمی -فرهنگی و آموزشی در زمینه مدیریت اعم از بازار یابی بازرگانی کیفیت و....ارائه خدمات مینماید.

حاکمیت سازمانی و راهبری فناوری اطلاعات
ساعت ۳:۳٧ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱٧ اردیبهشت ۱۳٩۳   کلمات کلیدی: ارتباط با مشتری ،فن آوری اطلاعات ،راهیردهای it
حاکمیت سازمانی و راهبری فناوری اطلاعات
مریم گلچین پور




چکیده
این مقاله به رابطه بین راهبری فناوری اطلاعات و حاکمیت سازمانی می پردازد. در این زمینه، اهمیت مشارکت بیشتر مدیران ارشد سازمان در سطح هیئت مدیره برای کنترل و اداره سازمان با بهره گیری از پیامدهای فناوری اطلاعات مورد توجه قرار گرفته است. امروزه فناوری اطلاعات در سطح بسیار گسترده ای در سازمانها جای گرفته است اما ناتوانی مدیران ارشد در کنترل و به کارگیری کارای فناوری اطلاعات با دیدگاه راهبردی، به دلیل نبود مهارتها و بینش کافی، نسبت به موضوعات آن است. این مقاله ضرورت بحث را به مدیران ارشد یادآور شده، به آنها کمک می کند تا در مورد راهبری فناوری اطلاعات (IT Governance) و موضوعات استراتژیک مربوط به فناوری اطلاعات آگاهی پیدا کرده، در نهایت سیستم قوی تری را برای کنترل داخلی و نیز شیوه بهتری برای حاکمیت سازمانی (Corporate Governance) به کار گیرند.

مقدمه
رمز موفقیت یک شرکت، در گرو هدایت مطلوب آن است، به گونه ای که می توان ادعا کرد که راز جاودانگی شرکتهای معروف و خوشنام، در برخورداری آنها از یک هیئت مدیره موثر و کارا نهفته است. هیئت مدیره شرکت، قلب آن محسوب می شود و اما وجود جریان درست و نامحدود اطلاعات در هیئت مدیره ، به همان اندازه برای درستی و صحت عملیات بدنه شرکت لازم است که جریان آزاد و دائم خون، برای تندرستی و سلامت بدن انسان (حساس یگانه و باغومیان، 1385).

در جوامع امروزی، تقریباً در تمام بخش‌های کسب وکار، از فناوری اطلاعات استفاده می شود. همواره مبالغ زیادی برای فناوری اطلاعات در سازمانها در جهت افزایش ارزش سازمان، سود ناویژه و نیز برآوردن انتظارهای ذی‌نفعان، سرمایه گذاری شده است. از سویی، باوجود مزیت های رقابتی بسیار حاصل از به کارگیری فناوری اطلاعات در سازمانها، این ابزار ریسکهایی را برای سازمانها به دنبال خواهند داشت. بنابراین، نیاز است که ریسکها و فرصتهای مربوط به فناوری اطلاعات به درستی اداره شده، از آنها بهره برداری شود. با وجود اینکه استفاده از فرصتهای سرمایه گذاری فناوری اطلاعات و رویارویی با تهدیدهای مربوط به آن، مستلزم حضور و مشارکت مدیران ارشد است، ولی متاسفانه فناوری اطلاعات از سوی مدیران ارشد سازمانها مورد کم توجهی قرار دارد (Posthumusa & Von Solms, 2005).

دو گروه از افشاسازی اطلاعات سازمان، نفع می برند. گروه اول، سهامداران و گروه دوم، موسسه‌ها و افرادی هستند که به شرکت وام می دهند. همه شرکتها می بایست به صورتهای مالی و دیگر گزارشهای مورد نیاز برای تصمیم گیری دسترسی داشته باشند. این اطلاعات آنها را قادر می سازد که شرایط قیاس شان را تصریح کنند (Rahmanseresht,2004).

قوانین و مقررات حاکمیت سازمانی، اعضای هیئت مدیره، را در قبال عملکرد شرکت، پاسخگو دانسته است. اعضای هیئت مدیره در جهت اداره و کنترل دقیق‌تر فعالیتهای اصلی شرکت حرکت می‌کنند، تا با آگاهی بیشتری بتوانند تصمیم‌گیری بهتری درمورد سرمایه‌گذاری بالقوه، روی این فعالیتها داشته باشند؛ سرمایه گذاریهای فناوری اطلاعات از این قاعده مستثنی نیستند.

حاکمیت سازمان
حاکمیت سازمانی، از مهمترین بخشهایی است که در هر سازمانی وجود دارد. در واقع حاکمیت سازمانی، سیستمی است که چگونگی رهبری و کنترل سازمان را بیان می کند (Khanchel,2007).

شناخت امور حاکمیت سازمانی تعاریف تفاوت و زیادی دارند و البته این تفاوتها به پیشینه تعریف کننده هم بستگی دارد، برای مثال یک تعریف بسیط ارائه شده توسط شلیفر و ویشنی عبارت است از اینکه؛ حاکمیت سازمانی با راههایی روبه‌رو می شود که تامین کنندگان مالی سازمانها با استفاده از آنها بازگشت سرمایه های خود را تضمین می کنند. و تعریف بهبود یافته ای از OECD (که دست کم این را که حاکمیت فراتر از اتاق هیئت مدیره می رود، به رسمیت شناخته است) می‌گوید: حاکمیت سازمانی سیستمی است که توسط آن شرکتهای تجاری هدایت و کنترل می شوند. ساختار حاکمیت سازمانی توزیع حقوق و مسئولیت‌ها در بین شرکای مختلف در شرکت مثل هیئت مدیره، مدیران ، سهامداران‌، و سایر دارندگان سهم را مشخص می‌کند و به طرح رویه ها برای تصمیم سازی در امور شرکت، کمک می‌کند. (Siemieniuch&Sinclair,2008).

ادرین کدبری برای روشن سازی مفهوم حاکمیت سازمانی تعریفی ارائه می دهد. وی اظهار می دارد که: حاکمیت سازمانی به ایجاد توازن و تعادل بین هدفهای اقتصادی، اجتماعی و هدفهای شخصی و گروهی می‌پردازد. هدف حاکمیت سازمانی هم تراز کردن منافع شخصی، سازمانی و اجتماعی است. (Posthumusa&Vonsolms, 2005).

حاکمیت سازمانی دربرگیرنده راههایی است که از راه آن عوامل مدیریتی می‌توانند پاسخگوی دستیابی به هدفهای تعیین شده برای شرکتهاشان باشند. تمرکز حاکمیت سازمانی بر روابط بین دو گروه است. گروه اول شامل، سهامداران و گروه دوم، شامل هیئت مدیره و مدیران عالی سازمانهاست . مالکان باید بر اهرمها و مکانیسم های خارجی، برای اطمینان از اینکه عوامل مدیریتی در جهت منافع آنان عمل می‌کنند، تکیه کنند.

نیاز به اطلاعات با کیفیت خوب و به موقع، یکی از نیازهای مهم برای هر دو گروه است که دریافت کنندگان آن را قادر می سازد ، که از ادعایشان در برابر مدیریت شرکت دفاع کنند. توسعه های اخیر در زمینه فناوری اطلاعات طبیعت، رویه‌هایی آینده را به طور قطع متاثر می سازد. با استفاده فناوری اطلاعات به شکل گسترده در شرکتها، تاثیر مهمی بر روشهایی که شرکتها مدیریت می شوند، خواهیم گذاشت (Burns,2001).

هیئت مدیره مسئول است تا به واسطه تلاشهای بی وقفه خود، سازمان را کنترل و اداره کند. رهبری بی عیب، یک حاکمیت سازمانی خوب را موجب می شود که این حاکمیت سازمانی خوب، دربرگیرنده هفت ویژگی ضروری است. این ویژگیها عبارتند از: پاسخگویی، مسئولیت پذیری، نظم، شفافیت، استقلال، بی‌طرفی و مسئولیت اجتماعی است. این ویژگیها مقدمات خوبی برای پیاده سازی یک روش کارای حاکمیت سازمانی برای هر سازمان و مهمتر از آن، توضیح دلایل اهمیت پیاده سازی یک حاکمیت سازمانی خوب در سازمان هستند (Posthumusa&Vonsolms, 2005).

در دنیا، به علت شکست سازمانها در کنترل و اداره فعالیتهای تجاری خود، بررسیهای بیرونی بر شیوه های عملکرد آنها افزایش یافته است. سازمانها در تشریح و اجرای ویژگیهای یک حاکمیت سازمانی خوب، با شکست روبه‌رو می شوند. از این رو مدیران ارشد سازمانها بایستی مطابق با قوانین و مقررات جدید رفتار کنند و در غیر این صورت با پیامدهایی شامل: مجازاتهای سنگین کیفری و یا دوره‌های حبس طولانی مدت روبه‌رو خواهند شد. چنین اقدامهایی، آسیبهایی به اعتبار سازمان وارد آورده، حتی موجب از دست دادن مشتری و اعتماد سرمایه گذاران می شود. این موارد نشان می دهند که مدیران ارشد اجرایی و هیئت مدیره در برابر تصمیمها و فعالیتهای خود مسئول و جوابگو هستند. در سازمانهای امروزی ترغیب استقلال و خودگرایی به عنوان جایگزینی برای قانونگذاری، به واسطه یک سیستم بهبود یافته حاکمیت سازمانی، ضروری است (Posthumusa&Vonsolms, 2005).

به تازگی، ضعف فعالیتهای حاکمیتی موجب سقوط سازمانهای بزرگی در ایالات متحده آمریکا شده است و همین زنگ خطری بر طرح لزوم قانونگذاری های جدید بوده است. از جمله نمونه اشتباههای فاحش و بزرگ در حاکمیت سازمانی، شرکت انرون و شرکت وردکام هستند. شرکت انرون در اواخر 2001 با بیش از 62 بیلیون دلار دارایی، بزرگترین نمونه ورشکستگی در تاریخ آمریکا شد. دلیل اصلی سقوط شرکت انرون به جهت محاسبه‌های نادرست حسابداری و ضعف سیستم مربوط به کنترلهای داخلی بود. مدیر عامل انرون، جفری اسکیلینگ، عدم فهم اشکال ترازنامه مالی را پذیرفت. بعد یک سناریوی منجر به شکست مشابه در شرکت وردکام، یک شرکت ارتباط تلفنی آمریکایی، جایی که کمیته بازرسی، کمبود تخصص های مالی در هیئت مدیره را جدی اعلام کرده بود، رخ داد.

بدون تردید، ضعف فعالیت های حاکمیتی منجر به این مشکلات شده است. از سویی اگر این مسائل باز نادیده گرفته شود، چنین پیامدیهایی به زودی ممکن است یک نگرانی در سطوح حاکمیت سازمانی باشد که به گونه‌ای بالقوه به سوی موقعیتهایی مثل انرون یا وردکام بروند. در صورتی که این موضوع به استفاده از تکنولوژی اطلاعات در سازمان مربوط شود می تواند اعتماد به مدیران سازمان، به شدت صدمه زند.

امروزه فناوری اطلاعات یک عامل تسهیل کننده اصلی در فعالیتهای تجاری سازمانهاست. هزینه‌های فناوری اطلاعات این اسکلت بندی و شکل دهی را تایید می‌کند که تقریبا 55 درصد از سرمایه شرکتهای امروز مبتنی بر فناوری اطلاعات است. از این رو این روزها فناوری اطلاعات، یک مزیت رقابتی در تجارت است که در پی آن فرصتها و تهدید هایی است؛ که به منظور کسب موفقیت، سازمانها می بایستی به گونه موثر دراستفاده از فرصتها و تهدیدهای مربوط به آن، مدیریت شوند. برای سازمانها ضروری است که بر راهبری فناوری اطلاعات توجه کنند، زیرا این راهبری یک عنصر اصلی از حاکمیت سازمانی است (Posthumusa&Vonsolms, 2005).

راهبری فناوری اطلاعات
راهبری فناوری اطلاعات به طور قطع به دلیل بزرگی مقیاس کاربرد تکنولوژی، که در حال حاضر عملیات تجارتی متنوعی را پشتیبانی می کند، یک نقش خیلی مهم را در سازمانهای مدرن امروزی بازی می‌کند. راهبری فناوری اطلاعات در مجموع سیاستها و رویه هایی است که چگونگی استفاده یک سازمان از منابع تکنولوژی اش، به منظور تسهیل رهبری و کنترل آن منابع، در زمینه تحقق هدفهای تجاری سازمان را مشخص می‌کند. (Posthumusa&Vonsolms, 2005).


یک مطالعه در 1998 توسط موسسه نولان- نورتن، دریافت که مقدار بکارگیری فناوری اطلاعات ، مهمترین تمایز مدیریت در اغلب سازمانها است. از آنجا که فناوری اطلاعات یک فاکتور اصلی در بهره‌وری سازمانها شده است، اتحاد راهبری فناوری اطلاعات به سازمانها فواید زیادی را بر جای می‌گذارد (Raghupathi,2007).

راهبری فناوری اطلاعات یک فرایند مداوم است، لازمه پیشرفت بازبینی و تعدیل و درگیری چندین مفهوم، از جمله: مدیریت ریسک، امنیت ، تداوم کسب و کار، مدیریت تغییر و قوانین ایجابی در میان برخی دیگر است. توجه به چنین مفاهیم متنوعی سازمان را قادر می سازد تا از منابع فناوری اطلاعات به گونه مقتضی و با بالاترین کارایی بهره بردای کند و در نتیجه آن اساساً به سوی تواناسازی و ایجاد ارزش تجاری حرکت کند.

همین امر نشان می‌دهد که چگونه نقش راهبری فناوری اطلاعات در سازمانها، قادر است از همسو شدن کسب و کار و فناوری اطلاعات پشتیبانی کند ، همان‌گونه که جنینگز از آن به عنوان عامل کسب مزیت رقابتی و موفقیت اقتصادی نام می برد، راهبری فناوری اطلاعات یک ابزار مفید در زمینه های رهبری و کنترل ابعاد تکنولوژی سازمان است. امروزه تکنولوژی به یک تواناساز اصلی کسب و کار، در خدمت افزایش سود سازمانی و ثروت سهامداران تبدیل شده است. این جایگاه روی هیئت مدیره فشار می آورد. برطبق بیانیه King Report هیئت مدیره، مسئول تضمین اقتضای منابع تکنولوژی سازمان با فعالیتهای سازمانی است تا فعالیتهای سازمانی به درستی انجام شوند. پس، هیئت مدیره لازم است که نقش خود را در راهبری فناوری اطلاعات بداند و این در کل، برروی نقش حاکمیت سازمانی موثر خواهد بود. (Posthumusa&Vonsolms, 2005).

نقش راهبری فناوری اطلاعات در حاکمیت سازمانی
موسسه راهبری فناوری اطلاعات مدعی است که راهبری فناوری اطلاعات دارای معنای جداگانه ای نیست. راهبری فناوری اطلاعات می بایست یک عنصر پایه ای از عناصر حاکمیت سازمانی باشد و بنابراین نیازمند توجه سطح هیئت مدیره سازمان به منظور تضمین ریسکهای مربوط به فناوری اطلاعات و بازگشت سرمایه گذاری های فناوری اطلاعات منجر به برطرف سازی نیازهای تجاری سازمان است.

رون اکسلر، یک تحلیلگر از گروه فرانسیس روبرت، اظهار کرد که حاکمیت سازمانی و راهبری فناوری اطلاعات به شدت در هم تنیده اند. اکسلر در ادامه بیان کرد که دقت بیشتر روی حاکمیت سازمان به شکل مستقیم و روی آثار فناوری اطلاعات به شکل غیر مستقیم و مسیر راهبری فناوری اطلاعات ما را به آن سمت خواهد برد که .... در عهدی که تکنولوژی برای کسب و کار حیاتی است، حاکمیت سازمانی بدون حاکمیت فناوری اطلاعات کامل نمی شود. ضرورتاً هیئت مدیره می‌بایست درک کند که امروزه پاسخگویی و مسئولیت پذیریش در ضوابط حاکمیت سازمانی به داخل حوزه فناوری اطلاعات از راه یک سیستم راهبری فناوری اطلاعات توسعه یافته است.

فعالیتهای حاکمیت سازمانی در نهایت شامل تمام تلاشهای موثر برای هدایت و کنترل استفاده فناوری اطلاعات در یک سازمان است. این چنین تلاشهایی شامل برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات به منظور حمایت از هدفهای تجاری ، شکل دهی سیاستها، رویه ها و ساختارهای مدیریتی مورد نیاز برای دستیابی به چنین هدفهایی است. (Posthumusa&Vonsolms, 2005).

مدیران اجرایی و هیئت مدیره سازمان، باید تشخیص دهند که تأییدیه ها و مشارکت شان در این زمینه حیاتی است، به ویژه در مورد راهبرد فناوری اطلاعات پذیرفته شده سازمان ، که امروزه یک جزء جدایی ناپذیر راهبرد کسب وکار سازمانی است. اگر چه آنها برای به کارگیری موثر، راهبری فناوری اطلاعات را تنظیم می کنند، لیکن می بایست نظارت جدی بر ضمانت اجرای کارها داشته باشند. (Posthumusa&Vonsolms, 2005).

ضرورت راهبری فناوری اطلاعات در سازمانهای امروزی
امروزه، فناوری اطلاعات یک تسهیل کننده با اهمیت در زمینه ذخیره سازی، پردازش و تبادل منابع اطلاعاتی است و به شدت از اطلاعات و حریمش توسط هزاران قانون و نظم دهنده که به موجب حکمهایی که در پی شکستهای حاکمیت سازمانی متنوع صادر شده، حفاظت می‌شود. برای مثال، قوانینی مثل SOX برای اعمال سیستم کنترلهای داخلی قویتر و دقت و درستی بیشتر در گزارش‌دهی از اطلاعات مالی سازمان استفاده می شوند. در نتیجه چنین تلاشهای ایجابی نظم دهنده، امنیت اطلاعات به عنوان عنصر مرکزی بنگاه اقتصادی، به اولویتهای بالا در دستورجلسه‌های حاکمیت، ترفیع داده شده است. در واقع فناوریهایی مثل اینترنت و سایر شبکه‌های اختصاصی پتانسیلی بزرگی در تهدید حریم اختصاصی افراد‌، قابلیت اعتماد به اطلاعات و جوابگویی و یکپارچگی معاملات دارند. بنابراین لازم است که کاربرد فناوری اطلاعات به شدت مدیریت شود. به این دلیل ، راهبری فناوری اطلاعات خوب یک بخش ضروری از تلاشهای شکل دهنده موفقیت است.

پیاده‌سازی سیستم راهبری فناوری اطلاعات خوب به هیچ وجه یک کار ساده‌ای نیست. خوشبختانه، امروزه، چارچوبهای متعددی وجود دارند که سازمانها و اعضای هیئت مدیره شان را برای تلاش در مسیر تهیه راهبری فناوری اطلاعات شان کمک می کنند . یکی از چارچوبهای بین المللی پذیرفته شده COBIT (هدفهای کنترلی برای اطلاعات و فناوریهای وابسته) است. چارچوبCOBIT توسط موسسه راهبری فناوری اطلاعات منتشر شده و به همسوسازی هدفهای تجاری سازمان با فرایندهای کنترلی متنوع فناوری اطلاعات می پردازد. COBIT به صراحت شامل 34 هدف کنترلی درسطح عالی است که هر یک مربوط به یک فرایند فنــاوری اطلاعات ویژه، طبقه‌بندی شده در پنج حـوزه اصلی بهترین تجارب کارای فناوری اطلاعات است. از نظر COBIT این پنج حوزه عبارتند از: برنامه‌ریزی، سازماندهی‌، کشف و پیاده‌سازی ، تحویل و پشتیبانی و نظارت که یک سیستم کنترل مناسب برای محیط فناوری اطلاعات سازمان پیشنهاد می‌کند.


در میان سر و صداهای راهبری فناوری اطلاعات ، سازمان راهبرد فناوری اطلاعات اش را اجرا خواهد کرد که به پشتیبانی امنیت اطلاعات ، به علاوه تسریع موفقیت تجاری بینجامد. برای مثال راهبرد فناوری اطلاعات می تواند، طبق تعریفی که وب و روبرتسون مطرح می‌کنند، شامل ماشینی کردن زنجیره ارزش با پیاده سازی سیستم‌های برنامه ریزی منابع سازمان، مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارتباط مشتریان که امروزه کاملاً به عنوان مزیت رقابتی سازمان ثابت شده اند، باشد. از سوی دیگر، پیاده سازی و توسعه ضعیف چنین استراتژی، بدون جهت‌گیری درست یا کنترل در بحث راهبری فناوری اطلاعات و توجه در سطح هیئت مدیره، می‌تواند منجر به اشتباههای بسیار پرهزینه شود. فعالیتهای ضعیف راهبری فناوری اطلاعات، در نتیجه هدایت ضعیف از سوی هیئت مدیره ، می‌تواند مبالغ قابل توجهی زیان بر جای گذارد. در سال 2001‌، زیانهای ناشی از فناوری اطلاعات‌، بالغ بر 1.5 بیلیون دلار ، تنها در چهار شرکت مهم بوده است.

دراین میان، بخش اینترنت دیزنی 867 میلیون دلار زیان متحمل شد، هنگامی که ناچار شد سایت پورتال خود را به دلیل آنکه قادر نبود با رقبای صنعت مثل AOL و Yahoo رقابت داشته باشد، تعطیل کند. کی مارت، 130 میلیون دلار را به خاطر سرمایه گذاریهای نرم افزاری و سخت افزاری در زنجیره تامین‌اش که در نهایت انتظاراتشان را برآورده نکردند، از دست داد. گیت وی، شرکت سازنده کامپیوتر 143میلیون دلار به علت نتایج اجرای پروژه های مختلف فناوری اطلاعات که در طولانی مدت استراتژیهای سازمانی شان را پشتیبانی نکرد، زیان دید و نایکی نیز 400 میلیون دلار را به دلیل سرمایه گذاری اشتباه در زمینه نرم افزار، از دست داد.

با توجه به این مثالها به نظر می رسد که هیئت مدیره سازمان از روی ناآگاهی در مورد مسائل مربوط به فناوری اطلاعات تصمیم گیری کرده، به واقع ، در اجرا و پیاده سازی خوب سیستم راهبری فناوری اطلاعات مشکلاتی داشته است. چنین مواردی، از نبود حضور یک مشاور مناسب در سطح هیئت مدیره خبر می دهد، از این رو امکان پیگیری منافع سهامداران به گونه مناسب نیست و اگر پدیدار شدن چنین رویدادهای در موضوعهای فناوری اطلاعات ، به دلیل ضعف هدایتی سطح هیئت مدیره ادامه یابد، از کنترل کامل و حفاظت هیئت مدیره از سازمان شان جلوگیری خواهد کرد. این در نهایت منجر به ضعف حاکمیت کل سازمان می‌شود. چنین موقعیتی ممکن است باعث کاهش اعتماد عمومی به این سازمانها و در نتیجه موشکافی های خارجی و اجبار بر طرح مقررات بیشتر شود. رویارویی با چنین امــوری ، طرح این پرسش را که چه کسی مسئول آگاهی دادن به هیئت مدیره در مورد راهبری فناوری اطلاعات است و با توجه به پیشـرفت چنین مسائلی به شکل متداول چه می‌توان انجام داد؟ لازم می‌شود. (Posthumusa&Vonsolms, 2005).

کمیته های هیئت مدیره و لزوم تشکیل کمیته راهبری فناوری اطلاعات
به نظر می رسد، کمیته های هیئت مدیره به گونه قابل توجهی در تلاشهای حاکمیت سراسری هر سازمانی همکاری می‌کنند. بنابراین برای هر سازمانی، پیگیری دقیق تر نقشی که چنین کمیته‌هایی بازی می کنند، الزامی است. بر طبق گزارش King Report این کمیته ها، هیئت مدیره را قادر می سازند تا وظایفش را به گونه‌ای مناسب اجرا کند و نیز نشان می‌دهند که مسئولیتهای هیئت مدیره کافی و مناسب انجام می‌شوند. کمیته‌های هیئت مدیره ویژه تری برای روبه‌رو شدن با مسائل تخصصی، اختصاص داده می‌شوند. بدین صورت آنها می توانند تضمین کنند که مسائل متنوع توجه کافی دریافت می‌دارند و هیئت مدیره را قادر می سازند که تصمیم‌های بی طرف و بدون تبعیض بگیرد. از این رو می توان به کمیته های هیئت مدیره، دستیار اعضای هیئت مدیره ، به منظور ارائه بهترین خدمات برای کسب منافع سهامداران گفت، انواع متنوعی از کمیته های هیئت مدیره موجودند. تعدادی ازاین کمیته ها دائمی اند، مثلا آنهایی که برای اجرای وظایف درحال پیشرفت هیئت مدیره شکل می گیرند. به علاوه کمیته های هیئت مدیره موقت وجود دارند که برای توجه به کارهای ویژه دوره ای، اختصاص داده خواهندشد که این کمیته ها با تکمیل این کارها منحل می شوند.

از سویی King Report بیان می کند که هر سازمانی می بایست ، دست کم یک کمیته فعال بازرسی و نیز یک کمیته پاداش دهی داشته باشد. کمیته دیگری کهKing Report پیشنهادمی کند، کمیته مدیریت ریسک است. بنابراین با معلوم شدن موضوعهای راهبری فناوری اطلاعات و هدایت هیئت مدیره، از وظایف یک چنین کمیته‌هایی، می‌بایست با دقت بیشتر بررسی شود تا تعیین کنند که آنها در همه حال قادرند که بینش عملی در تصمیمهای استراتژیک برپایه فناوری فراهم آورند. با توجه به شفاف بودن فواید فناوری اطلاعات به عنوان یک نقش راهبردی، پررنگ کردن اهمیت کمیته نظارت بر فناوری اطلاعات ضروری است. (Khanchel,2007).



گفتنی است که براساس آمار بخش عمده‌ای از سرمایه سهامدار در فناوری اطلاعات سرمایه گذاری شده و هیئت مدیره اطمینان حاصل می کند که این سرمایه گذاریها به بهترین شکل منافع سهامداران را برآورده می سازد، مشروط براینکه به شکل مناسب به کار روند. در گذشته فناوری اطلاعات توجه کمی را از سطح هیئت مدیره دریافت کرده است. چنین موقعیتی مجال زیادی برای ضعف تصمیم سازی در حوزه فناوری اطلاعات و به طور بالقوه هدایت به سمت زیان سرمایه، اعتماد کمتر سرمایه گذار و یا حتی فسادهای مالی باقی می‌گذارد. بنابراین پیاده سازی کمیته نظارت بر فناوری اطلاعات یک مکانیزم سودمند برای فراهم آوری مهارتها و بینش پشتیبانی از تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر فناوری و موضوعهای استراتژیک مربوط فناوری اطلاعات است. (Burns,2001).

پروفسور ریچارد نولان استاد دانشگاه هاروارد ادعا می کند که سازمانهایی که این چنین کمیته هایی را پیاده‌سازی می‌کنند در برابر فجایع بهتر موضع گیری و با برآورد ارزش تجاری ظهور فناوری‌ها بهتر موقعیت یابی می کنند ... و فرصتهای به کار گیری فناوری اطلاعات را برای ایجاد تمایزشان یافته، هزینه ها را کاهش و ارزشهای راهبردی می سازند. موسسه راهبری فناوری اطلاعات براین باور است که چنین کمیته‌ای بهترین وسیله برای معرفی درست راهبری فناوری اطلاعات است، مشروط براینکه هیئت مدیره با اطلاعات درست، هدفهای راهبری فناوری اطلاعات را حمایت کند. این هدفها عبارتند از :
_ همسویی فناوری اطلاعات با اهداف تجاری.
_ انتقال ارزش فناوری اطلاعات.
_ سنجش عملکرد فناوری اطلاعات.
_ مدیریت ریسک موثر فناوری اطلاعات.
_ منابـع‌یابی و به‌کارگیری درست‌ داراییهای فناوری‌ اطلاعات. (Posthumusa & Vonsolms, 2005).

ارایه الگویی برای پیاده سازی راهبری فناوری اطلاعات در سازمان
یکی از الگوهای پیاده سازی راهبری فناوری اطلاعات در سازمان ، الگوی سه مرحله ای است. در این الگو مفهومی سه مرحله ای پیاده سازی حاکمیت سازمانی، نشان داده شده در (شکل 1) ، مرحله اول بر رویه ها و فرایند های عملیاتی متعارف تاکید می کند. مرحله دوم آنها را بسط و توسعه داده و غنی می کند و همان گونه که بر سازمان به عنوان یک کل تمرکز می کند، بر مشتریان، تامین کنندگان و دیگر شرکا نیز تمرکز می‌کند. مرحله سوم عملکردهای خوب را به خارج از صنعت توسعه می دهد. راهبری فناوری اطلاعات موثر می تواند به صنعت نفوذ کند. ایده های مرحله نخست در سراسر سازمان قرار داده شده است مثلا توسعه یک کد اخلاقی برای استفاده از اینترانت. درمرحله اول سیاستها و رویه های مربوط به فعالیتهای داخل معرفی شده، استفاده می‌شود. برای مثال، قوانین حقوق کارفرمایی‌، پست الکترونیکی‌، امنیت، انتقال داده و اخلاقیات کد دهی شده و آگاهی از این قوانین ارتقا داده شده است‌. مرحله دوم زمانی که تمرکز از سیاستهای داخلی، رویه ها و استانداردها به روابط و همکاری با مشتریان، تامین کنندگان و هم پیمانها منتقل شد، شروع می شود. برای مثال قوانین حاکم بر روابط مشتری و زنجیره های عرضه، فرمول بندی شده و با شرکای خارجی به اشتراک گذاشته می شود. در مرحله سوم فعالیتهای ITG به صنعت، به عنوان بهترین تجربه‌های توسعه داده می شود که ممکن است به پذیرش عده ای از دیگر سازمانها منجر شود. هنگامی که تجربه ای توسط مدیر ارشد سازمان اثربخش دانسته می شود، توسط سازمانهای دیگر در صنعت، می‌تواند مورد تقلید قرار گیرد. این سه مرحله لزوما پشت سر هم نیستند، پایه‌گذاری سیاستها و رویه ها می تواند هم پوشانی داشته باشد (Raghupathis,2007) .


نتیجه گیری
فراهم آوردن نگرش شفاف و آگاهی از امور فناوری اطلاعات ، پیشرفت سیستم کنترل داخلی سازمان که از هدفهای کلان حاکمیت سازمانی بهتر است را تامین می‌کند. بر طبق مباحث ارائه شده در این مقاله، می توان چنین نتیجه گیری کرد که کمیته نظارت فناوری اطلاعات ، در واقع، قطعاً یک ضرورت است با توجه به اینکه فناوری اطلاعات نقش مهمی را در سازمانهای امروزی ایفا می کند. البته ممکن است که کمیته نظارت فناوری اطلاعات بسیار وارد جزئیات یا موارد فنی شود، از این رو ضروریست تاکید شود که تمرکز چنین کمیته ای می بایست در سطح نظارت و برنامه ریزی استراتژیک باقی بماند. البته کمیته نظارت فناوری اطلاعات هنوز یک مفهوم بسیار جدید در سطح سازمانها است و بنابراین فضای زیادی برای بازنگری و تنظیم دارد.

منابع :
1. Burns, Tom, «Implications of Information Technology on Corporate Governance», International Journal of Law and Information Technology, Research Library, pp. 21-38, 2001.
2. Khanchel, Imen, «Corporate governance: measurement and determinant analysis», Managerial Auditing Journal, Emerald, 2007.
3. Posthumusa, Shaun; Von Solms, Rossouw, Lise, «IT oversight: an important function of Corporate Governance», Computer Fraud & Security, pp. 11-17, June 2005.
4. Raghupathi, W. RP, «Corporate Governance of IT: A Framework for Development», Communication of The ACM, pp. 94-99, August 2007.
5. Rahmanseresht, Prof. Hossein, «Impact of Corporate Governance on Productivity: The Case of The Islamic Republic Of Iran», pp. 145-165, 2004.
6. Siemieniuch, C.E.; Sinclair, M.A., «Using corporate governance to enhance ‘long-term situation awareness’ and assist in the avoidance of organisation-induced disasters», Applied Ergonomics, Elsevier, 2008.
7. حساس یگانه، یحیی، باغومیان، رافیک، «نقش هیئت مدیره در حاکمیت شرکتی» ، مجله حسابدار، 173، 1385.


 
همسویی فناوری اطلاعات با کسب و کار
ساعت ۳:۳٦ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱٧ اردیبهشت ۱۳٩۳   کلمات کلیدی: مدیریت ،ارتباط با مشتری ،بازاریابی ،تجارت الکترونیک
همسویی فناوری اطلاعات با کسب و کار
دکتر امین عمید
لیلا میرزاده




چکیده
جهان امروزی با پیچیده شدن محیط کسب و کار، تغییرات عمیقی را تجربه می کند. این تغییرات به گونه‌ای چشمگیر روشی را که ما در آن فعالیت های روزانه را انجام می دهیم و روشی که خودمان را برای رویارویی با آینده آماده می کنیم، تغییر می دهد و برای دنیای ما چالشها و فرصت‌هایی را ایجاد می‌کند. بسیاری از این تغییرات، تغییر چشمگیر کسب وکار وساختارهای چابکتر و انعطاف پذیرتر را می‌طلبد. سازمان ها برای دستیابی به چنین قابلیت هایی باید استفاده استراتژیک از فناوری اطلاعات را مورد توجه قرار دهند. چنین امری می تواند ماهیت اصلی یک صنعت را تغییر دهد. استفاده اثربخش فناوری اطلاعات نیازمند همسویی فناوری اطلاعات و کسب کار است.

بیش از چندین سال است که متخصصان سعی کرده اند به این پرسش پاسخ دهند که چگونه فعالیت های فناوری اطلاعات و کسب کار را همسو کنندکه برای نخستین بار هندرسون و ونکاترامن یک الگوی همسویی استراتژیک را تعریف کردند. در این مقاله بر مبنای این مدل، ضرورت همسویی بین فناوری اطلاعات وکسب وکار و نقش آن در تحول سازمان شرح داده می شود.

مقدمه
در سال 1993 هندرسون و ونکاترامن برای نخستین بار یک الگوی همسویی استراتژیک را تعریف کردند. آنها این مدل را در پاسخ به محیط به سرعت متغیر کسب و کار، توسعه دادند. به گفته نویسندگان « همسویی استراتژیک یک مفهوم است که مدل ارتباط وظیفه ای سنتی برنامه ریزی فناوری اطلاعات را با مدلی که به فرایند مدیریت استراتژیک خیلی منسجم نیاز دارد جایگزین می‌کند، (Smaczny,2001:797). در این مقاله بر اساس این مدل، ما توضیح می دهیم که چگونه استراتژی‌های فناوری اطلاعات با استراتژی‌های کسب و کار و همچنین فرایندها و زیرساخت‌های سازمان با فرایندها و زیرساخت های فناوری اطلاعات همسو می شوند، تا سازمان در یک محیط رقابتی و پویا پاسخگوی تغییرات باشد و به مزیت رقابتی و استراتژیک دست یابد.

فناوری اطلاعات
فناوری اطلاعات به طور کلی به عنوان اصطلاحی پذیرفته شده که به طور سریع دامنه گسترده ای از تجهیزات و کامپیوترها، ابزارها، ذخیره سازی داده‌ها، ابزارهای ارتباطات و شبکه ای، کاربردها و خدمات که توسط سازمانها استفاده شده، تا داده و اطلاعات و دانش را ایجاد کنند،گفته می‌شود. (Luftman & Lewis, 1993)


تعاریف همسویی فناوری اطلاعات با کسب و کار
با وجود اهمیت ظاهری همسویی فناوری اطلاعات با کسب و کار، بیشتر مقالات در مورد اینکه چگونه همسویی را تعریف کنند، به نسبت مبهم اند. وایرنینگ و همکاران در سال 2005 این همسویی را به عنوان مسأله منطبق کردن خدمات IT با نیازمندیهای کسب و کار با در نظر گرفتن کسب و کار به عنوان اصل تعریف کردند. این رویکرد منطقی اما سنتی، در مقابل نظر پوئلز است که بیان می‌کند همسویی فناوری اطلاعات با کسب و کار تأثیر متقابلی بین فناوری اطلاعات و کسب و کار را نشان می دهد. مشکل دیگری که در تعریف همسویی وجود دارد این است که آیا این همسویی یک حالت است یا سطحی که می تواند به دست آید، یا فرایندی است که به یک حالت معین (بالاتر) می رسد. مفهوم همسویی به عنوان یک حالت، بیشتر به وسیله لافمن در سال 2000 توسعه یافت که سطح بلوغ همسویی یک سازمان را ارزیابی می کند. محققان دیگری در سال 1996 درجه ای از سطح همسویی را اندازه گیری کردند. رویکرد فرایندی به همسویی با کسب و کار فناوری اطلاعات را می‌توان در متدولوژی‌های برنامه ریزی فناوری اطلاعات که در دهه 70 و 80 توسعه یافتند، مشاهده کرد. همچنین برودنت ووایل زمانی که بیان کردند که همسویی یک حرکت است، نه یک رویداد، از دیدگاه فرایندی حمایت کردند. در تعریف دیگری همسویی فناوری اطلاعات و کسب و کاردرجه ای است که کاربردها و زیرساخت فناوری اطلاعات، استراتژی و فرایندهای کسب و کار را توانمند کرده، شکل می دهد. در این تعریف همسویی می تواند به عنوان یک حالت، درجه ای از همسویی و هم به عنوان یک فرایند، فعالیتها یا متدولوژی های رسیدن به یک حالت معینی از همسویی بیان شود. با توجه به تعریفهای ارائه شده می توان گفت همسویی کسب وکار و فناوری اطلاعات یک همسویی چند جانبه است که هم همسویی بین استراتژی کسب و کار و استراتژی فناوری اطلاعات و نیز همسویی بین ساختارکسب و کار و فناوری اطلاعات و هم فرایندهای کسب وکار و زیرساخت های فناوری اطلاعات و همچنین نیازمندیهای سازمان و قابلیت‌های فناوری اطلاعات را در بر می گیرد.


مدل همسویی استراتژیک هندرسون و ونکاترامن
این دو محقق در سال 1993 مدلی را برای همسویی فناوری اطلاعات با کسب و کار ارائه دادند که تا به امروز مشهورترین مدل ارائه شده در این زمینه است آنها همسویی را در دو بعد ارائه دادند : تناسب استراتژیک و انسجام عملیاتی که نیازمند تدوین استراتژی‌اند و دو حوزه داخلی و خارجی را مورد بررسی قرار می دهند. در این مدل، دو نوع یکپارچگی یا انسجام بین محدوده های کسب و کار و فناوری اطلاعات بیان می شود. نوع نخست انسجام استراتژیک است که به ارتباط بین استراتژی کسب و کار و استراتژی IT با توجه به عوامل خارجی می پردازد. نوع دوم انسجام عملیاتی است که به تطابق سطح داخلی سازمان می‌پردازد. (شکل 2)

1- استراتژی کسب و کار
1-1- حوزه پوشش کسب و کار: شامل بازارها ،محصولات، خدمات، گروههای مشتریان، محدوده جغرافیایی که موسسه در آن به فعالیت و رقابت می پردازد و نیز رقبای بالقوه و بالفعلی که بر محیط کسب و کار تأثیر می گذارند.
2-1- قابلیت‌های مشخص: عوامل کلیدی موفقیت و توانمندیهای اصلی که زمینه قابل رقابت بالقوه‌ای را برای سازمان ایجاد می کنند که شامل: عنوان و نشان تجاری سازمان یا شرکت، تحقیق و توسعه، تولید محصولات، ساختار هزینه و قیمت گذاری، کانالهای فروش و توزیع است.
3-1- سبک اعمال اختیار کسب و کار: اینکه چگونه سازمانها بین مدیریت ،سهامداران و هیأت مدیره ارتباط برقرار می کنند، چگونه سازمان توسط قوانین دولتی زیر تأثیر قرار
می گیرد و چگونه سازمان روابط را با شرکای استراتژیک مدیریت می کند.

2- زیرساخت ها و فرایندهای سازمانی
2-1- زیرساخت های اداری: شامل ساختار سازمانی، نقش‌ها و روابط گزارش دهی است.
2-2- فرایندها: جریانهای کاری و جریانهای اطلاعاتی مرتبط چگونه است؟ فعالیت های کسب و کار سازمان و کارهای کارکنان چگونه اجرا می شوند و جریان می یابند.
2-3-مهارت ها: مسائل مربوط به منابع انسانی.

3- استراتژی IT
3-1- حیطه عمل فناوری: فناوری‌های اطلاعاتی خاص که اولویت‌های استراتژیک کسب و کار را مورد پشتیبانی قرار می دهند و می توانند اولویت های استراتژی کسب و کار جدید را برای سازمان ایجاد کنند.
3-2- قابلیت‌های سیستمی : ویژگی هایی از استراتژی IT که در ایجاد راهبردهای کسب و کار جدید یا پشتیبانی بهتر از راهبرد کسب و کار موجود موثراند.
3-3- سبک اعمال اختیار (IT ): انتخاب و استفاده از مکانیزمی برای به دست آوردن قابلیت های فناوری اطلاعات مورد نیاز، مسائل مربوط به اختیار استفاده از منابع، ریسکها، حل تعارضات و مسئولیت های مربوط به IT بین شرکای کسب و کار، مدیریت IT و ارائه کنندگان خدمات مطرح است.

4- زیرساخت ها و فرایندهای (IT)
4-1- معماری: چگونگی برنامه های کاربردی ،ترکیب سخت افزار و نرم افزار و ارتباطات معماری، داده ها در مجموع زیرساخت‌های فنی IT را شامل می شوند.
4-2- فرایندها : فرایند های کاری که محور فعالیت های زیرساخت IT، مانند توسعه ، نگهداری و نظارت سیستم ها است.
4-3- مهارتها: چگونگی جذب آموزش و توسعه دانش و قابلیت های افراد مورد نیاز جهت مدیریت موثر و به کارگیری زیرساخت های فناوری اطلاعات، در سازمان را شامل می شود.

مدل همسویی استراتژیک، این دیدگاه را منعکس می‌کند که موفقیت کسب وکاربه مرتبط کردن استراتژی کسب وکار با استراتژی فناوری اطلاعات، فرایندها و زیرساخت‌های سازمانی و فرایندها و زیرساخت‌های فناوری اطلاعات بستگی دارد. در این مدل بجای اینکه فقط بر یکی از جنبه ها به طور جداگانه تمرکز شود ، همه جنبه های کسب وکار و فناوری اطلاعات را در بر می گیرد. به دلیل اینکه اغلب بیشتر توجه‌ها بر مسائل فناوری شده تا بر مسائل کسب وکار، مدیریت و سازمان، در این مدل، هدف، ایجاد یک وابستگی متقابل بین استراتژی‌های کسب وکار و استراتژی‌‌های IT و بین ساختار و فرایندهای کسب وکار و ساختار و فرایندهای فناوری اطلاعات و نیز نیازمندیهای سازمان و قابلیت‌های IT است به گونه ای که باعث ایجاد تغییر در سازمان شده، مزیت رقابتی و استراتژیک را برای موسسه فراهم کند. در این مدل نشان داده می شود که برای ایجاد یک همسویی مناسب چه مهارت ها ، فرایندهاو زیرساخت‌هایی برای فناوری اطلاعات و کسب وکار نیاز است و حوزه پوشش هر یک چگونه است و چگونه این ابعاد با هم هماهنگ می شوند تا انواع همسویی در سازمان ایجاد شوند.

محققان دریافتند که آنچه در مورد متغیرهای همسویی محدودکننده است، بیشتر رابطه ای است تا اینکه فنی یا سازمانی باشد. بنابراین به نظر می‌رسد همسویی باید حالتی باشد که بیشتر از رابطه بین مدیران اجرایی IT و مدیران اجرایی کسب و کار منتج شود تا اینکه از تجزیه و تحلیل متدولوژیکی کسب وکار. موقعیت این رابطه با بلوغ همسویی تعیین می شود. نمودار (2) محدودکننده‌ها و تقویت کننده‌های همسویی را نشان می‌دهد.


مدل بلوغ همسویی فناوری اطلاعات با کسب و کار
در مدل (شکل 2) شش معیار برای تعیین بلوغ همسویی IT وکسب و کار استفاده می شود.
بلوغ ارتباطات : اینکه چگونه کارکنان فنی و کسب و کار یکدیگر را درک کنند‌؟ آیا آنها به آسانی و به گونه مکرر با هم در تماس‌اند‌؟ آیا شرکت به گونه موثر با مشاوران، خریداران و شرکا ارتباط برقرار می کند؟ آیا شرکت، یادگیری سازمانی را به طور طبیعی اشاعه می دهد ؟

بلوغ سنجش ارزش و شایستگی: اینکه شرکت چگونه باید به درستی عملکرد و ارزشهای پروژه اش را اندازه گیری کند‌؟ آیا آنها بعد از اتمام پروژه، ارزیابی می کنند که چه اندازه درست رفته اند و چه اندازه اشتباه ؟ آیا آنها فرایند درونی شان را بهبود می‌دهند به گونه‌ای که پروژه بعدی بهتر شود ؟
بلوغ نظارتی: آیا پروژه هایی که به عهده گرفته می شوند از درک استراتژی کسب و کار ناشی می شوند؟ آیا آنها آن استراتژی را حمایت می کنند ؟

بلوغ مشارکتی: تا چه اندازه بخش های کسب و کار و IT مشارکت واقعی را براساس اعتماد متقابل و سهیم شدن در ریسک و پاداش ایجاد کرده اند.

بلوغ معماری و حوزه پوشش: تا چه اندازه تکنولوژی برای حمایت از کسب و کار و فراتر از آن، تکامل یافته است؟ چگونه به رشد، تکمیل و سودمند کردن کسب و کار کمک می کند ؟

بلوغ مهارتها: آیا کارکنان، مهارت مورد نیاز را برای موثر بودن دارند؟ تا چه اندازه کارکنان فنی کسب و کار را می دانند و به زبان کسب و کار صحبت می کنند؟ تا چه اندازه کارکنان مفاهیم تکنولوژی مربوطه را می فهمند ؟ (24 :Silvius,2007)

دیدگاه مبتنی بر دانش از همسویی استراتژیک
در زمینه برنامه ریزی استراتژیک IT ، انسجام دانش، با ادغام دانش IT و کسب و کار مرتبط است. یک پیامد مهم از این ادغام دانش، رابطه بیشتر بین برنامه استراتژیکIT با هدفها و مقاصد کسب و کار است. فرایندهای انسجام دانش، پیامدهای ادغام دانش را تسهیل می کند. در زمینه برنامه ریزی استراتژیک IT دو نوع از رفتارهای مرتبط با ادغام دانش IT و کسب وکار مشخص شده است.

مشارکت مدیران کسب و کار در برنامه ریزی استراتژیک IT ومشارکت مدیران IT در برنامه ریزی کسب وکار. این فرایندها، ادغام دانش را در بین مدیران کسب وکار و IT ممکن می سازند. مشارکت مدیران کسب وکار در برنامه ریزی استراتژیک IT ومشارکت مدیران IT در برنامه ریزی کسب وکار، رویارویی بین وظیفه ای را ایجاد می کند که فرصت هایی را برای یادگیری جمعی فراهم می سازد.

پیامدهای همسویی استراتژیک کسب و کار با فناوری اطلاعات
همسویی استراتژیک کسب وکار و IT از توسعه شناختی استراتژی هایی که دانش ترکیب شده مدیران IT و کسب وکار را منعکس می کند، ناشی می شود. همسویی استراتژیک بالاتر کسب وکار و IT که یک پیامد از انسجام دانش بین کسب وکار و IT است، برنامه ریزی پروژه های مختلف IT را بهبود می دهد . همسویی استراتژیک بالاتر کسب وکار و IT الزامات کسب وکار را قادر می‌سازد که به گونه موثرتری تکنولوژی ها و سیستم های مناسب تغییر یابند. همسویی استراتژیک پایینتر کسب وکار و IT ممکن است به هدر دادن منابع گرانقیمت IT منجر شود. (Kearns,& Sabherwal,2006:137)

نتیجه گیری
جهان امروزی تغییرات عمیقی را تجربه می‌کند و بررسی‌های اخیر اجتماعی، محیطی و سیاسی فرض می‌کنند که پایداری نادر است و در آینده نیز کمتر می شود. تغییرات به گونه‌ای چشمگیر روشی را که ما در آن فعالیت های روزانه را انجام می دهیم و روشی که خودمان را برای رویارویی با آینده آماده می کنیم، تغییر می دهند. بسیاری از این تغییرات، تغییر چشمگیر کسب وکار را می طلبد که هدف آن کنترل چالشها و کسب مزیت از فرصت ها است. در این مقاله با توجه به تغییرات روزافزونی که در محیط کسب وکار رخ می دهد، ضرورت توجه به همسویی بین IT وکسب وکار، مورد بحث قرار گرفته و بر این اساس چندین مدل تشریح شده است. توجه به همسویی فناوری اطلاعات با کسب وکار، می تواند به گونه‌ای چشمگیر بر رقابت و کارایی کسب وکار تأثیر گذارد و نیز مزیت رقابتی و استراتژیک را برای موسسه فراهم سازد. هدف از ارائه این مدلها در این مقاله، به کارگیری فناوری اطلاعات برای تبدیل کردن سازمان به یک سازمان موفق است که در آینده پایدار بماند.

منابع:
1. Henderson J.C & venkatraman N, (1999) Strategic alignment: leveraging information technology for transforming the organization, IBM system journal. vol 38, no 2, pp472-484
2. Lufman J.N &Lewis R.P, (1993) Transforming the enterprise: the alignment of Business& information technology strategies, IBM system journal. vol 32.no1
3. Silvius, A.J.gilbert, (2007) Exploring differences in the perception of Business IT alignment, vol7 issu2
4. Kearns, s.Grover& Sabherwal Raylv (2006), Strategic alignment between Business& information technology: a knowledge – based view of Behaviors, outcome, and consequences, Journal of management information systems, vol 23, no3
5. Smaczny, Tomasz. (2001) Is alignment between Business& information technology the appropriate paradigm to manage IT in today, s organizations? P.797-802


 
سازماندهی گروههای مشارکتی در سازمانهای یادگیرنده
ساعت ۳:٢۸ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱٧ اردیبهشت ۱۳٩۳   کلمات کلیدی: مدیریت ،تعارض ،روانشناسی ،ارتباط با مشتری
سازماندهی گروههای مشارکتی در سازمانهای یادگیرنده
دکتر محمدرضا کرامتی


چکیده
یادگیری سازمانی زمانی اتفاق می افتد که موجب تغییر عقاید و دیدگاههای موجود شده و دیدگاه جدیدی را خلق کند و ازطریق ارتباط و تعامل به تمام سطوح سازمانی منتقل شود. این انتقال ازطریق مشارکت بهتر صورت می گیرد. یادگیری مشارکتی در سازمانهای یادگیرنده که دارای ساختارهای اصلی و زیربنایی است، تاثیرات عمده خود را برجای خواهد گذاشت. روشهای یادگیری در سازمان یادگیرنده عبارت است از رشد فردی، مدلهای ذهنی، دیدگاه مشترک، یادگیری گروهی و تفکر سیستمی که هریک از این پنج شیوه به نوعی با مشخصه های اصلی یادگیری مشارکتی همخوانی پیدا می کنند.

گروههای مشارکتی را می توان کارکردن مسئولانه درقالب گروههای کوچک ناهمگون برای رسیدن به هدف مشترک تعریف کرد. برای افزایش کارایی گروههای مشارکتی ساماندهی درست آن یک ضرورت است. برخی صاحبنظران در این زمینه تعیین هدفها و فعالیتهای یادگیری، تعیین ترکیب گروهی و وظایف اعضای گروه و نظارت بر رفتار اعضا، تبیین انتظارات و رفتارهای مطلوب، آموزش مهارتهای همکاری به کارکنان، راهنمایی به موقع آنان و ارزشیابی از کارگروهی مشارکتی پس از اجرا را موردتاکید قرار داده‌اند.

در ساماندهی گروههای مشارکتی بهتر است کار با گروههای دونفری و موضوعات آشنا شروع شود، برنامه زمان بندی شده موردتوجه قرار گیرد و فلسفه گروه مشارکتی همراه با مهارتهای کارکردن به شیوه مشارکتی برای کارکنان توضیح داده شود. تحقیقات نشان می دهد که بهترین ترکیب گروهی چهار تا شش نفر است. پژوهشها بر ناهمگون بودن این ترکیب تاکید کرده اند.


مقدمه
از نقطه نظر فردی، یادگیری، دسترسی به اطلاعات، درک آن و کسب مهارتهاست. از نقطه نظر سازمانی، یادگیری بر بدست آوردن سنتها، دیدگاهها، استراتژی‌ها و انتقال دادن دانش متمرکز است. در هر دو دیدگاه یادگیری با کشف، ابداع، تشخیص، خلاقیت، کشف و تولید دانش جدید همراه است.

یادگیری از دیدگاه سازمانی زمانی اتفاق می‌‌افتد که اطلاعات جمع‌آوری و به منظور تولید و گسترش حقایق جدید تجزیه و تحلیل شود، موجب تغییر عقاید و دیدگاههای موجود شود‌، دیدگاه جدیدی را خلق کرده و آن را از طریق ارتباط، تدریس و گفتگو و تعامل به تمام سطوح سازمانی منتقل کند. این تعامل از طریق تشکیل حلقه‌های کیفیت در سازمانها، بهتر صورت می‌گیرد.

به اعتقاد کارشناسان کارکنانی که از طریق گروههای کاری کار می کنند از کارکردن لذت بیشتری می برند. زیرا آنها به جای اینکه شنونده صرف باشند فعالانه در جریان یادگیری مشارکت می کنند وخود را مسئول یادگیری خویش می‌دانند. (گاردنر وجولر، 2000 ) از جمله روشهای فعالی که امروزه توجه صاحبنظران را به خود جلب کرده است، تشکیل گروههای مشارکتی در سازمانها است.

این رویکرد در صورتی که به درستی ساماندهی و اجرا شود می تواند اثرات مثبتی داشته باشد .حال سوال اساسی این است که چگونه می توان از طریق این رویکرد از زمان در دسترس استفاده بهینه کرد؟ چگونه و چه زمانی کارکنان از راهنمایی و کمک مدیر بهره مند شوند ؟ چگونه کارکنان به طور اثر بخش با یکدیگر کار کنند؟ کدام ترکیب گروهی ایده آل است ؟ چگونه می توان یک تیم موثر تشکیل داد ؟ این تیم چه مشخصه هایی را باید دارا باشد و چه وظایفی را باید انجام دهد ؟ این مقاله درصدد است تا با اشاره به نظرگاههای جدید ، زمینه پاسخگویی به سوالات فوق را فراهم ساخته و بستر مناسب را برای ساماندهی کار گروهی مشارکتی در سازمانها فراهم سازد .

سازمان یادگیرنده
یادگیری عامل کلیدی مورد نیاز سازمانی است که می‌خواهد در دنیای جدید اقتصادی پا برجا بماند. سازمانهای بزرگ همواره در این اندیشه هستند که چگونه به گسترش دانش در سازمان بپردازند. زیرا دریافته‌اند که یادگیری مانند کاتالیزور عمل می‌کند. در سازمانهایی که سیستم مدیریت دانش به خوبی اعمال شده است، یادگیری افراد در خود سازمان صورت می‌گیرد و تغییر دیدگاه افراد در قالب تغییرات رسمی و غیررسمی عملکرد سازمان منعکس می‌شود. دانش وقتی که بین همگان تقسیم شود ثمردهی بیشتری دارد. یک سازمان یادگیرنده، سازمانی است که مدام توانایی خود را صرف ساخت آینده می‌کند. روشهای جدید را می‌آموزد و راههای قدیمی انجام کار را فراموش می‌کند.

سازمان یادگیرنده سازمانی است که یادگیری را برای تمام اعضا تسهیل می‌کند و مداوم آن را انتقال می‌دهد. همچنین به وجود آورنده دیدگاه‌های جدید است. این سازمان مکانی است که در آن افراد مرتباً توانایی خود را در جهت خلق هر آنچه که میل به خلق آن دارند افزایش می دهند، مدلهای جدید یادگیری را فراگرفته و یاد می‌گیرند که چگونه بیاموزند. محل آزمایش مداوم تجربه‌ها، انتقال آنها و ربط دادن آن به هدف اصلی است .

یک سازمان یادگیرنده سازمانی است که شیوه‌های انجام کار را هدایت می‌کند، به آموزش کارکنان اهمیت می‌دهد، به کارکنان یادآور می‌شود که همواره علاقه‌مند فراگیری باشند، گروههای کاری را تشکیل می‌دهد، بر ریسک تأکید و از سرزنش کردن دوری می‌کند، با کارکنان ارتباط همه جانبه‌ای برقرار می‌کند و اطلاعات لازم را به موقع در اختیارشان قرار می‌دهد، به آنها می‌آموزد که قدرت تصمیم‌گیری واقع‌بینانه را در خود توسعه دهند، از ایده‌های جدید استقبال می‌کند، با سرعت زیاد آیین‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها را معرفی می‌کند، ارباب رجوع خود را می‌شناسد و مستقیماً با آنها وارد گفتگو می‌شود، بازخوردهای مثبت را به همه کارکنان به طور مستمر ارائه می دهد و تنبیه‌ها را به حداقل می‌رساند، آگاهی و شناخت را سرلوحه‌ رشد حرفه‌ای کارکنان قرار می‌دهد، به پرونده‌ها در حداقل زمان ممکن رسیدگی می‌کند، رضایت و غرور کارکنان را تقویت می‌کند، برای پرهیز از خودمحوری قدرت را به طور تقریباً منطقی در سراسر سازمان توزیع می‌کند، بر اطلاعات مستند تکیه دارد نه بر فرضها و دهن‌بینی‌ها، از تجارب خود و گذشتگان به خوبی درس می‌گیرد و ارزش شکستها را می‌داند. (رم، 2003)

یادگیری مشارکتی
کار گروهی مشارکتی محیطی امن برای تبادل اطلاعات بین کارکنان در سازمان فراهم می‌سازد. کارکنان از دیدگاههای گوناگون بهره‌مند می‌شوند و به تبادل نظر می‌پردازند، انتقاد می‌کنند و عکس‌العمل نشان می‌دهند. چنین بازخوردهایی می‌تواند به آنان کمک کند تا آگاهی خود را نسبت به یادگیری افزایش دهند و نیز از روشهایی که به چنین اهدافی منتهی می‌شود مطلع شوند. کار مشارکتی به عنوان داربستی برای حمایت متقابل عمل می‌کند و کارکنان را قادر می‌سازد از یکدیگر یاد بگیرند. زیرا بیشترین ارتباط بین کارکنان است تا مدیر و کارمند. (باربارامیلیس، 2002)

ویژگیهای اصلی و زیربنایی یادگیری مشارکتی در سازمانهای یادگیرنده را می‌توان به شرح زیر خلاصه کرد:
- گروههای یادگیری ناهمگون
- ارتباطات متقابل- تأکید بر مشارکت عملی کارکنان در یادگیری
- تولید دانش و افزایش خلاقیت و ابتکار
- رشد تفکر انتقادی، قدرت بیان و رهبری
- پرورش تحمل نظرات مخالف، تحلیل، استنباط و استدلال در گفتمان
- توجه به کار عملی، تحقیق و پروژه- ایجاد تغییرات ساختاری درون‌سازمانی و در نظر گرفتن روشهای جدید به منظور انعطاف و سازگاری بهتر با سیستم
- تلفیق یادگیری و کار در عمل
-وابستگی درونی مثبت در داخل سازمان و تأکید بر جوّ دوستانه و رفاقتی
- توجه به هدف، محتوا و روش انجام کار
- توجه به انضباط درونی و احساس مسئولیت فردی کارکنان
- توجه به ارتباط چهره به چهره
- توجه به پردازش گروهی، خودارزیابی و دگرارزیابی در سیستم کاری
- نقش مدیر به عنوان راهنما و مشاور
- توجه به گروههای غیررسمی حین یادگیری و ایجاد یادگیری پنهان.

تأثیرات یادگیری مشارکتی بر سازمان یادگیرنده را می‌توان به شرح زیر خلاصه کرد:
- خلق مدیریت دانش و استفاده بهینه از آن
- رهبری فردی هر کارمند بر خودش
-هدایت، کنترل و استفاده از روشهای اجرایی مشخص برای انجام کارها و ایجاد محیط باز برای تعامل پویا
- مشارکت و استفاده مؤثر از تمام افراد در تمام سطوح سازمان
- حذف فردگرایی در سیستم کاری
- استقبال از اختلاف و تعارض در عقاید و دیدگاهها
- ایجاد دیدگاه، بینش و استراتژی در ذهن افراد
- توجه به علائق، نیازها و انتظارات مخاطبان با توجه به شرایط جسمی، فکری و روحی آنها
- دید سیستمی و کل‌گرایانه به سازمان و همه را با هم دیدن
- (توجه نداشتن به انفکاک اعضا و فعالیتهای قسمتها از هم) توجه به بهره‌وری (کارایی+اثربخشی) در کل فعالیتهای سازمان. (منابع مادی و غیرمادی)
- ایجاد و خلق الگوهای جدید یادگیری. (حل مسئله، ایفای نقش، بازیهای گروهی و…)
- توجه به تجربه های گذشته و سعی در تجربه کردن موضوعهای جدید و انتقال آنها در سازمان و تولید دانش جدید
- قائل نشدن زمان و مکان خاص (مرز مشخص) برای فراگیری و توجه به دانشهای از راه دور و مجازی. (اینترنتی و…)
- فراهم کردن جوّ تفکر در بین کارکنان و درگیر نکردن آنها در کارهای اجرایی صرف
- توجه به کیفیت و کمیت و فرایندهای تعریف شده یادگیری تا حصول نتیجه مشخص و عینی
- توجه به محیط، شرایط فیزیکی و امکانات و تکنولوژی آموزشی مناسب برای کار در سیستم بدون نگرانی
- استقبال از بازخوردهای همکاران جهت انتقال پیشنهادها و انتقادها
- توجه به توسعه شبکه‌های ارتباطی بیرونی و درونی و ارتباط میان آنها
- ترسیم چشم‌اندازهای سازمان و سمت و سو دادن سازمان در آن راستا
- توجه به سیستم‌های چند پاداشی
- توجه به فعالیتهای فوق‌برنامه به منظور ایجاد نشاط و شادمانی و رشد کارکنان. (علمی و عملی)
- توجه به فرهنگ، باورها، ارزشها و نگرشها در سازمان.

مقدمات یادگیری در سازمان یادگیرنده عبارتند از: رشد فردی، مدلهای ذهنی، دیدگاه مشترک، یادگیری گروهی، تفکّر سیستمی(رم،2003) که این مقدمات با ویژگیهای اساسی یادگیری مشارکتی یعنی وابستگی درونی مثبت، ایجاد احساس تعهد و مسئولیت (پاسخگویی فردی)، ارتباط چهره به چهره، رشد مهارتهای اجتماعی، پردازش گروهی(جانسون و جانسون،2004) در ارتباط است.

1- رشد فردی در سازمان یادگیرنده منجر به افزایش توانایی فردی برای خلق نتایج دلخواه و خلق محیط سازمانی می شود که همه‌ اعضای سازمان را تشویق می‌کند به اهداف انتخابی خود برسند. این روش با ویژگی وابستگی درونی مثبت در بین افراد که در آن رسیدن به نتیجه برای گروه مستلزم همکاری و کمک به یکدیگر در داخل گروه است، ارتباط دارد. احساس مسئولیت فردی نیز در تقویت رشد فردی تأثیر دارد. رشد فردی مستلزم رشد متوازن و مثبت و همفکری بین افراد است که باعث می‌شود افراد پس از خروج از گروه به عنوان یک فرد آموزش دیده و آگاه و متخصص در صحنه زندگی اجتماعی ظاهر شوند.

2- ایجاد مدلهای ذهنی یعنی ایجاد تصور درونی مثبت از خود و متغیرهای محیطی در جهان پیرامون که با دو ویژگی یادگیری مشارکتی یعنی ارتباط رو در رو جهت بحث و تبادل نظر و رشد مهارتهای اجتماعی (افزایش قدرت فکری، قدرت بیان و ارتباطات کلامی و غیرکلامی و کسب روابط دوستانه مبتنی بر احترام متقابل و رشد اعتماد به نفس در افراد) ارتباط دارد. رسیدن به تفکرات جدید و خلق دانش و یادگیری راههای خلاقیت و ابتکار در سازمان، مستلزم ارتباط متقابل و بحث و گفتگوهای اثربخش است و رسیدن به دستاوردهای مهم ذهنی خودبه‌خود باعث افزایش مهارتهای اجتماعی در افراد نیز می‌شود.

3- ایجاد دیدگاه مشترک یعنی بنا شدن حس تعهد در گروه و ایجاد تصویر مطلوب از آینده با ویژگی پاسخ‌گویی فردی - که منجر به احساس تعهّد و مسئولیت در تمامی اعضای گروه می‌شود - هم‌خوانی دارد. به این معنا که تک‌تک اعضا نسبت به یادگیری خود و دیگران مسئول و متعهدند.

4- ایجاد تفکر سیستمی مستلزم شناخت صحیح از کل سیستم، شناسایی نقاط قابل بهبود، درک نقاط قوت و تدوین راهکارهایی برای حل مشکلات است. به این معنا که گروه، اطلاعات را به بحث و تبادل‌نظر و مشورت می گذارد و هر یک با دید سیستمی به تفکر جمعی، بازخورد گروهی و در نهایت خلق راهکارهای جدید و تولید دانش در یک موضوع و بستر اقدام می‌کنند. روش یادگیری گروهی در سازمان یادگیرنده باعث انتقال مهارتهای تفکر مشارکتی می‌شود. بر این اساس سازمان یادگیرنده و یادگیری مشارکتی با هم ارتباط داشته، و هر کدام بدون دیگری معنایی ندارد.

سازماندهی گروههای مشارکتی
در زمینه سازماندهی گروههای مشارکتی نظرگاههای گوناگون مطرح شده است که در این قسمت به برخی از آنها اشاره می‌شود . به اعتقاد جانسون و همکاران (2004) گروه مشارکتی ساختار مبتنی بر همکاری گروهی را جایگزین ساختار رقابتی می کند و مدیر در این فرایند به عنوان مهندس ، باید کار گروهی را به گونه ای سازماندهی کند که کارکنان براحتی بتوانند به کسب دانش و تجربه نائل شوند . برای رسیدن به این منظور باید در گروه مشارکتی حد اقل 80-60 درصد از وقت به کار مشارکتی اختصاص یابد .
پین و ویتاکر مراحل زیر را در سازماندهی کار گروهی مشارکتی ضروری می دانند :
* شناساندن اهداف گروه به اعضا
* تعیین مراحل انجام کار برای تحقق اهداف گروهی
* تعیین وظایف اعضای گروه
* مشخص کردن نحوه همکاری ، حل اختلاف ، اتخاذ تصمیم
* رسیدن به توافق در زمینه ارزشیابی و کنترل عملکرد گروه
* بررسی پنج گام فوق و رفع کاستیها
* تبدیل گروه به تیم. (پین و ویتاکر ، 2000‌، ص 79 )

گوکال در رابطه با سازماندهی کار گروهی مشارکتی موارد زیر را مطرح می‌کند‌:
* تعیین دقیق وظایف گروهها و اعضای هر گروه
* توضیح و تبیین ساختار کار گروهی مشارکتی
* توزیع برگه راهنما در بین کارکنان برای آموزش نحوه کار کردن آنها در سازمان به شیوه مشارکتی
* تعیین رفتارهای قابل قبول و مشخص کردن ضوابط و قوانین در فرایند اجرای روش کار گروهی مشارکتی مثلا گوش دادن هنگام صحبت کردن اعضای گروه ، نپذیرفتن نظرات بدون تامل ، رعایت نوبت و… (گوکال ، 1995‌، ص 2 ).

تیلستون در زمینه سازماندهی رویکرد یادگیری مشارکتی دستورالعملهای زیر را مورد تاکید قرار می دهد:
* برای مدتی کوتاه کار را با گروههای دو نفره آغاز کنید . بین 20-15 دقیقه اطلاعات مورد نیاز را به کارکنان ارائه کنید و سپس از آنها بخواهید تا در مورد مطالب گفته شده بحث وسوال کنند. این کار علاوه بر رشد مهارتهای اجتماعی، یادگیری جدیدی را نیز برای آنها به همراه خواهد داشت .

* در آغاز کار گروهی موضوعات نسبتا آشنا را مطرح کنید تا نگرش مثبتی نسبت به کار گروهی پیدا کنند .

* برنامه زمان بندی داشته باشید و وقت را تلف نکنید . برای انجام تکالیف معین بصورت مشارکتی زمان تعیین کنید و دقیقا در موعد مقرر از آنها کار بخواهید . اگر8 دقیقه وقت برای تکلیف معینی در نظر بگیرید و 15 دقیقه به آنها وقت بدهید زمانهای بعدی را که تعیین می کنید جدی نمی گیرند .

* قبل از شروع کار ، چرایی کار کردن به شیوه مشارکتی ، اهمیت کسب مهارتهای مربوط به زندگی در دنیای واقعی و اهمیت همکاری و هم افزایی را برای کارکنان تبیین کنید .

* تکنیک های کار کردن به شیوه مشارکتی و نحوه همکاری مؤثر با یکدیگر را به کارکنان آموزش دهید. (تیلستون ، 2000 ، صفحه های50-45 )

به منظور ارزشیابی از کیفیت اجرای کار گروهی مشارکتی سوالات زیر را نیز می توان مطرح کرد :
* آیا گروه از انجام برخی از وظایف اساسی اجتناب می کند ؟
* آیا همه اعضای گروه مشارکت فعال دارند ؟
* آیا گروه انتظار دارد که فرد خاصی تمام تصمیمات را اتخاذ نماید ؟
* آیا گروه سعی دارد به توافق نزدیک شود و از درگیری اجتناب ورزد ؟
* آیا اعضای گروه احساسات و نظرات واقعی خود را ابراز می دارند ؟
* آیا برخی از اعضای گروه همواره صندلی خود را به جلو وعقب می کشانند و اظهار کم حوصلگی می کنند؟
* چه کسی بیشتر با چه کسی صحبت می کند‌؟
* چه کسی بیشتر حرف اعضای گروهش را قطع می کند ؟
* چه کسی بسیار زیاد و یا بسیار کم حرف می زند ؟
مدیر پس از پاسخگویی به سؤالات فوق می تواند اقدامات لازم را برای رفع نقاط ضعف و تقویت نقاط قوت انجام دهد و در مراحل بعدی کار گروهی مشارکتی را به شکل کار آمد تری اجرا کند.

بنابراین در زمینه ساماندهی گروه مشارکتی می توان به مراحل زیر اشاره کرد:
* تعیین هدفهای آموزشی
* تعیین تعداد افراد هر گروه
* مرتب کردن اتاق
* تدارک دیدن مواد و وسایل آموزشی
* تشریح وظایف کارکنان
* فراهم کردن زمینه های ایجاد وابستگی درونی، احساس مسئولیت فردی و همکاری درونی
* تبیین معیارهای موفقیت
* تبیین انتظارات و رفتارهای مطلوب
* نظارت بر رفتار کارکنان
*راهنمایی کارکنان
* آموزش مهارتهای همکاری
* برآورد نحوه بهبود بخشیدن عملکرد گروهی

نقش مدیر در فرایند اجرای کار گروهی مشارکتی
گروه مشارکتی مبتنی بر دو نوع گروه یادگیری است : گروه اول رسمی است و اعضای آن به منظور انجام امور با یکدیگر همکاری می کنند . وظیفه مدیر این است که: هدفها را مشخص کند، وسایل آموزشی لازم را تدارک ببیند، موضوعات کاری را برای کارکنان توضیح دهد ، اهمیت روابط درون گروهی مثبت را برای کارکنان بیان و بر عملکرد کارکنان کارکنان نظارت کند، راهنماییهای لازم را ارائه کند، میزان یادگیری واقعی ایجاد شده را مورد ارزیابی قرار دهد و اطمینان پیدا کند همه اعضای گروه رسمی در جریان انجام کارها نقش فعال داشته اند . گروه دوم غیر رسمی است که ممکن است در داخل یا خارج سازمان شکل بگیرد . اعضاء این گروهها سابقه طولانی دوستی با یکدیگر دارند و اگر رویکرد مشارکتی هم به مورد اجرا گذاشته نشود، آنان عملا به روش مشارکتی با یکدیگر کار می کنند.

یکی از وظایف مهم مدیر در فرایند کار گروهی مشارکتی، آماده کردن کارکنان برای مشارکت است. بدین منظور طراحی یک دوره آموزشی کوتاه مدت برای توجیه کارکنان در زمینه نحوه کار کردن در گروه یک ضرورت است . در این دوره آموزشی باید سعی شود علاوه بر آگاه کردن کارکنان از قوانین کار کردن در گروه به آنها کمک شود تا هنجارها و قوانین مورد نظر را درونی کنند . در این دوره ها باید هنجارهای مربوط به سازمانهای سنتی تا حدود زیادی شکسته شود . مثلا هنجارهایی نظیر اینکه : فقط کار خودت را انجام بده ، کاری به دیگران نداشته باش، هرگز از کارکنان دیگر درخواست کمک و مشورت نکن و صرفا به آنچه مدیر می گوید توجه داشته باش .

ترکیب اعضای گروه مشارکتی
در زمینه ترکیب اعضای گروه از نظر ویژگیهایی مانند نژاد ، زبان ، فرهنگ ، روابط عاطفی ، میزان توافق با یکدیگر و پیشرفت عملکرد دیدگاههای مختلفی مطرح شده است که اکثریت دیدگاهها بر نا همگونی اعضای گروه مشارکتی تاکید کرده‌اند .

پین و ویتاکر فواید و زیانهای توافق بدون قید و شرط گروههای یادگیری را مورد بررسی قرار داده اند . به اعتقاد آنها بالا بودن روحیه اعضا در این گروهها یک مزیت محسوب می شود. آنها در این زمینه به رفاقت بین اعضاء یک تیم ورزشی به عنوان عامل اصلی پیروزی تیم اشاره می‌کنند .

همچنین صداقت ، اعتماد ، عزت نفس‌، پذیرش اعضای گروه توسط یکدیگر و تعهد و وفاداری اعضا نسبت به اهداف مشترک گروهی موجب می شود که راحت تر با یکدیگر کار کنند . در گروههای بسیار موافق رفتار فردی تحت تاثیر رفتار سایرین قرار می گیرد و برای فرد بسیار سخت است که در برابر خواسته های آنها مقاومت کند . در مقابل ، این خطر وجود دارد که به دلیل سابقه دوستی ، اعضا نتوانند نقاط ضعف افراد همدیگر را یادآور شوند . پس به افراد قانون شکن و بی‌انضباط در گروه، بازخورد لازم داده نمی شود . به دلیل اینکه موانع و مقاومتهای کمتری در برابر هر تصمیم احساسی وجود دارد احتمال خطا بسیار زیاد است. توافق بیش از حد اعضا با یکدیگر زمینه های چالش ، تفکر و انتقاد را از میان می برد و هرگاه گروه احساس کند که دچار پسرفت شده است به‌جای اینکه رفتار تک تک اعضا را مورد ارزیابی قرار دهد عوامل خارجی را مقصر می داند . بنابراین گرچه وجود دوستی و رفاقت از ویژگیهای مطلوب هر گروه محسوب می شود لازم است همچنان که عدم توافقها به توافق تبدیل می شوند از زیانهای حاصل از توافق بیش از حد نیز جلوگیری شود. ( پین و ویتاکر ، 2000)

بر همین اساس است که «اکثر سبکهای یادگیری مشارکتی روی گروههای کوچک 5 – 4 نفره و ناهمگونی اعضای گروه و پاسخگویی اعضا در برابر عملکرد گروه تاکید می کنند».( داماس ، 2002 ،ص 2 )

به اعتقاد هیرست و اسلاویک کارکنان نباید بر اساس تواناییهایشان به گونه ای تقسیم شوند که افراد قوی در یک گروه و افراد ضعیف در گروههای جداگانه قرار گیرند . به نظر او چنانچه زمینه فرهنگی و تحصیلی اعضای یک گروه متفاوت باشد، تجربه‌های سودمندتری را کسب می کنند. (‌هیرست و اسلاویک ، 2000 )

دان و بنت هم عقیده دارند گروههای متشکل از افراد قوی خیلی خوب کار می‌کنند ، اما گروههای ضعیف عموما بسیار بد عمل می کنند، چون سطح آگاهی و درک آنها برای کمک به یکدیگر و حمایت از یکدیگر ناکافی است. مطالعات آنها در خصوص اندازه گروه هم نشان می‌دهد که بهترین ترکیب گروهی چهار نفر است. به عنوان مثال نظر سنجی به عمل آمده در انگلستان نشان داد که اکثر مدیران گروههای 6 – 4 نفره را ترجیح می دهند. ( دان و بنت‌، 1995)

تحقیقات کاگان حاکی از این بود که ایده آل ترین اندازه گروهی 4 نفر است (‌کاگان ، 1998 ) کول و چان نیز در مطالعه خود به این نتیجه رسیدند که بهترین ترکیب آن است که در هر گروهی یک نفر بالای متوسط ، دو نفر متوسط و یک نفر زیر متوسط انتخاب شود . بنابر این آنها نیز روی ترکیب 4 نفره تاکید می کنند . به اعتقاد آنها در مراحـل اولیـه ایجاد گروهـهای مشارکتی بهتر است کار با 3 – 2 نفر شروع شود و پس از اینکه افراد درگروه کوچکی اصول همکاری گروهی را آموختند کار با 4 نفر ادامه یابد. ( کول و چان ،1990)

تحقیقات انجام شده در دانشگاه هاروارد نشان می دهد گروههای یادگیری زمانی مؤثرند که هر کدام از اعضا وظایف خود را انجام داده باشند و این امر به میزان مسئولیت‌پذیری اعضای گروه وابسته است‌. طبق یافته های تحقیقات مذکور، بهتر است گروههای یادگیری کمتر از شش نفر باشند زیرا اگر اندازه گروه بیشتر از این باشد ارتباط چهره به چهره کمتر و فرصت از زیر کار شانه خالی کردن برای افراد بیشتر فراهم می شود. همچنین اگر تعداد افراد هر گروه زوج باشد ( مثلا 4 یا 6 نفر ) کار کردن به صورت جفتی در گروه امکان پذیر می شود. ( گاردنرو جولر ، 2000)
به نظر گوکال گروههایی که کمتر از سه نفر عضو دارند از تنوع ، تحرک و پویایی کمتری برخوردارند و ممکن است بازده لازم را نداشته باشند .در مقابل گروههایی که بیش از چهار نفر عضو دارند اطمینان از اینکه تمام اعضای گروه در بحث مشارکت داشته اند دشوار است. ( گوکال ، 1995)

پین و ویتاکر بین تیم و گروه تفاوت قائل می شوند به اعتقاد آنهاتیم برگروه برتری دارد و در یادگیری مشارکتی باید بیشتر روی شکل گیری تیم کار کرد . ویژگیهای یک تیم مؤثر از نظر آنها عبارت است از :
* اهمیت دادن اعضا به یکدیگر.
* طرح آزادانه احساسات اعضا ضمن رعایت احتیاط و مهربانی.
* اعتماد اعضا به یکدیگر.
* آشکار بودن دستور العملها و قوانین برای اعضا.
* وجود صداقت و یکرویی در بین اعضا به دلیل آشکار بودن نقاط قوت و ضعف برای همه.
* احساس مسئولیت و تعهد اعضا در برابر تحقق هدفهای مشترک.
* فقدان حس منفی در بین اعضا با وجود اینکه ممکن است تمام اعضا با تصمیم اتخاذ شده موافق نباشند . *شناخت اختلافات و سعی همه اعضای گروه در رفع آن. ( پین و ویتاکر ، 2000 ، ص 75 )

مردیت بلبین در مورد عملکرد تیم موفق مطالعاتی را انجام داده و یک الگوی تیمی را پیشنهاد کرده که در آن 9 نقش اساسی مطرح شده است :
*هماهنگ کننده : در این نقش هماهنگی‌، سازماندهی و کنترل تیم مطرح است . هماهنگ کننده در مواقع لازم در تیم انگیزه ایجاد می کند .
هماهنگ کننده معمولا قدرت نفوذ زیادی دارد ، مورد علاقه اعضای تیم است، فردی خود رهبر و با وقار است و قادر است با تجزیه و تحلیل وضع موجود تعادل لازم را در تیم ایجاد کند .
* طراح : طرح با شور و شوقی که دارد تیم را به سوی عمل می کشاند و سعی می}کند بین نظرات پراکنده وحدت ایجاد کند .
* مجری : مجری کسی است که نظرها و برنامه ها را اجرا می کند . معمولا مجریان تیم افرادی سخت کوش و پر تلاشند و دوست دارند تیم اهداف و مسیر مشخصی داشته باشد . مجری عموما فردی انعطاف پذیر و محافظه کار است.
* ناظر : کار ناظر بررسی مشکلات تیم و ارزیابی پیشنهادها است . ناظران با تجزیه و تحلیل و تفکر پیرامون پیشنهادهای تیم، از رفتار عجولانه جلوگیری می کنند .
* مخبر : مخبر در اصل مولد عقاید و ایده‌ها است. عموما فردی خیال پرداز‌، مبدع و خلاق است ، تمایل زیادی به جنبه‌های غیر عملی قضایا دارد و ممکن است بعضا به دلیل واقع بینی نبودن، دچار اشتباهاتی هم بشود . بنابراین نیاز به کنترل بیشتری از سوی اعضای تیم دارد .
* بازرس : بازرس فرصتهای طلایی را برای بهبود عملکرد تیم کشف می کند و برای این منظور ممکن است در خارج از گروه مذاکراتی با دیگران داشته باشد . بازرسان تیم عموما افرادی پر شور ، خلاق‌، خونگرم و اجتماعی هستند و ممکن است گاهی به وعده های خود نیز عمل نکنند . به خاطر اخلاق خوب و مهارتهای ارتباطی که دارند راحت تر می توانند از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند .
* نیروی کاری تیم : انـرژی نیروی کاری تیم صرف بهبـود ارتباطات میان اعـضا می‌شـود. وی اصولافردی ژرف نگر و قابل اعتماد است و می تواند برنامه های کاری پوشیده مانده را آشکار کند . نیروی کاری تیم گرچه رابط بسیار خوبی است اما در انجام وظایف تیمی مشارکت زیادی ندارد و اگر نتواند نقش استحکام بخشیدن را در تیم ایفا کند به راحتی به دست فراموشی سپرده می شود .
* تکمیل کننده : تکمیل کننده روی حالتهای اضطرار و ضرب الاجل برای رسیدن به اهداف تاکید می کند. این افراد معمولا عصبانی ، حساس و نگران در مورد تکمیل وظایف هستند، ضمن اینکه بسیار منظم و هوشیارند . «تکمیل کننده» تحمل اعضای سطحی نگر و بی دقت را ندارد و به آنها در مورد گذشت زمان تذکر می دهد . این تذکر‌ها گاهی اوقات ممکن است روحیه بعضی از اعضای تیم را تضعیف کند .
* متخصص : این نقش به الگوی اولیه بلبین اضافه شده است . متخصص مهارتهای تکنیکی یا دانش اختصاصی خود را برای بهبود عملکرد تیم بکار می گیرد و معمولا پیشاپیش تیم حرکت می کند . گاهی اوقات این افراد در عملکرد خود تکروی دارند. ( پین و ویتاکر،2000)
به نظر بلبین اگر یکی از نقشهای فوق در تیم پر رنگ تر از بقیه باشد اثربخشی تیم کاهش می یابد. گرچه ممکن است به خاطر جلوه زیاد آن نقش به نظر آید که اثر بخشی تیم بالاست. ( پین و ویتاکر ، 2000)

با توجه به اینکه در تشکیل گروههای مشارکتی معمولاً روی ترکیب 4 نفره تاکید می شود می توان از تقسیم بندی بلبین در خصوص نقشهای نُه گانه تیم مشارکتی بهره گرفت و برخی از این نقشها را انتخاب کرد.

نتیجه گیری
سازمان های امروز بیش از هر زمان دیگری به خودآگاهی ، خودارزیابی، خودآموزی، دگرآموزی، مشتری محوری (تکریم ارباب رجوع)، ریسک‌پذیری، تحول و نوآوری نیازمندند. از سوی دیگر تقویت روابط عاطفی و مسئولیت پذیری ، افزایش تعامل رو درو، بهبود مهارتهای بین فردی و توسعه خودکنترلی در بین کارکنان‌، ضرورت تدوین برنامه‌های آموزشی با نگاهی استراتژیک را مورد تاکید قرار می'دهد.
نقش مدیر در فرایند ساماندهی گروههای مشارکتی، آماده کردن کارکنان برای مشارکت است. توافق در بین اعضای گروه و همچنین ناهمگونی اعضای گروه اثر بخشی رویکرد مشارکتی را افزایش می‌دهد.
منابع
1- Cole, P., Chan, L. (1990). Methods and strategies for special education PrenticeHall.Dunny, E., Bennett, N.(l995). Talking and learning in groups, Routledge.
2- Gokal.(1995). Collaborative learning enhances critical thinking, file://A:\collaborative learning Enhances critical thinking.htm


دکتر محمدرضا کرامتی: استادیار دانشکده روان‌شناسی و علوم تربیتی دانشگاه تهران

 
 
ساعت ٤:٤٤ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱ اردیبهشت ۱۳٩۳   کلمات کلیدی: کارت امتیازی متوازن ،ارتقای عملکرد ،مدیریت ،ارزیابی عملکرد
بکارگیری همزمان BSC و EFQM، دو مدل مکمل در ارزیابی عملکرد




چکیده
در این مقاله به بررسی مقایسه ای دو مدل BSC وEFQM که هر دو از مقبولیت گسترده ای در اغلب کسب و کار ها برخوردار هستند، پرداخته شده است. بعد از شناسایی نقاط ضعف و قوت هر یک، امکان استفاده همزمان از دو مدل مطرح و نهایتاً نتایج یک مطالعه موردی که در کشورهای عضو اتحادیه اروپا اجرا شده، آورده شده است.

مقدمه
با افزایش رقابت در عرصه تولید و خدمات ، سازمانها به شاخصها و الگوهایی برای بررسی عملکرد خود نیاز پیدا کردند. بروز چنین نیازی و کارایی نداشتن سیستم های اندازه‌گیری با عملکرد سنتی، باعث خلق مدل های جدید ارزیابی عملکرد در سطح سازمانها شد. مدل های قدیمی اندازه گیری عملکرد که عموماً مبتنی بر شاخصهای مالی‌اند، دارای اشکالات فراوانی به شرح زیر هستند: 
_ صرفاً مبتنی بر شاخصهای مالی و هزینه‌ای
_ بهره گیری از شاخصهای تأخیری 
_ اتصال نداشتن شاخصها با استراتژی ها 
_ سختی اجرا 
_ نبود انعطاف پذیری
_ نگرش موضعی و غیر جامع 
_ در تضاد با تفکر بهبود مستمر
_ بی توجه به خواسته های مشتریان

در نتیجه مشکلات فوق و برخی محدودیتهای دیگر موجود در سیستم های ارزیابی عملکرد ، در اوایل دهه 90 میلادی مدل های مختلفی جهت این منظور توسعه داده شد. این مدل ها را می توان در دو دسته طبقه بندی کرد:
الف- مدل های مبتنی بر خودارزیابی همچون: MBNQA 1987 و EFQM 1991
ب- مدل های مبتنی بر رویکرد اندازه‌گیری و بهبود فرایندهای کسب و کار مثل: CMM 1980 ، EPM 1993 و BSC 1992


از بین مدل های فوق الذکر دو مدل EFQM و BSC از اقبال بیشتری برخوردار شدند و از سوی بسیاری از سازمانها مورد پذیرش قرار گرفتند و اجرا شدند. مدل سرآمدی EFQM که مدل سرآمدی اروپایی است، از جانب اکثریت کشورهای اروپا پذیرفته شده و در هزاران سازمان اروپایی مورد استفاده قرار گرفته است. همچنین از مدل مذکور در طراحی جایزه ملی بهره وری وتعالی سازمانی و نیز جایزه ملی کیفیت ایران (INQA) بعنوان الگوی اصلی استفاده شده است. مدل BSC نیز یکی از کاربردی ترین مدل های اندازه گیری عملکرد با مقبولیت جهانی است. بطوری که طبق تحقیقی در سال 1999 ، 50 درصد شرکتهای آمریکای شمالی و 40 درصد شرکتهای اروپایی از مدل مذکور استفاده می کردند. این مدل نیز در ایران مورد استقبال قرار گرفته ومقالات و کتب گوناگونی در این زمینه به زبان فارسی نگاشته شده است.

با توجه به مقبولیت بالای دو مدل در سطح جهانی و ملی و شباهت سطحی زیاد آنها به یکدیگر، بر آن شدیم تا نگاهی دقیقتر وشناختی جامعتر از دو مدل را بصورت مقایسه ای فراهم کنیم و امکان بکارگیری همزمان این دو مدل را مورد مطالعه قرار دهیم.

در بخش اول این مقاله ، به معرفی کلی دو مدل و در بخش دوم به بررسی تفاوتهای دو مدل پرداخته شده است. بخش سوم امکان استفاده همزمان دو مدل در کنار هم را بررسی می‌کند و بخش چهارم به موردکاوی اجرای همزمان دو مدل در یک سازمان اروپایی و نتایج حاصل از اجرای آن می‌پردازد و نهایتاً در بخش پنجم جمع بندی موضوع مطرح شده است.

معرفی مدل کارت امتیازی متوازن(BSC) و مدل سرآمدی(EFQM)
در نگاه اول این دو مدل بسیار شبیه هم به نظر می رسند ، شباهتهایی مثل : هدف مشابه ، ایده مشابه ، حتی برخی عناوین مشابه و اینکه هر دو مدل های ارزیابی عملکرد هستند و در مورد بهبود عملکرد اقدام می کنند و هر دو مبتنی بر علت و معلول و توانمند ساز و نتیجه هستند.
با وجود شباهتهای یادشده باید دانست که ماهیت آنها متفاوت است ، تاریخچه مجزایی دارند و هر کدام منافع متفاوتی را تعقیب می کنند.

کارت امتیازی متوازن(BSC):
کارت امتیازی متوازن اولین بار در سال 1992 توسط کاپلان و نورتن در مجله هاروارد بیزینس ریویو معرفی گردید. آنها نتیجه مشاهدات خود را در تحقیقی تحت عنوان " اندازه گیری عملکرد در سازمان آینده " (که در سال 1990 صورت گرفته بود) و به نام کارت امتیازی متوازن معرفی کردند. نتایج این تحقیق نشان دهنده میل به جایگزینی شاخصهای مالی با برخی شاخصهای غیر مرتبط با حوزه مالی که بعدها شاخصهای غیرمالی نامیده شد ، بود. کارت امتیازی متوازن در سال 1992 صرفاً یک سیستم اندازه گیری بود که شاخصهای مالی را در کنار شاخصهای غیر مالی قرار می داد. چهار جنبه اندازه گیری در این مدل عبارتند از: مالی ، مشتریان ، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری.
در سال 1996 ، کارت امتیازی متوازن به ابزاری مدیریتی تبدیل شد و شاخصها با استفاده از روابط علت ومعلولی با هم مرتبط شدند. بدین ترتیب شاخصهای مالی، خروجی نهایی سیستم بوده که نشان دهنده نتایج مالی هستند که منجر به رشد و ارتقای سازمان در بلند مدت می شوند.
امروزه کارت امتیازی متوازن بعنوان یک سیستم یادگیری و مدیریت استراتژیک شناخته شده که بر پایه اهداف جامع شرکت‌، ایجاد ارزش در بلند مدت را مدنظر قرار می دهد.


 


هسته اصلی کارت امتیازی متوازن توسط چشم انداز و استراتژی شکل می گیرد. ، این دو در واقع پایه ای جهت تشکیل چهار جنبه کارت امتیازی متوازن هستند و نتایج مالی زمانی بدست می آیند که تلاشهای سازمان در سه حوزه دیگر بخوبی هدایت شود (شکل شماره 1).
چشم انداز در سازمان توسط استراتژیها تحقق می یابد که این استراتژیها خود توسط کارت امتیازی متوازن می توانند تبیین شوند. این اتفاق زمانی بطور موفق صورت می پذیرد که شاخصها و حوزه های تمرکز استراتژیک با جنبه های کارت امتیازی متوازن مرتبط باشند و هر شاخص دارای یک هدف کمی باشد. این رویه در شکل شماره 2 نمایش داده شده است.
بطور کلی اهداف استفاده از کارت امتیازی متوازن شامل موارد زیر است:
_ ایجاد چارچوبی برای توصیف استراتژی سازمان از طریق جنبه های مالی ، مشتریان ، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری.
_ استقرارسیستمی که موجب پر شدن شکاف بین اهداف بیان شده توسط مدیران ارشد و اهداف درک شده توسط کارکنان می شود.
_ ایجاد سیستمی جهت اندازه گیری عملکرد گذشته و هدایت عملکرد آینده.

مدل سرآمدی(EFQM) 
در سال 1988 میلادی چهارده شرکت معتبر اروپایی با حمایت اتحادیه اروپا به تأسیس یک سازمان غیر انتفاعی تحت عنوان بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت(EFQM) اقدام کردند. هدف از ایجاد این بنیاد، ترویج رهیافتی مدیریتی بین سازمانهای اروپایی بود تا آنها را در ابعاد جهانی مطرح کند و راهنمای آنها به سمت سرآمدی پایدار باشد.
این بنیاد ، طراحی مدل سرآمدی EFQMرا از سال 1989 آغاز کرد و در سال 1991 به معرفی آن پرداخت. ویرایشهای جدید این مدل در سال های 1999 و 2003 ارائه شد که دارای تغییرات قابل ملاحظه ای در زیر معیارها و نکات راهنما بودند. مدل سرآمدی EFQMیک مدل غیر تجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است 
این معیارها به دو دسته تقسیم می‌شوند:
الف- توانمندسازها: پنج معیار اول و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج ، توانمند می کنند.
ب- نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه های مختلف به آنها دست پیدا می کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از عملکرد مناسب در حوزه توانمندسازها هستند.
با وجودی که مدل مذکور برای جایزه کیفیت اروپایی طراحی شده بود ، بزودی به ابزاری برای عارضه یابی در شرکتها تبدیل شد و به این ترتیب فرایند خودارزیابی شکل گرفت. فرایند خودارزیابی یک روش سیستماتیک جامع برای شناسایی نقاط قوت و نقاط قابل بهبود است که در دوره های سالانه یا کوتاهتر صورت می‌پذیرد و در نتیجه سازمان می‌تواند خودش را با بهترینها در کلاس جهانی یا ملی مورد مقایسه قرار دهد.
فلسفه مدل سرآمدی EFQM بر مفاهیم هشت‌گانه مبتنی بر مدیریت کیفیت فراگیر بنیان نهاده شده است که عبارتند از:

1- نتیجه گرایی
2- مشتری مداری
3- رهبری و ثبات در مقصد
4- مدیریت مبتنی بر فرایندها و واقعیتها
5- توسعه و مشارکت کارکنان
6- یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
7- توسعه شراکتها
8- مسوولیت اجتماعی
در جدول شماره 1معرفی مقایسه ای دو مدل ارائه شده است:

تفاوتهای دو مدل 
تفاوتهای این دو مدل در جدول شماره 2 ذکر شده است 

امکان استفاده همزمان دو مدل در کنار هم 
با توجه به تفاوتهای دو مدل که در بخش دوم تشریح شدند ، این سؤال مطرح می شود که آیا می توان با وجود این تفاوتها از دو مدل بطور همزمان بهره گرفت یا بهتر است تنها از یکی از آنها استفاده کنیم؟
در جواب باید گفت که دقیقاً بخاطر همین تفاوت های بنیادین ذکر شده در جدول شماره 2 است که باید از این دو مدل در کنار هم استفاده کرد و باید خاطرنشان کرد از این اقدام می توان نتایج ارزنده ای نیز بدست آورد. در ادامه به این موضوع پرداخته خواهد شد که چطور می توان از مدل کارت امتیازی متوازن جهت تمرکز بیشتر و روشنتر شدن فضای اقدام برای مدل سرآمدی EFQM استفاده کرد، یا استفاده از مدل سرآمدی EFQM چگونه باعث عمیق تر شدن رویکرد کارت امتیازی متوازن در کل سازمان خواهد شد.


 


از مدل سرآمدی به کارت امتیازی متوازن
همانطور که در جدول شماره 1 ذکر شد‌، استفاده از مدل سرآمدی EFQM باعث می شود که شناخت مناسبی از فرایندهای قوی و ضعیف سازمان بدست آید. با انجام ارزیابی می‌توان فهمید که چه فرایندهایی نیازمند بهبودند، کدام فرایندها مناسب هستند یا در مقایسه با سایر سازمانها در چه حوزه هایی متعالی هستیم. اما اینکه کدام حوزه ها دارای اولویت استراتژیک هستند یا اقدام در کدام حوزه ها نتایج ارزنده تری برای بهبود عملکرد سازمان در پی دارد ، تشخیص داده نمی شود. در اینجاست که می توان از کارت امتیازی متوازن بعنوان ابزاری جهت اولویت بندی اقدامات و تخصیص منابع جهت تمرکز بر حوزه های استراتژیک استفاده کرد.
صرف زمان و هزینه برای بهبود حوزه‌هایی که در فرایند خودارزیابی ضعیف تشخیص داده شده اند، ولی اهمیت استراتژیک ندارند، ضروری نیست. البته در این حوزه‌ها باید حداقلهای قابل قبول رعایت شود. با انجام ارزیابی، ممکن است نقاط متعالی شناسایی شوند که غیراستراتژیک هستند، در این‌صورت بایستی از سرمایه گذاری اضافی روی این حوزه‌ها خودداری و منابع سازمان را به سمت فرایندهای ضعیف با اولویت استراتژیک هدایت کرد. (شکل شماره 4).
به این ترتیب کارت امتیازی متوازن بعنوان ابزار مکمل خودارزیابی جهت اولویت بندی استراتژیک بکار می رود. در نتیجه منابع به حوزه های مهم استراتژیک که نیازمند بهبود هستند ، تخصیص داده می شود، نه حوزه هایی که فقط در خودارزیابی امتیاز پایینی کسب کرده اند. استفاده توأم از دو مدل در کنار هم این اطمینان را حاصل می کند که سازمان اقدامات مناسب را با علم به اینکه باعث بهبود خواهند شد، انجام می دهد.

از مدل کارت امتیازی متوازن به سمت مدل سرآمدی
وقتی عوامل استراتژیک عملکرد سازمان شناسایی شد و شاخصها ، اهداف و اقدامات اجرایی با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن تعیین شد، تعالی بخشیدن به سطح کیفیت فرایندهایی که این اهداف و شاخصها را پشتیبانی می کنند و برای دستیابی به مقاصد استراتژیک کاملاً ضروری هستند، بسیار ارزشمند است. با استفاده از اطللاعات حاصل از خودارزیابی می توان نسبت به اقداماتی که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان باید صورت گیرد ، شناخت بهتری حاصل کرد.(شکل شماره 4)
با استفاده از مدل سرآمدی می توان شکاف عملکردی سازمان را بین آنچه امروز هست با آنچه که در 2 تا 5 سال آینده باید بدست آورد، را پر کرد. این ابزار را می توان بعنوان نمایشگرِ میزان زمان و سرمایه مورد نیازی که باید روی فرایندها صرف شود تا بطور کامل به اهداف تعیین شده توسط کارت امتیازی متوازن برسیم ، بکار گرفت.


 


با توجه به توضیحات بخشهای قبل باید گفت که هر کدام از دو مدل کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM در گستره کسب و کار سازمان ، جایگاه خاصی دارند و در صورتی که شناخت کاملی از این دو مدل در سازمان ایجاد شود، می توان آنها را به گونه ای در کنار هم بکار برد که ضعفهای یکدیگر را پوشش دهند و هر یک بعدی جدید به دیگری اضافه کند. در واقع با کاربرد هوشمندانه این دو مدل فرایندها و مدیریت تقویت خواهد شد.
برخی سازمانها سعی کرده اند باادغام این دو مدل ، دست به تولید مدل های جدید بزنند. این اقدام فقط باعث ایجاد شلوغی زیاد ، نبود درک کامل دو مدل اصلی و نهایتاً استفاده نامناسب از آنها می شود. درحالی که با فهم کامل هر دو مدل و درک نقاط قوت و ضعف آنها می توان از این دو مدل در کنار هم بطور مؤثری استفاده کرد.

یک مطالعه موردی
در این قسمت به بیان تجربیات حاصل از یک مطالعه موردی پرداخته شده است. لازم به ذکر است که گزارش مزبور از اولین اقدامات عمده در بکارگیری توأم دو مدل در کنار هم تهیه شده که بصورت عملی پیاده سازی شده است.


 


این مطالعه در یک سازمان اروپایی به نام Inland Revenue (که از این به بعد تحت عنوان IR ذکر می شود) صورت گرفته است. مدل سرآمدی EFQM برای چند سال در شرکت مزبور جاری شد و این شرکت به دلیل بروز برخی مشکلات اقدام به پیاده سازی مدل کارت امتیازی متوازن کرد. قبل از اقدام به پیاده سازی مدل کارت امتیازی متوازن در سطح شرکت IR ، یک مطالعه موردی بر روی شش شرکت و سازمان دیگر اروپایی که قبلاً مبادرت به چنین اقدامی کرده بودند ، صورت گرفته است. نحوه مطالعه بصورت مصاحبه با مدیران و مسئولان شرکتها و یا استفاده از نتایج منتشر شده در وب سایت های این شرکتها بوده است. اسامی این شرکت ها عبارتند از :
"شرکت ارتباطی زیمنس، شرکت سوئدیش کاستوم، شرکت الکتریسیته ایرلند شمالی، رویال سان آلیانس، شرکت یل و رویال داچ فیلیپس".
این تحقیقات در شرکت IR توسط مدیر ارشد و تیم کیفیت (که وظیفه هماهنگی های مدل سرآمدی EFQM رابعهده داشتند) هدایت شده است.

الف - مشکلات شرکت IR 
مشکلات شرکت IR در مورد مدل سرآمدی EFQM به شرح زیر بود:
مدیران شرکت با توجه به میزان منابع صرف شده و حجم بالای اقدامات صورت گرفته در فرایند خودارزیابی احساس نگرانی می کردند. به نظر این گروه مدل سرآمدی EFQM بسیار دیوان سالارانه و زمان بر بوده و از زبان پیچیده ای برخوردار بود . یکی دیگر از مشکلات شرکت ، برقرارنشدن ارتباط بین مدیریت استراتژیک و فعالیتهای بهبود کیفیتی بود که موجب شده بود تا مدیران با تعداد زیادی پروژه بهبود بدون اولویت روبرو شوند.
این جملات بیان‌کننده نظر برخی مدیران شرکت IR در این زمینه است:
" ما اقدامات زیادی برای بهبود کیفیت در نظر داریم ، اما فاقد یک استراتژی فراگیر کیفیتی هستیم. کارهایی که صورت می گیرد مفید است اما گویا معلوم نیست باید به کجا برسیم."
"ما از مدل سرآمدی EFQM در سالهای گذشته استفاده می کردیم ، اما امسال این کار را نخواهیم کرد.... ما به یک تغییر نیاز داریم ، تغییر از بهبود مستمربه سمت تعیین موضوعات اصلی برای بهبود."
با وجود اینکه برخی از مدیران نیز معتقد بودند استفاده از مدل سرآمدی EFQM باعث بهبود ارتباطات ، برنامه ریزی و مشارکت بیشتر کارکنان شده است ، اما شواهد نشان دهنده بهبود کلی کسب و کار نبود.


 


برخی مدیران به تجربه نقاط قوت و ضعف مدل سرآمدی EFQM را درک کردند:"ما گمان می بردیم مدل سرآمدی EFQM همان چیزی است که حلال تمام مشکلات خواهد بود ، اما حالا فهمیده ایم که این مدل بیشتر یک ابزار تشخیصی است نه یک مدل استراتژیک و برنامه ریزی کسب وکار."
به این ترتیب بود که مقرر شد، تا مدل کارت امتیازی متوازن برای پوشش دادن دو ضعف مدل سرآمدی EFQM معرفی شود:
1- فقدان جهت گیری های استراتژیک
2- نیاز به متمرکز کردن فعالیتهای بهبود
منافع حاصل از اجرای کارت امتیازی متوازن در تعریف و تعیین استراتژی ها و کمکی که این مدل در تعریف شاخصهای سازمان می تواند بکند، برای مدیران تشریح شد و آنها درک کردند که برای معرفی کارت امتیازی متوازن باید از یک رویکرد مناسب و مدیریت تغییر استفاده کرد. بدین ترتیب نیاز به یکپارچه سازی کارت امتیازی متوازن با مدل سرآمدی EFQM درک شد و مطالعه 6 شرکت نامبرده شروع شد.

ب- مطالعه IR در مورد شرکتهای دیگر
تمامی 6 شرکت تحت مطالعه، کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM را در فرایند مدیریت استراتژیک، یکپارچه کرده و آنها را به بخش اصلی چرخه برنامه ریزی تبدیل کرده بودند. چرخه برنامه ریزی شرکتها نیز بر اصول (plan- do- check- action) مبتنی بود.
مدل سرآمدی EFQM بعنوان ابزار تشخیص دهنده بخشی از فاز کنترل (Check) بوده و مدل کارت امتیازی متوازن بعنوان یک ابزار استراتژیک در فاز برنامه ریزی (Plan) قرار گرفته بود. البته نمی توان تفکیک خیلی روشنی ارائه کرد، بطوری که نتایج ارزیابی های مدل سرآمدی EFQM هم در برنامه ریزی توسعه استراتژیک (Plan) و هم ممیزی سالیانه (Check) بکار می رفت و کارت امتیازی متوازن نیز در تعریف اهداف استراتژیک (Plan) و اندازه گیری(Check) بکار گرفته می شد.
مدل PDCA درک بهتر از اهداف استراتژیک و نحوه دستیابی به آنها را تسهیل می کرد.
این سازمانها تماماً از هر دو مدل استفاده کرده و به درک خوبی از نقاط قوت و ضعف هر دو مدل رسیده بودند. آنها به‌جای جایگزینی یا توسعه مدل های جدید ، برای افزایش کارایی سازمان هر دو مدل را بطور کامل پیاده‌سازی کردند.
نتایج نشان می داد در صورتی که به‌جای توسعه و ایجاد مدل های جدید ، برای کاهش نقاط ضعف مدل ها از هر دو رویکرد بطور کامل استفاده شود، می توان ارزش را بهینه کرد.
مدل سرآمدی EFQM به مدیران کمک می کند تا اصول سازمان جهت برآورده کردن انتظارات مشتریان را درک کنند ، و به علت بکارگیری کارت امتیازی متوازن پی ببرند. از طرف دیگر کارت امتیازی متوازن باعث متمرکز شدن عملکرد بر روی اهداف سازمان می‌شود و به فهمیدن ارتباط بین فرایندها و اهداف سازمان کمک می کند.
همچنین عوامل زیر بعنوان عوامل حیاتی موفقیت در بکارگیری این رویکردها مشخص شد:
1- ایجاد تیمی واحد برای مالکیت کیفیت و اندازه گیری عملکرد
این اقدام موجب ایجاد فهم عمیق از ظرفیت رقابتی سازمان و عملکرد آن می‌شود. این تیم می تواند امکان ادامه کار را در صورت تغییر هیئت مدیره فراهم آورد ، همچنین می تواند مشاور خبره هیأت مدیره بوده و کانون ارتباط هیأت مدیره با بقیه سازمان باشد.
2- تعهد گروه مدیران ارشد
تعهد مدیران ارشد ، اهرمی جهت دستیابی به منافع قابل حصول از این مدل هاست. این اقدام می تواند از طریق آموزش دقیق هر دو مدل به مدیران ارشد ، افزایش یابد.
3- نگرش یادگیرنده
تمایل سازمان به توسعه و یادگیری یکی از عوامل موفقیت است.


 


4- مشارکت
مشارکت کلید شایستگی است. فقط در صورت مشارکت مناسب مشتریان ، تأمین کنندگان ، سهامداران و مراکز علمی و تحقیقی می توان به منافع دو طرفه دست یافت.
5- حل مشکلات مجموعه
علاوه بر تکنیک های کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM که می‌توانند فراهم آورنده پاسخهایی برای موفقیت مجموعه باشند ، توجه به دیگر رویکرد های موجود در محیط های کسب و کار نیز می تواند مفید باشد.

نتیجه‌گیری
در بخش های 1 و2 گفته شد که دو مدل کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM با وجود برخی شباهت های ظاهری دارای تفاوت های بنیادی و مفهومی هستند، برخی از تفاوتهای مذکور عبارتند از:
_ استقلال از محیط در مدل EFQM و وابستگی به آن در مدل BSC
_ توصیفی بودن مدل EFQM و متمرکز بودن مدل BSC
_ EFQM یک مدل عینی است، BSC یک مدل ذهنی (انتزاعی) است
_ مدل EFQM نشان دهنده وضعیت جاری است و مدل BSC نمایانگر وضعیت آینده است.
براساس مطالب گفته شده، با استفاده از تفاوتهای موجود در دو روش و در صورت پیاده سازی کامل دو مدل در کنار هم، در واقع هر کدام از مدلها بعد جدیدی به مدل دیگر اضافه می‌کند و این منجر به درک بهتر و کاملتر از فرایندهای سازمان و حوزه های استراتژیک آن می‌شود.

منابع
1- Wongrassamee S. , Gardiner P.D and Simmons J.E.L. Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard And The EFQM Excellence Model; Measuring Business Excellence ; 2003,VOL 7 , No.1 – Page 14-28
2- Johnson S. EFQM And Balanced Scorecard For Improving Organizational Performance , Inland Revenue , A Reaserch Report , April 2003

-3 بهبود عملکرد با استفاده از سیستم پاداش دهی BSC محور ( کارت امتیازی متوازن) براساس مطالعه موردی در بلژیک ، صدوقیان محمد رضا و شکری مهدی – ششمین همایش کیفیت و بهره وری در صنعت برق- خرداد و تیر 1384
-4 نجمی ، منوچهر وسیروس حسینی، مدل سرآمدی EFQM از ایده تا عمل ( براساس ویریش سال 2003 میلادی) انتشارات روناس
5- Anderse , H.V , Lawric , G.& Shulver M,The Blanced Scorecard Vs. The EFQM Business Excellence Model – 2GC Working Paper , June 2000
6- Lamotte G. Are The Blanced Scorecard And The EFQM Excellence Model Mutually Exclusive Or Do They Work Together To Bring Added Value To A Company? , EFQM , Brussels , 2000