به وبلاگ محمد رضا جاویدی خوش آمدید

این وبلاگ در خصوص ارائه اطلاعات علمی -فرهنگی و آموزشی در زمینه مدیریت اعم از بازار یابی بازرگانی کیفیت و....ارائه خدمات مینماید.

شش گام موثر در مدیریت بحران
ساعت ۳:٤۸ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ٢ مهر ۱۳٩۳   کلمات کلیدی: مدیریت بحران
شش گام موثر در مدیریت بحران
مترجم: مسلم متولی حبیبی
منبع: JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, 2004



چکیده
امروزه مدیریت بحران یک بخش اساسی از مدیریت استراتژیک است. قبل از تعقیب هرگونه اهداف بلند، مدیریت بحران برای تضمین ثبات و موفقیت مستمر یک سازمان ضروری است. اساسا سازمانهایی که در معرض بحران قرار دارند به آمادگی بیشتری در برابر آن نیاز دارند. مدیریت بحران موثر نیازمند یک رویکرد منظم و نظام مند است که مبتنی بر هوشیاری، حساسیت مدیریتی و یک درک خوب از اهمیت برنامه ریزی دقیق و آمادگی سازمانی است. این مقاله پیشنهاد می کند که شش گام اصلی می تواند برای آمادگی بیشتر یک سازمان در برابر بحران برداشته شود.

مقدمه
تنها چیزی که امروزه در دنیای کسب وکار روشن و مشخص است این است که مدیران باید برای عدم اطمینان آماده باشند. بحرانها رویدادهای ناگواری هستند که می توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث 11 سپتامبر نشان دادند که ما هیچ گاه نمی توانیم آسوده باشیم. درمواقع بحرانی خودشیفتگی و رضایتمندی از خود نمی تواند مدیران را در تصمیم گیری اثربخش یاری کند، بلکه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مدیرانی که در شناسایی بحران کوتاهی می کنند و هیچ برنامه ریزی برای آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاریهای شدیدی خواهندشد.
گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامی است که برای کاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمانها از قبل اقدام به تدوین یک برنامه مدیریت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) کرده اند که به مدیران امکان واکنش مطلوب را می دهد. سازمانهایی که چنین اقدامی نکرده اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می شوند چون مدیران آنها برنامه مدیریت بحران را تدوین نکرده اند.
برای نمونه درمورد فاسدشدن یک محصول، برنامه مدیریت بحران ممکن است رویه های بسیار مطلوبی را برای فراخوانی کالای معیوب فراهم سازد و با مشتریان، کارکنان، نمایندگان و سایر ذینفعان ارتباط برقرار کند. از این رو بدون بهره مندی از منافع یک برنامه مدیریت بحران، مدیران دچار چالشهای زیادی در فرایند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنین آنها باید فشار زیادی را از لحاظ احساسی و فیزیکی تحمل کنند. این هم درست نیست که گفته شود یک برنامه مدیریت بحران همه مسایل را حل خواهدکرد، اما در اکثر موارد، مواجهه با بحران با کمک یک برنامه مدیریت بحران، فشار ناشی از آن را حداقل قابل تحمل خواهدکرد. بدیهی است که درهرحال یک سازمان (اعم از اینکه برنامه مدیریت بحران داشته باشد یا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گریزی از آن نخواهد داشت.
مدیران سازمان باید با بحران روبرو و بر آن چیره شوند. آنها باید میزان حمایت مردم و همچنین دارائیهای ارزشمند سازمان شامل دارائیهای ناملموس نظیر حسن نیت و تصویر ذهنی از سازمان را اندازه گیری کنند. از همه مهمتر، آنها باید در مقابل بحران با شجاعت، اراده محکم و تعهد، متانت و پشتکار واکنش نشان دهند. مدیریت خوب بحران می تواند تا حد زیادی باعث تسهیل در مواجهه با بحران و رهایی از خطر شود. متاسفانه مدیران ضعیف ممکن است بحران را خوب درک نکنند و سازمانهای خود را در معرض خطرات بیشتری قرار دهند. یک نمونه در این زمینه بحران شرکتهای کوکاکولا در بلژیک در سال 1999 است.
گام دوم: بازاندیشی: بعداز بررسی یک بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی از این فشار نیازمند یک وقفه (تجدید قوا) هستند. اما این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد. این وقفه فرصتی است تا مدیران مناسبترین پاسخها را برای پرسشهای ذیل بیابند:
1 – چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟
2 – علت این واقعه چیست؟
3 – چرا به این شکل رخ داده است؟
بازاندیشی یافتن مقصر یا سپربلا نیست. از لحاظ یادگیری، بازاندیشی درواقع به درک اشتباهات گذشته و یافتن دلسوزانه یک روش بهتر و جلوگیری از تکرار اشتباهات در آینده اشاره دارد. خسارات ناشی از بحران را باید کاملا ارزیابی کرد تا اهمیت و اثر منفی آن برای سازمان مشخص شود.
اغلب چنین ارزیابی می تواند درسهای مهمی را درباره نتایج نادیده انگاشتن مدیریت بحران در برداشته باشد. در سازمانی که برنامه مدیریت بحران در واکنش به بحران اجرا می شود، بازاندیشی به معنای نگاه عمیق به برنامه مدیریت بحران برای آزمون مجدد اثربخشی آن است. زمینه های آسیب پذیری که ممکن است به صورت ظاهری موردبررسی قرار گرفته یا کاملا حذف نشده باشند، در برنامه مدیریت بحران می تواند مشخص شود.
بازاندیشی با پرداختن به این مسایل، اساس و شالوده ای را برای تلاشهای موردنیاز به منظور تقویت ظرفیتهای سازمانی در یادگیری و جلوگیری از بحران ایجاد می کند.
گام سوم: برنامه نوسازی: اگر مدیران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازاندیشی توجه آنها را به بررسی روش آمادگی سازمانی دربرابر بحران جلب می کند. از این رو بعد از بازاندیشی نوسازی روشها به عنوان گام منطقی بعدی انجام می گیرد. اگر برنامه مدیریت بحران موجود نباشد، مسلما باید به جعبه ابزار مدیریت افزوده شود. برخی مخالفان سرسخت در سازمان ممکن است قبل از بحران، بر معرفی یک برنامه مدیریت بحران رسمی پافشاری کنند. پیامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زیادی را در متقاعدساختن مدیران فراهم می آورد تا مخالفان برنامه مدیریت بحران را به موافقان آن تبدیل کنند. ازسوی دیگر، چنانچه از قبل یک برنامه مدیریت بحران موجود باشد باید موردبازبینی قرار گیرد تا درسهای آموخته شده از بحرانهای پایان یافته مدنظر قرار گیرد. برنامه مدیریت بحران مستلزم به روزرسانی است و تغییرات صورت گرفته باید به سرعت به اطلاع تمام کارکنان درگیر در برنامه مدیریت بحران سازمان برسد. برنامه نوسازی روشها مستلزم آن است که مدیران و همکاران آنان که ایده مشترکی درمورد بهبود مستمر دارند، نقش مدافعان تغییر را ایفا کنند. اگر مدیران این نقش را به خوبی ایفا کنند، و همکاری همفکران و سایر همکاران (مخالفان) را فراهم سازند، تغییرات مثبتی ایجاد خواهدشد و درنتیجه این تغییرات مثبت، سازمان قوی تر شده و کمتر آسیب پذیر خواهدبود.
گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلی احساس، یافتن نشانه های اولیه خطر یک بحران بالقوه است. درحقیقت این مرحله تحت نظر گرفتن محیط های داخلی و خارجی یک سازمان است. تجزیه وتحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS=SWOT) به بررسی دقیق محیط عمومی و تشخیص روندهای هشداردهنده ای که ممکن است سازمان را تهدید کند، کمک خواهدکرد. اگر مدیران هشیار باشند، فرصت خوبی وجود دارد که آنها را قادر خواهدساخت تا نشانه هایی را شناسایی کنند که خبر از بحران می دهند. اگرچه پیش بینی یک بحران علم دقیقی نیست ولی باید به عنوان یک بخش اساسی از برنامه ریزی بحران یک سازمان مدنظر قرار گیرد. احساس در پیش بینی دقیق تر بحران از این جهت که لازم است مدیران چشم و گوششان را به خوبی بازنگه دارند و از این رو احتمال احساس نشانه های اولیه بحران را افزایش دهند، نقش مهمی ایفا می کند.
به علاوه مدیران می توانند دو روش دیگر را برای افزایش موفقیت در احساس بحران به کارگیرند. در روش اول، آنها ممکن است بخواهند تکنیک مدیریت ازطریق قدم زدن را اجرا کنند. این امر امکان تماس نزدیک تر با سایر افراد در سازمان را فراهم می آورد. صحبت کردن و گوش کردن به صحبتهای زیردستان و همکاران، بویژه آنهایی که در خط مقدم کار می کنند (مثل کارکنان فروش) ایده های بیشتر و بهتری را راجع به سناریوهای مختلف بحران که ممکن است سازمان با آن روبرو شود، برای مدیران فراهم می آورد.
روش ارزشمند دوم، کار شبکه ای است. وقتی که مدیران درانجام امور بیشتر مشارکت کنند و همکاری بیشتری ایجاد شود، می توانند از منافع حاصل از دسترسی بیشتر به اطلاعات گرانبها بهره مند شوند. کار شبکه ای تماس‌های بیرونی یک مدیر را گسترش داده و احتمال بهره برداری موفقیت آمیز از منابع حیاتی اطلاعات مرتبط با بحران را که ممکن است در غیر این صورت موردتوجه قرار نگیرد، افزایش می دهد.
گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس و درک علائم بحران در شرایطی که نشانه های اولیه خطر به قدری روشن است که قابل چشم پوشی نیست، ممکن است مدیران را ناچار به مداخله کند. بررسی مجدد این نشانه ها، مشاوره با کارشناسان و ارزیابی همه عوامل مرتبط با ریسک برای اطمینان از اینکه این نشانه ها نمی توانند به بحران منجر شوند، برای مدیران حائزاهمیت است.
بدیهی است توان ادراک و تحلیل مدیران در دستیابی آنها به نتیجه نهایی از اهمیت زیادی برخوردار است. هرگاه مدیران اطمینان یافتند که مداخله روش مناسبی است، باید استراتژی مداخله موردنظرشان را به سرعت و به موقع به اجرا درآورند. بهترین استراتژی آن است که مانع از رشد یک بحران بالقوه شده و آن را به طور ریشه ای مهار کنند.
نمونه اخیر درمورد استراتژی مداخله اثربخش، استفاده سنگاپور از قرنطینه برای کنترل اپیدمی سندرم تنفسی شدید در سال 2003 است. وقتی مقامات ارشد دولتی در سنگاپور اثر فاجعه آمیز ویروس سارس بر روی اقتصاد کشور را مشاهده کردند، تصمیم فوق العاده ای را برای قرنطینه صدها نفر اتخاذ کردند که گمان می رفت درمعرض این ویروس قرار گرفته باشند. این اقدام متهورانه نشان داد که یک گام درست برداشته شده، به طوری که به زودی سنگاپو از لیست مناطق دارای ویروس سارس در سازمان بهداشت جهانی خارج شد.
اگر بحرانها مهار نشوند، اگرچه در مراحل اولیه شکل گیری باشند، تمایل به توسعه پیدا می کنند و به قدری افزایش می یابند که غیرقابل کنترل و مرگ آور می شوند. مداخله مسلما یک مرحله مشکل در مدیریت بحران است. اگرچه مداخله یک گام ضروری است، چنانچه مدیران بخواهند سازمانهایشان را سریعا از دام یک بحران درحال گسترش در امان بدارند، اساسا به منابع بیشتری برای غالب شدن بر آن نیاز خواهند داشت.
گام ششم: اقدامات نهایی آخرین اقدام در مواجهه با بحران: افرادی که نزدیک رودخانه ای که گاها با طغیان همراه است، زندگی می کنند، با کیسه های شن به عنوان روش کنترل سیل آشنا هستند. وقتی برای متوقف ساختن طغیان آب دیگر کاری نمی توان انجام داد، یک سیل در راه است و کیسه های شن ممکن است تنها راه حفظ خانه ها و جلوگیری از ویرانی باشد. همچنین وقتی اقدامات مداخله جویانه قادر به مهار یک بحران ابتدایی نیست، به عنوان آخرین اقدام باید از همه امکانات سازمان بهره برد.
سازمانی که دارای یک برنامه مدیریت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضای تیم مدیریت بحران را در آماده باش کامل قرار می دهد. همه منابع پشتیبانی (کمکی) شامل پرسنل و تجهیزات باید در حالت آماده باش باشد.

نتیجه گیری
بدیهی است که مدیران نمی توانند در برابر همه نوع بحران آمادگی داشته باشند. با این حال اگر آنها به مدیریت بحران به عنوان یک بخش جدانشدنی از مسئولیت مدیریت استراتژیک خود معتقد باشند، احتمال اینکه سازمانهایشان گرفتار بحران شود تاحد زیادی کاهش می یابد. توجه به مدیریت بحران و ارتباط آن با برنامه ریزی تکنیکی و عملیاتی بسیار مهم است.
در تحلیل نهایی مدیریت بحران ضامن بقا و شکوفایی بلندمدت یک سازمان است. رویکرد شش مرحله ای پیشنهاد شده در این مقاله به مدیران کمک خواهدکرد تا مهارتهای تصمیم گیری خود در مدیریت بحران را توسعه داده و اهمیت نقش مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیک را درک کنند.

 
تکنو کرات‏ها و بودجه برنامه‏ای واکاوی علل انتقال بودجه جاری
ساعت ۳:٤٧ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ٢ مهر ۱۳٩۳   کلمات کلیدی: مالی
تکنو کرات‏ها و بودجه برنامه‏ای 
واکاوی علل انتقال بودجه جاری به سازمان مدیریت و برنامه‏ریزی 
دکترمسعود روغنی زنجانی



در دهه 60 میلادی تحول چشمگیری در تکنیک بودجه‏ریزی امریکا اتفاق افتاد. تحول شگرفی که برخی تکنوکرات‏ها و اندیشمندان ایرانی را هم متاثر کرد و بر تغییر تکنیک بودجه‏ریزی ایران کارگر افتاد. در عین حال اختلاف ساختار سیاسی ایران با آمریکا موجب شد تکنیک‏های جدید بودجه‏ریزی در ایران نهادینه شود و به کارایی مطلوب نرسد. 

تحول مهمی که در دهه 60 در ساختار بودجه‏ریزی اتفاق افتاد تغییر نظام بودجه‏ریزی از نظام مبتنی بر اقلام هزینه‏ای به بودجه برنامه‏ای است. با اندکی تاخیر بودجه برنامه‏ای در ایران هم مطرح شد. اما ظاهرا در ایران به فلسفه تغییر تکنیک بودجه‏ریزی توجه نشد. این تغییر در کشورهای غربی بر فلسفه سیاسی حاکم بر آن کشورها مبتنی بود و تئوری اصلی پشتیبان تکنیک بودجه برنامه‏ای در نظام‏های دموکراتیک تقویت اصل پاسخگویی دولت به مردم و نهادهای مدنی بود. نظام سیاسی غرب دنبال آن بود که با بهینه کردن ساختار بودجه‏ریزی شرایطی فراهم آورد که در مقابل مالیاتی که از مردم می‏گیرند، به طور کارآمدتری پاسخگوی وعده‏های خود باشد. 

در قالب تکنیک جدید بودجه‏ریزی امکان پاسخگویی مطلوب، صحیح و شفاف فراهم می‏شد. به عنوان مثال در بودجه‏ریزی متداول که مبتنی بر پاسخگویی بر اساس مواد هزینه بود، اصل پاسخگویی به ورودی‏های دستگاه دولتی بازمی‏گشت. وقتی پولی در اختیار یک وزارتخانه قرار می‏گرفت، نتایج مصرف پول، موردنظر نبود بلکه تنها این نکته مطرح بود که دستگاه مربوطه چقدر و چگونه پول خرج کرده است. در این نظام پارلمان یا نهادی که از وزارتخانه مذکور سوال می‏کرد، در پی کنکاش برای نتایج حاصل از هزینه کردن پول برنمی‏آمد. در نتیجه نظام اداری و سیستم حسابداری در پی آن بود که پول را مطابق قانون هزینه کند. پس از آن دیگر سیستم اداری مسئولیتی در قبال پارلمان یا نهادهای مدنی نداشت. 

تاریخ تکامل بودجه‏ریزی در غرب نشان داد، این شیوه نمی‏تواند نیت اصلی هزینه کردن منابع را نشان دهد. در این مقطع این بحث مطرح شد که برای پرداخت‏کنندگان مالیات مهم نیست که بدانند چه میزان بودجه صرف هزینه پرسنلی یا حمل و نقل یا انرژی و... شده بلکه مردم به دنبال نتایج حاصل از مخارج هستند و می‏خواهند از اثراتی که در زندگی فرهنگی، سیاسی، اجتماعی و اقتصادی آنها بروز و ظهور دارد، آگاه شوند. 

از این پس پارلمان همان به دنبال آن بود که بداند دولت به برنامه‏هایی که با اعلام آن بر سر کار آمده، عمل کرده و به نتایج وعده داده شده رسیده یا خیر. پس از دید پارلمان هم هزینه کردن بودجه با به بار نشستن برنامه‏های دولت معنی‏دار بود. برای این منظور دیگر نظام متداول بودجه پاسخگویی لازم را نداشت؛ چرا که این نظام اطلاعات هزینه‏ای تولید می‏کرد و تولیدات آن از جنس ورودی و درونداد بود نه خروجی و برونداد. برای جبران این نقص بودجه برنامه‏ای شکل گرفت که توجه آن به خروجی‏هاست. این سیستم نشان می‏دهد که به عنوان مثال بودجه آموزش و پرورش چقدر به کاهش بی‏سوادی و رشد بخش آموزش کمک کرده است. بودجه برنامه‏ای به دنبال نتایج است و در گام بعدی نظارت بر بودجه هم نظارت بر نتایج است نه صرفا نظارت بر هزینه‏ها. 

گام اول: تصمیم تکنوکرات‏ها 
در ایران تکنوکرات‏ها و اندیشمندان که در دستگاه اجرایی و یا محیط دانشگاهی بودند متاثر از دستاورد جدید غرب به دنبال تحول ساختار بودجه‏ریزی ایران از نظام مبتنی بر اقلام هزینه‏ای به نظام بودجه برنامه‏ای برآمدند. ازجمله این افراد آقای مستوفی مسئول بودجه‏ریزی وزارت دارایی بود که به مسائل بودجه‏ریزی بسیار مسلط بود و با بودجه برنامه‏ای هم آشنایی داشت. در کنار او افرادی چون دکتر احمدی (از اساتید مدرسه عالی بازرگانی)، دکتر ذوالنصر، دکتر اردهالی و دکتر مقتدایی از اساتید آن دوره نیز در تغییر نظام بودجه‏ریزی نقش داشتند. این افراد که با تحولات بودجه‏ریزی غرب آشنا بودند تصمیم گرفتند در سال 1339 در ایران هم بودجه برنامه‏ای را تمرین کنند. در همین راستا در وزارت اقتصاد و دارایی سه دوره تدوین بودجه برنامه‏ای تمرین می‏شود. 

یعنی در این سه سال در کنار بودجه متداول بودجه برنامه‏ای هم تنظیم می‏شود. در واقع تکنوکرات‏ها دریافته بودند بودجه برنامه‏ای ابزاری است برای دولت‏های پارلمانتاریستی که در قبال مردم پاسخگویی موثرتری داشته باشند. این شکل بودجه رابطه دولت را با مجلس و نهادهای مدنی تنظیم می‏کند. همین تصمیم تکنوکرات‏ها برای بهره‏گیری از این جلوه مثبت تمدن غرب، زمینه ادغام بودجه‏ریزی و برنامه‏ریزی را در وزارت اقتصاد و دارایی فراهم می‏کند. تا این زمان ارتباط مشخصی میان برنامه‏ریزی و بودجه‏ریزی در کشور وجود نداشته است. در این تکنوکرات‏ها نقش خود را به خوبی ایفا می‏کنند گرچه همزمان بازیگران دیگری هم حضور داشتند که تا حدی برنامه‏های این گروه را محدود می‏کردند. 

گام دوم: برنامه‏ریزی جامع 
برنامه‏ریزی در ایران از زمان رضاشاه پهلوی و با تشکیل شورای اقتصاد شروع می‏شود. تا شروع دهه 40، دو برنامه هفت ساله در کشور تهیه، تنظیم و اجرا می‏شود. از دید مسائل بودجه‏ای این برنامه‏ها دو ویژگی داشتند. اولا قرار بود منبع برنامه‏های توسعه‏ای از محل درآمد نفت باشد و نه مالیات. توجیه این بود که چون نفت یک منبع تجدیدناپذیر است باید صرف سرمایه‏گذاری شود که به طور دائم برای کشور ایجاد درآمد کند و زیربناهای اساسی از این محل در کشور ساخته شود. دومین دیدگاهی که در تنظیم این برنامه حاکم بود این بود که توسعه را در قالب طرح‏های عمرانی می‏دیدند. برنامه‏های هفت ساله بیشتر مجموعه‏ای از برنامه‏های عمرانی هستند و چیزی به مفهوم برنامه توسعه‏ای جامع‏الاطراف وجود ندارند. 

وقتی قرار می‏شود برنامه‏ریزی جامع صورت گیرد، نگاه برنامه‏ها توسعه‏ای همه‏جانبه می‏شود. از دهه 40 به بعد این دید حاکم می‏شود که به عنوان مثال چند مدرسه در کشور باید ساخته شود. 

معلم‏ها کجا باید تربیت شوند. کلاس‏ها در چه مقاطعی تشکیل شوند، نظام آموزشی چه باشد و... همچنین توجه شد که خروجی‏های هر بخش ورودی بخش دیگر است و بخش‏ها باید با هم مرتبط باشند و در کنار هم دیده شوند. رواج این دیدگاه، پایه دیگری می‏شود برای آنکه زمینه ادغام برنامه‏ریزی و بودجه‏ریزی به وجود بیاید. چرا که در صورت قطع بودن رابطه بین برنامه‏ریزی، بودجه‏ریزی و بهره‏برداری و اجرا، امکان تدوین و اجرای برنامه توسعه‏ای وجود نداشت. پیش از ادغام، سازمان برنامه و بودجه برنامه‏ریزی می‏کرد، وزارت اقتصاد و دارایی هزینه‏های هر بخش را پیش‏بینی می‏کرد و وزارتخانه دیگری مسئول اجرای برنامه‏ها بود و ارتباطی هم میان سه بخش وجود نداشت و خروجی‏های این سه بخش تلفیق نمی‏شد. پس تغییر نگاه ماهوی برنامه‏ریزی از نگاه عمرانی به برنامه‏ریزی جامع توسعه کشور هم زمینه‏ساز تلفیق بودجه عمرانی و جاری و برنامه و بودجه می‏شود. 

گام سوم: اصلاحات آمریکایی 
در کنار دو پایه فوق‏الذکر یک عامل سیاسی هم به ادغام برنامه و بودجه و انتقال بودجه از وزارت اقتصاد و دارایی به سازمان برنامه و بودجه کمک کرد. آمریکایی‏ها دنبال آن بودند که امینی را بر سر کار بیاورند و اصلاحات را از طریق او در ایران به انجام برسانند. در مقابل شاه به آمریکایی‏ها تفهیم کرد که اگر قرار است اصلاحات اجتماعی یا تحول در کشور صورت گیرد باید از طریق شخص شاه باشد. با قانع شدن آمریکایی‏ها، امینی کنار می‏رود و شاه، انقلاب «شاه و مردم» را به راه می‏اندازد. یکی از درگیری‏هایی که در این مقطع میان شاه و امینی اتفاق می‏افتد، بودجه ارتشی بوده. شاه قصد داشت بودجه ارتش را افزایش دهد اما ا مینی با این کار مخالف بود. همین درگیری‏ها و اختلافات موجب شد بودجه جاری از سال 40 تا 42 به صورت یک دوازدهم عمل شود. 

تا اینکه قدرت در دست شاه تثبیت می‏شود و حسن علی منصور بر سر کار می‏آید. در توضیح اختلافات شاه و امینی و درخواست رشد بودجه ارتش گفته شده چون منابع بودجه جاری برای تامین نیازهای نیروهای مسلح کافی نبود، شاه قصد کرد از درآمد نفت برای رشد بودجه ارتش استفاده کند. همین خواسته هم عامل دیگری شد که بودجه جاری از وزارت اقتصاد و دارایی به سازمان برنامه و بودجه برود و برنامه‏ریزی و بودجه هم در کنار هم قرار بگیرند. درواقع بودجه جاری و درآمد مالیات برای اجرای تغییرات موردنظر آمریکایی‏ها که از طریق شاه انجام می‏شد، کافی نبود و این خواسته به وجود آمد که درآمد نفت - که تا این زمان تنها برای برنامه‏های عمرانی مصرف می‏شد - در کنار سایر درآمدهای بودجه قرار گیرد. 

ملاحظات سیاسی در مقابل تکنوکراسی 
سه عامل تغییر ساختار بودجه‏ریزی، شروع برنامه‏ریزی جامع توسعه‏ای و خواست‏های سیاسی شاه موجب می‏شود بودجه جاری و عمرانی با هم ادغام شده و بودجه جاری از وزارت اقتصاد و دارایی به سازمان برنامه و بودجه بیاید. 

در شرایطی که تکنوکرات‏ها امکان ایفای نقش پیدا کردند، ادغام فنی بودجه و برنامه و تدوین بودجه برنامه‏ای عمق پیدا کرد اما زمانی که ملاحظات سیاسی بر این ادغام تکنیکی سایه افکند، از عمق بودجه برنامه‏ای کاسته شد. دلیل این ادعا آن است که بودجه برنامه‏ای دنبال نتایج است تا بتواند پاسخگو باشد. اما هرچه دولت متمرکزتر باشد، نیازی به پاسخگویی ندارد. پس دولت متمرکز سلطنتی به تکنیکی برای پاسخگویی بیشتر نیاز نداشت و ناچار نقش تکنیک بودجه برنامه‏ای و نقش تکنوکرات‏ها رقیق‏تر شد. حتی طرح‏های توسعه‏ای هم به درستی در ایران انجام نشد چرا که سیستمی وجود نداشت که به صورت دقیق نقاط ضعف برنامه‏ها را مشخص کند و برنامه‏های توسعه را عیب‏یابی کند. این مشکلی است که هنوز هم در برنامه‏های توسعه‏ای کشور وجود دارد. 

به رغم آنکه در زمان شروع بودجه برنامه‏ای در وزارت اقتصاد و دارایی، تلاش‏های فراوانی صورت گرفت، نهایتا این تکنیک در ایران عمق کافی پیدا نکرد. در آن زمان در وزارت دارایی 60 نفر را از رشته‏های مختلف از طریق امتحان و مصاحبه انتخاب شدند و آموزش دیدند و بودجه‏ریزی نوین را در ایران پیاده کردند متاسفانه به رغم این تلاش‏ها هنوز بودجه برنامه‏ای در کشور در حد یک طبقه‏بندی باقی مانده است. نظام حسابداری دولتی هم هنوز نظام حسابداری مبتنی بر مواد هزینه است و اطلاعات دولت بر همین اساس نگهداری می‏شود. گرچه بر حسب برنامه هم اطلاعاتی نگه داشته می‏شود، اما این اطلاعات در حد کلیات است. همین مسئله موجب شده که برنامه‏های توسعه هم از فیدبک‏های لازم بی‏بهره باشند. تعریف ذیحساب هم هنوز همان است که میلسپو به صورت مقدماتی در ایران تعریف کرده بود. حسابرسی هم مبتنی بر هزینه صورت می‏گیرد. حسابداری کشور بیشتر بر نقد تکیه می‏کند تا تعهد. اگر حسابداری با بودجه برنامه‏ای هماهنگ شده بود، اطلاعات تولیدی آن با طبقه‏بندی حساب‏های ملی کشور مطابقت پیدا می‏کرد. اما هرگز چنین اتفاقی در بودجه کشور نیفتاده است. 

شکست بودجه برنامه‏ای 
رواج بودجه برنامه‏ای در ایران از دید نگارنده از طریق اندیشمندان و تکنوکرات‏ها صورت گرفت. اما قدرت سیاسی چندان به این مسئله بها نمی‏داد. ادغام درآمدهای مالیاتی و نفتی هم که یک ضرورت سیاسی بود، روند تکاملی بودجه برنامه‏ای را مسدود کرد. پیش از ادغام، سازمان برنامه ذیحساب داشت که در مورد بودجه عمرانی به سازمان برنامه گزارش می‏دادند و وزارت اقتصاد و دارایی هم ذیحساب داشت که گزارش بودجه جاری را به وزارت اقتصاد می‏دادند. بعد از ادغام بودجه جاری و عمرانی و انتقال بودجه به سازمان برنامه، ذیحسابی در وزارت اقتصاد و دارایی باقی ماند و به صورت سنتی گزارشی خود را به خزانه‏داری ارائه می‏کند. ذیحساب مسئول پاسخگویی به وزارت دارایی است و ارتباطی با سازمان برنامه ندارد. با سیستم حسابداری موجود عملا نیازی هم به ارتباط ذیحسابی با سازمان برنامه وجود ندارد. چرا که رئیس سازمان برنامه دنبال نتایج است و نه مواد هزینه‏ای. درحالیکه ذیحسابی تنها اطلاعات هزینه‏ای تولید می‏کند. شکست بودجه برنامه‏ای هم در همین نقطه روی داده است. 

در زمان برقراری بودجه برنامه‏ای در کشور، هر کدام از مسئولان به یکی از جریانات قدرت متصل بودند. مثلا وزیری که با گروه اشرف مرتبط بود فقط تلاش می‏کرد که اشرف از او ناراضی نباشد. چون می‏دانست تفاهم با اشرف به معنای آن است که کسی نمی‏تواند او را از مسئولیت برکنار کند. چنین مسئولی دیگر نیاز نداشت دنبال تکنیک‏های بودجه‏ای باشد که با تولید اطلاعات، نقاط ضعف سیستم از جمله نقاط ضعف همان مسئول را نشان دهد. 

گزارش بودجه هم به شاه ارائه می‏شد. تدوین و تصویب عملی برنامه‏ها و بودجه هم به عهده شخص شاه بود. در این شرایط دیگر مجلسی هم برای اعراض جایگاهی نداشت. اگر کارشناسی هم اعتراض می‏کرد، از کار برکنار می‏شد. این شیوه برخورد سبب شد حرکت‏هایی که در سازمان برنامه و بودجه صورت گرفت به بار ننشیند. به عنوان مثال برنامه‏های تمرکززدایی و آمایشی که به همت تکنوکرات‏ها پیاده می‏شود هم به ثمر نمی‏رسد. دلیل این امر تصمیم‏گیری نهایی است که به صورت متمرکز از طرف شاه انجام می‏شد. چنانکه برنامه پنجم و ششم به بحران رسید و شاه سقوط کرد. سقوط شاه مسیری بود که تکنوکرات‏ها آن را پیش‏بینی کرده بودند.
نهایتا بودجه برنامه‏ای در ایران به سرنوشت پیکان دچار شد. یعنی تکنولوژی در جا زد و بروز نشد. 

بودجه نامطلوب 
آمدن بودجه برنامه‏ای به سازمان برنامه و بودجه کشور از منطق منسجم و درستی تبعیت می‏کرد و به دنبال مدیریت نوین و کنترل نتایج بود. متاسفانه این تکنیک در فضای سیاسی ایران امکان رشد پیدا نکرد. پس از آن سازمان برنامه هم رشد نکرد و نتوانست شیوه‏های نوین برنامه‏ریزی و بودجه‏ریزی را ارائه کند یا اگر شیوه‏های جدید را ارائه کرد مورد توجه واقع نشد. در تمام این سال‏ها نگاه به برنامه و بودجه چنان بود که بودجه کیسه‏ای است برای آنکه دولت از آن برداشت و مطابق سلیقه خود خرج کند. نقل خاطره‏ای در این باب خالی از لطف نیست. مرحوم شهید رجایی در زمان جنگ به آقای خیر رئیس وقت سازمان برنامه و بودجه پیغام می‏دهد که بودجه جنگی تنظیم کند. شهید رجایی شخصا به سازمان می‏آید و از کارشناسان سوال می‏کند که در بودجه تنظیمی شما دست ما باز است؟ کارشناسان پاسخ می‏دهند که در زمان جنگ باید کنترل شدیدتر باشد. 

شهید رجایی می‏گوید بودجه‏ای می‏خواهیم که دست ما باز باشد. این بحث به کمیسیون برنامه و بودجه مجلس منتقل می‏شود. در مجلس مرحوم شهید رجایی می‏گوید من کیسه‏ای می‏خواهم که صبح به صبح وزرا پول خود را از آن بردارند. یعنی نگاه به بودجه اصطلاحا کیسه‏ای بوده و سازمان برنامه هم آنقدر تکامل پیدا نکرده بود که بتواند در آن مقطع به دلیل شرایط جنگی دست دولت را بازبگذارد و تغییرات لازم را پیش‏بینی کند. دلیل این مسئله غالب بودن دید هزینه‏ای بر بودجه بوده. اگر بودجه مبتنی بر نتیجه بود، سازمان می‏توانست به تناسب برنامه‏ها به دولت بودجه بدهد و در نهایت نتیجه‏ها را از دولت اخذ کند. یکی از دلایلی که سازمان نتوانست این کار را انجام دهد، ناکارآمدی سیستم حسابداری بود. در شرایط حاضر هم تا زمانی که اراده سیاسی برای تعقیب اهداف و نتایج شکل نگرفته باشد، بودجه برنامه‏ای در کشور نقش مطلوب را ایفا نمی‏کند


 
نگاهی به یک کتاب، چگونه تبلیغات موفق بسازیم؟
ساعت ۳:٤٥ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ٢ مهر ۱۳٩۳   کلمات کلیدی: تبلیغات ،بازار یابی ،مدیریت بازار ،ارتباط با مشتری
نگاهی به یک کتاب، چگونه تبلیغات موفق بسازیم؟ 
(بازاریابی در عمل)


مؤلف: ای. دی. فاربی
مترجم: شادی گلچین‌فر و امیر بختائی



مقدمه
تبلیغات یکی از ابزارهای مهم ارتباطی در کسب و کار است. موفقیت و عدم موفقیت بسیاری از سازمانها و شرکتها در کیفیت فعالیتهای تبلیغاتی آنها نهفته است. بدیهی است استمرار و توسعه فروش کالا و خدمت، زمانی میسر است که مشتری نکات و اجزای مطرح شده در طرح تبلیغاتی را لمس کرده و بر آن باور پیدا کند.
بدین ترتیب می‌توان نتیجه گرفت که تبلیغ راهی به سوی مشتری باز می‌کند و پیامی را به مخاطب خود می‌رساند و بقیه راه به عوامل دیگر مرتبط می‌شود. حال این حرکت اگر آمیخته با روانشناسی مشتری، هنر و سلیقه، محتوای مناسب و شرایط موثر دیگر همراه شود، قطعاً اثرگذار نیز خواهد بود.
کتاب "چگونه تبلیغات موفق بسازیم؟" با محتوایی کاربردی به رشته تحریر درآمده و سعی بر آن دارد تا زوایای نهفته این مقوله مهم عصر حاضر را نمایان سازد.
این کتاب که اخیراً توسط سازمان مدیریت صنعتی منتشر شده است، شامل دوازده فصل است. هر فصل به بررسی فعالیتهای مورد نیاز طراحی و تولید تبلیغات پرداخته و به صورت گام به گام، مدیران و کارشناسان شرکتها را با شیوه‌های درست انجام تبلیغ آشنا می‌سازد. در پایان هر فصل در قالب یک چک لیست، ابزاری مفید و کاربردی برای سنجش و ارزیابی وضعیت فعلی تبلیغاتی شرکتها، فراهم شده است. 
نویسنده کتاب -آقای فاربی- مدیر شرکت مشهور تبلیغاتی Smee در انگلیس است. وی قبلاً مدیر عامل شرکتهای KingScott Ltd و McCann-Erickson International نیز بوده است. فاربی کتابهای بسیاری را در خصوص تبلیغات به رشته تحریر درآورده است که کتاب حاضر از جمله معروفترین و مفیدترین کتابهای ایشان شمرده می‌شود. این کتاب که توسط دو تن از کارشناسان سازمان مدیریت صنعتی ترجمه شده است، به عنوان یکی از مجموعه کتابهای چاپ شده تحت عنوان "سری بازاریابی در عمل" نیز به شمار می رود. 
به گفته نویسنده کتاب، مخاطبان اصلی این کتاب را افرادی تشکیل می‌دهند که فعالیتهای تبلیغاتی را در دستور کار خود داشته یا حداقل، نیازمند بینشی جامع در خصوص نحوه برنامه‌ریزی و اجرای تبلیغات باشند.

کلیات
در فصل اول کتاب و تحت عنوان "تبلیغات چه کاری انجام می‌دهد و چگونه؟" آمده است که در دنیای امروز، تبلیغات به یک تجارت و صنعت بزرگ تبدیل شده است. تبلیغات هم یک صنعت است و هم ابزاری است که مورد استفاده بسیاری از افراد قرار گرفته است. هر ساله مبالغ زیادی صرف امور تبلیغاتی می‌شود، بنابراین لازم است انجام تبلیغات به شکلی کارا و موثر صورت پذیرد. از آنجاکه تبلیغات اهداف فراوانی را محقق می‌سازد، حیطه کاربردهای آن بسیار گسترده است. تبلیغات نه تنها ضرورتی برای سازمانهای تجاری و صنایع بزرگ است، بلکه برای همه ما نیز یک ابزار مفید و حتی ضروری است.
کاربردهای تبلیغات بسیار زیاد است و البته موارد این لیست به طور مداوم در حال افزایش است. با این وجود تمامی کاربردهای تبلیغات، دارای ویژگی مشترک زیر هستند: 
لزوم انتقال یک پیام که گاهی این پیام تجاری است، گاهی در خصوص معرفی خدمات عمومی است، گاهی در راستای اهداف تجاری شرکتها و گاهی نیز در جهت اهداف شخصی است.
در ادامه به بیان تاثیراتی که تبلیغات برجای می‌گذارد اشاره شده است. ایجاد آگاهی، ایجاد نگرش مثبت، جایگاه سازی محصول در بازار، اقناع، ایجاد تقاضا، ایجاد پرسش، حمایت از توزیع کنندگان، مقابله با رقبا و ایجاد تمایز از جمله تاثیرات مورد اشاره در این بخش به شمار می روند.
هدفگذاری باید دقیق باشد، انتخاب رسانه باید دقیق باشد. تفکر خلاق باید دقیق صورت گیرد و همه اینها باید از شرح دقیقی از اهداف تعیین شده نشأت بگیرند. اولین وظیفه تبلیغ‌کننده، تعیین اهداف تبلیغاتی صحیح و مناسب است که همه موارد یادشده از این اهداف نشأت خواهند گرفت. فصل دوم با عنوان هدفگذاری و تدوین استراتژی به مباحثی چون مقایسه بازاریابی و ارتباطات، برنامه زمانی، انواع اهداف در تبلیغات و معرفی جعبه ابزار استراتژی می‌پردازد.
فصل سوم به چگونگی انتخاب مخاطبان اختصاص دارد. انتخاب درست مخاطبان هدف، موفقیت تبلیغ را به دنبال خواهد داشت. و انتخاب نادرست، موجب اتلاف پول، فرصت و زمان خواهد شد.
انتخاب مخاطبان تبلیغات، پیچیده‌تر از آن چیزی است که به نظر می‌رسد. مشتریان در طول زمان تغییر می‌کنند به این معنی که از مصرف‌کنندگان یک گروه خارج شده و به مصرف‌کنندگان گروه دیگر می‌پیوندند. به واسطه وجود چنین ویژگیهایی است که تبلیغات هم به عنوان هنر و هم به عنوان علم شناخته می‌شود. در ادامه، مباحثی چون ویژگیهای جمعیت شناختی، جغرافیاشناختی و روانشناختی مورد بررسی قرار گرفته‌اند.
رسانه‌های تبلیغاتی فراوانی وجود دارند. انتخاب رسانه مناسب برای یک کار تبلیغاتی، گاهی اوقات امری ساده است و در برخی موارد با دشواری همراه است.
مهمترین عاملی که برنامه‌ریزی و انتخاب رسانه را دشوار ساخته این است که انتخاب رسانه مستلزم صرف هزینه است. پس از انتخاب رسانه است که هزینه نمایش یا انتشار تبلیغ مشخص می‌شود. انتخاب صحیح رسانه می‌تواند تبلیغ‌دهنده را به اهداف خویش نزدیک کند. در نتیجه برنامه‌ریزی موثر و انتخاب صحیح رسانه امر بسیار مهمی است. با این مقدمه، فصل چهارم به تشریح انواع رسانه‌ها و ویژگیهای هریک و مواردی که باید در انتخاب رسانه مورد توجه قرار گیرد، می‌پردازد.
پس از برنامه‌ریزی برای انتخاب فضای رسانه‌ای، می‌بایست نسبت به خریداری آن فضا اقدام شود. برنامه‌ریزی فعالیتی داخلی محسوب می‌شود، ولی خرید فضا مستلزم رفتن به بازار، انجام مذاکره و در نهایت معامله با صاحبان رسانه است. برنامه‌ریزی رسانه با تئوری‌ها، و خرید فضا در رسانه با واقعیات سروکار دارد. نحوه خرید فضا از رسانه در فصل پنجم تشریح شده است. 
تهیه و تدوین پیام تبلیغاتی عنوان فصل ششم است. مهمترین بخش یک فعالیت تبلیغاتی، محتوای پیام آن است. پیام تبلیغاتی می‌بایست توجه مخاطبان را به خود جلب کند و برای این منظور باید از بینش و خلاقیت استفاده کرد.
پس از آنکه فضای رسانه‌ای و پیام انتخاب شدند، باید پیام را به شکلی درآورد که در فضای انتخاب شده جای گیرد. هر رسانه‌ای برای انتشار تبلیغات، فضای مشخصی ارائه می‌کند. در نتیجه تبلیغ‌دهنده می‌بایست پیام خود را در قالب و شکل قابل انتشار در رسانه انتخابی خود درآورد. فصل هفتم کتاب به تشریح این مهم اختصاص یافته است. 
فصل هشتم کتاب به تبلیغات آنلاین (برخط) اختصاص یافته است. این فصل ضمن تشریح طیف ارتباطات الکترونیکی، به بیان نحوه کار وب می‌پردازد. فرصتها و محدودیتهای تبلیغات آنلاین (برخط)، طبقه‌بندی تبلیغات آنلاین (برخط) و تبلیغات در محیط وب از دیگر سرفصل های مهمی هستند که در این فصل توصیف شده‌اند.
اجرای یک برنامه تبلیغاتی، مستلزم صرف هزینه است. لذا تبلیغات به عنوان یکی از سرفصل‌های هزینه‌های مالی سازمانها محسوب شده و از جهت هزینه‌ای هیچ تفاوتی با سایر هزینه‌های سازمان ندارد. 
تعیین بودجه تبلیغات، تقسیم بودجه و کنترل بودجه از جمله مباحثی است که در فصل نهم کتاب آمده است.
برای کسب نتایج اثربخش، تبلیغات به تنهایی کافی نیست، بلکه ارزیابی نتایج تبلیغات نیز امری ضروری است. در این ارزیابی سؤالاتی نظیر این موارد مطرح می‌شوند: آیا تبلیغ انجام شده قادر به تحقق اهداف در نظر گرفته شده می‌باشد؟ تبلیغ انجام شده به چه میزانی توانسته اهداف مورد نظر را محقق سازد و کدام یک از اهداف محقق نشده است؟ در فصل دهم به سوالاتی که در مورد ارزیابی نتایج تبلیغات مطرح است، پاسخ داده شده است.
انتشار آگهی استخدام، از اولین فعالیتهای تبلیغاتی هر شرکتی است. آن دسته از سازمانهای کوچک که بابت تبلیغات هیچ هزینه‌ای صرف نمی‌کنند نیز روزی به آگهی استخدامی نیاز پیدا خواهند کرد. بر این اساس در این کتاب فصل مجزایی به آگهیهای استخدامی، اختصاص داده شده است. در این فصل ضمن معرفی انواع رسانه‌های استخدامی، فرایند برنامه‌ریزی رسانه و عناصر پیام برای این نوع از آگهیها بیان شده است. همچنین در این بخش از کتاب به سوالات مهمی از جمله اینکه چه کسی آگهی استخدامی را تهیه می‌کند؟ چه زمانی باید آگهی استخدامی مننتشر کرد؟ و چه زمانی نیازی به انتشار آگهی استخدامی نیست؟ و اینکه انتخاب رسانه برای آگهی استخدامی چگونه انجام می‌شود؟ پاسخ داده شده است.
تهیه یک آگهی یا تبلیغ، مستلزم انجام امور مختلفی است که تبلیغ‌دهنده به تنهایی قادر به انجام همه آنها نبوده و باید برخی از این امور توسط افراد یا سازمانهای بیرونی انجام شوند. لذا انتخاب شرکت تبلیغاتی مناسب همواره به عنوان مسأله‌ای مهم برای شرکتها و سازمانها مطرح بوده است، فصل پایانی کتاب به انتخاب شرکت تبلیغاتی اختصاص یافته است. در این فصل ضمن معرفی انواع شرکتهای تبلیغاتی، نحوه انتخاب شرکت مناسب و چگونگی عقد قرارداد با این شرکتها مورد بررسی قرار گرفته است. روشهای پرداخت به شرکتهای طرف قرارداد نیز از دیگر سرفصل‌های مهم این فصل است.

جمع بندی
نویسنده کتاب که خود از فعالان عرصه تبلیغات است، تجارب و آموخته‌های عملی خود را به خوبی در این کتاب مستند ساخته است. وی با درک صحیح از نیازهای مخاطبان، سعی کرده است با معرفی تکنیک‌ها و ابزارهای مناسب، سوالات پیش روی خوانندگان را به خوبی پاسخگو باشد.
در پایان می‌توان گفت کتاب "چگونه تبلیغات موفق بسازیم؟" مجموعه‌ای ارزشمند از رهنمودهای کاربردی را در اختیار مدیران و برنامه‌ریزان تبلیغاتی قرار داده است. لذا مطالعه کتاب به همه کسانی که درصدد هستند با برنامه‌ریزی درست، تبلیغات موفقی به اجرا گذارند و همچنین به تمام محققان و علاقه‌مندان حوزه تبلیغات و بازاریابی توصیه می‌شود.