به وبلاگ محمد رضا جاویدی خوش آمدید

این وبلاگ در خصوص ارائه اطلاعات علمی -فرهنگی و آموزشی در زمینه مدیریت اعم از بازار یابی بازرگانی کیفیت و....ارائه خدمات مینماید.

آشتی‌ناپذیری خرد فردی با خرد‌جمعی
ساعت ٢:٥٢ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ٢٦ آذر ۱۳٩٤   کلمات کلیدی: مدیریت ،برنامه ریزی استراتژیک ،تحول ،تعارض
آشتی‌ناپذیری خرد فردی با خرد‌جمعی
گفت و گو با دکتر مسعود نیلی
فروزان آصف نخعی



اخیرا سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی به معاونتی در نهاد ریاست جمهوری تبدیل شد. این اقدام، ما را بر آن داشت تا درباره سابقه برنامه‌ریزی در ایران، موشکافی کنیم. مصاحبه حاضر با این رویکرد تنظیم شده است: تحولات برنامه‌‌ریزی قبل و بعد از انقلاب. این تقسیم‌بندی برخاسته از طبیعت بحثی است که معتقد است ساختارها خارج از خوب و بد نیروهای اجتماعی، کارکرد خود را دارند. بنابراین سوال مرکزی از چنین بحثی این‌گونه پرورده می‌شود که در تقابل میان خرد فردی و خرد جمعی، نظام برنامه‌ریزی در ایران از چه سرنوشتی برخوردار بوده است؟
دکتر مسعود نیلی مدتی است مجموعه‌ای را تحت عنوان «چالش‌های سازمان برنامه و بودجه از بدو تاسیس تا پایان» در دست تدوین دارد. در این مصاحبه ایشان فرازهایی از نتایج تحقیق خود را با روزنامه «سرمایه» در میان گذاشته است.

فکر می‌کنم بهتر است روی نقش سازمان برنامه در ابتدای تاسیس آن قبل از انقلاب بپردازیم.

سازمان برنامه و بودجه ابتدا تحت عنوان سازمان برنامه تاسیس شد. نقش اولیه این سازمان علاوه بر تدوین برنامه‌های عمرانی کشور به طور کلی عمدتا روی سرمایه‌گذاری‌ها به ویژه سرمایه‌گذاری‌های دولتی و اجرای مجموعه‌ای از پروژه‌های نه چندان مرتبط با هم بود.


سازمان برنامه در چه تاریخی تاسیس شد؟
در سال 1325، در مورد تاسیس اداره کل برنامه مصوبه‌ای در هیات دولت وقت به تصویب رسید و بر‌اساس آن در سال 1327 سازمان برنامه تاسیس شد.


آقای دکتر! قبل از ادامه بحث فکر می‌کنم اگر درباره وضعیت سازمانی برنامه و بودجه توضیح مختصری بدهید برای مخاطبان مفید باشد؟
سازمان در زمان تاسیس، مستقیما زیر نظر شاه کار می‌کرد. بودجه مستقلی داشت و تصمیما‌تش تنها با شخص شاه هماهنگ می‌شد. از این رو هیچ‌گونه ارتباط سازمانی تعریف شده‌ای با دولت، وزیران و وزارتخانه‌ها نداشت و همچنین رییس سازمان موظف به شرکت در جلسات هیات دولت نیز نبود.


چرا؟
به نظر می‌رسد شاه از عملکرد وزارتخانه‌ها نارضایتی داشته و بنابراین اقدام به ایجاد این سازمان کرده بود.


نظر نخست‌وزیر وقت در این باره چه بود؟
نخست‌وزیر و هیات دولت، سازمان برنامه را نوعی دولت در دولت تلقی می‌کردند. درصدی از درآمدهای نفت برای سرمایه‌گذاری به سازمان برنامه اختصاص داده می‌شد، این سازمان نیز به طور مستقیم اقدام به سرمایه‌گذاری می‌کرد.


آیا این سرمایه‌گذاری‌ها در بخش‌های تاسیسات و زیربنایی هم بوده است؟
بله، اتفاقا جالب است بدانید که تعدادی از کارخانجات مثل کارخانجات سیمان و تاسیسات زیربنایی در کشور را، سازمان برنامه ایجاد کرده و خود نیز آن را اداره می‌کرد مانند سد کرج. چیزی که اکنون ممکن است عجیب به نظر برسد. در حالی که اکنون این سازمان، سازمانی ستادی است ولی در آن مقطع یک سازمان اجرایی بود.


از چه نظر عملکرد سازمان برنامه موازی‌کاری تلقی می‌شد؟
از این نظر که مثلا وزارت صنایع طرح ایجاد کارخانه سیمان را متناسب با شرایط روز به اجرا می‌‌گذاشت و سازمان برنامه‌همان طرح را در جای دیگر اجرا می‌کرد، بنابراین به لحاظ سازمانی، سازمان برنامه، دستگاهی بود که مستقیما با بالاترین سطح اداره کشور مرتبط بوده و به لحاظ ضوابط و مقررات استخدام کارکنان و نظام پرداخت، کاملا استقلال عمل داشت، به طوری که در سوابق وجود دارد، متوسط پرداختی به کارکنان در سازمان برنامه، یک و نیم تا دو برابر پرداختی به کارکنان سایر وزارتخانه‌ها و دستگاه‌ها بود. در نتیجه این اقدام سازمان به دلیل وجود انعطاف در نظام پرداخت در جذب افراد تحصیل‌کرده و به کارگیری آنان، نسبت به وزارتخانه‌ها و سازمان‌های دیگر موفق‌تر عمل می‌کرده است.


انتقال دانش‌آموختگان خارج از کشور به سازمان چه زمانی و چگونه انجام شد؟
انتقال این افراد به سازمان این‌گونه انجام شد که تعدادی از تحصیل‌کردگان نخبه در دانشگاه‌های آمریکا را که حوزه تحصیل‌شان مرتبط با فعالیت‌های سازمان بود، شناسایی و شرایط ورود آنان را به ایران برای کار در سازمان فراهم کردند. در زمان ریاست ابتهاج یعنی در مقاطع سال‌های 1333 تا 1337 بود که تعدادی از افراد مانند فرمانفرمایان، مقدم و... به سازمان جذب شدند. این افراد به تدریج به سطوح بالای سازمان از جمله ریاست سازمان دست پیدا کردند، بنابراین از برنامه‌سوم به بعد یعنی مقاطع سال‌های 41 و 42 به بعد به تدریج ایرانی‌ها امور برنامه را اداره می‌کردند.


از چه زمانی سازمان ابعاد اجرایی خود را از دست داد؟
از برنامه سوم به بعد. یعنی از مقاطع سال‌های 41 و 42 به بعد، سازمان از کارکرد اجرایی جدا شد و خود را دیگر درگیر امور سرمایه‌گذاری و... نمی‌کرد. از این زمان به بعد سازمان به یک سازمان ستادی تبدیل شد.


از ماهیت سازمان برنامه چه تعریفی دارید؟ این ماهیت دارای چه کارکردی است و آیا این کارکرد بر روی روسای سازمان تاثیری داشت؟
دورانی که ابتهاج رییس سازمان بود به تدریج ذهنیتی در او شکل گرفت که دیگر ذهنیت شاه نبود این ذهنیت براساس کارکردهای سازمان ایجاد شده بود. این کارکردها ایجاب می‌کرد تا سازمان ارتباط وسیع و همه‌جانبه‌ای با مسایل کشور پیدا کند یعنی همان چیزی که ماهیت کاری سازمان اقتضا دارد. بنابراین اگر در گفتمان میان سازمان برنامه و شاه عمیق شویم متوجه می‌شویم که ابتهاج به تدریج در حال جدا شدن از نظام فکری شاه در عرصه مسایل توسعه کشور بوده است.


شواهدی برای فرضیه خود دارید؟
شواهد در این باره فراوان است. یکی از موارد مهم آن به ویژگی‌های بارز تفکر شاه که در آن زمان نظامی‌گری بوده برمی‌گردد.

چون ایران قادر شده بود مقام ژاندارمری منطقه را کسب کند.

بله، نقشی که ایران در آن زمان در منطقه داشت، هیچ کشور دیگری نداشت. اما سازمان برنامه به این نتیجه رسیده بود که مساله ایران، مساله نظامی‌گری نیست، بلکه مساله ایران، مساله توسعه اقتصادی است و ایران نیازمند جذب سرمایه‌گذاری اقتصادی و... است.

سوابق موضوع تاکید بر این دارد که این مساله در جلسه رییس ستاد مشترک آمریکا در ایران با رییس سازمان برنامه یعنی ابتهاج عیان می‌شود.

در این جلسه، ژنرال‌های آمریکایی با پدیده غیرمنتظره‌ای مواجه شدند.

در سوابق آمده است که قبل از سخنان رییس ستاد مشترک آمریکا در زمان آیزنهاور، ابتهاج شروع به صحبت کرد مبنی بر این که ایران نیاز به میلیتاریزه شدن ندارد، بلکه مردم نیاز به توسعه اقتصادی و رفاه دارند. شاه از این موضوع که رییس سازمان برنامه به عنوان یکی از افراد نزدیک به خود با رییس ستاد مشترک آمریکا این گونه سخن گفته، بسیار ناراحت می‌شود.

به عبارت دیگر ابتهاج خط‌مشی‌ای را مطرح کرد که با خط‌مشی شاه در تضاد بود. سخنان ابتهاج حکایت از جدایی خط سازمان برنامه از خط شاه و دربار می‌کرد.


آیا سازمان برنامه پا را از گلیم خودش درازتر کرده بود؟
بله، شاه تاکید داشت که سازمان برنامه به سه حوزه استراتژیک، کاری نداشته باشد: 1- مسایل نظامی،_ 2- وزارت خارجه و سیاست خارجی و 3- نفت. به عبارت دیگر تمامی سیاست‌ها در این سه حوزه توسط شخص شاه اتخاذ می‌شد و از نظر شاه سازمان برنامه دستگاهی بود که باید به حوزه‌های دیگر از قبیل آموزش و پرورش، بهداشت و درمان، سرمایه‌گذاری‌های صنعتی، کشاورزی و تاسیسات زیربنایی می‌پرداخت.

از دهه 40 به بعد نیز سازمان برنامه و بودجه می‌پذیرد که در این سه حوزه نباید دخالت کند. از این رو به سازمان برنامه، بودجه نظامی ابلاغ می‌شد و او نیز اطاعت می‌کرد.


آیا چنین روشی، رییس سازمان را در محدودیت منابع قرار نمی‌داد؟
حتماً قرار می‌داد. کسی که در راس سازمان قرار می‌گرفت به سرعت متوجه می‌شد که منابع کشور محدود است و اگر قرار باشد منابع در نظامی‌گری هزینه شود تخصیص منابع برای سرمایه‌گذاری صنعتی و توسعه اقتصادی به تعویق می‌افتد و عقب‌ماندگی در عرصه اقتصاد باقی می‌ماند. به همین دلیل ابتهاج چنین واکنشی از خود نشان داده بود.


از سخنان شما این گونه برداشت‌می‌کنم که در ساختارهای سازمان برنامه نوعی عقلانیت جمعی نهفته است، زیرا هر کس به ریاست آن می‌رسید، میان اهداف سازمان و برنامه‌های شاه دچار تعارض می‌شد؟
این درست است زیرا سازمان برنامه دستگاهی است که نوعی خرد جمعی در آن به طور اجتناب‌ناپذیر شکل می‌گیرد. همان طور که عرض کردم کارکرد سازمان چنین اقتضایی دارد.


در نهایت تعارض تفکر سازمان برنامه با شاه چه شرایطی را برای این سازمان رقم زد؟
زمانی که سازمان برنامه با برنامه‌های شاه دچار چالش شد شاه به تدریج اعتماد خود را نسبت به این سازمان از دست داد. همچنین چند مورد دیگر که میان سازمان برنامه و نخست‌وزیر در مورد سرمایه‌گذاری‌هایی که دولت انجام می‌داد، اختلاف‌نظر به وجود آمد. در نهایت با توجه به نظر مثبت دولت مبنی بر این که سازمان را زیرنظر خود ببرد، برای این موضوع لایحه‌ای تنظیم کردند و به مجلس فرستادند تا سازمان برنامه از زیرنظر شاه به زیرنظر نخست‌وزیر منتقل شود.

در مصوبه مجلس تنزل مرتبه سازمان را کاملا احساس می‌کنیم. در این مصوبه قید شده بود که سازمان برنامه زیر نظر نخست‌وزیر یا کسی که نخست‌وزیر تعیین می‌کند، فعالیت خواهد کرد. به عبارت دیگر سازمان برنامه حتی یک مرتبه پایین‌تر از سطح معاون نخست‌وزیر قرار می‌گرفت. این اولین تغییر در جهت تنزل مرتبه جایگاه سازمان برنامه در تاریخ فعالیت خود تلقی می‌شود.


سرنوشت ابتهاج، مرد قدرتمند سازمان برنامه چه شد؟
لایحه تغییر جایگاه سازمان بدون هماهنگی با ابتهاج تنظیم و به مجلس برده شد و او که زمانی مورد وثوق مقامات بالای سیاسی کشور و از جمله خود شاه بود مجبور به استعفا شد. تنزل مرتبه ابتهاج تا آن‌جایی رسید که تیمسار ضرغام وزیر اقتصاد وقت به نخست‌وزیر می‌گوید اگر دستور بدهید سه نفر گماشته می‌فرستم تا ابتهاج را از اتاقش بیرون بیندازند. در چنین وضعیتی ابتهاج سازمان را ترک می‌کند.


اگر بخواهیم علت‌یابی کنیم، بگویید چرا سازمان در مقابل برنامه‌های شاه قرار گرفت؟
سازمان برنامه در ایفای نقش خود، به طور اجتناب‌ناپذیری وارد امور کلان کشور می‌شد. این سازمان تنها سازمانی است که اطلاعات جامع کشور را برای برنامه‌ریزی یکجا، جمع، تحلیل و بررسی می‌کرد. از این رو چاره‌ای نیست که رییس سازمان از نگاه مقام عالی کشور و از موضع کارشناسی نگاه ملی و کشوری داشته باشد، اما این دیدگاه کشوری لزوما دیدگاهی نبود که مقامات عالی کشور داشتند. این تعارض همواره مشکل‌آفرین بود. به عبارت دیگر اگر در نظام‌های سابق سیاسی مثلا زمان قاجار این تنها شاه و دربار بودند که به مسایل کشور می‌اندیشیدند، اکنون یک سازمان کارشناسی وجود داشت که قادر بود از همان زاویه ولی با نگاه کارشناسانه به مشکلات مردم بیندیشد و برنامه‌ریزی کند. از این رو نخستین جلوه بروز چنین تعارضی میان شاه و ابتهاج عیان می‌شود.


به نظر می‌رسد که تعارض میان ساختار مدرن یعنی سازمان برنامه با سیستم سلطانیسم از این‌جا آغاز می‌شود تا جایی که شاه نمی‌تواند آن را تحمل کند. آیا این موضوع استمرار کی‌یابد؟
بله تعارض میان شاه و سازمان برنامه مرتب تکرار می‌شود. مثلا سازمان برنامه، برنامه سوم را براساس اهدافی که تعریف کرده بود، تنظیم کرد. این اهداف با توجه به اولین برنامه تهیه شده توسط ایرانی‌ها شامل مشارکت اجتماعی و توسعه روستایی بود. در جلسه‌ای این برنامه به شاه ارایه شد.فرمانفرمایان می‌گوید وقتی من این موارد را توضیح دادم دیدم شاه به مطالب من گوش نمی‌دهد. وقتی حرف‌های من تمام شد، شاه به این موضوع پرداخت که ما باید در خاورمیانه قدرت اول نظامی باشیم و صحبت‌های شاه هیچ‌گونه ارتباطی با سخنان من نداشت.


با این شرایط این سوال مهم مطرح می‌شود که جایگاه سازمان برنامه در تدوین انقلاب سفید شاه چه بوده است؟
پس از ارایه برنامه سوم توسط سازمان برنامه که مورد تصویب قرار گرفت و تبدیل به قانون شد، شاه ناگهان اصول انقلاب سفید خود را مطرح کرد. در این باره سازمان برنامه غافلگیر شد. این سازمان در برنامه سوم اساسا پیش‌بینی برای سپاه دانش، سپاه بهداشت و دیگر عناصر مربوط به اصول شش‌گانه انقلاب سفید به عمل نیاورده بود.


یک بار دیگر برگردیم به موضوع اصلی. شما مشکل اصلی سازمان برنامه با ریاست کشور را در چه موضوعی مشاهده می‌کنید؟
تعبیری که من به کار می‌برم این است که مشکل سازمان برنامه با سیستم مدیریت کشور، مشکل تقابل خرد فردی و خردجمعی بوده است. شاه مایل بود اصول ششگانه انقلاب، پشتوانه اعتبار شخصی خودش باشد و فکر می‌کرد اگر این اصول با کار کارشناسی سازمان برنامه تهیه شود این موضوع به مقدار لازم به مشروعیت او نمی‌افزاید. از این نظر بسیار عجیب است با آن که همه قوای کشور زیرنظر شاه فعالیت می‌کردند، شاه می‌خواست به طرق مختلف خود را عنصر منحصر‌به‌فردی نشان بدهد.


قبل از این که به بحث سازمان برنامه در دهه 40 بپردازیم، مایلم بحث تقابل خرد فردی و خردجمعی را کمی بیش‌تر بشکافیم. به عبارت دیگر می‌خواهم بدانم منشا این تقابل چیست؟ زیرا به نظر می‌رسد شاه مبنای مدرنیسم را می‌پذیرد و سعی دارد کشور را با دولت به مفهوم مدرن آن اداره کند که یک بخش مهم آن نیز سازمان برنامه است، اما ظاهرا کارکرد نهادهای مبتنی بر خردجمعی را برنمی‌تابد در نهایت آیا چنین روشی بقای سیستم را تداوم می‌بخشید یا آن را مضمحل می‌کرد؟
ممکن است حکومتی استبدادی باشد، ولی سازمان درون آن مبتنی بر خردجمعی حرکت کند. به عبارت دیگر ممکن است رابطه حکومت با مردم مستبدانه باشد، ولی نظام بوروکراسی آن اگر عاقلانه سامان یافته باشد، برای تداوم حکومت، تصمیمات مستقل از خواست مردم را حداقل سازگار کند و برای این امر منابع و مراتب اجرایی آن را پیش‌بینی کند. از این رو یک ارتباط میان سیاستمدار و دستگاه بوروکراسی و یک ارتباط میان سیاستمدار و مردم وجود دارد. مساله دموکراسی و استبداد، مساله سیاستمدار و مردم است. مساله خردفردی و خردجمعی در اداره یک کشور، مساله سیاستمدار و دستگاه بوروکراسی است. بنابراین مساله رابطه سیاستمدار با مردم می‌تواند مستقلا موضوع بحث باشد. اگر رییس دولت نتواند دستگاه بوروکراسی را با خود همراه کند، قطعا با شکست مواجه می‌شود. خردجمعی در دستگاه دولت، به این معنی است که رییس دولت کل سازمان دولت را در خدمت اهداف توسعه درآورد. حتی اگر بخواهد تصمیمات شخصی بگیرد. به عبارت دیگر رییس دولت باید از فرآیندهای انگیزشی رفت و برگشتی مناسبی برای ارتباط با دستگاه بوروکراسی برخوردار باشد و اگر ارتباط منسجمی میان دستگاه بوروکراسی و دستگاه سیاسی برقرار نباشد، در نهایت برنده بخش بوروکراسی و بازنده‌سیاستمدار خواهد بود. زیرا این دستگاه بوروکراسی است که با مردم سروکار دارد و مردم نیز دولت را از طریق کارمند، معلم و استادی که به آن مراجعه می‌کنند، مورد شناسایی قرار می‌دهند. از این رو اگر این‌ها با سیاستمدار همسو نباشند، می‌توانند از هر حزبی قوی‌تر عمل کنند.


دیوید هلد از نگاه مارکس به این موضوع در کتاب مدل‌های دموکراسی می‌پردازد، اما در این میان این موضوع کماکان باقی مانده که از چه زمانی سازمان برنامه به سازمان برنامه و بودجه تبدیل شد؟
سازمان برنامه از ابتدای پیدایش خود، درصدی از درآمدهای نفت را می‌گرفت و به عنوان اعتبارات سرمایه‌ای (بودجه‌عمرانی) هزینه می‌کرد. وزارت اقتصاد بقیه بودجه را برای مصرف در بخش هزینه‌های جاری مانند حقوق کارمندان مصرف می‌کرد. شرکت‌های دولتی هم بودجه‌های خود را داشتند. از این رو چیزی به نام سند تلفیقی بودجه نداشتیم. بنابراین این گونه نبود که دولت بودجه‌ای به نام بودجه تلفیقی و بودجه کل کشور را به مجلس ببرد تا همه هزینه‌ها و درآمدهای دولت در آن دیده شود. بلکه بخشی از بودجه در وزارت اقتصاد و دارایی، بخشی در سازمان برنامه و بقیه بودجه هم، بودجه شرکت‌های دولتی بود. مثل شرکت نفت که اساسا درباره بودجه آن جداگانه تصمیم‌گیری می‌کردند. سازمان برنامه از اوایل دهه 40 این مساله را مطرح کرد که حالا که داریم هم برنامه‌ریزی و هم سرمایه‌گذاری می‌کنیم، پس بهتر است امور بودجه در یک جا تعیین شود. وزارت اقتصاد از آن‌جا که سازمان برنامه را رقیب خود می‌دانست و بخش بزرگی از بودجه دست او بود با این گونه طرح‌ها همواره مخالف بود. این مسایل همزمان بود با وضعیتی که وزیر اقتصاد استعفا داده و وزارتخانه بدون وزیر بود، در چنین شرایطی امینی به عنوان نخست‌وزیر، با دادن بودجه به سازمان برنامه موافقت کرد. با این همه با توجه به مخالفت‌هایی که برای قدرت‌گیری سازمان برنامه وجود داشت، دادن بودجه به سازمان برنامه تا زمان حسنعلی منصور در سال 1343 به تعویق افتاد. در آن زمان هویدا به عنوان وزیر اقتصاد و حسنعلی منصور به عنوان نخست‌وزیر با رفتن بودجه به سازمان برنامه موافق بودند. از این رو بودجه و تدوین آن به سازمان منتقل شد و سازمان برنامه به سازمان برنامه و بودجه تبدیل ‌شد.


آیا این تجمیع بودجه‌نویسی زیر نظر یک سازمان بر‌اساس الگوهای توسعه صورت می‌گرفت؟ به عبارت دیگر آیا می‌خواستند از نظام دخل و خرجی به نظام برنامه‌نویسی بر اساس الگوی توسعه حرکت کنند؟
من در سوابق موضوع به پاسخی روشن درباره سوال شما برنخوردم.


تحلیل شما در این باره چیست؟
تحلیل من این است که کشور از نظر اقتصاد و دولت از نظر کمیت و کیفیت برنامه در حال توسعه و گسترش بودند. اگر به ارقام بودجه در برنامه‌های اول و دوم توجه کنید درمی‌یابید که ارقام مربوطه بسیار کوچک‌اند. ارقام به تدریج داشتند درشت می‌شدند. بودجه متفرقه هم قابل‌مدیریت کردن نبود. بنابراین باید تکلیف کل بودجه در یکجا تعیین می‌شد. البته در دنیا هم به این جمع‌بندی رسیده بودند که بودجه را دولت‌ها یکجا بنویسند. پیش از این لوایح بودجه از جمله بودجه جاری، عمرانی و شرکت نفت جداگانه تهیه می‌شد. وقتی حسنعلی منصور در سال 1343 آن بودجه پراکنده را به مجلس برد، در نطق خود در مجلس اعلام کرد که دو ماه دیگر بودجه تلفیقی را یکجا به مجلس خواهد برد


 
مدیریت استراتژیک منابع انسانی با بهره گیری از سیستم اطلاعات مدیریت
ساعت ٢:٥٢ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ٢٦ آذر ۱۳٩٤   کلمات کلیدی: برنامه ریزی استراتژیک
مدیریت استراتژیک منابع انسانی با بهره گیری از سیستم اطلاعات مدیریت
مهدی محمودی


چکیده
در محیط پر چالش هزاره جدید و در عرصه رقابت میان سازمانها و شرکتها، یکی از مولفه های افزایش دهنده موفقیت برای سازمانها ، متمرکز شدن بر وظیفه مدیریت استراتژیک منابع انسانی SHRM)) است . کنترل منابع (مانند: منابع فیزیکی ، سازمانی ، اطلاعاتی و انسانی)، مزیت رقابتی را نصیب سازمان می کند . در این میان منابع انسانی به دلیل محدودیت آن و منابع اطلاعاتی به دلیل اهمیت آن در تصمیم گیری درست، از اهمیت بیشتری برخوردار هستند. هدف اصلی این مقاله ، معرفی ابزاری است که فرایند تصمیم گیری درباره منابع انسانی را مورد حمایت قرار می‌دهد. سازمان مقاله از سه بخش تشکیل شده است: در بخش نخست مفاهیم مربوط به مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، در بخش دوم مفاهیم مربوط به سیستم اطلاعات مدیریت (MIS) و در بخش سوم کاربردهای سیستم اطلاعات مدیریت در مدیریت استراتژیک منابع انسانی بیان خواهد شد.

مقدمه
به تجربه ثابت شده که موفقیت یا عدم توفیق سازمانها به طور مستقیم وابسته به کیفیت واثربخشی کار کارکنان آنها است. سازمانهای موفق امروزی تشخیص داده‌اند که برای رقابت در بازارهای جهانی، باید مدیران منابع انسانی در کلاس ( سطح بالای‌) جهانی داشته باشند. نقطه اثر مدیران (در سه سطح عملیاتی ، میانی و راهبردی‌) در سازمان ، مجموعه تصمیمهایی است که توسط آنها در سازمان اتخاذ می شود. بنابراین تاکید می شود که مدیران باید افرادی فعال در تصمیم‌گیریهای مختلف سازمان باشند. در این میان مدیران منابع انسانی از نقش مؤثری در سازمان برخوردارند . مهمتر اینکه با انقلاب تکنولوژیک ( فنی) که در چند دهه اخیر اتفاق افتاده، بویژه افزایش اهمیت نقش اطلاعات در جهت‌دهی به فرایندهای سازمانی، کار مدیریت منابع انسانی به عنوان اداره کننده سرمایه انسانی سازمان، دچار تغییرات اساسی شده است‌.

نمونه هایی از نقش های جدید و در حال تغییر مدیریت منابع انسانی را می‌توان شامل این موارد دانست ( عباسپور، 1382‌‌:17 )
1- نقش مهم مدیریت منابع انسانی در کاهش هزینه های نیروی کار، در دنیای پر رقابت کنونی و افزایش بهره وری.

2- واکنش های مدیریت منابع انسانی در برابر نیازهای ذی نفعان و گرایش به مشتری مداری.

3- تلاش برای رویارویی هوشمندانه با چالشهای محیطی و اعمال معیارهای زبده گزینی در زمینه شناخت رقبای اصلی حوزه فعالیت سازمان ، برای تعدیل فشارها و تلاش برای پیشی گرفتن از بهترینها.

مفاهیم پایه
- مدیریت استراتژیک منابع انسانی، عبارت است از الگوی برنامه ریزی شده روشهای بهسازی منابع انسانی و فعالیتهای مورد انتظار که سازمان را قادر به دستیابی به هدفهایش می سازد. مورد اشاره ما، الگویی است که شانس موفقیت در رقابت را ایجاد می کند.

- سیستــم اطــلاعات مدیریت، یک سیستم کامپیوتری است که معمولاً بر پایه یک پردازنده مرکزی که به منظور فراهم کردن امکان مدیریت بر روی کارکنان و روی عملکرد سازمان بوسیله اطلاعات روزآمد، طراحی شده است، قرار دارد. محصول این سیستم‌ها، اطلاعات، آن هم به گونه ای است که قابل استفاده مدیران در همه سطوح سازمان (راهبردی، راهکاری، عملیاتی) است.

- بانک داده : یا پایگاه داده، مجموعه‌ای از داده هاست که با ترتیبی ویژه نظم‌ یافته‌اند‌، به گونه‌ای که بتوان آن را به شکلهای مختلف دیگر دوباره مرتب کرد و در یک سازمان مورد استفاده قرار داد. ( بازرگان ، 1381 : 227 )

بخش اول : مدیریت استراتژیک منابع انسانی

1- تنظیم استراتژی بر پایه پنج مؤلفه اصلی :
- ماموریت ؛
- تحلیل محیط درونی ؛
- انتخاب استراتژی ؛ (Mazen & Kayaly, 2004:2)

2- پیاده سازی ( اجرای ) استراتژی :
اجرای استراتژی بایستی منطبق بر نیازهای روشن و قطعی منابع انسانی صورت گیرد. کارکرد های شش گانه مدیریت منابع انسانی که عبارتند از:
1- برنامه ریزی ، انتخاب و استخدام منابع انسانی
2- آموزش منابع انسانی
3- پاداش و مزایا
4- ایمنی و سلامت
5- روابط کار و کارکنان
6- جستجوی منابع انسانی، گزینه های مناسبی هستند که تنظیم و اجرای استراتژی می تواند با توجه به آنها صورت گیرد. در عین حال ، اگر چه همه انواع استراتژیها برای اجرا، نیازمند افراد شایسته ای هستند که به آن جنبه عملیاتی دهند، ولی هریک از استراتژیها نیازمند انواع متفاوتی از کارکنان با انواعی از رفتارها و گرایشها هستند . نمودار (1) مدل فرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی را توضیح می دهد .

3- کارکرد های مدیریت استراتژیک منابع انسانی:
کارکردهای مدیریت منابع انسانی، به آن گروه از وظایف و تکالیفی اشاره داردکه هم در سازمانهای کوچک وهم در سازمانهای بزرگ، به منظور فراهم کردن منابع انسانی مناسب و هماهنگ برای تحقق هدفهای سازمان اجرا می شود . مازن و کایالی(Mazen & Kayaly,2004:5 ) شش کارکرد زیر را برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی نام می برند:
1- برنامه ریزی، انتخاب و استخدام منابع انسانی
2- آموزش و بهسازی منابع انسانی
3- پاداش و مزایا
4- ایمنی و سلامت
5- روابط کار و کارکنان
6- جستجوی منابع انسانی

3-1- فعالیت های مربوط به کارکرد برنامه‌ریزی، انتخاب و استخدام منابع انسانی عبارتند از:
- تحلیل شغل که عبارتست از : فرآیند تعیین و گزارش گیری درباره اطلاعات مناسب مرتبط با ماهیت یک شغل خاص‌.
- طراحی شغل :گام بعدی، طراحی شغل است که عبارت است از: فرآیند ساختار‌بندی کار و تعیین فعالیت های کاری خاص (مربوط به) یک شخص یا یک گروه برای دست یافتن به هدفهای سازمانی ویژه.
- برنامه ریزی منابع انسانی که عبارت است از: فرآیند تعیین نیازهای منابع انسانی یک سازمان و اطمینان یافتن از اینکه سازمان تعداد مناسبی از افراد شایسته را در مشاغل مناسب و در زمان مناسب به کار گرفته است.

3-2- فعالیت های مربوط به کارکرد آموزش و بهسازی منابع انسانی عبارتند از:
- راهنمایی و آموزش کارکنان. راهنمایی (هدایت ) کارکنان عبارت است از آشنا کردن کارمندان جدید با سازمان، واحد کاری و شغلی . آموزش کارکنان شامل فراگیری مهارتهای جدید، مفاهیم و نگرشهایی می شود که عملکرد آنان را اصلاح می کند.
- طراحی و اجرای برنامه های مدیریتی و برنامه های توسعه سازمانی که تجربه‌ها، نگرشها و مهارتهای واقعی مدیران را توسعه می دهد.
- ایجاد تیم های اثربخش در درون سازمان؛ برای روبه رو شدن با هرگونه شرایط فوق العاده که ممکن است رخ دهد.
- کمک به کارکنان در زمینه توسعه برنامه‌های شغلی؛ توسعه شغل عبارت از تلاش مداوم سازمان برای غنی سازی منابع سازمانی اش برای تحقق نیازهای سازمان و نیازهای شغل است.
- طراحی سیستم های ارزیابی عملکرد برای کارکنان؛ که عبارتست از: فرآیند تعیین و برقراری رابطه با یـــک کارمند درباره شغلش و شروع یک برنامه بهســــازی با او. ارزیابی عملکرد می تواند بر فرد یا فرایند متمرکز باشد. سه رویکرد متفاوت برای ارزیابی وجود دارد. بدین معنا که: کارکنان می‌توانند بر اساس: استانداردهای مطلق، استانداردهای نسبی یا هدفهای شغلی ارزیابی شوند. هیچ یک از این سه رویکرد برای همیشه بهترین نیست و بنابر موقعیت باید از آنها استفاده کرد.


3-3- فعالیت های مربوط به کارکرد پاداش و مزایا عبارتند از:
- طراحی و اجرای سیستم پاداش و مزایا . از جمله وظایف مدیران منابع انسانی ، طراحی و اداره سیستمی است که پاداش های تبعیض آمیز را به کمترین میزان رسانده و به سازمان کمک می کند تا همواره کارکنانی در وضعیت خوب انگیزشی داشته باشد.
- تهیه منحنی حقوق و دستمزد ، این منحنی رابطه بین ارزش نسبی مشاغل و نرخهای حقوق و دستمزد را نشان می دهد و امکان مقایسه ارزش نسبی یک شغل را در سازمانهای مشابه ممکن می سازد.
- اطمینان دادن به کارکنان درباره اینکه پاداش و مزایا منصفانه و بدون هیچ تناقض است.

4-3- فعالیت های مربوط به کارکرد ایمنی و سلامت عبارتند از:
* طراحی و اجرای برنامه های تأمین سلامت و ایمنی
* طراحی راهها و روش های پیش گیر
* بازرسی، گزارش دهی و کاوش اتفاقی‌‌
* کمک به کارکنان به منظور رفع مشکلات مربوط به عملکرد کاری آنها در محیط سازمان

5-3- فعالیت های مربوط به کارکرد روابط کار و کارمند، عبارتند از :
- به کارگیری میانجی هایی بین سازمان و اتحادیه ها.اگر چه اتحادیه ها ، رسمی ترین نماینده طبقه کارگران و کارمندان در دفاع از حقوق آنان می باشند، ولی به منظور دستیابی به تفاهمی پایدار همواره نیاز به میانجی هایی بین اتحادیه ها و کارفرمایان احساس می‌شود.

6-3- فعالیت های مربوط به کارکرد جستجوی منابع انسانی، عبارتند از :
- فراهم ساختن یک بانک اطلاعات منابع انسانی.بانک اطلاعات منابع انسانی‌، مجموعه ای یکپارچه ، جامع و هماهنگ از داده های (اطلاعاتی ) مربوط به منابع انسانی شاغل در سازمان و کسانی است که داوطلب کار در سازمان می باشند. این سیستم کامپیوتری به گونه ای سازماندهی شده است که امکان بازیابی اطلاعات مربوط به منابع انسانی را تسهیل می‌سازد.

- طراحی و اجرای سیستم ارتباطات کارکنان. ارتباط فرایندی دو طرفه است. در یک سیستم ارتباطی مناسب ، دو طرف پیام، به نقطه مشترکی از مفهوم پیام دست می‌یابند. در صورتی که این سیستم به خوبی طراحی و اجرا نشود، شکستهای ارتباطی بین کارکنان و بخشهای سازمانی باعث سردرگمی آنها شده، اجرای فرایندهای سازمانی با صرف انرژی زیاد همراه می شود.

بخش دوم: سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی
در دنیای کنونی که به سمت وسوی پیچیدگی بیشتر حرکت می‌کند، یکی از هیجان‌ انگیزترین و اثرگذارترین چالشها، چالش تصمیم‌گیری توسط مدیران سازمانها در سطح کلان، و جوامع است. این پیچیدگی سبب شده است که اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری بعنوان اساسی‌ترین نیاز مدیران مطرح شود.

«از سویی، حجم و سرعت تولید اطلاعات رو به فزونی است، به گونه ای که، ایجاد نوعی سیستم که تمامی این اطلاعات را پالایش، فشرده، ذخیره و منتقل کند، ضروری به نظر می‌رسد و به همین سبب است که سیستم‌های اطلاعاتی، برای استفاده مدیران در سازمان ایجاد شده‌ است.

نگاهی گذرا به تاریخچه سیستمها و نظامهای اطلاعاتی نشان می‌دهد که نخستین سیستم‌های اطلاعاتی در دهه 1950 میلادی به وجود آمدند که بیشتر جنبه عملیاتی داشته، کارهای ساده دفتری را به صورت خودکار در می آوردند. پس از آن در دهه 1970 نظامهای رده مدیریت و در دهه 1980 نظامهای اطلاعات در رده راهبردی و مدیریت ارشد پا به میدان گذاشتند» (علی پناهی، 3:1379).

سازمانها برای حفظ و ماندگاری خود باید با استفاده از کامپیوتر، اطلاعات را مدیریت کنند و این همان عنوان جدید سیستم های اطلاعات مدیریت است که هدف اساسی از طراحی و اجرای آن در سازمانها افزایش بهره وری است زیرا با ارائه جدیدترین اطلاعات به مدیران‌، زمینه اتخاذ مهمترین تصمیمها را در کمترین زمان ممکن فراهم می‌کند.

1- تعریف سیستم اطلاعات مدیریت
برای اینکه فعالیت‌های سازمانی اثربخش باشند، مدیریت و کارکنان سازمان نیازمند اطلاعات روزآمد و مرتبط و دقیق هستند، زیرا اطلاعات مبنای تصمیم‌گیریهای مؤثر در زمینه امور راهبردی ، امور جاری و عملیات آینده سازمان است. در سالهای اخیر، مدیران سازمانهای موفق،تمایل زیادی به جمع‌آوری اطلاعات و حتی متمرکز کردن داده‌های خام داشته‌اند، چرا که این اطلاعات در حکم یکی از منابع مهم موثر در آینده سازمان محسوب می‌شوند. و ارزشی همتراز و چه بسا بالاتر نسبت به سایر منابع سازمان از، قبیل: منابع فیزیکی، تجهیزاتی و منابع مالی دارند. با این همه، بسیاری از مدیران، در زمینه کسب اطلاعات درست در زمان و مکان مناسب مشکلاتی دارند که ایجاد و برقراری نظامهای درست اطلاعات مدیریتی، می‌تواند به حل این مشکل کمک فراوانی بکند.

نظام اطلاعات مدیریت، در مدیریت پیشرفته امروزی، نظام کلانی است که بر اساس فراهم آوردن داده‌ها و پردازش آنها و تهیه اطلاعات و به منظور تنظیم گزارشهای مورد نیاز مدیریت عمل می‌کند. (مؤمنی، 1380 : 47 ) .

دلیل وجودی هر سیستم ، هدف آن سیستم است. سیستم اطلاعات مدیریت را باید به گونه‌ای تعریف و سپس طراحی کرد که گونه درست اطلاعات را در اختیار مدیران سطوح مختلف سازمان قرار دهد. به عبارت دیگر ، اطلاعات می‌بایستی نیاز مدیران را برآورده سازد. به همین دلیل، ویژگیها و ابعاد سیستم باید با نیازهای کاربران از آن، متناسب باشد. یکی از مشکلات عمده‌ای که در زمینه به کارگیری سیستم‌های اطلاعات مدیریت وجود دارد، این است که اغلب به جای اطلاعات، داده‌ها در اختیار مدیران قرار می‌گیرد و به همین دلیل در تعریف سیستم‌های اطلاعات مدیریت باید دقت شود که هدف از طراحی این سیستم کاملاً مشخص باشد.

2- نقش سیستم اطلاعات مدیریت در سازمان
سیستمهای اطلاعات مدیریت ، با برخورداری از یک نقش استراتژیک در زندگی سازمانها می‌توانند به طور مستقیم اثرگذار باشند، بر:
- چگونگی تصمیم‌گیری توسط مدیران،
- چگونگی برنامه ریزی توسط مدیران ارشد،
- کنترل و اعتباربخشی به فرآورده‌ها و خدماتی که تولید شده‌اند.

نقش این سیستم در سازمان را می‌توان به گونه کار قلب در بدن انسان دانست. اطلاعات، خون و سیستم اطلاعاتی، قلب است.

سیستم های اطلاعات مدیریت تضمین می‌کنند که داده‌های مناسب از منابع مختلف جمع‌آوری و پردازش شده، و به تمام مقاصدی که به آن داده‌ها نیاز است، ارسال شوند. انتظار می‌‌رود این سیستم‌ها، نیازهای اطلاعاتی فرد، گروهی از افراد، کارکردهای مدیریتی، مدیران و مدیریت ارشد یک سازمان را برآورده سازند.

سیستم اطلاعات مدیریت ، به مدیران رده میانی در برنامه ریزی کوتاه مدت کمک می‌کند و به پرسشهای آنها درباره داده‌های مربوط به کارها، وضعیت اطلاعات ویژه ثبت شده و ارجاع به اسناد متعدد پاسخ می‌دهد. همچنین به مدیران رده پایین با ارائه داده‌های عملیاتی در برنامه ریزی، زمانبندی و کنترل داده‌ها – هر چند در محیط کاری محدودشان – یاری می‌دهد و در زمان تصمیم‌گیری در سطح عملیاتی و در اصلاح وضعیت خارج از کنترل نیز به آنها کمک می‌کند.

بخش سوم: کاربردهای سیستم اطلاعات مدیریت در مدیریت استراتژیک منابع انسانی
در حال حاضر شرکتها و سازمانهای بزرگ به دنبال تأمین سیستم های منابع انسانی تخصصی مانند: سیستم اطلاعات منابع انسانی ( HRIS ) هستند. یک سیستم اطلاعات منابع انسانی مـی تواند به عنوان اشتراکی از اجزای وابسته به هم تعریف شود که به منظور جمع آوری، پردازش، ذخیره سازی، انتشار اطلاعات و برای حمایت از تصمیم گیری، ایجاد هماهنگی، کنترل و تحلیل فعالیت های مدیریت منابع انسانی سازمان، به وجود آمده است.

دلایل زیادی برای به کارگیری چنین سیستمی وجود دارد:
1- رقابت‌پذیری: سیستم اطلاعات منابع انسانی می تواند به طور مشخص، اثربخشی فعالیتهای منابع انسانی را افزایش دهد و در حالت کلی، سازمان را از مزیت رقابتی برخوردار سازد.

2- بهبود پردازش تراکنشی( تبادلی ) : سیستم اطلاعات منابع انسانی امکان تبادل حجم وسیعی از اطلاعات را میان افراد و سازمانها برقرار کرده، موجب می شود که پردازشهای کامپیوتری با دامنه وسیع تری از تبادلات منابع انسانی سازمان ممکن شود.

3- پردازش مداوم : که به طور اساسی، کارکنان سازمان را بخشی از سیستم اطلاعات منابع انسانی در نظر می گیرد و پردازش مستمر اطلاعات مربوط به آنها و نیازهای آنان را ممکن می سازد.

4- بهبود توانایی گزارش دهی : سیستم اطلاعات منابع انسانی می تواند توانایی سازمان را از لحاظ تعداد و تنوع گزارشها تا حد چشمگیری افزایش دهد.

5- یکپارچگی سیستم منابع انسانی: به علت ویژگی نرم افزاری سیستم اطلاعات منابع انسانی، این سیستم مدیران را قادر می سازد تا تمامی کارکردهای منابع انسانی را از راه به کارگیری سیستم اطلاعات و تلفیق وظایفی که از سوی کارکنان نیروی انسانی، به طور رسمی اجرا می‌شود، دوباره مهندسی کند.

1- کاربردهای سیستم اطلاعات در مدیریت منابع انسانی :سیستم اطلاعات مدیریت می تواند این گونه بر مدیریت استراتژیک منابع انسانی اثر گذار باشد:
1- کار اتوماتیک ( خودکار ) برای حفظ زمان و تلاش برای دوری از به کارگیری کارمندان سنتی را ممکن می سازد .
2- امکان ذخیره سازی داده های اطلاعاتی درباره متقاضیان کار را ممکن می سازد . در اینجا فرایند جستجو وانتخاب افراد برای استخدام آنان به سهولت انجام می‌شود.
3- اجرای مدیریت ریسک ( خطر پذیری) از راه مجوزهای نظارت آموزش ایمنی‌، بررسی یا آزمونهای فیزیکی و گزارش انحرافهای احتمالی را فراهم می سازد.
4- زمینه نیازسنجی آموزشی به منظور تعیین نیازهای آموزشی در سازمان را فراهم می‌سازد .
5- از طریق بهبود آموزش ، زمینه ارتقای تخصص ها ومهارتها را فراهم می آورد.
6- برنامه ریزی و شبیه سازی اثر اقتصادی و تغییرات مربوط به راهبرد توصیه شده را ممکن می سازد.
7- امکان تحلیل عوامل بر ترک خدمت یا جابه‌جایی را فراهم می سازد.


8- با تشریح فرایندهای برنامه ریزی تکراری فیک، مسیر منطقی را برای آن تعیین کرده، مراحل نظارت بر آن را مشخص می کند .
9- مدیریت منعطف بر مزایا را که محافظ دارایی (پول) سازمان است ممکن می‌سازد‌.
10- گزارشهای خدمت ( حضور کارکنان در محل کار ) را تحلیل کرده، آنرا پیگیری می کند.
11- قابلیتهای سیستم اطلاعات مدیریت در طرح‌ریزیها، برنامه‌ریزیهای مربوط به منابع انسانی را مورد حمایت قرار می‌دهد.
12- امکان تحلیل گزارشهای مربوط به وقایع و پیشگیری از وقوع دوباره آنها را فراهم می سازد .
13- تامین‌کننده تمامی محاسبه‌ها و گزارشهای منظم آماری است که به مدیران درانجام کارهایشان یاری می رساند.
14- حمایت استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی در استفاده از منابع انسانی برای یک سازمان را ممکن می سازد. منبع( Mazen & Kayaly,2004 : 5 )

2- سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی و فناوری اینترنت / اینترانت
مدیریت اثربخش دانش سازمانی و به کارگیری آن در بازار کار ،‌هدف نهایی کسانی است که به دنبال مزیت رقابتی در بازار هستند. استفاده از دانش فردی کارکنان، بسیار آسانتر از
بهره برداری از تمامی دانشی است که در افکار همه کارکنان سازمان جای گرفته است . بر اساس نتایج پژوهشی که در آمریکا انجام شد، شرکتها فقط از 20 درصد دانشی که در کارکنانشان وجود دارد ، استفاده می کنند .( Baloh & Trkman , 2003:9 )
فناوری اطلاعات و ارتباطات، فرصتهای بی‌شماری را برای اصلاح مدیریت اطلاعات در سازمانها پیشنهاد می کند‌. با بهره گیری از این فرصتها ، امکان استفاده بهتر از دانش کارکنان فراهم می‌شود.

2-1- استفاده از اینترنت برای کارمندیابی
پژوهشهایی که در آمریکا (بر روی 500 وب سایت مربوط به شرکت‌های بین‌المللی که در سال2000 جزو‌ سودآورترین شرکتها بوده اند) ‌صورت گرفته ، نشان می دهد که 79 درصد این شرکتها ، به طور گسترده‌ای از اینترنت برای جستجوی کارکنان جدید استفاده می کنند. همچنین مقایسه داده های آماری موجودبرای سالهای 1998تا 2000 ‌نشان می دهد که در سال 1998، 29 درصد آن، شرکت ها به منظور کارمند یابی از اینترنت استفاده می کرده اند. مزایای اصلی استفاده از اینترنت در استخدام کارکنان جدید، عبارتند از:
صرف هزینه کمتر برای استخدام کارکنان جدید (در مواردی مانند: ذخیره کــردن درخواست نامه‌ها، هزینه‌های پستی‌، ‌هزینه‌های مربوط به پردازش داده‌ها و ...‌)‌.

تدوین فرآیند سریعتر برای استخدام‌: براساس پژوهشها، این دوره از زمانی که نیاز به کارمند جدید حس می شود تا زمانی که کارمند جدید کارش را در سازمان شروع می کند، ‌به کمتر از دوازده روز تقلیل می یابد .

امکان جذب بهتر و بیشتر داوطلبان‌: ‌ابتکار انتشار درخواست نامه روی وب سایت ، می‌واند حتی کسانی را که به طور فعال در جستجوی یک استخدام جدید نیستند به سوی شغل جذب کند.
( Baloh & Trkman , 2003:3 )

2-2- کار مجازی
تعریفهای زیادی از کار مجازی ‌وجود دارد . این اصطلاح مترادف با اصطلاحات گوناگونی به کار رفته است . برای مثال : ‌انجام کار از راه دور،‌ ارتباط مجازی، انعطاف مکانی، کلبه های الکترونیکی و ...

از آنجا که هدف این مقاله بررسی کار مجازی به تنهایی نیست ، بنابراین به نظر می رسد که ارائه یک تعریف مختصر برای آن کافی باشد . کار مجازی دارای مفهوم وسیعی است که عنصر مشترک همه تعریفهای آن استفاده از کامپیوتر و ارتباطات مجازی برای ایجاد تغییر جغرافیایی در انجام کاری که پذیرفته شده است می باشد. کار مجازی، به این معنی است که با کمک فناوریهای اطلاعات ،‌سعی داریم تا به جای اینکه کارکنان را به سوی کار بکشانیم کار را به سوی کارکنان هدایت کنیم .

کار مجازی مزایای زیادی به همراه دارد که می توان آنها را از سه منظر خلاصه و طبقه بندی کرد: فردی ،سازمانی و کلان - اجتماعی. از نظر سازمانی ارتباط مجازی فوایدی مانند: بهره‌وری بالا (‌انجام کار بیشتر نسبت به آنچه پیشتر صورت می‌گرفته ) و کاهش غیبت را به همراه دارد. از آنجا که کارکنان رضایت بیشتری دارند و روحیه کاری آنها افزایش یافته است ، احتمال کمتری وجود دارد که آنها در جستجوی شغل دیگری باشند و سازمانها ، نرخ پایین تری از برگشت را تجربه می کنند.

مدیران، سیستم اینترنت درونی سازمان یعنی «اینترانت» را به عنوان بخشی از سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی شان ایجاد می کنند. در زیر به فهرستی از روشهای مرتبط با منابع انسانی که مدیران در آنها اینترانت را به کار می‌گیرند، اشاره شده است:
- ایجاد یک کتاب راهنمای الکترونیکی برای کارکنان
- تعیین محل مأموریت و پیگیری آن توسط خود داوطلب


- ثبت نام برای آموزش
- چاپ کتاب راهنمای الکترونیکی برای کارکنان
- برقراری رابطه ای جذاب وارائه اخبار جالب توجه به کارکنان
- به کارکنان اجازه می دهد که به منافع شخصی شان، مانند: حسابهای بانکی دسترسی مداوم داشته باشند
- فراهم ساختن امکان عضویت برای همه در برنامه های عام المنفعه سازمان
- ایجاد گروههای مباحثه اینترنتی
- اداره برنامه ریزی موفقیت
- فراهم ساختن امکان هدایت عملکرد و تجدید نظر همزمان در آن
منبع( Mazen & Kayaly,2004 : 11 )

نتیجه گیری
مدیریت استراتژیک منابع انسانی، تلاش می کند با جذب و به کارگیری منابع انسانی متخصص در سازمان، بهسازی، ایجاد انگیزش و درنهایت نگهداری آنها ، سازمان را از مزیت رقابتی برخوردار سازد. در تمامی این مراحل اطلاعات به عنوان عامل حمایت کننده ای است که مدیران منابع انسانی را در تصمیم گیریها یاری کرده، باعث کاهش میزان خطر پذیری در تصمیمها می شود. یکی از وظایف مهم سیستم های اطلاعات مدیریت این است که اطلاعات را تصفیه و تلخیص کرده، متناسب با موقعیت مدیران ، آنرا در اختیار مدیران قرار دهد؛ به گونه ای که مدیران از اضافه بار اطلاعات رهایی یافته و مناسب‌ترین اطلاعات برای اتخاذ تصمیمهایشان در اختیار آنها قرار گیرد.

منابع:
1- بازرگان ، عباس.(1381).ارزشیابی آموزشی. تهران:انتشارات سمت.
2- عباسپور ، عباس: مدیریت منابع انسانی پیشرفته، تهران؛ انتشارات سمت (1382).
3- علی پناهی، علی: سیستم های اطلاعات مدیریت.تهران : آذرخش ( 1379).
4- مومنی، هوشنگ: مدیریت فناوری های اطلاعات و ارتباطات ،تهران :مرکز نشر دانشگاهی (1380).
5- Baloh,Peter and Trkman, Peter,» Influence of Internet and IT on work and Human Resources Management”,informing science, June 2003.
Available on:http://proceedings.informingscience....dings/docs/07/
6- Mazen,Sherif A and Kayaly,Dina I EL,"Conceptual Design for a Strategic Human Resources Quality Management System”.2004.
Available on:http://unpan1.un.org/intradoc/groups...ts/ARADO/UNPAN


 
رویکرد QFD در بهبود کیفیت خدمات بانکی
ساعت ٢:٥٠ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ٢٦ آذر ۱۳٩٤   کلمات کلیدی: خدمات بانکی ،مالی
رویکرد QFD در بهبود کیفیت خدمات بانکی
سید محمود زنجیرچی
زهرا ترابی فارسیجانی




چکیده
این مقاله حاصل یک پژوهش کاربردی در زمینه بهسازی خدمات بانکی با استفاده از تکنیک توسعه مشخصه‌های کیفی QFD=QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) )است. QFD یک ابزار کیفیتی پیشرفته است که هدف آن افزایش سهم بازار از طریق جلب رضایت مشتری واقعی محصول/ خدمت می‌باشد .

در این مقاله با شناسایی و وزن گذاری انتظارات و خواسته‌های مشتریان از کیفیت خدمات بانکی، تکنیک QFD برای انعکاس ندای مشتریان به مشخصه‌های فنی و خدماتی بانکی به کار گرفته شده و در نهایت برنامه بهبود کیفی خدمات بانک با رویکرد مشتری مداری توسعه داده شده است.


مقدمه
در محیط پرتلاطم و رقابتی امروز، سازمانهایی در عرصه رقابت موفقتر خواهند بود که در برآوردن نیازها و خواسته‌های مشتریان گوی سبقت را از سایر رقبای بازار بربایند؛ به تعبیر دیگر بنا به فلسفه جدید بازاریابی یعنی مشتری گرایی، مشتریان را مرکز توجه قرار داده و از دید مشتریان به مسائل نگاه کنند.

امروزه عبارت رضایت مشتری یکی از اصطلاحات متداول در محیط‌های کاری می‌باشد، ولی بدون تردید ایجاد رضایت درمشتریان و حتی به شوق‌آوردن ایشان از کیفیت محصولات و خدمات، در وهله اول نیازمند شناخت نیازها‌و‌خواسته‌های ایشان و سپس انتقال این خواسته‌ها به موقعیتی است که محصولات و خدمات تولید می‌شود. این امر با توجه به پیچیده شدن روزافزون سیستم‌های اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی، خودبه خود اتفاق نمی‌افتد، بلکه به روشها و رویه‌هایی نظام مند نیاز دارد که این مفاهیم را به فرایندی سازمانی مبدل کند.

از طرفی تغییر‌خواسته‌ها، نیازها و انتظارات مشتریان یک واقعیت انکارناپذیر است، بنابراین ابتدا باید مشخص شود که مشتری چه می‌خواهد و سپس در جستجوی وسیله تحقق آن برآمد (منصوری و یاوری ،1383). به همین دلیل هر روزه تکنیک‌های مدیریتی جدیدی در راستای کسب مزیت‌های رقابتی با دیدگاه مشتری‌محوری روی کار می‌آیند. در این میان یکی از مهم‌ترین تکنیک‌های مدیریتی و کیفیتی که امکان تعامل بین بخشهای تولید و بازاریابی و فروش را فراهم آورده است، تکنیک QFD می‌باشد. QFD به عنوان‌ یکی از روشهای نوین مهندسی کیفیت، از مطالعه بازار و شناسایی مشتریان محصول شروع شده و در فرایند بررسی و تحلیل خود، ضمن شناسایی خواسته‌ها و نیازمندی‌های مشتریان، سعی درلحاظ نمودن آنها درتمامی‌مراحل طراحی و تولید ‌دارد.

این مقاله بدین صورت سازماندهی شده است : بخشهای دوم تا پنجم به مطالعه ادبیات تحقیق می‌پردازند؛ بدین صورت که در بخش 2 کیفیت خدمات از منظر دید محققان مورد بررسی قرار می‌گیرد، بخش 3 گسترش عملکرد کیفیت را بررسی می‌کند، نگاهها وخواسته‌های مشتری و اهمیت آنها در بخش 4 مورد توجه قرار می گیرد. روش تحقیق و مراحل آن بخش 5 را تشکیل می‌دهد و یافته‌های مطالعه موردی در مورد شعب بانک تجارت ، در بخش 6 تشریح می‌گردد و در نهایت در بخش 7 نتیجه گیری وپیشنهاداتی برای بهبود کیفیت خدمات ارائه می‌شود.

کیفیت خدمات
بنگاههای اقتصادی که در جوامع مختلف تولید کننده محصولات‌ و‌ خدمات گوناگون هستند در سالهای نه ‌چندان دور تمامی‌تلاش خود را متوجه کمیت محصول و خدمت عرضه شده می‌کردند و عامل کیفیت در سبد ارزشهای مدیریت از اولویت به مراتب پایین‌تری برخوردار بود‌. تمرکز بر کیفیت از دهه 1940 رویه ثابت و حاکم در تفکر مدیریت بوده است. در ابتدا شرکتها درحوزه‌های تولید و بازرسی از کنترل کیفیت استفاده می‌کردند، اما از اواسط دهه 1950 کنترل کیفیت به تمام حوزه‌های سازمان‌ها کشیده شد و به ابزاری برای مدیریت مبدل گشت امروزه با فزونی یافتن سطح عرضه نسبت به تقاضا و افزایش تنوع خواستها و نیازهای مشتریان رعایت الزامات مشتری‌مداری و حرکت بر مبنای نیاز‌های مشتریان، پیش شرط قطعی حضور در بازار غیر انحصاری و نگهداری آن می‌باشد.


در تمامی‌صنایع خدماتی، کیفیت خدمات به عنوان یک موضوع اساسی برای رقابت‌پذیری در بازار مورد توجه قرار گرفته‌ است. از آنجا که سازمانهای ارائه دهنده خدمات مالی و بویژه بانکها در محیطی با محصولات غیرمتمایز فعالیت می‌کنند، کیفیت خدمات در آنها به عنوان اولین سلاح رقابت شناخته می‌شود. در همین راستا بعضی از صاحبنظران معتقدند که رقابت‌پذیری در بانک منحصراً از کیفیت خدمات نشأت می‌گیرد. به طور کلی بانک‌هایی که در کیفیت خدمات برتری دارند، ‌بازار جدایی ‌دارند،‌ چرا که سطح بهتر کیفیت ‌خدمات با درآمد بیشتر، نگهداری بیشتر مشتریان و سهم از بازار بیشتر مرتبط است.

اگر شرکت‌های خدماتی به طور مرتب مشکلات را از مشتریانشان جویا شوند، کیفیت به شکل چشم گیری ارتقا خواهد یافت. شکایات مشتریان هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم بالایی را برای سازمانها به همراه دارد اما این شکایات از آنجا که در‌بردارنده نداهای مستقیم مشتریان هستند‌، دانش گرانبهایی را در خود دارند که می‌تواند مورد استفاده وافر در بهبود کیفیت قرارگیرد.
باعنایت به مباحث مطرح شده در بالا می‌توان دریافت که بانک‌های امروزی برای رقابت در محیط متلاطم امروز ناچار از توجه ویژه به کیفیت خدمات خود هستند. این امر ماندگاری بیشتر مشتریان، جذب مشتریان جدید و بهبود عملکرد مالی و سودآوری را به دنبال خواهد داشت. علیرغم اهمیت این موضوع تحقیقات اندکی در صنعت بانکداری در مورد نیازمندی‌های مشتریان و عناصر خدمت به صورت توأمان انجام گرفته است؛ هر چند که در مورد کیفیت خدمات در بانک تحقیقات زیادی انجام شده است.

گسترش عملکرد کیفیت
گسترش عملکرد کیفیت ، از عبارتی ژاپنی ریشه گرفته که ترجمه آن در زبان انگلیسی معادل Quality Function Deployment می‌باشد. در حال حاضر این عبارت با نام اختصاری QFD در سطح جهانی شناخته می‌شود . وظیفه این تکنیک گسترش و نهادینه سازی نیازمندی‌های کیفیت مشتریان به تمامی‌حوزه‌ها و ابعاد سازمانی است. QFD سازمان‌ها را قادر می‌کند تا قبل از شکایت مشتریان و به صورت پیش‌کنشی مشکلات کیفیت را شناسایی و برطرف نمایند. گسترش عملکرد کیفیت، سیستمی ‌است که نیازمندی‌های مشتری را به محصول یا خدمت مناسب وی تبدیل می‌کند (واکر ، 2002) . بنا به تعریفی که یوجی آکائو بنیانگذار روش QFD بیان نموده است؛ "QFD مترجم نیازها و انتظارات مشتری در قبال یک محصول است که تبدیل به ویژگیهای محصول می‌شود ((Akao,1997. تاکار و همکارانش QFD را یک فرایند طراحی مشتری مدار می‌دانند که با توجه به ندای مشتریان (صنعت و جامعه)، به سؤالات "چه" و "چگونه" پاسخ می‌گوید. در این تکنیک، کیفیت به اقدامات عملیاتی، تکنیکی، قابل‌مدیریت ومحسوس شکسته می‌شود تا بدین‌وسیله تضمین برآورده‌سازی نیازها و انتظارات مشتریان در زمان مقرر امکان‌پذیر شود (Thakkar et al., 2006). اهداف ملموس ناشی از به کارگیری QFD را می‌توان در طراحی با هزینه کمتر، حذف تغییرات مکرر فنی، شناسایی مقدماتی مکانهایی از تولید که بحرانی‌اند، تعیین فرایندهای در پیش رو برای تولید، کاهش قابل‌توجه زمان برای توسعه ‌محصول و اختصاص بهینه‌تر منابع، تنظیم کیفیت طراحی و کیفیت برنامه‌ریزی شده، انجام بهینه‌گزینی برای محصول رقابتی، توسعه محصول جدید، تحلیل اطلاعات کیفی بازار، شناسایی نقاط‌کنترلی، کاهش تغییرات طراحی؛کاهش هزینه‌های‌توسعه و افزایش سهم بازار خلاصه کرد( Han & chen ,2001).

تاریخچه QFD
QFD در اواخر دهه 1960 برای توسعه محصولات جدید بر اساس کنترل‌کیفیت‌فراگیر به وجود آمد و در ژاپن معرفی شد. اصطلاح «توسعه کیفیت» اولین بار در سال 1972 به کار‌برده‌شد. این تکنیک برای توسعه محصولات از ابتدای دهه 1980 در صنایع آمریکایی مورد استفاده قرار‌گرفت. صنایع خودروسازی اولین‌گروه از صنایعی بودند که در ایالات‌متحده به‌استفاده از‌QFD روی آوردند ‌اما به‌زودی سایر صنایع و به‌ویژه ‌صنایع خدماتی نیز به آن روی‌آوردند. در واقع با بهره گیری از QFD هردوگروه صنایع ‌تولیدی‌وخدماتی توانستند از منافعی‌که درادبیات تحقیق بر اجرای‌QFDمتصور شده است، استفاده‌ نمایند.

عناصر QFD
برای رسیدن به اهداف کیفی و در واقع آنچه که اهداف QFD نامیده می‌شود‌، از ابزارها و روشهای متفاوتی در QFD استفاده می‌شود. ابزار اصلی برای اجرای QFD، خانه کیفیت است. هر خانه کیفیت دارای اجزای زیر است :


نیازمندی‌های مشتری
- ماتریس برنامه ریزی
- الزامات فنی
- ماتریس ارتباطات
- بام خانه کیفیت
- اهداف

QFD در شکلهای مختلفی به اجرا درآمده ‌است که شیوه‌های 4‌مرحله‌ای،‌ 18مرحله‌ای از مشهورترین آنهاست. اما در اجرای این تکنیک در خدمات، در بسیاری از مواقع توسعه خانه‌کیفیت بیشتر راه تحقیق را محقق می‌کند و گستردگی اطلاعات حاصل تاحدی است که نیازی به ادامه مراحل احساس نمی‌شود. بنابراین در این تحقیق نیز به تشریح خانه کیفیت و الزامات آن اکتفا می‌شود.

روش تحقیق
در این مقاله به بررسی کاربرد QFD در تعیین مشخصه‌های مناسب شعب بانکی پرداخته شده‌ است. جامعه هدف این تحقیق مشتمل بر مشتریان اعتباری و تسهیلاتی شعبه‌های مستقل بانک تجارت در شهر یزد است و نمونه مورد بررسی، مشتریان یکی از شعبه های بانک تجارت شعبه در یزد است. ترکیبی از روشهای میدانی و پیمایشی برای پایایی بیشتر تحقیق مورد استفاده قرار گرفت. آشنایی با مشخصات بانک و الزامات مشتریان بانک‌ها، با بهره‌گیری از روش کتابخانه‌ای و دستیابی به نظرات مشتریان و خبرگان بانکی به کمک روشهای، مصاحبه و پرسشنامه امکان‌پذیر شد.

در توسعه خانه کیفیت، اولویت‌بندی خواسته‌های مشتریان برمبنای روش AHP و با استفاده از نرم افزارExpert choice صورت گرفت و همچنین به منظور تحلیل بهتر اطلاعات از نتایج به دست‌ آمده از پرسشنامه‌ها (درجه اهمیت و وضع موجود‌) نرم افزار Excell، به خدمت گرفته شد.

به منظور دستیابی به اطلاعات جامع وساختار یافته مراحل تحقیق به شکل زیر ترتیب داده شدند:
1- مرور ادبیات تحقیق کیفیت خدمات، QFD، تحلیل سلسله مراتبی و نیزشعبه مورد نظر بانک
2- شناسایی انواع مشتریان بانک واستخراج نداهای آنها با انجام مصاحبه نیمه هدایت شده
3- اولویت‌بندی خواسته های مشتریان با استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی(AHP)
4- تعیین الزامات فنی با بهره گیری از ادبیات تحقیق و نظرات خبرگان بانکی
5- تکمیل ماتریس خانه کیفیت با بهره گیری از نظرات خبرگان
6- اولویت بندی مشخصه ها والزامات فنی و ارائه راه کارهای مؤثر بهبود خدمات

یافته‌های تحقیق
1- نداهای مشتریان
در بررسیهای به عمل آمده ویژگیهای مناسب در راستای طراحی شعبه های بانکی یا به عبارتی نداهای مشتریان و انتظارات آنها شناسایی و در سه دسته ویژگیهای فیزیکی، ویژگیهای غنی سازی خدمات و ویژگیهای سهولت دریافت خدمات طبقه‌بندی شد:
1-1 ویژگیهای فیزیکی خدمات: فضای کافی شعبه، مبلمان‌مناسب، زیبایی و جذابیت درون ساختمان، جذابیت نمای بیرون شعبه، نور وروشنایی مناسب، نظافت داخل‌شعبه، معطر سازی شعبه ، تهویه مناسب هوا، امکانات پذیرایی منظم، پخش موسیقی.

1-2 ویژگی‌های غنی سازی خدمات‌: اطلاع رسانی مناسب بانک، سرعت عمل در انجام خدمت ، نحوه برخورد کارمندان، استفاده از ابزارهای تشویقی، سرعت در ارائه تسهیلات، نرخ سودی علی الحساب پرداختی، امکان استفاده از دستگاه خود‌پرداز.

1-3 ویژگیهای سهولت دریافت خدمات: سهولت و وجود نداشتن گیر و بندهای اداری در دریافت تسهیلات، خدمات بانکداری الکترونیکی، کافی بودن تعداد کارمندان، پوشش مناسب کارمندان، سهولت دسترسی به وضعیت حساب، سهولت پارک خودرو، دسترسی به ملزومات.

پس از شناسایی خواسته‌های مشتریان از ویژگیهای شعب، این خواسته‌ها بر اساس تکنیکAHP اولویت بندی شدند که بر این اساس ویژگیهای فیزیکی با وزن 460/0 اولویت اول، ویژگی‌های غنی سازی با وزن 440/0 رتبه دوم قرار گرفتند. در نهایت ویژگیهای سهولت دریافت خدمات با وزن 099/0 رتبه سوم را به دست آوردند.

برای به‌دست آوردن میزان وزن و اهمیت همه خواسته‌ها می‌بایست میزان اهمیت هر شاخص در میزان اهمیت گزینه‌های آن ضرب گردد تا میزان اهمیت هر خواسته به طورکلی و در مجموع مشخص گردد.

2- الزامات فنی
پس از مشورت با متخصصان و خبرگان امور بانکی، الزامات فنی برای دستیابی به انتظارات و خواسته‌های مشتریان تدوین شد که این الزامات عبارتند از: 1.سیستم تلرینگ (دستگاه نوبت دهی)،2. شناخت مشکلات و رفع نیازهای کارمندان،3. آموزش کارمندان،4. راهنمایی و هدایت صحیح مشتریان، 5.تشریفات اداری که توسط ارکان اعتباری و هیئت مدیره تصویب می‌شود،6. اعلام نرخ سودی بر اساس مصوبه شورای پول واعتبار،7. به روز رسانی و گسترش سیستم بانکداری الکترونیک، 8.نصب انواع تابلو‌ها و بروشور‌های اطلاعاتی،9. استقرار کامپیوتر برای دسترسی به وضعیت حساب، 10 . جذب نیروی کافی، 11. وجود دستگاه خودپرداز،12. وجود پارکینگ یا محلی برای پارک خودرو، 13.اولویت در استفاده از تسهیلات ویژه بانک، 14.معافیت یا تخفیف در کارمزد خدمات بانک .


3- ماتریس ارتباطات
در مرحله بعد ارتباط مشخصات فنی و مهندسی با خواسته‌های کیفی مشتریان مورد بررسی قرار گرفت و بدین منظور از نظرات خبرگان و متخصصان با تجربه سازمان و همچنین از نمایندگانی از گروه مشتریان اصلی بانک نظر خواهی شد. به منظور ترکیب نظرات این افراد از میانگین هندسی استفاده شد. علت این امر این است که امتیاز دهی به نیازها و نداهای مشتریان بر اساس مقایسه آنها با یکدیگر انجام شده و در مواردی که داده‌ها به صورت نسبت و یا مقایسه‌ای وجود داشته باشند، باید برای میانگین‌گیری از شیوه میانگین هندسی استفاده نمود. مرحله بعدی محاسبه اطلاعات ارزیابی سازمان، ارزیابی رقیب، برنامه سازمان وضریب تصحیح بود که همراه با پرسشنامه‌های که به خبرگان بانکی داده شد این اطلاعات نیزخواسته شد.

نتیجه گیری و پیشنهادها
پس از انجام مراحل مختلف QFD و محاسبه اعداد لازم در ماتریس خانه کیفیت، نیازها و خواسته‌های مشتریان بانک براساس امتیازات به دست آمده اولویت بندی شد، که اولویت بندی نیازها و الزامات مشتریان به ترتیب زیر به دست آمد:
1- اطلاع رسانی مناسب از سوی بانک
2- داشتن تهویه سرد و گرم مناسب
3- سرعت عمل در انجام خدمت
4- نحوه برخورد کارمندان
5- خدمات بانکداری الکترونیک
6- سرعت در ارائه تسهیلات(انواع وام)
7- داشتن امکانات پذیرایی منظم
8- نرخ سودی علی الحساب پرداختی
9- داشتن فضای کافی شعبه
10- نظافت داخل شعبه
11- امکان استفاده از دستگاه خود پرداز
12- مبلمان مناسب جهت سالن انتظار
13- نور و روشنایی مناسب شعبه
14- جذابیت نمای بیرون شعبه
15- معطر سازی شعبه
16- امکان پخش موسیقی ملایم در شعبه
17- زیبایی و جذابیت درون شعبه
18- کافی بودن تعداد کارمندان
19- سهولت و وجود نداشتن گیر و بندهای اداری
20- سهولت دسترسی به وضعیت حساب توسط مشتری
21- پوشش مناسب کارمندان بانک
22- استفاده از ابزارهای تشویقی یا تسهیلات ویژه برای مشتریان ثابت
23- سهولت پارک خودرو مشتری
24- دسترسی مناسب به ملزومات (خودکار و استامپ و...)

با توجه به اولویت بندی الزامات کیفی می‌توان نتیجه گرفت که ویژگیهای غنی سازی خدمات بیشتر از ویژگیهای فیزیکی و سهولت دریافت خدمات، مورد توجه مشتریان بانک قرار دارند وتوسعه این ویژگیها توسط بانک می‌تواند موجب رضایت مندی بیشتر مشتریان شود.

درادامه کار QFD، اولویت بندی ویژگیهای فنی خدمات برای دستیابی به رضایت مشتریان در سطحی مطلوب، پس از محاسبات انجام شده به صورت زیر به دست آمد:
1- آموزش کارمندان بانک
2- استقرار کامپیوتر برای دسترسی به وضعیت حساب
3- جذب نیروی کافی
4- ‌وجود دستگاه خودپرداز
5- نصب انواع تابلوها و بروشورهای اطلاعاتی
6- راهنمایی و هدایت صحیـح مشتری
7- بروز رسانی و گسـترش سیستم بانکداری الکترونیکی
8- تصویب راهکارهای اداری توسط ارکان اعتباری و هیئت مـــدیره
9- تلرینگ (نوبت‌دهی)
10- ‌اعلام نرخ سودی بر اساس مصوبه شورای پول و اعتبار
11- ‌معافیت یا تخفیف در کارمزد خدمات بانک
12- اولویت در استفاده از تسهیلات ویژه بانک

با عنایت به موارد یادشده می‌توان راهکارهای زیر را به منظور ارتقای مؤثر رضایت مشتریان از خدمات بانکی، پیشنهاد کرد :
اولویت الزامات فنی حاصل از فرایند توسعه مشخصه‌های کیفی می‌تواند به عنوان الگو و راهنمایی برای تدوین برنامه‌های میان مدت برای ارتقای رضایت مشتریان قرار گیرد. بدیهی است استفاده از اصل پاره تو (80 درصد مسائل ناشی از 20 درصد علل است) برای حداکثر کارایی برنامه‌ها می‌تواند مؤثر واقع شود، بدین صورت که طبق قانون پارتو با حل 20 درصد از مشکلات به طور کامل، می‌توان انتظار رفع 80 درصد از مشکلات را داشت. با درنظرگرفتن وزن به دست آمده برای الزامات فنی، 20 درصد بالای این الزامات به قرار زیر استخراج شدند :
1- آموزش کارمندان بانک
2- استقرار کامپیوتر برای دسترسی به وضعیت حساب
3- جذب نیروی کافی
4- وجود دستگاه خود پرداز
5- نصب انواع تابلوها و بروشورهای اطلاعاتی
6- راهنمایی و هدایت صحیح مشتری
7- تهویه مناسب هوا
8- بروز رسانی و گسترش سیستم بانکداری الکترونیک
9- وجود فضای کافی شعبه
10- نظافت منظم شعبه
11- نصب دستگاه عطر افشان
12- تصویب راهکارهای اداری توسط ارکان اعتباری و هیئت مدیره
13- نور پردازی مناسب شعبه
14- شناخت مشکلات و رفع نیازهای کارمندان
15- مبلمان مناسب شعبه


منابع:
1 – منصوری، علی رضا، یاوری، زهرا، «QFD ابزاری برای انتقال صدای مشتری به فرایند طراحی و توسعه محصول»، مجله پژوهشی شیخ بهایی، 1382، بهار.
2 – نظام پور، عباس، «تبیین ویژگیهای یک بانکدار موفق در مدیریت ارتباط با مشتری»، سرپرستی مازندران.
3 – هوارن، برایان، و دیگران. QFD در خدمات. ترجمه محمدرضا عباسی و مهشید یزدان پناه، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1381.
4 – AKAO.YUJI, "QFD: PAST, PRESENT, AND FUTURE. (1997). INTERNATIONAL SYMPOSIUM ON QFD, LINKUPING.
5 – CHENG, L.C. (2003), "QFD IN PRODUCT DEVELOPMENT: METHODOLOGICAL CHARACTERISTICS AND A GUIDE FOR INTERVENTION', INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY & RELIABILITY MANAGEMENT, VOL.20 NO.1, PP.107-22.
6 – DEMING, W.E. (1986), OUT OF HE CRISIS, MIT CENTRE FOR ADVANCED ENGINEERING STUDIES, CAMBRIDGE, MA.
7 – HAN. S.BRUCE, CHEN. SHAW. K, EBRAHIMPOUR. MALING, SODHI. MANBIR. S. (2001). A CONCEPTUAL QFD PLANNING MODEL. INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY AND RELIABILITY MANAGEMENT, VOL 18, NUMBER 8, PP.796-812.
8 – THAKKAR, J. DESHMUKH, S.G, SHASTREE, A. "A QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) AND FORCE FIELD ANALYSIS APPROACH", QUALITY ASSURANCE IN EDUCATION, VOL. 14 NO. 1, PP. 54-74.
9 – WALKER. MIKE. (2002). Customer – DRIVEN BREAKTHROUGHS USING QFD AND POLICY DEPLOYMENT, MANAGEMENT DECISION, VOL 40. NUMBER 3, PP. 248-256.


 
بکارگیری همزمان BSC و EFQM، دو مدل مکمل در ارزیابی عملکرد
ساعت ٢:٤٢ ‎ق.ظ روز پنجشنبه ٢٦ آذر ۱۳٩٤   کلمات کلیدی: برنامه ریزی استراتژیک ،تعالی سازمان
بکارگیری همزمان BSC و EFQM، دو مدل مکمل در ارزیابی عملکرد 
محمدرضا صدوقیان - علی تدین





چکیده
در این مقاله به بررسی مقایسه ای دو مدل BSC وEFQM که هر دو از مقبولیت گسترده ای در اغلب کسب و کار ها برخوردار هستند، پرداخته شده است. بعد از شناسایی نقاط ضعف و قوت هر یک، امکان استفاده همزمان از دو مدل مطرح و نهایتاً نتایج یک مطالعه موردی که در کشورهای عضو اتحادیه اروپا اجرا شده، آورده شده است.

مقدمه
با افزایش رقابت در عرصه تولید و خدمات ، سازمانها به شاخصها و الگوهایی برای بررسی عملکرد خود نیاز پیدا کردند. بروز چنین نیازی و کارایی نداشتن سیستم های اندازه‌گیری با عملکرد سنتی، باعث خلق مدل های جدید ارزیابی عملکرد در سطح سازمانها شد. مدل های قدیمی اندازه گیری عملکرد که عموماً مبتنی بر شاخصهای مالی‌اند، دارای اشکالات فراوانی به شرح زیر هستند: 
_ صرفاً مبتنی بر شاخصهای مالی و هزینه‌ای
_ بهره گیری از شاخصهای تأخیری 
_ اتصال نداشتن شاخصها با استراتژی ها 
_ سختی اجرا 
_ نبود انعطاف پذیری
_ نگرش موضعی و غیر جامع 
_ در تضاد با تفکر بهبود مستمر
_ بی توجه به خواسته های مشتریان

در نتیجه مشکلات فوق و برخی محدودیتهای دیگر موجود در سیستم های ارزیابی عملکرد ، در اوایل دهه 90 میلادی مدل های مختلفی جهت این منظور توسعه داده شد. این مدل ها را می توان در دو دسته طبقه بندی کرد:
الف- مدل های مبتنی بر خودارزیابی همچون: MBNQA 1987 و EFQM 1991
ب- مدل های مبتنی بر رویکرد اندازه‌گیری و بهبود فرایندهای کسب و کار مثل: CMM 1980 ، EPM 1993 و BSC 1992


از بین مدل های فوق الذکر دو مدل EFQM و BSC از اقبال بیشتری برخوردار شدند و از سوی بسیاری از سازمانها مورد پذیرش قرار گرفتند و اجرا شدند. مدل سرآمدی EFQM که مدل سرآمدی اروپایی است، از جانب اکثریت کشورهای اروپا پذیرفته شده و در هزاران سازمان اروپایی مورد استفاده قرار گرفته است. همچنین از مدل مذکور در طراحی جایزه ملی بهره وری وتعالی سازمانی و نیز جایزه ملی کیفیت ایران (INQA) بعنوان الگوی اصلی استفاده شده است. مدل BSC نیز یکی از کاربردی ترین مدل های اندازه گیری عملکرد با مقبولیت جهانی است. بطوری که طبق تحقیقی در سال 1999 ، 50 درصد شرکتهای آمریکای شمالی و 40 درصد شرکتهای اروپایی از مدل مذکور استفاده می کردند. این مدل نیز در ایران مورد استقبال قرار گرفته ومقالات و کتب گوناگونی در این زمینه به زبان فارسی نگاشته شده است.

با توجه به مقبولیت بالای دو مدل در سطح جهانی و ملی و شباهت سطحی زیاد آنها به یکدیگر، بر آن شدیم تا نگاهی دقیقتر وشناختی جامعتر از دو مدل را بصورت مقایسه ای فراهم کنیم و امکان بکارگیری همزمان این دو مدل را مورد مطالعه قرار دهیم.

در بخش اول این مقاله ، به معرفی کلی دو مدل و در بخش دوم به بررسی تفاوتهای دو مدل پرداخته شده است. بخش سوم امکان استفاده همزمان دو مدل در کنار هم را بررسی می‌کند و بخش چهارم به موردکاوی اجرای همزمان دو مدل در یک سازمان اروپایی و نتایج حاصل از اجرای آن می‌پردازد و نهایتاً در بخش پنجم جمع بندی موضوع مطرح شده است.

معرفی مدل کارت امتیازی متوازن(BSC) و مدل سرآمدی(EFQM)
در نگاه اول این دو مدل بسیار شبیه هم به نظر می رسند ، شباهتهایی مثل : هدف مشابه ، ایده مشابه ، حتی برخی عناوین مشابه و اینکه هر دو مدل های ارزیابی عملکرد هستند و در مورد بهبود عملکرد اقدام می کنند و هر دو مبتنی بر علت و معلول و توانمند ساز و نتیجه هستند.
با وجود شباهتهای یادشده باید دانست که ماهیت آنها متفاوت است ، تاریخچه مجزایی دارند و هر کدام منافع متفاوتی را تعقیب می کنند.

کارت امتیازی متوازن(BSC):
کارت امتیازی متوازن اولین بار در سال 1992 توسط کاپلان و نورتن در مجله هاروارد بیزینس ریویو معرفی گردید. آنها نتیجه مشاهدات خود را در تحقیقی تحت عنوان " اندازه گیری عملکرد در سازمان آینده " (که در سال 1990 صورت گرفته بود) و به نام کارت امتیازی متوازن معرفی کردند. نتایج این تحقیق نشان دهنده میل به جایگزینی شاخصهای مالی با برخی شاخصهای غیر مرتبط با حوزه مالی که بعدها شاخصهای غیرمالی نامیده شد ، بود. کارت امتیازی متوازن در سال 1992 صرفاً یک سیستم اندازه گیری بود که شاخصهای مالی را در کنار شاخصهای غیر مالی قرار می داد. چهار جنبه اندازه گیری در این مدل عبارتند از: مالی ، مشتریان ، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری.
در سال 1996 ، کارت امتیازی متوازن به ابزاری مدیریتی تبدیل شد و شاخصها با استفاده از روابط علت ومعلولی با هم مرتبط شدند. بدین ترتیب شاخصهای مالی، خروجی نهایی سیستم بوده که نشان دهنده نتایج مالی هستند که منجر به رشد و ارتقای سازمان در بلند مدت می شوند.
امروزه کارت امتیازی متوازن بعنوان یک سیستم یادگیری و مدیریت استراتژیک شناخته شده که بر پایه اهداف جامع شرکت‌، ایجاد ارزش در بلند مدت را مدنظر قرار می دهد.


 


هسته اصلی کارت امتیازی متوازن توسط چشم انداز و استراتژی شکل می گیرد. ، این دو در واقع پایه ای جهت تشکیل چهار جنبه کارت امتیازی متوازن هستند و نتایج مالی زمانی بدست می آیند که تلاشهای سازمان در سه حوزه دیگر بخوبی هدایت شود (شکل شماره 1).
چشم انداز در سازمان توسط استراتژیها تحقق می یابد که این استراتژیها خود توسط کارت امتیازی متوازن می توانند تبیین شوند. این اتفاق زمانی بطور موفق صورت می پذیرد که شاخصها و حوزه های تمرکز استراتژیک با جنبه های کارت امتیازی متوازن مرتبط باشند و هر شاخص دارای یک هدف کمی باشد. این رویه در شکل شماره 2 نمایش داده شده است.
بطور کلی اهداف استفاده از کارت امتیازی متوازن شامل موارد زیر است:
_ ایجاد چارچوبی برای توصیف استراتژی سازمان از طریق جنبه های مالی ، مشتریان ، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری.
_ استقرارسیستمی که موجب پر شدن شکاف بین اهداف بیان شده توسط مدیران ارشد و اهداف درک شده توسط کارکنان می شود.
_ ایجاد سیستمی جهت اندازه گیری عملکرد گذشته و هدایت عملکرد آینده.

مدل سرآمدی(EFQM) 
در سال 1988 میلادی چهارده شرکت معتبر اروپایی با حمایت اتحادیه اروپا به تأسیس یک سازمان غیر انتفاعی تحت عنوان بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت(EFQM) اقدام کردند. هدف از ایجاد این بنیاد، ترویج رهیافتی مدیریتی بین سازمانهای اروپایی بود تا آنها را در ابعاد جهانی مطرح کند و راهنمای آنها به سمت سرآمدی پایدار باشد.
این بنیاد ، طراحی مدل سرآمدی EFQMرا از سال 1989 آغاز کرد و در سال 1991 به معرفی آن پرداخت. ویرایشهای جدید این مدل در سال های 1999 و 2003 ارائه شد که دارای تغییرات قابل ملاحظه ای در زیر معیارها و نکات راهنما بودند. مدل سرآمدی EFQMیک مدل غیر تجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است 
این معیارها به دو دسته تقسیم می‌شوند:
الف- توانمندسازها: پنج معیار اول و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج ، توانمند می کنند.
ب- نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه های مختلف به آنها دست پیدا می کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از عملکرد مناسب در حوزه توانمندسازها هستند.
با وجودی که مدل مذکور برای جایزه کیفیت اروپایی طراحی شده بود ، بزودی به ابزاری برای عارضه یابی در شرکتها تبدیل شد و به این ترتیب فرایند خودارزیابی شکل گرفت. فرایند خودارزیابی یک روش سیستماتیک جامع برای شناسایی نقاط قوت و نقاط قابل بهبود است که در دوره های سالانه یا کوتاهتر صورت می‌پذیرد و در نتیجه سازمان می‌تواند خودش را با بهترینها در کلاس جهانی یا ملی مورد مقایسه قرار دهد.
فلسفه مدل سرآمدی EFQM بر مفاهیم هشت‌گانه مبتنی بر مدیریت کیفیت فراگیر بنیان نهاده شده است که عبارتند از:

1- نتیجه گرایی
2- مشتری مداری
3- رهبری و ثبات در مقصد
4- مدیریت مبتنی بر فرایندها و واقعیتها
5- توسعه و مشارکت کارکنان
6- یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
7- توسعه شراکتها
8- مسوولیت اجتماعی
در جدول شماره 1معرفی مقایسه ای دو مدل ارائه شده است:

تفاوتهای دو مدل 
تفاوتهای این دو مدل در جدول شماره 2 ذکر شده است 

امکان استفاده همزمان دو مدل در کنار هم 
با توجه به تفاوتهای دو مدل که در بخش دوم تشریح شدند ، این سؤال مطرح می شود که آیا می توان با وجود این تفاوتها از دو مدل بطور همزمان بهره گرفت یا بهتر است تنها از یکی از آنها استفاده کنیم؟
در جواب باید گفت که دقیقاً بخاطر همین تفاوت های بنیادین ذکر شده در جدول شماره 2 است که باید از این دو مدل در کنار هم استفاده کرد و باید خاطرنشان کرد از این اقدام می توان نتایج ارزنده ای نیز بدست آورد. در ادامه به این موضوع پرداخته خواهد شد که چطور می توان از مدل کارت امتیازی متوازن جهت تمرکز بیشتر و روشنتر شدن فضای اقدام برای مدل سرآمدی EFQM استفاده کرد، یا استفاده از مدل سرآمدی EFQM چگونه باعث عمیق تر شدن رویکرد کارت امتیازی متوازن در کل سازمان خواهد شد.


 


از مدل سرآمدی به کارت امتیازی متوازن
همانطور که در جدول شماره 1 ذکر شد‌، استفاده از مدل سرآمدی EFQM باعث می شود که شناخت مناسبی از فرایندهای قوی و ضعیف سازمان بدست آید. با انجام ارزیابی می‌توان فهمید که چه فرایندهایی نیازمند بهبودند، کدام فرایندها مناسب هستند یا در مقایسه با سایر سازمانها در چه حوزه هایی متعالی هستیم. اما اینکه کدام حوزه ها دارای اولویت استراتژیک هستند یا اقدام در کدام حوزه ها نتایج ارزنده تری برای بهبود عملکرد سازمان در پی دارد ، تشخیص داده نمی شود. در اینجاست که می توان از کارت امتیازی متوازن بعنوان ابزاری جهت اولویت بندی اقدامات و تخصیص منابع جهت تمرکز بر حوزه های استراتژیک استفاده کرد.
صرف زمان و هزینه برای بهبود حوزه‌هایی که در فرایند خودارزیابی ضعیف تشخیص داده شده اند، ولی اهمیت استراتژیک ندارند، ضروری نیست. البته در این حوزه‌ها باید حداقلهای قابل قبول رعایت شود. با انجام ارزیابی، ممکن است نقاط متعالی شناسایی شوند که غیراستراتژیک هستند، در این‌صورت بایستی از سرمایه گذاری اضافی روی این حوزه‌ها خودداری و منابع سازمان را به سمت فرایندهای ضعیف با اولویت استراتژیک هدایت کرد. (شکل شماره 4).
به این ترتیب کارت امتیازی متوازن بعنوان ابزار مکمل خودارزیابی جهت اولویت بندی استراتژیک بکار می رود. در نتیجه منابع به حوزه های مهم استراتژیک که نیازمند بهبود هستند ، تخصیص داده می شود، نه حوزه هایی که فقط در خودارزیابی امتیاز پایینی کسب کرده اند. استفاده توأم از دو مدل در کنار هم این اطمینان را حاصل می کند که سازمان اقدامات مناسب را با علم به اینکه باعث بهبود خواهند شد، انجام می دهد.

از مدل کارت امتیازی متوازن به سمت مدل سرآمدی
وقتی عوامل استراتژیک عملکرد سازمان شناسایی شد و شاخصها ، اهداف و اقدامات اجرایی با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن تعیین شد، تعالی بخشیدن به سطح کیفیت فرایندهایی که این اهداف و شاخصها را پشتیبانی می کنند و برای دستیابی به مقاصد استراتژیک کاملاً ضروری هستند، بسیار ارزشمند است. با استفاده از اطللاعات حاصل از خودارزیابی می توان نسبت به اقداماتی که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان باید صورت گیرد ، شناخت بهتری حاصل کرد.(شکل شماره 4)
با استفاده از مدل سرآمدی می توان شکاف عملکردی سازمان را بین آنچه امروز هست با آنچه که در 2 تا 5 سال آینده باید بدست آورد، را پر کرد. این ابزار را می توان بعنوان نمایشگرِ میزان زمان و سرمایه مورد نیازی که باید روی فرایندها صرف شود تا بطور کامل به اهداف تعیین شده توسط کارت امتیازی متوازن برسیم ، بکار گرفت.


 


با توجه به توضیحات بخشهای قبل باید گفت که هر کدام از دو مدل کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM در گستره کسب و کار سازمان ، جایگاه خاصی دارند و در صورتی که شناخت کاملی از این دو مدل در سازمان ایجاد شود، می توان آنها را به گونه ای در کنار هم بکار برد که ضعفهای یکدیگر را پوشش دهند و هر یک بعدی جدید به دیگری اضافه کند. در واقع با کاربرد هوشمندانه این دو مدل فرایندها و مدیریت تقویت خواهد شد.
برخی سازمانها سعی کرده اند باادغام این دو مدل ، دست به تولید مدل های جدید بزنند. این اقدام فقط باعث ایجاد شلوغی زیاد ، نبود درک کامل دو مدل اصلی و نهایتاً استفاده نامناسب از آنها می شود. درحالی که با فهم کامل هر دو مدل و درک نقاط قوت و ضعف آنها می توان از این دو مدل در کنار هم بطور مؤثری استفاده کرد.

یک مطالعه موردی
در این قسمت به بیان تجربیات حاصل از یک مطالعه موردی پرداخته شده است. لازم به ذکر است که گزارش مزبور از اولین اقدامات عمده در بکارگیری توأم دو مدل در کنار هم تهیه شده که بصورت عملی پیاده سازی شده است.


 


این مطالعه در یک سازمان اروپایی به نام Inland Revenue (که از این به بعد تحت عنوان IR ذکر می شود) صورت گرفته است. مدل سرآمدی EFQM برای چند سال در شرکت مزبور جاری شد و این شرکت به دلیل بروز برخی مشکلات اقدام به پیاده سازی مدل کارت امتیازی متوازن کرد. قبل از اقدام به پیاده سازی مدل کارت امتیازی متوازن در سطح شرکت IR ، یک مطالعه موردی بر روی شش شرکت و سازمان دیگر اروپایی که قبلاً مبادرت به چنین اقدامی کرده بودند ، صورت گرفته است. نحوه مطالعه بصورت مصاحبه با مدیران و مسئولان شرکتها و یا استفاده از نتایج منتشر شده در وب سایت های این شرکتها بوده است. اسامی این شرکت ها عبارتند از :
"شرکت ارتباطی زیمنس، شرکت سوئدیش کاستوم، شرکت الکتریسیته ایرلند شمالی، رویال سان آلیانس، شرکت یل و رویال داچ فیلیپس".
این تحقیقات در شرکت IR توسط مدیر ارشد و تیم کیفیت (که وظیفه هماهنگی های مدل سرآمدی EFQM رابعهده داشتند) هدایت شده است.

الف - مشکلات شرکت IR 
مشکلات شرکت IR در مورد مدل سرآمدی EFQM به شرح زیر بود:
مدیران شرکت با توجه به میزان منابع صرف شده و حجم بالای اقدامات صورت گرفته در فرایند خودارزیابی احساس نگرانی می کردند. به نظر این گروه مدل سرآمدی EFQM بسیار دیوان سالارانه و زمان بر بوده و از زبان پیچیده ای برخوردار بود . یکی دیگر از مشکلات شرکت ، برقرارنشدن ارتباط بین مدیریت استراتژیک و فعالیتهای بهبود کیفیتی بود که موجب شده بود تا مدیران با تعداد زیادی پروژه بهبود بدون اولویت روبرو شوند.
این جملات بیان‌کننده نظر برخی مدیران شرکت IR در این زمینه است:
" ما اقدامات زیادی برای بهبود کیفیت در نظر داریم ، اما فاقد یک استراتژی فراگیر کیفیتی هستیم. کارهایی که صورت می گیرد مفید است اما گویا معلوم نیست باید به کجا برسیم."
"ما از مدل سرآمدی EFQM در سالهای گذشته استفاده می کردیم ، اما امسال این کار را نخواهیم کرد.... ما به یک تغییر نیاز داریم ، تغییر از بهبود مستمربه سمت تعیین موضوعات اصلی برای بهبود."
با وجود اینکه برخی از مدیران نیز معتقد بودند استفاده از مدل سرآمدی EFQM باعث بهبود ارتباطات ، برنامه ریزی و مشارکت بیشتر کارکنان شده است ، اما شواهد نشان دهنده بهبود کلی کسب و کار نبود.


 


برخی مدیران به تجربه نقاط قوت و ضعف مدل سرآمدی EFQM را درک کردند:"ما گمان می بردیم مدل سرآمدی EFQM همان چیزی است که حلال تمام مشکلات خواهد بود ، اما حالا فهمیده ایم که این مدل بیشتر یک ابزار تشخیصی است نه یک مدل استراتژیک و برنامه ریزی کسب وکار."
به این ترتیب بود که مقرر شد، تا مدل کارت امتیازی متوازن برای پوشش دادن دو ضعف مدل سرآمدی EFQM معرفی شود:
1- فقدان جهت گیری های استراتژیک
2- نیاز به متمرکز کردن فعالیتهای بهبود
منافع حاصل از اجرای کارت امتیازی متوازن در تعریف و تعیین استراتژی ها و کمکی که این مدل در تعریف شاخصهای سازمان می تواند بکند، برای مدیران تشریح شد و آنها درک کردند که برای معرفی کارت امتیازی متوازن باید از یک رویکرد مناسب و مدیریت تغییر استفاده کرد. بدین ترتیب نیاز به یکپارچه سازی کارت امتیازی متوازن با مدل سرآمدی EFQM درک شد و مطالعه 6 شرکت نامبرده شروع شد.

ب- مطالعه IR در مورد شرکتهای دیگر
تمامی 6 شرکت تحت مطالعه، کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM را در فرایند مدیریت استراتژیک، یکپارچه کرده و آنها را به بخش اصلی چرخه برنامه ریزی تبدیل کرده بودند. چرخه برنامه ریزی شرکتها نیز بر اصول (plan- do- check- action) مبتنی بود.
مدل سرآمدی EFQM بعنوان ابزار تشخیص دهنده بخشی از فاز کنترل (Check) بوده و مدل کارت امتیازی متوازن بعنوان یک ابزار استراتژیک در فاز برنامه ریزی (Plan) قرار گرفته بود. البته نمی توان تفکیک خیلی روشنی ارائه کرد، بطوری که نتایج ارزیابی های مدل سرآمدی EFQM هم در برنامه ریزی توسعه استراتژیک (Plan) و هم ممیزی سالیانه (Check) بکار می رفت و کارت امتیازی متوازن نیز در تعریف اهداف استراتژیک (Plan) و اندازه گیری(Check) بکار گرفته می شد.
مدل PDCA درک بهتر از اهداف استراتژیک و نحوه دستیابی به آنها را تسهیل می کرد.
این سازمانها تماماً از هر دو مدل استفاده کرده و به درک خوبی از نقاط قوت و ضعف هر دو مدل رسیده بودند. آنها به‌جای جایگزینی یا توسعه مدل های جدید ، برای افزایش کارایی سازمان هر دو مدل را بطور کامل پیاده‌سازی کردند.
نتایج نشان می داد در صورتی که به‌جای توسعه و ایجاد مدل های جدید ، برای کاهش نقاط ضعف مدل ها از هر دو رویکرد بطور کامل استفاده شود، می توان ارزش را بهینه کرد.
مدل سرآمدی EFQM به مدیران کمک می کند تا اصول سازمان جهت برآورده کردن انتظارات مشتریان را درک کنند ، و به علت بکارگیری کارت امتیازی متوازن پی ببرند. از طرف دیگر کارت امتیازی متوازن باعث متمرکز شدن عملکرد بر روی اهداف سازمان می‌شود و به فهمیدن ارتباط بین فرایندها و اهداف سازمان کمک می کند.
همچنین عوامل زیر بعنوان عوامل حیاتی موفقیت در بکارگیری این رویکردها مشخص شد:
1- ایجاد تیمی واحد برای مالکیت کیفیت و اندازه گیری عملکرد
این اقدام موجب ایجاد فهم عمیق از ظرفیت رقابتی سازمان و عملکرد آن می‌شود. این تیم می تواند امکان ادامه کار را در صورت تغییر هیئت مدیره فراهم آورد ، همچنین می تواند مشاور خبره هیأت مدیره بوده و کانون ارتباط هیأت مدیره با بقیه سازمان باشد.
2- تعهد گروه مدیران ارشد
تعهد مدیران ارشد ، اهرمی جهت دستیابی به منافع قابل حصول از این مدل هاست. این اقدام می تواند از طریق آموزش دقیق هر دو مدل به مدیران ارشد ، افزایش یابد.
3- نگرش یادگیرنده
تمایل سازمان به توسعه و یادگیری یکی از عوامل موفقیت است.


 


4- مشارکت
مشارکت کلید شایستگی است. فقط در صورت مشارکت مناسب مشتریان ، تأمین کنندگان ، سهامداران و مراکز علمی و تحقیقی می توان به منافع دو طرفه دست یافت.
5- حل مشکلات مجموعه
علاوه بر تکنیک های کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM که می‌توانند فراهم آورنده پاسخهایی برای موفقیت مجموعه باشند ، توجه به دیگر رویکرد های موجود در محیط های کسب و کار نیز می تواند مفید باشد.

نتیجه‌گیری
در بخش های 1 و2 گفته شد که دو مدل کارت امتیازی متوازن و مدل سرآمدی EFQM با وجود برخی شباهت های ظاهری دارای تفاوت های بنیادی و مفهومی هستند، برخی از تفاوتهای مذکور عبارتند از:
_ استقلال از محیط در مدل EFQM و وابستگی به آن در مدل BSC
_ توصیفی بودن مدل EFQM و متمرکز بودن مدل BSC
_ EFQM یک مدل عینی است، BSC یک مدل ذهنی (انتزاعی) است
_ مدل EFQM نشان دهنده وضعیت جاری است و مدل BSC نمایانگر وضعیت آینده است.
براساس مطالب گفته شده، با استفاده از تفاوتهای موجود در دو روش و در صورت پیاده سازی کامل دو مدل در کنار هم، در واقع هر کدام از مدلها بعد جدیدی به مدل دیگر اضافه می‌کند و این منجر به درک بهتر و کاملتر از فرایندهای سازمان و حوزه های استراتژیک آن می‌شود.

منابع
1- Wongrassamee S. , Gardiner P.D and Simmons J.E.L. Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard And The EFQM Excellence Model; Measuring Business Excellence ; 2003,VOL 7 , No.1 – Page 14-28
2- Johnson S. EFQM And Balanced Scorecard For Improving Organizational Performance , Inland Revenue , A Reaserch Report , April 2003

-3 بهبود عملکرد با استفاده از سیستم پاداش دهی BSC محور ( کارت امتیازی متوازن) براساس مطالعه موردی در بلژیک ، صدوقیان محمد رضا و شکری مهدی – ششمین همایش کیفیت و بهره وری در صنعت برق- خرداد و تیر 1384
-4 نجمی ، منوچهر وسیروس حسینی، مدل سرآمدی EFQM از ایده تا عمل ( براساس ویریش سال 2003 میلادی) انتشارات روناس
5- Anderse , H.V , Lawric , G.& Shulver M,The Blanced Scorecard Vs. The EFQM Business Excellence Model – 2GC Working Paper , June 2000
6- Lamotte G. Are The Blanced Scorecard And The EFQM Excellence Model Mutually Exclusive Or Do They Work Together To Bring Added Value To A Company? , EFQM , Brussels , 2000