به وبلاگ محمد رضا جاویدی خوش آمدید

این وبلاگ در خصوص ارائه اطلاعات علمی -فرهنگی و آموزشی در زمینه مدیریت اعم از بازار یابی بازرگانی کیفیت و....ارائه خدمات مینماید.

چگونه تغییر سازمانی ر ا رهبری و مدیریت کنیم
ساعت ۱٢:۳٠ ‎ب.ظ روز شنبه ٢۱ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: تحول

چگونه تغییر سازمانی ر ا رهبری و مدیریت کنیم


نویسندگان:

١-محمد رضا جاویدی

٢-محمد رضا آقاجانی

٣-سیاوش محمد زاده

۴-امیر هومن خرسندی

۵-علی اعتضادی


منبع :

 Gatto, R.P.2000. The smart manager's F.A.Q. guide: a survival handbook for today's workplace, San Francisco: Jossey – Bass.

خلاصه : این مقاله به موضوع رهبری و مدیریت تغییر می پردازد و روش ها و استراتژیهای برخورد با تغییر را شرح می دهد. رهبری تغییر، استراتژی های رهبری تغییر شامل رهبری تغییر از طریق قدرت، رهبری تغییر از طریق استدلال و رهبری تغییر از طریق بازآموزی، فرایند تغییر، نقش های درگیر در فرآیند تغییر، معیارهای اجرای تغییر و روش برخورد با مقاومت در برابر تغییر مباحث این مقاله را تشکیل می دهند.

1.      رهبری تغییر چیست ؟

  1. یک چارچوب فکری نو ایجاد کنید.
  2. سه استراتژی رهبری تغییر
  3. رهبری تغییر از طریق قدرت
  4. رهبری تغییر از طریق استدلال
  5. رهبری تغییر از طریق بازآموزی
  6. فرآیند تغییر چیست و چه کسی باید در این فرآیند دخالت داده شود؟
  7. جاده تغییر
  8. فرآیند تغییر
  9. زمان حاضر
  10. نتایج آینده
  11. استراتژی
  12. اقدام تغییردهنده
  13. بازنگری
  14. نقش های درگیر در فرآیند تغییر
  15. معیارهای اجرای تغییر
  16. چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم؟

1- رهبری تغییر چیست ؟

رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می کنند، مقصد را می شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم چنین برای کمک با هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می دهند. ما نمی توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می توانیم خود را برای آن آماده کنیم.

یک مدیرکارآمد در شرایط متفاوت از سبک ها و مهارتهای متفاوتی استفاده میکند. وقتی سرعت تغییر افزایش می یابد و بیشتر بر سازمان تأثیر می گذارد، مهارتهای موردنیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزاینده ای مهم می شوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.

مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری های نو، توانمندسازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتهاو استراتژیهای و پذیرا بودن تفکر خلاق می توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می کنند. آنها باید درباره دیگران کارگران فنی (آنهایی که دانش مشخصی دارند) و کارگران دانش (آنهایی که دانش عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.

رهبران تغییر وقتی هنوز در سطح سنتی موفقیت های سازمانی قرار دارند برای تغییر آماده می شوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ایجاد می کنند (بجای ایجاد تغییر به خاطر خود تغییر)، اما در عین حال آماده هستند که از طریق دانش موردنیاز، تغییر و نوآوری ضروری را ایجاد کنند. رهبران تغییر در می یابند که کارکنان باید از موارد زیر اطلاع داشته باشند:

1.      مقصد آنها کجاست.

  1. کسب و کار آنها چیست.
  2. با چه کسانی کار خواهند کرد.
  3. چه چیزی در راه است.
  4. از آنها چه انتظاری می رود.
  5. ارزشها کدامند.
  6. تغییر در رویه ها و فرایندها چه مواردی خواهد بود.
  7. چگونه این تغییرات اندازه گیری خواهد شد.
  8. عملکرد آنها چگونه اندازه گیری خواهد شد.
  9. چگونه رهبران ، تغییر را مدل کرده و می پذیرند.

دو اصل اساسی برای ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد: پیوستگی و تغییر. اگرچه این دو متضاد به نظر می رسند اما در واقعیت می توانند مکمل یکدیگر باشند. کلید برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر جریان ارتباط فوق العاده است. یکی از اقدامات در تأمین این ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقیقه ای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اینکه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفته ای یکبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست یابند، از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند. اطلاعات باید بین مدیران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یک حلقه ارتباطی نگاه دارد.

1-1- یک چارچوب فکری نو ایجاد کنید.

با تمرکز بر آینده از طریق موضوعاتی مانند بازارهای در حال تغییر، نیازهای مشتری، یا باطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن یک سازمان موفق را به دیگران نشان خواهید داد. در اینجا چند نکته برای توسعه یک روش جدید تفکر ارائه می شود:

1.      درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان فرهیخته فکر کنید.

  1. چارچوب فکری خود را به چالش بکشید. تفکر خود را توسعه دهید.
  2. شرایط فعلی را بررسی کنید و راه های جایگزین برای آن توسعه دهید. چه چیزی می خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
  3. با دقت به موضوعات، مسائل و ایده هایی که دیگران ارائه می دهند گوش کنید.
  4. به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.
  5. جایی را که قرار دارید بپذیرید و برای آینده برنامه ریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد «من باید این کار را می کردم ...» نکنید.
  6. هنگام برنامه ریزی از نقاط قوت خود کمک بگیرید و برنامه خود را براساس آنها تنظیم کنید.
  7. تغییری را که شامل ریسک پذیری یا انعطاف پذیری است تشخیص دهید.
  8. برای کارهایی که نمی توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.
  9. مقاومت را درک کنید: گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.
  10. برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند یک دورنما و مسیر روشن ترسیم کنید.

2-1- سه استراتژی رهبری تغییر

در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای کار با تغییر ارائه می شود. هر یک از این استراتژی ها می توانند به صورت منفرد یا ترکیبی بکار گرفته شوند.

1-2-1- رهبری تغییر از طریق قدرت

در این سبک ، مدیر :

1.      پاداش ها، ترفیع ها و ارتقاء ها را کنترل می کند.

  1. تمام تصمیم ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می کند.
  2. یک رهبر مستبد و هدایتگر است.

این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیم ها باید به سرعت اتخاذ شوند میتواند اثربخش باشد.

2-2-1- رهبری تغییر از طریق استدلال

در این سبک ، مدیر :

1.      بیش از تغییر ، اطلاعات لازم را اشاعه می دهد.

  1. با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار می کند و چرایی تغییر را به آنها توضیح میدهد.
  2. انگیزه ها، نیازها ، سنت ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص میدهد.

این استراتژی رهبری وقتی به کار می رود که تغییر اجتناب ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده ای نیست.

3-2-1- رهبری تغییر از طریق بازآموزی

در این سبک ، مدیر :

1.      تشخیص می دهد که نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی آورند.

  1. به آموزش و توسعه ارزش می دهد.
  2. به کارکنان اجازه می دهد و آنها را تشویق می کند که برای چالش های جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند.
  3. کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می کند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می دهد و به آنها کمک می کند که به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش کنند.
  4. این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است.

2- فرآیند تغییر چیست و چه کسی باید در این فرآیند دخالت داده شود؟

توانایی تغییر بخش مهمی از محیط کسب و کار است. مردم هر روز مجبور میشوند با شرایط خارج از کنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهره ور و موفق شوند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و میان فردی خود این کار را بهتر انجام می دهند. شرایط خارج از کنترل می تواند از چیز ساده ای مانند بازماندن از انجام کار به خاطر پاسخگویی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئولیت های کاری جدید را شامل شود.

1-2- جاده تغییر

سازمانهایی که می خواهند به تغییرات موفقیت آمیز دست یابند باید بر فرصت ها متمرکز شوند. برای آغاز حرکت در جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود بپرسید:

1.      چه چیزی باید بهبود داده شود ؟

  1. چگونه باید بهبود داده شود؟
  2. چه نتایجی به واسطه بهبود مدنظر است؟
  3. فرآیند بهبود چگونه باید اجرا شود؟
  4. پیامدهای بهبود چه مواردی هستند؟

2-2- فرآیند تغییر

مدل فرایند تغییر می تواند برای توضیح تغییر استفاده شود که در ادامه ، این مدل شرح داده می شود.

1-2-2- زمان حاضر

شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر چه کاری انجام می شود؟ در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت های سازمانی چه مواردی هستند؟

2-2-2- نتایج آینده

نیازها، خواست ها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق می کند مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.

3-2-2- استراتژی

به جایی که می خواهید باشید، چگونه می رسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یک مسیر ثابت حرکت می کنید یا در میانه راه مسیر را تغییر می دهید. بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمی تواند اجرا شود.

4-2-2- اقدام تغییر دهنده

برای اطمینان از اینکه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا می شود، اقدامات موردنظر را شناسایی کنید. این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که استراتژی موجودیت می یابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص میشوند.

5-2-2- بازنگری

وقتی به مقصد رسیدید آیا می دانید کجا هستید؟ آیا به نتایج موردنظر دست
یافته اید؟ آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آورده اند اندازه گیری کنید.

این مدل برای تعیین مراحل فرایند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها کمک می کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند.

3-2- نقش های درگیر در فرآیند تغییر

افراد مختلفی ممکن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر:

1.   طرفدار تغییر (می تواند مدیریت عالی باشد): گروه یا فردی که نیازهای تغییر را تعیین کرده اند، دلایل و استراتژی هایی برای تغییر دارند اما برای مشروعیت بخشیدن به تغییر اختیار لازم را ندارد.

  1. متعهد به تغییر : تصمیم گیری که اختیار مشروعیت بخشیدن به تغییر را داراست.
  2. نماینده تغییر : فرد یا گروهی که دخالت و تعهد متعهدان را طلب می کنند و مسئول برنامه ریزی و اجرای تغییر هستند.
  3. هدف تغییر : گروه، دپارتمان، بخش یا فردی که باید خود را تطبیق داده و مفاهیم ایجاد شده در فرآیند تغییر را استفاده کند. تغییر متعلق به یک گروه می تواند منجر به تغییری برای گروه دیگری شود.

4-2- معیارهای اجرای تغییر

بیش از آغاز فرآیند تغییر ، چهار معیار باید برآورده شوند:

1.      مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.

  1. افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت تر از رسیدن به نتایج تغییر است.
  2. یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه گیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
  3. مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند.

حروف اختصاری زیر می توانند کمک کنند که برخی از موضوعات مربوط به تغییر را به یاد آورید:

1.        C تشویق (Courage) : ریسک پذیری، پرسش ، چالش و تأمین نیازهای آینده را تشویق کنید.

2.        H شناخت داشتن (Have) : از خود و دیگران درک و شناخت مناسبی داشته باشید.

3.        A تحلیل (Analyze) : واژه های عمومی و تخصصی را تحلیل کنید.

4.        N نیاز (Need) : نیاز به دانستن، پژوهش و توسعه.

5.        G حرکت (Go) : با بزرگترین نقاط قوت خود حرکت کنید.

6.        E مورد انتظار (Expected) : نتایج مورد انتظار باید تعیین شوند.

3- چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم ؟

وقتی افراد به تغییر فکر می کنند، به صورت خودکار به این فکر می کنند تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل کار، کارکنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان می دهند. برای تأثیر اثربخش بر کارکنان، باید بر این مقاومت ها غلبه کنید. هنگامی که می خواهید ایده تغییر خود را مطرح کنید باید پیش داوری ها و جبهه گیری ها، مسائل رفاهی و روش های سنتی را موردنظر قرار دهید. مقاومت کارکنان می تواند به یکی از دلایل زیر باشد:

1.   موفقیت های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده اند ممکن است تمایلی به تغییر به آینده ناشناخته نداشته باشند.

  1. احساس آشنایی با روش ها و چیزهای موجود.
  2. حس ایمنی و امنیت.
  3. سطحی از اطمینان که به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ایجاد شده است.

وقتی می خواهید دیگران را برای تغییر آماده کنید به یاد داشته باشید که:

1.   همه مفاهیم نو ناگزیر کهنه خواهند شد بنابراین برای موفق شدن، باید راه های جایگزین ، تطبیق ها و نوآوری هایی ایجاد کنید.

  1. خلاقیت و حل مسئله کمک خواهد کرد نیازهای آینده را برآورده سازید. از آنجایی که آینده غیرقابل کنترل است باید خود را برای تطبیق با وقایع غیرمترقبه آماده سازید.

قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممکن است مقاومت کنند. اگر مقاومت کنندگان موفق باشند، پیروز می شوند و به قدرت می رسند. بنابراین مقاومت کنندگان با دستیابی به حس قدرت، می توانند بر دیگر کارکنان تأثیر گذاشته و یک سد واقعی در برابر تغییر ایجاد کنند.

نکات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است:

1.      به دیدگاههای مختلف احترام بگذارید.

  1. موارد توافق را پیدا کنید.
  2. در مقابل ایده های جدید پذیرا و انعطاف پذیر باشید.
  3. موارد مختلف و مسئله ساز را تعیین کنید.

با احترام به دیدگاههای دیگران، یافتن موارد توافق و استقبال از ایده ها، شما میتوانید کارکنان مقاومت کننده را در فرآیند تصمیم گیری مشارکت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشارکت تبدیل کنید.


آنچه از رهبران تغییر و تحول آموخته ایم

 

نویسنده : ای. کوین کلووی ژولیان بارلینگ

چکیده : در این مقاله رویکرد به آموزش رهبران تغییر و تحول که در پنج سال گذشته مورد استفاده قرار گرفته است مرور می شود. داده هایی که برای ارزیابی این رویکرد به کار رفته اند مرور شده و عناصر مهم برنامه آموزشی نیز توصیف شده است. در پایان مسائل پژوهشی در دست اقدام نیز ارزیابی و مشخص می شود.

متن مقاله : در مورد بهترین رهبرانی که داشته اید فکر کنید. این افراد ممکن است یک سرپرست، یک معلم، یک مربی ورزشی و یا هر کس دیگری باشند که شما آنها را رهبر می دانید. برای چند دقیقه به چیزهایی فکر کنید که آنها داشته اند و به این دلیل شما آنها را به عنوان رهبران اثربخش در نظر می گیرید. لطفاً نگویید که چه احساسی در مورد آنها دارید، به جای آن به این مطلب بپردازید که آنها چه کرده اند که باعث شده است شما در مورد آنها چنین احساسی داشته باشید.

اگر شما یکی از هزاران نفری باشید که در تجربه چندین ساله ما شرکت کرده اند، احتمال آن وجود دارد که ویژگیهای مشخص شده توسط شما برای رهبری اثربخش در داخل چهاربعدی قرار گیرد که اصول اصلی رهبری تغییر و تحول هستند.

باس رهبری تغییر و تحول را به به عنوان شکل تعالی رهبری تعریف می کند. نوعی رهبری که باعث می شود تا رهبر علایق کارکنان خود را هنگامی که از رسالتهای گروهی آگاه شدند و علائق گروهی را بر علائق فردی ترجیح دادند ارتقاء دهند. او از این هم فراتر رفته و چهار بعد را برای رفتارهای رهبری تغییر و تحول عنوان می کند که عبارت اند از: نفوذ ایده آل، انگیزه متنی بر الهام ، انگیزش آگاهانه و همدلی فردی.

نفوذ ایده آل هنگامی ایجاد می شود که رهبران اعتماد و احترام کارکنان نسبت به خود را از طریق انجام کارهای درست و نه تضمین این که آنها کارها را درست انجام میدهند جلب کنند. وقتی بر انجام کارهای درست تأکید می کنند به سرمشق تبدیل میشوند. هنگامی که رهبران به انگیزه مبتنی بر الهام می پردازند کارکنان خود را تشویق می کنند تا به عملکردی فراتر از حد انتظارشان دست یابند. آنها این کار را با استفاده از داستانها و نهادهایی برای انتقال دیدگاهها و پیامهایشان انجام می دهند. انگیزش آگاهانه مستلزم درگیر کردن منطق کارکنان به گونه ای است که آنها فرضیات خود را به چالش بگذارند و در مورد مشکلات قدیمی با روشهای جدید فکر کنند. این رهبران به تمام سؤالات پیروان خود پاسخ نمی دهند بلکه به کارکنان کمک می کنند تا پاسخ تمام سؤالات را خود بیابند. و سرانجام همدلی فردی مستلزم رفتار با فرد فرد کارکنان از طریق دلسوزی ، احترام، واکنش به نیازهای آنها و تشخیص وتحلیل موفقیتها و دستاوردهای آنهاست.

آیا رهبری تغییر و تحول فرقی با رهبری معمولی دارد؟

این ایده که رهبری تغییر و تحول بر طرز تلقی های اساسی سازمان تأثیر میگذارد، به خوبی در ادبیات رهبری شناخته شده است. با آنکه تعدادی از نویسندگان مشکلاتی را در سنجش رهبری تغییر و تحول اعلام کرده اند. تجاربی وجود دارد که نشان می دهند تأثیر آن بر بهره وری کار و روحیه کار مؤثر بوده است.

تحلیل های فراگیرتری وجود دارد که ویژگیهای رهبری تغییر و تحول و عملکرد کاری را به هم مربوط می کند. رهبری تغییر و تحول هم چنین با طرز تلقی های کارکنان از قبیل تعهد آنان به سازمان احساس عدالت در سازمان، اعتماد به رهبری ، رضایت شغلی و کاهش میزان تنش شغلی و نقش در ارتباط است. ارتباط رهبری تغییر و تحول و نتایج سازمانی هم در مطالعات آزمایشگاهی و هم میدانی اثبات شده است.

در حالی که کسب نتایج سازمانی مثبت به واسطه اتخاذ سبک رهبری تغییر و تحول مورد تأیید است. این سؤال باقی می ماند که سازمان چگونه می تواند از این دانش استفاده کند. بامبرگرو مشولام عنوان می کنند که سازمان می تواند قابلیت های موردنیاز خود را با خود ایجاد کند «از طریق آموزش یا توسعه» و یا بخرد « از طریق استخدام یا انتخاب».

چون بیشتر سازمانها نمی توانند به جای رهبران فعلی خود رهبران تغییر و تحول بنشانند، آموزش و توسعه رهبران تنها راهی است که سازمانها می توانند دنبال کنند.

اینکه چنین آموزشهایی ، یک گزینه ماندگار برای شرکتهاست یا نه یک سؤال پاسخ داده نشده است. بیشتر مطالعات به این نتیجه رسیده اند که اگرچه سازمانها توجه زیادی به آموزشهای رهبری دارند. اما صرف آموزش ها سؤال برانگیز هستند. این بررسیها مخصوصاً به نتایج زیر رسیده اند:

  • ما چیز زیادی در مورد فرآیند آموزش رهبران نمی دانیم.
  • چنین آموزشهایی به ندرت برحسب معیارهای سازمانی ارزیابی می شوند.

بنابراین سؤال های اساسی برای سازمان ها عبارت اند از:

  • آیا می توانید رهبری تغییر و تحول را آموزش دهید؟
  • اگر جواب مثبت است، چگونه ؟
  • آیا این آموزشها تفاوتهایی را در نتایج سازمانی ایجاد می کنند؟

ما این سؤالات را مطرح کردیم که آیا می توانیم رفتار رهبران را تغییر دهیم و اگر می توانیم آیا این تغییر باعث تغییر در نتایج مهم سازمانی می شود؟ این سؤالات مخصوصاً وقتی رهبری خوب تعریف نمی شود یا قابل آموزش نیست برجسته تر میشوند. علی رغم شواهد تجربی و وابستگی های فراوانی که رهبری تغییر و تحول را به نتایج سازمانی گره می زنند، می دانیم که این اطلاعات استفاده محدودی خواهند داشت مگر آنکه افراد بتوانند رهبری تغییر و تحول را تقویت کنند و این تقویت به تغییر معناداری در نتایج منجر شود. اکنون در مورد این مسائل بحث می کنیم و بعد از آن منابع مختلفی که افراد از طریق آنها در مورد رهبری تغییر و تحول فرا می گیرند. یعنی والدین، را در کانون توجه قرار می دهیم.

آیا رهبری تغییر و تحول را می توان آموزش داد؟

به اعتقاد ما پاسخ این سؤال بی تردید مثبت است . شواهدی در دست است که نشان می دهند رهبری تغییر و تحول را می توان آموزش داد. در دو بررسی که منتشر شده است ما از طرح های دقیق تحقیقاتی برای ارزیابی اثربخشی آموزش رهبری در دو سازمان مختلف استفاده کرده ایم. در هر دو مورد، ما به لحاظ آماری تغییرات معناداری را در نتایج حاصل از آموزش رهبری به دست آوردیم. علاوه بر آن در تعدادی از سازمانها که انجام مطالعات دقیق و موشکافانه امکان پذیر نبود نیز نتایج مشابهی به دست آمد.

بارلینگ با یک مؤسسه مالی بزرگ در کانادا کار می کرد. ما ابتدا 20 مدیر بانک را که در نواحی جغرافیایی مشابه هم کار می کردند انتخاب کردیم. مدیران را به طور تصادفی به دو گروه آزمایش و کنترل تقسیم کردیم. اعضای گروه آزمایش به یک کارگاه یک روزه رهبری تغییر و تحول دعوت شدند و سپس هر کدام در چهار جلسه مشاوره ای که در آنها جایگاه زیردستان در رهبری تغییر و تحول عنوان و اهداف شخصی تعیین میشد، شرکت کردند. اعضای گروه کنترل هیچ کدام از آموزشها و جلسات را ندیده بودند.

با توجه به اهداف ، اثربخشی آموزشها با استفاده از دو نوع شاخص ارزیابی شد. ابتدا فکر کردیم هنگامی می توان در مورد موفقیت آموزشها قضاوت کرد که زیردستان شاهد تغییر رفتار در رهبری تغییر و تحول در افراد آموزش دیده باشند. زیردستان مدیران آموزش دیده در مقایسه با زیردستان مدیران آموزش ندیده احساسات مثبت تری را گزارش دادند.

دوم آنکه ، اگر این آموزش ها توان بهبود رفتار رهبری را دارند بنابراین باید نتیجه آنها افزایش علاقه به سازمان نیز باشد. نتایج نشان می دهد که زیردستان رهبران آموزش دیده نسبت به زیردستان رهبران آموزش ندیده علاقه و تعهد بیشتری به سازمان نشان می دهند.

شاید مهمتر از اینها، افزایش فروش کارتهای اعتباری و وام های شخصی فقط در واحدهایی بود که مدیران آنها آموزش دیده بودند. این نتایج مخصوصاً از این جهت مهم هستند که :

  • آنها تأثیر آموزشهای رهبری بر روی سطوح پایین تر را نشان می دهند، و
  • افرادی که ما با آنها مستقیماً سرو کار داشتیم خود مستقیماً درگیر فروش کارت اعتباری و وام شخصی نبودند.

این مشاهدات نشان می دهند که بهبود رهبری تغییر و تحول در سازمان، باعث بهبود عملکرد تمام سطوح سازمان می شود.

به طور مشابه، کلووی یک طرح آزمایشی را برای ارزیابی اثربخشی آموزشهای رهبری به کار گرفت. براساس مدل بارلینگ 4 مدیر را به طور تصادفی در چهار گروه قرار دادیم. یک گروه در یک کارگاه آموزشی یک روزه شرکت کرد، گروه دیگر یک بازخورد سی دقیقه ای در یک جلسه مشاوره ای دریافت کرد، گروه سوم هم آموزش دید و هم بازخورد را دریافت کرد و سرانجام گروه آخر به عنوان گروه کنترل در هیچ کدام از موارد یاد شده شرکت نکرد. نمره و امتیاز رهبری در گروه ها نشان می دهد که هر دو مورد آموزش و مشاوره ، ابزارهای اثربخشی برای تغییر رفتار بوده اند.

در هر دو آزمایش گروههای کنترل، آزمایش از معیارهایی استفاده شد که فراتر از معیارهای خویش گزارش دهی سنتی بود. این مطالعات اطمینان ما را در مورد اینکه رهبران را می توان آموزش داد تا رفتارهای رهبری تغییر و تحول را به کار گیرند افزایش داد. مهم تر از آن شاید این باشد که :

  • زیردستان به معنایی واقعی تغییراتی را در رفتار رهبران آموزش دیده مشاهده کردند و
  • نگرشها و رفتارهایی زیردستان در واکنش به افزایش مهارتهای رهبری تغییر و تحول مدیران تغییر کرد.

با وجود آنکه هاجمن مستقیماً بر روی آموزش متمرکز نشده بود اما نتایج مشابهی به دست آورد. در این مطالعه، نمونه ما شامل دانشجویان دانشگاهی بود که در کار صحافی شرکت کرده بودند هنرمندان آموزش دیده ای نقش راهبران را برای هر گروه بازی کردند و سبک رهبری الهام بخش «یعنی نفوذ ایده آل و انگیزه مبتنی بر الهام» با سبک رهبری انگیزش آگاهانه را دنبال کردند. تحقیقات نشان داد که افراد مورد مطالعه را می توان بین دو سبک رهبری تقسیم کرد. معلوم شد که وقتی رهبر سبک الهام بخش با انگیزش آگاهانه را انتخاب می کرد بهره وری افزایش می یافت و در حالتی که رهبر هر دو سبک را همزمان به کار گرفت بهره وری گروه با بهره وری گروه کنترل تفاوتی نداشت. تحلیلها نشان داد که اعتماد به رهبری در این شرایط کاهش می یابد. شاید به خاطر آنکه ترکیب این دو سبک به اصطلاح زیادی خوب بود. اگرچه این سؤال بررسی دقیق تری را لازم دارد، نتایج کسب شده نشان می دهد که زیردستان می توانند:

  • سبک رهبری مورد استفاده رهبران را تشخیص دهند ، و
  • رفتار «عملکرد» خود را درواکنش به رفتار رهبران تغییر دهند.

پس از کسب این نتایج تشویق کننده، ما آموزشهای رهبری را برای دسته ای از سازمانهای خصوصی و دولتی کانادایی انجام دادیم. اگرچه که هیچ گاه نمی توان یک طرح آزمایشی کامل و «تمبر» را در اختیار داشت، ما توانستیم بهبود رفتار رهبری را در نتیجه آموزشهای مربوطه ثبت کنیم و مهم تر آنکه این مورد توسط زیردستان آنها نیز گزارش شده بود. وانگهی، ما به طور پیوسته رویکرد خود به موضوع را با هدف توسعه مهارتهای رهبری بازنگری کردیم و بر تغییرات رفتاری پایدار و در ابعاد کوچک که تأثیرات زیادی را به همراه دارند تأکید کردیم.

شما چگونه این کار را انجام می دهید؟

امروز در کتاب فروشیها کتب زیادی در مورد رهبری وجود دارد. دانشگاهیان، مشاوران، مدیران اجرایی و متخصصان منابع انسانی، همگی مشتاق اند تا دیدگاههای خاص خود را درمورد رهبری سازمانی مطرح کنند. بیشتر این کتابها، بدون تردید دیدگاههای با ارزشی را در خود دارند. اما متأسفانه آنچه در این کتابها آمده است، خریداری می شود. اما خوانده نمی شود و یا اگر خوانده شود، اجرا نمی شود و اگر هم اجرا شود، پایدار نمی ماند. به اعتقاد ما این امر به دلیل آن است که نظریه پردازان رهبری، تغییرات در مقیاس بزرگ و ناپایدار را پیشنهاد می کنند.

واقعیت ساده این است که وقتی ما در می یابیم که رفتار با سبک رهبری اعمال شده سخت و شدید است و یا با دیدگاههای ما با محل کارمان تناسب ندارد، خیلی سریع رفتار جدید را رها می کنیم. درنتیجه زیردستان بدگمان می شوندو منتظر می مانند تا همه چیز به حالت عادی بازگردد.

در این مطالعه، ما آموزش گیرندگان را تشویق کردیم تا تنها بر روی تغییراتی که در مسائل جاری آنها کاربرد دارد متمرکز شوند. دلیل ما برای این پیشنهاد عبارت بود از هر سال در ماه فوریه، کاناداییها تحت تبلیغاتی قرار می گیرند که آنها را تشویق می کند تا در برنامه پس انداز بازنشستگی شرکت کنند. بیشتر این تبلیغات بر روی یک مبلغ اندک در تمامی عمر متمرکز است تا یک مبلغ هنگفت فقط تا زمان بازنشستگی.

به همین ترتیب، ما پیشنهاد کردیم که تأثیر تغییرات کوچک به زیردستان دارد در طول زمان بیشتر از تغییرات بزرگ در بلند مدت است. همچنان که بهره مرکب مقدار پس انداز دوران بازنشستگی را افزایش می دهد تجربه ما نشان می دهد که نفعی که از تغییرات کوچک و متمرکز در رفتار به دست می آید بیشتر از آن چیزی است که در ابتدا فکر می کنیم.

چه نوع تغییرات کوچکی موردنظر است؟ به منظور افزایش نفوذ ایده آل، ما پیشنهاد می کنیم که رهبران کاری را که درست است انجام دهند و نه آنچه را که مصلحت است و یا از لحاظ هزینه قابل توجیه. ما هم چنین پیشنهاد می کنیم که رهبران زمانی را برای توجیه و شفافیت بخشیدن به تصمیمات خود اختصاص بدهند. تصمیم گیری براساس معیارهای ثابت موجب ایجاد احترام و اعتماد می شود و کارکنان
می آموزند که چه انتظاری می توانند از رهبران خود داشته باشند. رهبرانی که در نگاه کارکنانشان به عنوان افرادی دیده می شوند که کارهای درست انجام می دهند می توانند اعتماد آنان را نسبت به خود به دست آورند.

رهبرانی که از انگیزه مبتنی بر الهام استفاده می کنند درواقع خوشبینی و شور و حرارت را به نمایش می گذارند. برقراری ارتباط با استفاده از عبارت < من می دانم که شما می توانید این کار را انجام دهید > یک اثر توانمند رهبری است که حس خوداتکایی افراد را برای تلاش بیشتر بر می انگیزد. مطمئناً مطالعات «روزنتال 8691 » شاهدی بر این مدعاست. اخیراً بارکر « 1998» این اصطلاح را به نوعی دیگر تعریف کرده است. منظور او احساس اطمینان افراد برای برعهده گرفتن نقشی فعال تر و گسترده تر از آن چیزی است که به طور سنتی برای آنان تعریف شده است. خصوصاً در سازمانهایی که مواجه با قانون زدایی ، جهانی شدن، تجدید ساختار و فشارهای رقابتی هستند. توانایی رهبران در برقراری ارتباط منجر به خوشبینی و ارتقای حس خوداتکایی ، عامل مهمی در بهبود نتایج سازمانی است.

انگیزش آگاهانه کارکنان از سوی رهبری باعث می شود که آنان در مورد مشکلات مرتبط با کار به روشهای جدید فکر کنند. پاسخ دادن به سؤال کارکنان با طرح سؤالاتی از قبیل شما فکر می کنید ما باید چه کنیم؟ ویا اگر جای من بودید چه می کردید؟ ذهن کارکنان را درگیر می کند که این تعریف انگیزش آگاهانه است. هر چند این جنبه از نظریه رهبری فراموش شده است اما این موضوع از مباحث رهبری با تأکیدی که در اقتصاد امروز بر دانش کار می شود از اهمیت زیادی برخوردار شده است. براساس مطالعات ما در مورد 30 شرکت، ابعاد دانش کار شامل تعریف، ایجاد دسته بندی و استفاده از دانش است. با ارائه رفتار منبعث از انگیزش آگاهانه، رهبران اینگونه رفتارها را توسعه می دهند و به سرعت کارکنانشان را برای توسعه ای پایدار آماده می کنند.

و سرانجام همدلی فردی توانایی رهبر برای پاسخگویی به نیاز کارکنان از طریق عمل کردن به عنوان مربی ، مرشد، معلم ، تسهیل کننده، محرم راز و مشاور است. صرف وقت برای رفع نگرانیهای کارکنان یکی از رفتارهای کلیدی است که جلوه ای از « همدلی فردی» رهبران است. در واقع، رهبرانی که ما با آنها کار کرده ایم زمانی را در برنامه کاری خود برای قدم زدن در اطراف محیط کار در نظر می گیرند. آنها تنها به اختصاص پاداش برای کارمند ماه اکتفا نمی کنند. این رهبران زمانی را در برنامه روزانه خود برای صحبت با کارکنان اختصاص می دهند. آنها شخصاً از کارکنانشان به خاطر تلاشهای آنها در کار تشکر می کنند. در حقیقت با توان بالقوه ایجاد انگیزش کارتهای تشکر و یا کارتهای مشابه روبه رو بوده ایم. ما با مدیرانی برخورد کردیم که کارتهای تشکری که شخصاً حتی سالها قبل دریافت کرده اند را حفظ کرده بودند.

تحقیقات ما « 28 » نشان می دهد که رهبری تغییر و تحول را هم می توان از طریق آموزش « شرکت در کارگاه» و هم از طریق گرفتن بازخورد از کارکنان تقویت کرد، اما ترکیب آنها بیشتر از تک تک آنها رهبری را تقویت نمی کند. برای توضیح اینکه چرا اینگونه است ما نتیجه گرفتیم که جزء اصلی در آموزش رهبران تغییر و تحول، توسعه یک برنامه عملیاتی براساس نظریه رهبری تغییر و تحول است.

هم در جلسات آموزشی و هم در جلسات اخذ بازخورد، ما رهبران را تشویق کردیم تا اهدافی چالش برانگیز، مشخص و قابل دسترس را برای نشان دادن رفتارهای رهبری خاص مشخص کنند. ما بر تغییرات رفتارهای کوچک و بر اجرای تغییراتی که بتوانند در طول زمان پایدار بمانند تأکید کردیم. رهبران تشویق می شوند تا فهرستی شامل پنج هدف از این گونه اهداف را تهیه کنند. تجربه ما که براساس ادراک زیردستان به دست آمده است نشان می دهد که افراد در طول سه یا چهار ماه در نتیجه اجرای این اهداف ویژگیهای رهبری تغییر و تحول را نشان می دهند. این مشاهده با یافته های فراتحلیلی نیز سازگار است به این معنی که برنامه های هدف گذاری و بازخورد به تأثیرگذاری اساسی و با معنا منجر می شود.

جزء کلیدی در اجرای این برنامه استفاده از طرح برنامه آموزشی است که فراتر از آموزش واقعی است. بنابراین یک ماه قبل از جلسه آموزش رهبران، ما سبکهای رهبری و نتایج همراه با آن را جمع آوری کردیم. از این اطلاعات برای ارائه بازخورد به رهبران در مورد سبک رهبری تغییر و تحول جاری آنها و ارزیابی تغییرات استفاده میشود. اطلاعات مشابهی حدود 6 ماه بعد از آموزشها و جلسات بازخورد جمع آوری شد. در دومین جلسه ارائه بازخورد با اطلاعاتی برخورد می کنند که به آنها امکان میدهد اثربخشی تغییر رفتار خود را ارزیابی کنند.

استفاده از جلسه بازخورد دوم حداقل سه کارکرد مهم دارد. اول اینکه، باعث ایجاد انتظار برای تغییر می شود. به شرکت کنندگان به طور واضح گفته می شود که تغییر مورد انتظار است و اندازه گیری می شود. دوم آنکه، جلسه دوم بازخورد به عنوان یک جلسه فشار مضاعف عمل می کند و موجب تقویت تغییراتی می شود که مدیران برای تقویت سبک رهبری تغییر و تحول خود به کار می گیرند. و سرانجام آنکه، این اطلاعات هم به آموزش گیرندگان و هم به آموزش دهندگان کمک می کند تا اثربخشی برنامه را ارزیابی کنند.

این رویکرد به آموزش رهبری تغییر و تحول با نظریه یادگیری هم سازگاری دارد و دانش مفهومی را با فرصتهایی جهت تمرین و به کارگیری رفتارهای قابل مشاهده آشتی می دهد. وتن و کامرون پیشنهاد می کنند که این رویکرد به آموزش شامل چهار جزء اصلی است:

1.      ارائه اصول رفتاری

  1.  
    1. تشریح اصول
    2. فرصت برای تمرین اصول
    3. بازخورد از عملکرد

این اجرا هم در جریان آموزش کارگاهی و هم در جلسات ارزیابی تغییر حضور دارند.

توسعه خانوادگی رهبری تغییر و تحول

هرگاه که برای ارائه بازخورد به رهبران سازمانها با مشاوره با آنها گفتگو میکنیم ، همیشه به رهبرانی بر می خوریم که جایگاه فوق العاده والایی دارند. در این موقعیتها، حس کنجکاوی ما برآن می دارد که از آنان بپرسیم درسهای رهبری خود را در کجا فرا گرفته اند. حس کنجکاوی ما وقتی افزایش می یابد که متوجه می شویم آنها این جایگاه را بدون آنکه آموزش خاصی در زمینه رهبری دیده باشند به دست آورده اند. ما در اغلب موارد با پاسخهای یکسانی برای این سؤال مواجه می شویم. می گویند که آنها این روش را از والدینشان آموخته اند. از نحوه برخورد آنها با فرزندانشان.

براین اساس و هم چنین براساس تحقیقات دیگر که نشان می دهد چگونه والدین بر اعتقادات مرتبط با کار فرزندانشان تأثیر می گذارند. ما تصمیم گرفتیم تا بر این موضوع به صورت تجربی متمرکز شویم. ما بر روی توسعه رهبری تغییر و تحول در مورد 112 دانش آموز دبیرستانی متمرکز شدیم که عضو یازده تیم ورزشی مختلف بودند. ما دریافتیم که درک آنها از آنچه که می توان آن را سبک تغییر و تحول والدین نامید تأثیر معناداری بر جایگاه رفتارهای تغییر و تحول این جوانان و مربیان تیمهایشان داشت. آنچه که این یافته ها نشان می دهد آن است که علاوه بر آموزشهای رسمی، فرصتهایی برای یادگیری رهبری تغییر و تحول در طول دوره جوانی و به صورت دورهای آموزشی طبیعی وجود دارد. این موضوع فرصتی را برای تحقیقات جدید که میتواند بر روی تأثیر والدینی شامل : معلمان، مربیان ورزشی و سایر افراد از این دست متمرکز شود به وجود می آورد و هم چنین فرصتی است برای تمرکز بر روی نوجوانان برای اینکه بفهمیم چه موقع رهبری تغییر و تحول در آنها آغاز می شود.

نتیجه گیری و مباحث تحقیقاتی جاری

رویکرد ما به آموزش رهبری تغییر و تحول رویکردی اثربخش است. تغییرات رفتاری شرکت کنندگان در این دوره ها، از دیدگاه کارکنان آنها بهبود در رهبری تغییر و تحول ارزیابی شده است. علاوه بر آن، به کارگیری سبک رهبری تغییر و تحول باعث تقویت نگرشها و بهبود بهره وری شده است.

علی رغم این نتایج تشویق کننده، جا برای تحقیقات بعدی وجود دارد. شاید مهمتر از همه و خصوصاً اکنون که می دانیم این آموزشهای مؤثر هستند. آن است که بدانیم ساز و کار آن چگونه است. اوولیو « 1 » این نکته را خاطر نشان می کند که اگر هر مداخله تأثیر مستقیمی بر عملکرد دارد. ممکن است ربطی به رهبری نداشته باشد. تأثیر رهبری از طریق مداخله متغیرهایی مانند نگرش کارکنان و انگیزش آنها معلوم می شود. به عنوان مثال بارلینگ دریافت که تعهد عاطفی کارکنان به شرکت، اعتماد به مدیریت و احساس همبستگی گروهی واسطه روابط بین تصور رهبری تغییر و تحول و عملکرد گروه است. کاربونو در نمونه ای از ورزشکاران دانشگاهی، دریافت که انگیزش ذاتی ورزشکاران، واسطه رابطه میان رهبری تغییر و تحول مربیان و عملکرد آنان است. این نتایج نشان می دهد که رهبران تغییر و تحول تا اندازه ای موفق هستند که می توانند نگرشهای اساسی کارکنان را پرورش دهند.

مشاهدات و تجربه ما از جریان آموزش و جلسات بازخورد، ما را به این اندیشه هدایت کرد که یک ساز و کار علت و معلولی وجود دارد که از طریق آن آموزشهای رهبری مستقیماً بر کارکنان تأثیر می گذارد. اول آنکه ما دریافتیم که آموزشهای رهبری باید رهبران را قانع کند که آنها می توانند تفاوتهایی را ایجاد کنند. این امر باعث می شود که آنها را به مفید بودن خود معتقد شوند که این به نوبه خود منجر به تلاش و پشتکار بیشتر می شود در مقابل خوداتکایی کارکنان از طریق داشتن رهبری که نمونه رهبری تغییر و تحول است، ارتقاء می یابد. به طور مشابه، داشتن چنین رهبری، وابستگی گروهی، انگیزش و تعهد اثربخش کارکنان را افزایش می دهد. این نگرش است که آ«ها را به سمت عملکرد بهتر هدایت می کند. اگرچه پژوهشهای ما این پیشنهادها را تأیید می کند، شناسایی و تأیید این مسیرهای مهم و بحرانی وظیفه تحقیقات آینده است. نتایج پژوهش و تجارب ما نشان می دهد که این کاری است که ارزش دنبال کردن را دارد و پیامدهای آن برای سازمانها اساسی است.


101 نکته مدیریت تغییر

امروزه تغییر مهمترین عامل مؤثر در مدیریت کسب و کار موفق محسوب میشود. سازمان (و افراد شاغل در آنها) باید نگرش مثبتی نسبت به مسأله تغییر داشته باشند تا از این طریق مزیتهای رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند. عدم توجه به یک روند در حال رشد ممکن است بسیار پرهزینه باشد. این مقاله به مدیران می آموزد که برای بقای خود چگونه یک گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین کنند، و رهبری یک پروژه تغییر را برعهده می گیرد.

تغییر کلیه جنبه های زندگی را تحت تأثیر قرار می دهد. اتخاذ یک رویکرد
آینده نگر تنها راهی است که به کمک آن می توانید آینده را ، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرد.

بنابراین، پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید.

1)     کلیه تغییراتی را که مدنظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه ریزی کنید.

2)     اگر احساس می کنید که در برابر تغییرمقاوم هستید، در جستجوی علت آن باشید.

3)     در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم پیمان شوید.

4)     قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید.

·        شناخت علل تغییر

·    برای کنار آمدن با سرعت روزافزون تغییرات ، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند.

·    برخی از تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند.

5)     در برابر شرایط عدم اطمینان واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید.

6)     کنجکاوی را در خود پرورش دهید تصور کنید که همیشه باید مطلع ترین فرد باشید.

7)  از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید
بهره برداری لازم را به عمل آورید.

8)     به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است.

·        شناسایی منابع تغییر

تغییر ممکن است از جهات مختلف نشأت بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج از سازمان و یا در اثر ابتکار فردی سعی کنید از کلیه منابع اجتماعی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشأت گرفته است، پذیرای آن باشید.

9)     صرف نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید.

10) در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید.

11) زیردستان را به ارایه ایده های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید.

·        طبقه بندی انواع تغییر

به طور کلی می توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می شوند. شناخت نوع تغییری که با آن سرو کار دارید به شما کمک می کند که راحت تر و به شیوه اثربخش تر به آن دست پیدا کنید.

علاوه بر این ، با شناخت نوع تغییر بهتر می توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر موردنظر را تعبیر و تفسیر کنید.

12) اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مدنظر قرار دهید.

13) هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید.

14) از بحران ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید.

15) هدف خود را برکسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که میشناسید متمرکز کنید.

16) برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید.

·        تمرکز بر اهداف

اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند، اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی توانند مسیر درست را آغاز کنند و این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولیه قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید.

17) نقاط قوت و ضعف سازمان

خود را به شیوه ای واقع بینانه مورد ارزیابی قرار دهید.

18) برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید.

19) همیشه سعی کنید فرهنگ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه برعکس.

·        تشخیص تقاضا برای تغییر

موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه کنندگان کالا و خدمات مراجعه می کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان» داخلی شما هستند) یا درست کار نمی کنند یا سازمان را ترک می کنند، نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید.

20) سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید.

21) به مشتریانی که شکایت می کنند احترام بگذارید، آنها به شما می گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید.

22) فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد.

23) از مقیاس های عینی به دست آمده از پاسخ های مشتریان بهره برداری کنید.

·        انتخاب تغییرات ضروری

برنامه های تغییر برای استمرار و دوام باید جامعیت کامل داشته باشند با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید: چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تأثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تأکید کنید.

24) زمینه های اصلی تغییر را اولویت بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید.

25) هدف از هرگونه تغییرات برنامه ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید.

26) تلاش خود را فقط بر روی چند فرآیند مهم متمرکز کنید.

27) برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید.

·        ارزیابی پیچیدگی

برای برنامه ریزی و مدیریت اثربخش تغییر، لازم است که برآورد واقع بینانه ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تأثیر مستقیم و غیرمستقیم خواهد داشت. سپس باید مؤلفه های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم کمی سازی و سازمان دهی کنید.

28) در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تأثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت.

29) ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک تر آزمایش کنید.

30) اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال های پیچیده است، از آن دست بکشید.

31) از تجزیه وتحلیل مسیر بحرانی برای برنامه ریزی وظایف استفاده کنید.

·        شیوه های مشارکت دادن افراد

·    افرادی که تحت تأثیر تغییرات قرار می گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند.

·    برنامه های اثربخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت ها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه ریزی کنید.

32) هنگام برنامه ریزی برای ایجاد تغییر، سیاست های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید.

33) آموزش را وسیله ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه های تغییر قرار دهید.

34) اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید.

35) همه افراد را در برنامه ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید.

36) به کلیه گروه ها آنقدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان رأساً اقدام کنند.

37) مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید.

38) اگر در مورد تغییر قولی می دهید حتماً به آن عمل کنید.

39) مربیان ورزشی موفق را سرمشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید.

·        انتخاب مقیاس زمانی

مقیاس زمانی موردنیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند اهداف بلندمدت را مدنظر قرار دهند و در عین حال (به ویژه به هنگام بحران ها) سایر تغییرات کوچک تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می انجام را برنامه ریزی کنند.

40) خود را در چارچوب سال های مالی محصور نکنید، این مرزها کاملاً قراردادی هستند.

41) تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید.

42) افراد را تشویق کنید که برای تغییرات آنی ، ایده تازه بدهند.

43) برنامه ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذیرند.

·        تهیه برنامه عمل

براساس اطلاعات جمع آوری شده یک برنامه عمل دقیق تهیه کنید. این برنامه عمل باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه های تصویری طراحی و برنامه ریزی تهیه شود. نظرات افرادی که از برنامه مذکور تأثیر می پذیرند را مدنظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید.

44) به نقطه نظرات افراد به طور کامل توجه کنید.

45) همراه با تغییرات شرایط ، برنامه ها را (حتی به صورت بنیادی) تعدیل کنید.

46) حتماً برنامه عمل خود را به شیوه های صحیح معرفی و ارایه کنید.

47) حتماً مهارت های لازم جهت استفاده از تکنیک های برنامه ریزی را کسب کنید.

48) حداقل هفته ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید.

49) همواره برنامه های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آن مطمئن شوید.

·        پیش بینی اثرات تغییر

پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید. مزیت های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند.

50) از پروژه های تغییر انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید.

51) در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش های فردی و گروهی بدهید.

52) هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید.

53) هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید.

54) روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پایدار شدن نشانه های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید.

55) با مسأله بی کار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید.

·        پیش بینی مقاومت در برابر تغییر

تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما میتوانید از طریق پیش بینی مقاومت ودرک خویشتن داری افراد از بروز تغییر، پیش دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره برداری کنید. در برنامه های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع آوری کنید.

56) اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد.

57) برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه کار تعدادی دوست و هم پیمان برای خود پیدا کنید.

58) همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی پرده صحبت کنید.

·        آزمایش و کنترل برنامه ها

بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامه ها بسیار بالا، و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح های آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه ریزی کلی شما شود.

59) باا جرای آزمایشی برنامه های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید.

60) هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغیر را مدنظر داشته باشید.

61) کاستی های موجود در عملکرد را تجزیه وتحلیل و علل آنها را مشخص کنید.

62) از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید.

·        اطلاع رسانی در مورد تغییر

برای یک شروع خوب، اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی توانید در این کار زیاده روی کنید. افراد در
برنامه ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می توانید با استفاده از یک سری روش های برقراری ارتباط آنها را هرچه سریع تر به هم نزدیک کنید.

63) به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است.

64) برای تقویت پیام تغییر، بیانیه های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.

65) در هر برنامه تغییر حتماً آموزش های لازم برای مهره های اصلی برنامه را تدارک ببینید.

66) تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد
برنامه های تغییر صحبت کنید.

67) هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقع بین باشید.

68) اشکال از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عکس العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید.

·        واگذاری مسئولیت

برنامه های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند در عین حال، این برنامه ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» که در موقعیت های کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرآیند تغییر ایفا می کنند.

69) قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت های کلیدی قرار دهید.

70) افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می کنید باید از بنرامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند.

71) با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید.

·        ایجاد تعهد

برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه های تغییر امر ضروری است. از مهارت های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه الگوی دیگران شوید. از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم های ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید.

72) به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است، نه فقط برای عده خاص.

73) با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه، تغییر الگوی دیگران شوید.

74) از جلسات منظم برای برجسته سازی موفقیت ها و پیشرفت های حاصله استفاده کنید.

·        تغییر فرهنگ

فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می گیرد و سپس به نوبه خود بر نحوه رفتار آنها تأثیر می گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه های مختلف در دست بگیرد تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه های تغییر استفاده کنید.

75) دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود.

76) ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگداشت موفقیت های مهم اشکال ندارد.

77) اگر جشنی ترتیب داده شد، حتماً در آن شرکت کنید.

78) اجازه دهید گروه ها در مورد نحوه تقسیم پاداش های مالی تصمیم بگیرند.

·        کنترل مقاومت

بزرگترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هرچند که با برنامه ریزی دقیق می توان بسیاری از مشکلات را پیش بینی کرد. اما با وجود این لازم است که به تغییر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید.

79) سعی کنید این احساس را در افراد به وجود آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است.

80) اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید.

81) مقاومت را هر قدر هم که دور ازذهن به نظر برسد جدی بگیرید و به نحوی اثربخش آن را کنترل کنید.

82) یک صندوق پیشنهادات اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید.

83) دلایل سکوت افراد را بررسی کنید. سکوت الزاماً به معنای خوب بودن اوضاع نیست.

84) افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است.

·        نظارت بر پیشرفت

ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست. لازم است که عوامل نامحسوس تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت های مورد انتظار مقایسه کنید.

85) فقط مقیاس هایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید.

86) اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف گذاری و اندازه گیری آن را مورد بررسی قرار دهید.

87) چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید.

·        بازنگری پیش فرض ها

برنامه های تغییر غیرقابل تغییر نیستند. اگر این برنامه ها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلندمدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی های بلندمدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مسأله به اندازه برنامه ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد.

88) ارتباط پروژه با محیط متغیر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید.

89) پروژه های در حال شکست را کنار نگذارید. به جای این کار مجدداً آنها را بررسی ، تقویت و با شرایط جاری منطبق کنید.

90) بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید. اینکار ممکن است تأثیر انفرادی هر یک از پروژه ها را از بین ببرد.

91) هرگز تصور نکنید از کار افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سؤال کنید.

92) برای تداوم بخشیدن به روند تغییر، اهداف چالش برانگیز تعیین کنید.

93) حتماً تمام افراد را در جریان تجدیدنظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید.

94) از وجود افرادی که در موفقیت های برنامه های تغییر نقش کلیدی
داشته اند، نهایت استفاده را ببرید.

·        حفظ انگیزه حرکت

برنامه های تغییر، جریان های غیرقابل انقطاع نیستند. ممکن است این برنامه ها مسیر خود را تغییر دهند، از حرکت باز ایستند و دوباره شروع شوند.

95) به نظرات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید.

96) برای ارتقاء عملکرد و توسعه توانایی های خود از راهنمایی خودآموز استفاده کنید.

97) برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین کنید.

98) هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سوددهی شود.

·        اعمال تغییرات بیشتر

·    ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است. اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و کوشش بی حاصل بوده است.

·    مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل میکنند.

99) هنگام ارزیابی عملکرد گروه از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید.

100)                    فقط افرادی که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد میکنند را ارتقاء دهید.

101)        برنامه ریزی، اجرا، بازنگری، به روز سازی و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارد.

·        سخن آخر

برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرآیندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می دهد.

برای جلوگیری از رکود و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید.

همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد.


به خود بیندیشید

نویسنده : جاناتان گوسلینگ و هنری مینتزبرگ

چکیده : مدیران ، سرشار از تجربه هستند ولی از آنجا که دائم در حال حرکت و فعالیت اند و هیچ گاه از سرعت خود نمی کاهند، نمی توانند از تجربیات خود استفاده کنند. برای درک تجربیات خود ابتدا باید توقف کنید و سپس با نگاهی به راه طی شده، تجربیات شخصی خود را به تنهایی و همچنین به صورت جمعی مورد بررسی و مطالعه قرار دهند. این روش توان آنها را برای پیمودن ادامه راه کاری که برنامه های رایج مدیریت از انجام آن عاجزند چندین برابر می کند. زیرا تفکر و به خصوص تفکر صبحگاهی به آنها اجازه می دهد که با سایر عقاید، تصورات و احساسات ارتباط برقرار سازند و درنتیجه با نگرشی بهتر به مسائل نگاه کنند. بنابراین تفکر و شناخت خود لازمه موفقیت در مدیریت است (بویژه برای مدیران جدید و جوانی که هنوز در کار جدید جایگاه خود را نیافته اند).

مقدمه: گروهی از معاونان شرکتهای بزرگ آمریکای شمالی چنین مطرح کرده اند: « اینقدر نگویید « کار، کار، کار» بلکه مقداری از وقت خود را به تفکر اختصاص دهید.»

« گفتگوهای خوب همیشه فرصتی برای تفکر دارند و آن بخشی از گوش دادن به گفته های دیگران و جدی گرفتن آنهاست.»

« یک گروه می تواند علیه مدیریت اعلام « توقف موقت کار» کند تا فرایندی را که عاری از تفکر به نظر می رسد متوقف سازد.»

« در پایان همایشها، زمانی را به تفکر اختصاص دهید.»

این مدیران اجرایی همگی در اولین هفته از مرحله « بینش متفکرانه» (اولین مرحله از برنامه رهبری پیشرفته ما که سه هفته طول می کشد) حضور داشتند. آنها نیاز به تفکر را درک کرده بودند ولی این روزها چند نفر مدیر آگاه به این نیاز وجود دارد؟ چرا تفکر لازم است؟ و آنها چگونه باید تفکر را در زندگی کاری هر روز خود بگنجانند؟

چرا تفکر ؟

کار در حیطه مدیریت به یک اردوگاه آموزشی سخت گیر (یا به اصطلاح با اعمال شاقه) تبدیل شده است. مدیران بی وقفه در جنب و جوش اند. دائماً در حال فعالیت اند و لحظه ای از سرعت کار خود نمی کاهند. بعضی برنامه های توسعه مدیریت حتی اردوگاههای با شرایط بسیار سخت تری را نوید می دهند و ادعا می کنند که در این اردوگاهها فرصتی برای حتی سر خاراندن هم پیدا نمی شود.

البته درست است که هیچ شرکتی به مدیران کم کار نیاز ندارد؛ ولی هیچ شرکتی هم مجبور نیست که به یک اردوگاه آموزشی با اعمال شاقه تبدیل شود. این نوع اردوگاهها به سربازان رژه رفتن و پیروی از مافوق را می آموزند نه توقف و تفکر را. این در حالی است که مدیران امروز به شدت نیازمند توقف و تفکر هستند. آنها باید از اجرا فاصله بگیرند و با تأمل زیاد روی تجربیاتشان فکر کنند.

تی . اس. الیوت در « چهار کوارتت» چنین می نویسد: « ما سرشار از تجربه ایم ولی معانی آنها را کم کرده ایم.» تفکر باعث می شود که معانی تجربیات هر روز را بفهمیم. در حقیقت همان طور که ساول آلینسکی، یکی از فعالان اجتماعی، در کتابش با نام قوانین رادیکالها می نویسد، هر چیز تنها وقتی درک شود به تجربه تبدیل می شود.

متخصصان، این روزها از اهمیت اجرا در کار مدیریتی بسیار سخن می گویند، به گونه ای که گویی مدیران باید مجری صرف باشند. ولی آنها باید متفکر نیز باشند. همه مدیریتهای اثربخش باید بین عمل در عرصه اجرا و تفکر در حیطه ذهن قرار داشته باشند. عمل تنها تهی از تفکر است که ما به مقدار کافی نتایج آن را دیده ایم و تفکر تنها نیز انفعال است. وجود هر دو حیاتی است ولی امروز یکی از آن دو تفکر به فراموشی سپرده شده است.

دربارۀ ماهیت تفکر

ریشۀ لاتین واژۀ تفکر (reflection)، تصویری زیبا را به عاریت گرفته است؛ «flect» به معنای «تازدن» و بنابراین تفکر (reflect) به معنای «دوباره تا زدن» است. هنگامی که شما چیزی را تا می زنید، سطح آن چیز در مقابل خودش قرار می گیرد. یک ذهن متفکر (reflective) توجهش را رو در روی فعالیتش قرار می دهد. بنابراین هنگامی که چیزی مجدداً تا بخورد، سطح بیرونی به سطح درونی و قسمت درونی به نمای بیرونی تبدیل میشود. تفکر، گفتگوی میان شما به عنوان مجری و خود شما به عنوان مشاهده گر چیزی است که انجام می دهید. شما با مشاهدۀ عملکرد خود به یک تصویر بیرونی از خود دست می یابید. بنابراین شخصی که تفکر می کند، هم فاعل و هم مفعول تفکر و هم فرستنده و هم گیرندۀ این توجه است.

تفکر نه به معنای تأمل عمیق و نه به معنی سطحی نگری است. بلکه به معنای پرسش از خود، کاوش، تجزیه وتحلیل، ترکیب و در نهایت ارتباط برقرار کردن است. تفکر تنها دربارۀ آنچه اتفاق افتاده است نیست بلکه چرایی آن رویدادها و وجه تمایز آنها با دیگر رویدادها را نیز بررسی می کند.

امروز هر مدیری مجبور است کوله بار بزرگی از مفاهیم را با خود به اطراف حمل کند. نظریات و مدلهای فراوانی دربارۀ مدیریت وجود دارد که به شدت ترویج
شده اند. به علاوه هر صنعتی فعالیتهای ویژه خود
نظریه ها و رویه های پذیرفته شده دربارۀ چگونگی انجام کارها را نیز به همراه دارد. اگر همه این موارد و بسیاری از موارد ناگفته دیگر را در کنار هم قرار بدهید، می توانید بفهمید که چرا تفکر عمیق در توسعه مدیریت تا این اندازه مهم است.

تفکر به تنهایی و با یکدیگر

برای بعضی ها تفکر یک فعالیت فکری خصوصی است. بسیاری از مردم ترجیح می دهند که برای رفتن به محل کار یا برگشت از آن خودشان رانندگی کنند، زیرا این لحظات تنهایی در ماشین به آنها فرصتی می دهد تا رویدادهای آن روز را در ذهن خود مرور کنند. عده ای دیگر هنگام تفکر با سگشان به پیاده روی می روند، به موسیقی گوش می دهند و یا اینکه ورزش می کنند. هیچ کدام از این فعالیتها مانعی برای کار آنها به شمار نمی رود. بررسی دقیق مسائل شیوۀ ارزنده ای است برای فاصله گرفتن از واکنشهای احساسی فوری، دیدن شرایط در یک افق وسیع تر، بررسی تعابیر گوناگون دربارۀ آنچه روی داده است و پرسش از خود دربارۀ انگیزه های اساسی و اهداف بلندمدت.

علاوه بر این، تفکر شخصی باتریهای ذهن انسان را پر می کند. یک تمرین بسیار ساده این است : سه دقیقه ساکت بنشینید و به رویدادهای دو ساعت پیش بیندیشید.

مسلماً این دقایق کوتاه به شما احساس راحتی، تمرکز و توان بیشتری می دهد. این قدرت ناشی از تفکر شخصی است.

ولی تفکر باید به صورت جمعی نیز باشد. هرکس در یک گروه اثربخش و فعال کار کرده باشد با اهمیت تفکر برای اصلاح فرآیندهای گروهی آشناست. گروه باید بداند که چگونه به حقایق ناراحت کننده و نظریات ناخوشایند پاسخ داده است و چگونه نسبت به آنها بازخورد می دهد یا دریافت می کند. همه اینها ابعاد مختلف تفکر هستند.

درسهایی از کلاس تفکر

در طول 9 سالی که از اجرای برنامه های توسعه برای مدیران شاغل می گذرد همه انواع تفکر شخصی و جمعی را تجربه کرده ایم. بیشتر آنچه آموخته ایم می تواند به وسیله مدیران در کار مورد استفاده قرار گیرد.

مدیرانی که برنامه های توسعه مدیریت را گذرانده اند غالباً ، نه از آنچه در کلاسها (همه آن سخنرانیها و مورد کاوی ها) آموخته اند بلکه از آنچه از همکارانشان در هنگام استراحت و بعد از پایان کلاسها می آموزند بهره مند می شوند. چه اتلاف وقت وحشتناکی ! ما از خودمان پرسیدیم که چرا ساعات حضور در کلاس نمی تواند به اندازه ساعات خارج از کلاس مفید باشد؟ و سپس جواب را به طرز شگفت آوری در تفکر یافتیم.

در طول سالیانی که مشغول احیای این نظریه بودیم به کشف بزرگی دست یافتیم که باید برای هر کسی که تاکنون در کلاس توسعه مدیریت قدم گذاشته است واضح باشد: اگر مدیران برای تفکر شخصی و جمعی درباره تجربیاتشان فرصتی به دست آورند می توانند به گونه ای بسیار اثربخش از همدیگر بیاموزند.

بحث و گفتگوی گروهی را در نظر بگیرید، یکی از آفاتش تمایل به دنبال کردن یک جهت خاص در بحث است که مانع بررسی سایر جهات می شود. این نوعی از گروه فکری است. معمولاً این حالت توسط یک یا دو نفر از اعضای گروه که فعالانه درگیر بحث هستند هدایت می شود در حالی که دیگران فقط شنونده هستند. این شنوندگان معمولاً در وضعیتی ناراحت کننده و تا حدی بی کار قرار می گیرند.

بنابراین ما از افرادی که به طور مستقیم در بحث شرکت نمی کردند درخواست کردیم که ذهن خود را درگیر بحث نکنند و سپس مؤدبانه از آنها خواستیم تا برگردند و پشت به گروه بنشینند. در این صورت برای آنها وظیفه مهمی به وجود می آید: به بحث گوش دهند اما در آن مشارکت نکنند. این حالت مانند تغییر از مشاهدۀ منفعلانه تلویزیون به گوش دادن فعالانه به رادیوست. البته همان طور که می دانیم این دو، فرآیندهای کاملاً متفاوتی هستند.

شنوندگان، با شنیدن بحث همکارانشان، از پیام تلویحی کلماتی چون راهنماییها، توصیه ها، فریبهای مؤدبانه و اخلالهایی که قسمتی از فعالیت هر گروه است آگاه میشوند. هر چند هنوز ابهامهایی برای آنها وجود دارد. ممنوعیت از پاسخگویی، به گوش دهندگان این توانایی را می داد که با سایر عقاید، تصورات و احساسات ارتباط برقرار سازند. با این همه، بهره مندی از این توانایی به این دلیل بود که آنها انسانهای متفکری بودند، در حالی که دیگران با تظاهر به انجام کار، خود را مشغول نشان می دادند. پس از مدتی (حدود نیم ساعت) از این شنوندگان متفکر در خواست کردیم که رو به گروه بنشینند و با آوردن نگرش « از بیرون به درون» به همراه خود به بحث بپیوندند. به عبارت دیگر ما از آنها تقاضا کردیم تا «دوباره تا بزنند». نتیجه، قابل قبول بود! آنها تا حدی دربارۀ فرآیند بحث اظهارنظر کردند ولی نتیجه مهمتر این بود که به دیگر اعضا گروه آگاهیهای قابل فهمی دربارۀ موضوع مورد بحث، چگونگی نگاه به آن و عملیاتی کردن آن (به صورت متفاوت با گذشته) ارائه کردند. این عمل ابزار ساده ای برای مدیریت است و به راحتی قابل اجراست. در جلسه بعدی آن را امتحان کنید.

تفکرات صبحگاهی

سالهاست که ما فعالیت دیگری را نیز به نام «تفکرات صبحگاهی» انجام داده ایم که به همان سادگی و البته قدرتمندی روش مذکور در بالاست.

بسیاری از نظریات اندیشمندانه در صبح، قبل از شدت گرفتن فشارهای روزانه، شکل می گیرند. این مطلب به خصوص وقتی مدیران در برنامه توسعه مدیریت شرکت می کنند و در آن بازخوردهای زیادی می گیرند صحیح است. بنابراین ما روشی برای دریافت آگاهیها و بصیرتها تعریف کرده ایم.

ما کار را با چند دقیقه ای از زمان شخصی هر فرد شروع کردیم تا تفکراتشان را در «دفترچه های بصیرت» سفیدی که به آنها داده شده بود بنویسند. (یکی از
فارغ التحصیلان برنامه کارشناسی ارشد برای مدیران شاغل (
IMPM) در جلسه ای که در شرکتش برگزار شده بود برای خوش آمدگویی به شرکت کنندگان جدید برنامه، دفترچه بصیرت خود را روی دستانش بالا برد و گفت: « این بهترین کتاب در زمینه مدیریت است که من تا به حال خوانده ام».) مطلب جالبتر مشاهدۀ کلاس درسی مملو از مدیران ماهیتاً شلوغ است که در یک سکوت جذاب نشسته اند.

مدیران برنامه ما در پشت میزهای دایره مانند در یک کلاس، بدون جایگاههای معین برای افراد خاصی (دقیقاً مخالف آمفی تئاتر) می نشینند. بنابراین آنها می توانند به راحتی به مباحث کوچک گروهی وارد و از آن خارج شوند. بدون اینکه هیچ اخلالی در مباحث به علت «خروج» افراد به وجود آید. بنابراین بعد از چند دقیقه از این تفکر شخصی، بحث به طور طبیعی بر سر هر میزی ادامه می یابد. به طوری که مدیران افکار شخصی خود را با یکدیگر در میان می گذارند. 10 تا 15 دقیقه بحث پشت میز، به هر دو طرف بحث کمک می کند تا بتوانند نظریات شخصی شان را به نمایش بگذارند. سپس بحث عمومی آزادی که قبلاً از گفتگوهای پشت میز شروع شده بود ادامه می یابد. این جلسه می تواند حتی فراتر از حد زمانی برنامه ریزی شده نیز ادامه یابد. اما همه ما در کلاس هستیم تا یاد بگیریم نه اینکه کلاس را پرکنیم و بیشتر یادگیریهای مطلوب در خلال این تفکرات صبحگاهی رخ می دهد.

وقتی که فرانک مک کولی برنامه توسعه اجرایی را در بانک رویال کانادا رهبری می کرد، از کلاس ما در واحدی که در هند برگزار می کردیم بازدید کرد. او در نوامبر 2002 دربارۀ جلسه تفکر صبحگاهی که دیده بود به روزنامه نگار شرکت فست گفت: «آن زیباترین بحث در نشستهای دانشگاهی بود که من تا به حال دیده بودم. ما در اتاقی به صورت گرد نشسته بودیم که در آن از موضوعات سیاسی گرفته تا موضوعات اقتصادی بحث می شد و پس از آن نیز مباحث اخلاق و کسب و کار مورد تبادل نظر قرار گرفت.»

همان طور که این گفته نشان می دهد، هر موضوعی می تواند در تفکرات صبحگاهی جایی داشته باشد که از آن جمله می توان از موارد زیر نام برد. تفکراتی دربارۀ موضوعات بحث شده در روز قبل، اتفاقاتی که در شرکت هر مدیر رخ داده است. موضوعاتی در اخبار و حوادث روزهای پیشین. بنابراین، این تفکر صبحگاهی یک شرح منظم یک رشته اساسی از برنامه کامل ماست که همه مراحل یادگیری را با هم ترکیب می کند.

آن را در گروه خود آزمایش کنید، البته ممکن است چنین آزمایشی مبدل به ریسمانی شود که همه فعالیتهای شرکت شما را به هم وصل کند.

تفکر در یک شغل جدید و گیج کننده

« روزی که شما مدیر شدید چه اتفاقی افتاد؟» ما این سؤال را از گروههای بسیاری از مدیران پرسیده ایم و البته جوابها معمولاً یکسان بوده است: مانند یک پازل، گیج کننده به نظر می رسید و عده ای هم شانه بالا می اندازند و جواب می دهند:« هیچ چیز». ما با شغلی سرو کار داریم که با هر چیز دیگر و با آنچه مدیر سابق آن قبلاً انجام می داد- بسیار تفاوت دارد و به ندرت تلاشی برای ساده کردن این انتقال (انتقال شغلی از متصدی قبلی به متصدی جدید) انجام می گیرد. هنگامی که ما از متصدی قبلی می پرسیم: « آیا آنها دست کم یک مقاله دربارۀ مدیریت برای مطالعه به شما دادند؟» با پاسخ «نه» مواجه می شویم. با مدیریت نیز همانند اولین بوسه شما رفتار می شود. این بدان معنی است که فرض می شود شما می دانید چگونه به کسی بوسه بزنید، ولی معمولاً نتایج خجالت آور تقریباً مشابهی حاصل می شود.

از این رو هنگامی که مدیر یک گروه با فناوری عالی در مونترال اخیراً به دیدن ما آمد و دربارۀ چگونگی رفتار با همه مدیران جوان و سردرگم جدیدش اظهار نگرانی میکرد، ما یک جواب آماده داشتیم: چرا آنها را دور هم جمع نمی کنی تا تجربیاتشان را با هم در میان بگذارند و دربارۀ آنها تفکر کنند؟ او از این جواب بسیار بیشتر از یک پیشنهاد معمولی خوشش آمد و گفت این شیوه را به یکایک آنها آموزش می دهم. تفکر؛ بسیار ساده، بسیار روشن و بسیار قدرتمند است ولی به ندرت مورد استفاده قرار گرفته است.

در پایان اولیه واحد از برنامه کارشناسی ارشد ما (واحد تفکر)، مدیر فروش بریتیش تله کام در جواب به بعضی از هم کلاسی هایش که به او گفتند:« ملاقات با شما لذت بخش بود» چنین پاسخ دندان شکنی داد : « ملاقات با خودم لذت بخش بود!».


ساخته شدن برای چسبیدن

چرا بعضی از ایده ها باقی می مانند و بقیه از بین می روند؟

 

نویسندگان :  Chip Heath, Dan Heath

ناشر : Random House

سال انتشار : 2008

اگر شما مدیر عامل و یا حتی خانم خانه دار هستید، ایده هایی دارید که باید با دیگران در میان بگذارید. مثلاً شاید محصولی جدید برای ارائه به بازار دارید، طرحی دارید که می خواهید به رئیستان بفروشید، و یا ارزشهایی را به فرزندانتان منتقل کنید. ولی تغییر طرز تفکر دیگران بسیار مشکل است.

مارک تواین یکبار گفت: دروغ در نیمی از جهان می پیچد. قبل از آنکه حقیقت کفشهایش را بپوشد تا آماده حرکت شود. این مشاهده درست به نظر میرسد افسانه ها، توطئه ها، تئوری ها و دروغ های ترسناک در مورد سلامتی بسرعت و بدون تلاش، منتشر می شوند.

با این وجود، مردمی که ایده های مهمی دارند مثل تاجران، معلمان ، سیاستمداران، نویسندگان و دیگران، همواره در تلاش هستند تا ایده هایشان ماندگار شوند و یا به عبارت دیگر بچسبند.

چرا این کتاب مفید است؟

کتاب « ساخته شده برای چسبیدن» روش انتقال ایده های شما را دگرگون خواهد کرد. این کتاب گشت و گذار سریعی در داستانهای موفقیت و همچنین شکست می کند، تا عوامل مهم چسبیدن یک ایده نمایان شوند: دانشمند برنده جایزه نوبل که یک لیوان باکتری نوشید تا مطلبی را در مورد زخم معده ثابت کند، سازمانهای خیریه ای که از «اثر مادر ترزا» استفاده کردند، معلم دبستانی که شبیه سازی او باعث جلوگیری از تعصبات نژادی شد. کتاب برانگیزاننده و تأثیرگذار « ساخته شده برای چسبیدن» نشان می دهد که چگونه می توانیم از این قوانین استفاده کرده و باعث چسبیدن ایده ها در اذهان دیگران شویم.

در این کتاب شش خصوصیت مهم ایده هایی که در ذهن می مانند مورد بررسی قرار می گیرند. سادگی، غیرمنتظره بودن، قابل لمس بودن، معتبر بودن، احساسی بودن و داستانی بودن. این 6 خصوصیت ساختاری برای موفقیت تشکیل می دهند.

اصل اول : سادگی

چگونه هسته اصلی یک ایده را بیابیم؟ یک وکیل مدافع موفق می گوید: اگر در مورد 10 نکته بحث کنید، حتی اگر هر کدام از آنها مهم باشند، وقتی هیأت منصفه به اتاقشان برگردند، هیچکدام از آنها را بخاطر نخواهند آورد.

برای جدا کردن هسته اصلی یک ایده، باید در حذف کردن استاد باشیم. ما باید همواره بطور بیرحمانه ای در حال اولویت بندی باشیم. فقط کوتاه بودن مطلب کافی نیست. همچنین جدا کردن قطعه ای درست از ایده نیز به تنهایی کافی نیست.

باید ایده هایی بسازیم که در عین سادگی عمیق باشند. ضرب المثل ها بهترین نمونه هستند. قانون طلایی آن است که نهایت سادگی را بکار ببریم، عبارتی یک جمله ای می تواند آنقدر عمیق باشد که شخصی برای پیروی از آن در تمام عمرش در حال یادگیری باشد.

یافتن هسته یک ایده یعنی تبدیل آن به مهمترین ماهیت آن. برای رسیدن به هسته، باید تمامی عناصر زاید و نامربوط را حذف کنید. تا اینجای کار آسان است. بخش مشکل کار حذف ایده هایی است که مهم هستند، ولی مهمترین ایده نیستند.

فرمانده یک لشکر هدفی دارد و تمامی مأموران زیردست را وادار می کند تا به مهمترین هدف آن عملیات برسند. ارزش مقصود یا هدف در یگانه بودن آن است. نمیتوانید پنج ستاره قطبی داشته باشید، نمی توانید 5 هدف مهم داشته باشید، و همینطور نمی توانید در یک عملیات 5 هدف داشته باشید.

یافتن هسته یک ایده مانند نوشتن هدف یک عملیاتی نظامی است. اینکار در واقع حذف اطلاعات بارزش فراوان است تا مهمترین مقصود کاملاً مشخص شود.

نویسنده و خلبان فرانسوی، آنتونی دی سینت اکساپری، تعریفی برای طراحی عالی ارائه داد: طراح می داند که یک طرح کامل طرحی نیست که نتوان چیزی به آن اضافه نمود بلکه طرحی است که نتوان چیزی از آنرا حذف کرد.

طراح یک ایده نیز دقیقاً باید همین هدف را دنبال کند. یعنی ایده را تا حدی که ماهیت خود را از دست نداده است، فشرده کند.

اصل دوم : غیرمنتظره بودن

چگونه می توانیم توجه مخاطبان را به این ایده ما جلب کنیم. و چگونه می توانیم علاقه آنها حفظ کنیم، وقتی که توضیح ایده ما نیاز به زمان کافی دارد؟

می توانیم برای جلب توجه از غافلگیر کردن استفاده کنیم. غافلگیری احساسی است که باعث افزایش هوشیاری و تمرکز می شود. وبرای بقای ایده باید علاقه و کنجکاوی را برانگیزیم. نوردستورم فروشگاه زنجیره ای است که برای خدمات چشمگیر به مشتری معروف است. البته خدمات اضافی بدون هزینه بدست نمی آید  زیرا محصولات فروخته شده گران هستند. با این وجود بسیاری از افراد تمایل دارند تا از نوردستورم خرید کنند، زیرا خرید از آنجا بسیار لذت بخش است.

جیم کالینز و جری پوراس در کتابشان «ساخته شده برای ماندن» داستانهایی از خدمات غیرمنتظره کارمندان نوردستورم تعریف می کنند. این کارمندان در فروشگاه نوردی نامیده می شوند.

یک نوردی پیراهن جدید مشتری را اطو کشید تا مشتری بتواند با آن در جلسه بعد ازظهر شرکت کند.

نوردی که محصولات خریداری شده مشتری از جای دیگر را با خوشحال برایش کادو کرد.

نوردی که در زمستان اتومبیل های خریداران را گرم می کرد تا خرید آنها به پایان برسد.

نوردی که لباسهای خریداری شده یک زن مهماندار را که جا مانده بودند، در آخرین لحظه برای او برد تا در میهمانی پوشیده شوند.

و حتی نوردی که پول زنجیر چرخ خراب مشتری را به او برگرداند، در حالی که آنها اصلاً زنجیر چرخ نمی فروشند!

اصل سوم : قابل لمس بودن

جین الیوت، معلم ابتدایی سعی داشت به دانش آموزان کلاس سوم دبستان، کشته شدن مارتین لوترکینگ را توضیح دهد. دانش آموزان در آن سن، معنی تعصب را بخوبی درک نمی کردند و درک نمی کردند چرا یک متعصب باید لوترکینگ را بکشد؟ معلم تصمیم گرفت تعصب را برای دانش آموزان قابل لمس سازد. در ابتدای کلاس او دانش آموزان را به دو دسته تقسیم کرد. دانش آموزان با چشمان آبی و دانش آموزان با چشمان قهوه ای . این دو گروه از هم جدا شدند. سپس معلم بطور غیرمنتظره ای اعلام کرد که بچه های با چشمان قهوه ای برتر از دانش آموزان چشم آبی هستند.

جین الیوت در کمال تعجب دید که وضعیت کلاس کاملاً تغییر کرد. او مشاهده کرد که دانش آموزان تبدیل به افراد بی ادب، شرور و متعصب شدند. حتی کارایی تحصیلی آنان تغییر کرد.

شبیه سازی الیوت باعث شد دانش آموزان تعصب نژادی را بطور واضحی لمس کنند. این موضوع تأثیر ماندگاری بر شاگردان گذاشته بود. او با کار خود، تعصب را به تجربه ای شخصی تبدیل کرده بود.

ماچگونه می توانیم ایده هایمان را شفاف سازیم؟

باید ایده هایمان را با فعالیتهای انسانها مرتبط سازیم، یعنی اطلاعات را بصورت حسی و قابل لمس ارائه دهیم. بسیاری از پیام های تجاری در این مورد ضعف دارند و به بیراهه رفته اند. خط مشی، شعارها و استراتژی های و رؤیاهای کسب و کارها آنقدر مبهم و غیرقابل لمس هستند که برای مخاطبان بی معنی جلوه می کنند. ایده های چسبان بطور طبیعی پر از تصاویر قابل لمس هستند، زیرا مغز ما طوری ساخته شده است که تا اطلاعات قابل لمس را بخاطر بسپارد.

تنها با صحبت کردن به شیوه قابل لمس ، می توان کاری کرد که ایده ما برای تمامی مخاطبان معنی یکسانی بدهد و به فراموشی سپرده نشود.

اصل چهارم : اعتبار داشتن

چگونه باعث شویم که مردم ایده ما را باور کنند؟ باید منبع اعتباری بیابیم تا به آن متصل شویم. یاری مارشال در جستجوی خود برای درمان زخم معده به این نتیجه رسید که گاهی سرچشمه ها خشک هستند. استفاده از منابع بیرونی عملی نیست. تأیید ناظران و افراد انجمن او کافی به نظر نمی رسیدند.

استفاده از منابع درونی نیز همواره عملی نیست. حتی اطلاعات و جزئیات تحقیقات او قابل قبول نبودند. در انتها کاری که او کرد آن بود که اعتبار را از حضار بدست آورد. او با خوردن یک لیوان باکتری اعتباری قابل آزمودن بدست آورد. چالش او این بود: خودتان ببینید که اگر محتویات این لیوان را بنوشید، به زخم معده دچار میشوید، همانطور که من انجام دادم.

همواره کاملاً مشخص نیست که باید از چه منبع اعتباری استفاده کنیم. مورد مهمی که مارشال به نمایش گذاشت، پشتکار و استقامت بود، او فهمید که در باید از منبع اعتبار متفاوتی استفاده کند.

امیدوار کننده است بدانیم که نابغه پزشکی مانند مارشال برای ارائه ایده خود باید از همان موانعی می گذشت که ما باید برای ایده خود از آن موانع بگذریم. و بالاخره خواهیم دید که ایده ما کاملاً رایج شده است.

اصل پنجم : احساسی بودن

دن سیرک محققی است که بر روی زباله ها تحقیق می کند. در سال 1980 او و سازمانش تحت استخدام ایالت تکزاس درآمدند. سیرک می دانست که باید افرادی را که از ریخته شدن زباله در کنار جاده ناراحت نمی شوند، تغییر دهد. طراحی یک برنامه تبلیغاتی براساس نفع شخصی بر روی این نوع افراد تأثیر گذار نبود. آنها مخاطبان خود را شناسایی کردند که غالباً جوانان راننده ای بودند که علاقه ای به حرف شنوی و اطاعت از قانون نداشتند. سیرک به این نتیجه رسید که بهترین راه برای تغییر رفتار این نوع افراد آن است که آنان را متقاعد کند که افرادی مانند آنان اشغال نمی ریزند. تبلیغی بر طبق تحقیقات او ساخته شد که افراد جوان مشابهی را نشان می داد که می گفتند: تکزاس را کثیف نکنیم.

برنامه تبلیغاتی بلافاصله به موفقیت رسید. پس از چند ماه در نظرسنجی 73 درصد، پیام تبلیغ را بخاطر داشتند و می دانستند که برای مبارزه با پرت کردن زباله در کنار جاده ساخته شده بود. در یکسال زباله های کنار خیابان به 29 درصد کاهش یافتند.

چگونه می توانیم باعث شویم تا دیگران به ایده هایمان توجه کنند؟ ما باید آنان را وادار کنیم تا تحلیل را کنار بگذارند. و بجای آن باید حس همدردی با افرادی خاص را بیدار کنیم. ما باید نشان دهیم که چگونه ایده هایمان به چیزهایی مربوط هستند که برای مردم بسیار مهم هستند. ما باید به هویت آنان اهمیت دهیم، نه تنها هویتی که در حال حاضر از آن برخوردار هستند، بلکه هویتی را که مایل به بدست آوردن آن هستند.

اصل ششم : داستانی بودن

در اواخر سال 1990 فست فود بزرگ ساب وی، تبلیغاتی را برگزار کرد تا سالم بودن ساندویج های جدید آنان را به نمایش بگذارد. آن تبلیغ بر روی داستان جالب توجه یک دانشجو بنام جارد فوگل، متمرکز بود.

جارد مشکل جدی اضافه وزن داشت. در اولین سال دانشگاه وزن او به 192 کیلوگرم رسیده بود. پس از سه ماه، توسط چیزی که او آنرا رژیم ساب وی، نامید او بر روی ترازو ایستاد، ترازو عدد 149 کیلوگرم را نشان می داد. او با خوردن ساندویچ ساب وی در سه ماه چیزی در حدود 45 کیلوگرم وزن کم کرده بود.

با وجود موانع فراوان از قبیل مخالفت مدیر بازاریابی سلب وی برای پخش این تبلیغ و تأکید او بر اینکه نمی توان نظر مردم را که تغییر داد، زیرا آنان فکر می کنند فست فود نمی تواند غذایی سالم باشد. برنامه تبلیغاتی موفقیت چشمگیری را به ارمغان آورد.

داستان جارد تأثیر فراوانی داشت. حتی افراد لاغر که به رژیم غذایی لاقه ای ندارند، تحت تأثیر داستان جارد قرار می گیرند. این داستان با ایده های غیر قابل باور را به مردم قبولاند و با دوامی که داشت پیروز شد. و این خاصیت مهم داستان است. داستان می تواند الهام بخش باشد و باعث شود مردم ترغیب به اقدام شوند.

توجه کنید که در داستان جارد چگونه شش اصل چسبیدن بکار گرفته شده اند.

ساده

ساب وی بخورید و لاغر شوید. می توان گفت که این ایده بیش از حد ساده شده است، زیرا خوردن کوفته ساب وی با مایونز باعث لاغری نخواهد شد و فقط ساندویچ آن این خاصیت را دارد.

غیرمنتظره

شخصی با خوردن فست فود مقدار به قابل توجهی وزن کم کرد. این داستان طرز تفکر ما را درباره فست فود زیر سؤال می برد و برای همین غیرمنتظره است.

قابل لمس

به شلوارهای بسیار بزرگ فکر کنید، و همینطور به کم شدن قابل توجه دور کمر، آن هم با خوردن ساندویچی خاص. این موضوع بیشتر به افسانه شبیه است تا واقعیت، ولی کاملاً قابل لمس است.

معتبر

این داستان اعتبار زیادی دارد، زیرا شخصی به ما ساندویچ را توصیه می کند که شلوارهایی با دور کمر 150 سانتی متر می پوشید و حالا لاغر شده است، بطوری که بسیاری از همکلاسهای سابقش با دیدن جارد، را نمی شناسند.

احساسی

ما با دیدن داستان، به جارد علاقه مند می شویم و داستان در مورد عده ای افراد ناشناخته نیست. ما با او ارتباط احساسی برقرار می کنیم، شخصی که با پشتکار، پیاده روی و خوردن ساندویچ ساب وی، به موفقیت رسید و لاغر شد.

داستان

بازیگر ما بر سختی ها غلبه کرده و پیروز می شود. این داستان ما را نیز ترغیب می کند که همان کار را انجام دهیم.

بسیاری از داستانها بطور طبیعی بسیاری از این 6 مورد را در خود دارند. داستانها تقریباً همیشه قابل لمس هستند. بسیاری از آنها از عوامل احساسی و غیرمنتظره برخوردارند. مشکلترین کار در استفاده از داستان آن است که مطمئن شویم داستان به اندازه کافی ساده است و تنها یک پیام مهم را منتقل می کند. هدف فقط گفتن داستانی جالب نیست، بلکه آن داستان باید ایده شما را منعکس کند.

داستانها قدرت دوگانه شگفت انگیزی دارند. آنها شرایط ما شبیه سازی کرده و همچنین ما را ترغیب می کنند.

در بسیاری از موارد برای استفاده از قدرت داستان نیازی به خلاقیت نداریم. کافی است بهترین از داستانهایی که زندگی روزمره برایمان ایجاد می کند استفاده کنیم.

شش خصوصیت مهم که باعث ماندگار شدن ایده ها می شود: سادگی غیرمنتظره بودن قابل لمس بودن معتبر بودن احساسی بودن داستانی بودن.

سه اصل برای ساخت استراتژی ها چسبنده

1- قابل لمس

زیبایی قابل لمس بودن مطلب آن است که خاص و حسی است و بنابراین همه پیام شما را به طرز مشابهی درک می کنند.

2- غیرمنتظره

اگر استراتژی بسیار بدیهی است، وقت خود را با مطرح کردن آن تلف نکنید. به نقاط متمایز استراتژی و یا نکات جدید آن بپردازید که شاید براحتی قابل قبول نباشند.

3- داستان

نقل یک داستان خوب از توضیح استراتژی باعبارات، بهتر است. بیاد داشته باشد که می توانید از داستان مفهومی را بازسازی کنید ولی نمی توانید با مفهوم، داستانی را بازسازی کنید.


نکات پایانی

این کتاب به شما نشان می دهد که صرفنظر از سطح خلاقیت طبیعی شما، چگونه می توانید تقریباً هر ایده ای را چسبنده تر سازید، و ایده های چسبنده معمولاً می توانند باعث ایجاد تغییرات شوند. تنها کاری که باید انجام دهید آن است که شش اصل ساخت ایده های چسبنده را بکار گیرید.