به وبلاگ محمد رضا جاویدی خوش آمدید

این وبلاگ در خصوص ارائه اطلاعات علمی -فرهنگی و آموزشی در زمینه مدیریت اعم از بازار یابی بازرگانی کیفیت و....ارائه خدمات مینماید.

مدل‌‌های برنامه‌ریزی استراتژیک مبنا
ساعت ٤:۳٦ ‎ب.ظ روز شنبه ٢۱ فروردین ۱۳۸٩   کلمات کلیدی: برنامه ریزی استراتژیک

 مدل‌‌های برنامه‌ریزی استراتژیک مبنا

همانطور که گفته شد، بواسطه تغییرات انجام شده در مدل CMS و تعریف مجموعه‌ای از پروژه‌های بهبود، این مدل (CMS) به مدل مبنا تغییر یافت و این مدل مبنا نیز هر روز دچار تغییر و بهبود می‌گردد. در این قسمت مختصری در ارتباط با مدل اولیه (CMS) و نیز مدل بهبودیافته مبنا ارائه می‌گردد.

الف - تشریح مدل مبنا به اختصار

با روند کنونی در کشور که در راستای اقتصاد باز و بازارهای رقابتی سیر می کند، برای سازمان‌های فعال کشور لازم است تا با شناسایی امکانات و فرصت ها و نیز تهدیدات محیطی، و با داشتن برنامه های هدفدار، بالاترین بهره‌وری ممکن را از فرصت های موجود به دست آورند. دستیابی به برنامه‌های بلندمدت با دیدگاه راهبردی رونق چرخة حیات واحدها را بیش از پیش در آینده تضمین خواهد نمود و پشتوانه اقتدار مدیران ارشد کارآفرین در تصمیم‌گیریهای راهبردی برای هدایت صحیح واحدها خواهد بود.

اهمیت موارد یاد شده به همراه کاستی‌هایی که در مدل CMS شناسایی گردید باعث شد، مجموعه‌ای از پروژه‌های بهبود شد. این پروژه‌های بهبود باعث ارتقای مدل CMS و تبدیل آن به مدل HCMS (مدل مبنا) گردید. لازم به ذکر است تغییرات مدل HCMS (مدل مبنا) نسبت به مدل CMS بسیار وسیع است و  این تغییرات هم در اجزا مدل، هم در روشهای تحلیل اجزا، و هم در ارتباط منطقی میان عناصر مدل است.

در شکل زیر، نقشه راهنمای مدل HCMS (مدل مبنا) را ملاحظه می‌کنید :

 

http://www.mabena.com/Portals/0/images/Mabena-Roadmap.jpg

شکل: نقشه راهنمای مدل مبنا

 به صورت خلاصه می‌توان عناصر تشکیل‌دهنده مدل مبنا را به صورت زیر معرفی کرد. البته لازم به ذکر است که مدل مبنا، مدلی کاملاً پویاست و شماره‌گذاری مراحل مختلف در ذیل، لزوماً به معنای ترتیب دقیق مراحل انجام آن نیست. جهت آشنایی کامل با مراحل مدل مبنا، می‌توان به کتابی که در ارتباط با این مدل تهیه شده است، مراجعه یا با تماس با دفتر شرکت مبنا، از نحوه آشنایی با این مدل آگاه شد.

 

1- کمیته راهبری برنامه‌ریزی استراتژیک

کمیته راهبری، بالاترین مرجع تصمیم‌گیری در برنامه‌ریزی راهبردی است. وظیفه این کمیته شامل: حضور در جلسات کمیته راهبری برنامه‌ریزی راهبردی، ارایه نقطه‌نظرات و مشارکت کامل در فرایند تدوین و اجرای برنامه‌های راهبردی است. اعضای این کمیته به گونه‌ای انتخاب می‌شوند که:

الف) نماینده واقعی تمامی سطوح مدیریتی کارفرما باشند.

ب) نسبت به هم اعتماد داشته باشند.

ج) توانایی کارآفرینی و خلاقیت داشته باشند.

د) مدیران اجرایی، اداره‌کننده و هماهنگ‌کننده در آن حضور داشته باشند.

 

2- شناخت وضعیت موجود با دیدگاه استراتژیک

شناخت وضعیت موجود، سنگ بنای تمامی ارکان و اجزای فرایند تدوین برنامه‌های راهبردی محسوب می‌شود. مشخص کردن مسیر آینده هر سازمان بدون اطلاع از وضعیت واقعی که در آن قرار دارد مقدور نیست. این شناخت با دیدگاهی کاملاً استراتژیک صورت می‌گیرد. در این مرحله  اهداف، استراتژی‌ها و برنامه‌های کارفرما در وضعیت فعلی شناسایی می‌گردد.

 

3- شناسایی و مستندسازی اصولی ارزشی (Core Values) و تدوین بیانیه چشم‌انداز(Vision) بیست‌ساله و مأموریت (Mission) پنج‌ساله

هر سازمان ممکن است خود را مقید به رعایت برخی از اصول، باورها، ارزش‌ها بداند که بر برنامه‌ها و عملیات او تاثیر بگذارد. ارزش‌های سازمان ناشی از تربیت، تحصیلات و زمینه‌ها و تجربیات قبلی حرفه‌ای واجتماعی مدیران است. در فرآیند برنامه‌ریزی باید ارزش‌ها و باورهای سازمان که در تهیه برنامه‌ اثر می‌گذارد روشن و مشخص شود. تبیین و اعمال هدف‌های بنیادی و ارزش‌های حاکم بر اداره سازمان به نوعی هویت و شخصیت سازمان را می‌سازد ونوعی هماهنگی شخصیتی و رفتاری در سازمان ایجاد می‌کند. اصول ارزشی را بیشتر باید از متن کشف کرد و شفاف ساخت. اصول ارزشی بی‌ریشه و بدون بازتاب در وضعیت فعلی باعث بیشتر شدن شکاف بی اعتمادی بین بدنه سازمان و مدیران می‌شود. در مدل مبنا از ابزاری مناسب و استاندارد به منظور مدون‌سازی اصول ارزشی سازمان استفاده می‌شود.

چشم‌انداز, یک بیانیه از آینده تصویر شده مطلوب سازمان است. در تحقیقات فراوان مشخص شده است سازمان‌هایی که دارای چشم‌انداز روشن، شفاف و مستند هستند، در وضعیت مشابه نسبت به سازمان‌های همسان بهتر عمل کرده و موفقیت بیشتری دارند. تعریف شفاف چشم‌انداز به ایجاد نگرشی مشترک از آنچه سازمان در آینده شبیه آن خواهد بود، کمک می‌کند. به تجربه ثابت شده که سازمان‌هایی که چشم‌انداز خود را به صورت شفاف ترسیم می‌کنند, باعث ترغیب کارکنان به سمت آینده مطلوب سازمان می‌شوند. چشم‌انداز، بیانیه کلی آن چیزی است که شرکت در آینده می‌خواهد باشد و با هدف آفریدن آینده و نه پیش‌بینی آینده ترسیم می‌شود. چشم‌انداز باید واقعی باشد. چشم‌انداز به مثابه ستاره قطب شمال است و نقش یک نیروی جهت دهنده و عامل یکپارچه کننده را بازی می‌کند. در مدل مبنا, بیانیه چشم‌انداز سازمان با در نظر گرفتن ارکان چشم‌انداز در یک جلسه کارگاهی و با مشارکت مدیران شرکت, تدوین می‌شود. شرکت می‌تواند این بیانیه چشم‌انداز را که آینده مطلوب, مهیج و در عین‌حال واقع‌بینانه و دست‌یافتنی است, به همگان ابلاغ نماید تا درک مشترکی از جهت‌گیری بلندمدت شرکت برای همگان حاصل شود. در مدل مبنا از رویکرد مناسبی در تدوین چشم‌انداز استفاده می‌شود.

در مدل مبنا, بیانیه مأموریت برای سازمان تدوین می‌گردد. بیانیه مأموریت 5 ساله سازمان, نشانگر قلّه‌ای است که سازمان در این بازه زمانی, قصد فتح آن را دارد. بیانیه مأموریت, زیربنای برنامه‌ریزی راهبردی محسوب ‌شده و بزرگترین واقعه‌ای است که بایستی در بازه زمانی مشخص شده (5 ساله) محقق شود. بیانیه مأموریت در مدل مبنا با استفاده از رویکرد مناسبی تدوین می‌شود.

 

4- شناسایی و استخراج فاکتورهای بحرانی موفقیت (Critical Success Factors) نیل به مأموریت و چشم‌انداز

فاکتورهای بحرانی موفقیت, اصلی‌ترین گلوگاه‌های سازمان در مسیر نیل به مأموریت و چشم‌انداز محسوب می‌شوند. طبق اصل پارتو، این‌ها، در حدود20درصد از عواملی هستند که در حدود 80درصد از موفقیت و شکست سازمان بدان‌ها بستگی دارد. این فاکتورها همیشه به صورت آشکار یا پنهان وجود دارد. مهّم این است که بتوان با روشی علمی به شناسایی آنها پرداخت. اگر از مدیران مختلف در مورد فاکتورهای بحرانی موفقیت آنها سؤال شود، هر یک پاسخی متفاوت خواهند داد. در مدل مبنا با بهره‌گیری از یک رویکرد سیستماتیک و شناخته شده بین‌المللی و با انجام مصاحبه‌های نظام‌مند و در نظرگرفتن چشم‌انداز و مأموریت, چند فاکتور بحرانی موفقیت شناسایی و استخراج شده و مستقیماً راهبرد‌هایی جهت رفع آن‌ها معرفی می‌شود.

 

5- شناسایی قابلیت‌ها و زمینه‌ شایستگی‌های قابل حصول

به طور کلی در مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک از رویکردهای برون‌نگر یا مبتنی بر منابع[1] در تدوین استراتژی‌های رقابتی استفاده می‌شود. در مدل مبنا از ویژگی‌های مثبت هر دو رویکرد به صورت منظم و منطقی در تدوین استراتژی‌های رقابتی استفاده می‌شود. از آنجا که برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی می‌توان با تجمیع قابلیت‌ها، زمینه را برای ایجاد شایستگی‌های منحصر به فرد و متمایز فراهم ساخت، در مدل مبنا سعی می‌شود شرکت‌ را از این فیلتر نیز عبور داده و در صورت امکان، استراتژی‌های ایجاد، گسترش و تجمیع قابلیت‌ها و شایستگی را به منظور ایجاد مزیت رقابتی تدوین نمود.

 

6- شناسایی ذی‌نفعان کلیدی (Stakeholders) و بررسی اثرات متقابل سازمان و ذی‌نفعان

ذی‌نفعان شرکت, مجموعه‌ای از گروه‌هایی هستند که بر فعالیت‌های شرکت اثرگذار یا از نتایج کار شرکت اثرپذیر هستند. در مدل مبنا این ذی‌نفعان با استفاده از مدل مناسب شناسایی ‌شده و در مورد آنها اطلاعاتی جمع‌آوری می‌گردد. در تحلیل ذی‌نفعان سعی می‌شود مهم‌ترین راه‌های اثرگذاری و اثرپذیری ذی‌نفعان و سازمان بررسی شده و با نمودار توصیفی ذی‌نفعان، آن را به نمایش گذاشت. بی‌شک، خواسته‌ها و انتظارات شرکت‌های بالادست و قانونگذار، تمایلات شرکت‌ها و گروه‌هایی با مسوولیت‌های اجتماعی، اصناف و اتحادیه‌ها، مردم، مشتریان و ...، در تدوین استراتژی‌های سازمان تاثیرگذار است. از طرفی در مدل‌های تعالی سازمانی بر این نکته تاکید می‌شود که سازمان متعالی، به صورت متوازن، خواسته‌ها و انتظارات تمامی ذی‌نفعان را در تدوین راهبردهای خود مد نظر قرار می‌دهد. از این رو شناسایی و بررسی ذی‌نفعان شرکت‌ها و سازمان‌ها در کاهش ریسک انتخاب و اجرای استراتژی‌های خاص از اهمیت خاصی برخوردار است.

 

7- تجزیه و تحلیل عوامل درونی به منظور عارضه‌یابی و شناسایی نقاط قوت و ضعف (زمینه‌های نیازمند بهبود) با استفاده از ابزارهای مناسب (حسب نیاز از ابزارهای مناسبی نظیر تحلیل دوره عمر، مدل‌های تعالی یا تحلیل‌ وظیفه‌ای استفاده می‌شود)

تحلیل عوامل درونی سازمان، به منظور شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان در ابعاد متفاوت صورت می‌گیرد. در مدیریت استراتژیک، تحلیل عوامل درونی با دیدگاهی وسیع و همه‌جانبه صورت می‌گیرد تا تضمین حاصل شود که ابعاد مختلف موفقیت سازمان با ذره‌بینی مناسب مورد بررسی قرار گرفته است.

در مدل مبنا از ابزارهای جایگزین و مکملی در تحلیل عوامل درونی استفاده می‌شود که در نوبه خود منحصر به فرد است. بر حسب نیاز و شرایط خاص سازمان می‌توان از مدل‌های تعالی سازمانی یا رویکردهای وظیفه‌ای در تحلیل عوامل درونی بهره برد. این امر با بلوغ سازمان‌ها ارتباط تنگاتنگی دارد. یکی از ابزارهای اصلی تحلیل عوامل درونی و عارضه‌یابی سازمان‌ها که در مدل مبنا وجود دارد، شناسایی و تحلیل موقعیت سازمان‌ها بروی منحنی دوره عمر آن‌ها است. سازمان‌ها نیز مانند موجودات زنده از یک منحنی عمر پیروی می‌کنند. البته این موضوع بستگی به میزان سن سازمان ندارد. چه بسا سازمان‌هایی در سطح جهان می‌توان یافت که علی‌رغم قدمت فراوان, کماکان جوان هستند. در واقع مجموعه‌ای از ویژگی‌ها و رفتارها باعث شناسایی جایگاه سازمان بروی منحنی عمر می‌شود. در مدل مبنا, روشی نظام‌مند و علمی برای شناسایی سازمان بروی منحنی دوره عمر وجود دارد. با این روش, مشخص می‌شود که شرکت در مرحله رشد سریع, بلوغ, تکامل, پیری‌زودرس, اشرافیت یا .... قرار دارد. یکی از بهترین روش‌های تدوین راهبرد برای سازمان, مشخص‌شدن جایگاه آن بروی این منحنی است، به‌طوری که راهبرد‌هایی ارایه گردد که با موقعیت سازمان سنخیت داشته و سازمان را از عارضه‌هایی که در هر قسمت از دوره عمر ممکن است با آن مواجه شود، رهایی دهد.

 

8- تجزیه و تحلیل عوامل محیطی شرکت (محیط دور و صنعت) به منظور شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات اثرگذار با استفاده از ابزارهای مناسب (حسب نیاز از ابزارهای مناسبی نظیر مدل PESTLE، آنالیز پورتر یا روش‌های مناسب دیگر استفاده می‌شود)

هر سازمان در محیطی فعالیت می‌کند که بی‌شک, بر تصمیم‌گیری‌های سازمان اثر مستقیمی دارد. گاهی این محیط از دسترس مستقیم سازمان به دور است. ولی باید نسبت به روندهای آن آگاه بود تا راهبرد‌هایی تدوین شود که بیشترین سازگاری را با محیط داشته باشد. این محیط می‌تواند در برگیرنده محیط صنعت (محیط صنعت مربوطه) و محیط کلان (مثل عوامل مشترک قانونی، اقتصادی, اجتماعی, فرهنگی, سیاسی, زیست محیطی) باشد. در مدل مبنا با استفاده از روش‌هایی, این محیط‌ها شناسایی و تحلیل می‌شوند تا در تدوین راهبردها، روندهای محیطی و الزامات و محدودیت‌هایی که محیط بر سازمان تحمیل می‌کند، مد نظر قرار گیرد.

 

9- تدوین استراتژی کلان (Master Strategy) با استفاده از ابزار مناسب (حسب نیاز از ابزارهای مناسبی نظیر مدل IEFE، ماتریس SPACE، یا ابزار مناسب دیگر استفاده می‌شود)

استراتژی کلان سازمان, تعیین کننده جهت‌گیری اصلی سازمان با در نظر گرفتن مجموعه عوامل محیطی و درونی است. استراتژی کلان ممکن است عنوان کند که سازمان باید حفظ وضع موجود را در پیش گیرد یا در پی رشد و توسعه فعالیت‌های خود باشد و ..... تعیین اهداف و استراتژی‌های سازمان بدون در نظر گرفتن استراتژی کلان ممکن نخواهد بود. به عبارتی استراتژی کلان، شکل‌دهنده نقشه اهداف و نقشه استراتژی‌های سازمانی است. مدل‌های مختلفی برای تدوین استراتژی‌ کلان سازمان‌ها وجود دارد. هر یک از این مدل‌ها، برای بعضی انواع سازمان‌ها و تحت شرایط خاصی مناسب است که در مدل مبنا به این مهم در تدوین استراتژی کلان، توجه خاصی مبذول می‌شود.

 

10- تعیین اهداف کلان (Goal) و کیفی (Objectives) و توصیف آن‌ها از طریق ترسیم نقشه اهداف (Goal Map)

نیل به مأموریت از طریق تعریف اهداف کلان در وجوه و منظرهای مختلف حاصل می‌شود. در مدل مبنا, اهداف کیفی با استفاده از الگوهای روز در قالب کارت امتیازی تعریف می‌شود. در واقع در مدل مبنا, نه تنها به اهداف سطح بالا (مثل اهداف مالی و سودآوری), بلکه به اهداف سطح پایین‌تر (مثل فرهنگ سازمانی, خلاقیت و نوآوری و ...) نیز توجه می‌شود. این امر باعث می‌شود که سازمان در تمامی وجوه ارزش‌آفرین خود اهداف مشخص و شفافی داشته باشد.

نقشه اهداف، ارایه‌ای توصیفی و تصویری از مجموعه اهداف متعالی، کلان و کیفی سازمان به شمار می رود. ارایه نقشه اهداف، حرکتی در جهت توصیف مناسبتر اهداف سازمان به شمار می‌رود. این ابزار، امکان بررسی اهداف در حوزه‌های مختلف سازمان را فراهم ساخته و از طریق آن می‌توان اهداف مختلف در حوزه‌های مختلف سازمان را همسو و هماهنگ کرد.

 

11- تدوین راهبردهای (استراتژی‌ها)‌ اصلی (Strategies) و راهکارها (تاکتیک‌ها) (Tactics) و توصیف آن‌ها‌ از طریق ترسیم نقشه استراتژی (Strategy Map)

با انجام تمامی گام‌های قبلی، راهبردها و تاکتیک‌های نیل به آن‌ها قابل تدوین خواهد بود. تاکتیک‌ها، راه‌های مختلف و مکمل نیل به هر راهبرد محسوب می‌شوند. مجموعه استراتژی‌ها و تاکتیک‌ها با استفاده از ابزاری تحت عنوان نقشه استراتژی قابل توصیف است. نقشه استراتژی، ارایه‌ای تصویری و جامع از استراتژی‌ها و تاکتیک‌های نیل به استراتژی‌ها و توصیف رابطه علی-معلولی میان آن‌ها محسوب می‌شود.. ترسیم این نقشه، این قابلیت را ایجاد می‌کند که ارتباط میان استراتژی‌ها با اهداف کلان و ارتباط میان اهداف کیفی با تاکتیک‌ها را نیز به صورت دقیق‌تری بررسی کرد.

 

12- انتخاب و اولویت‌بندی استراتژی‌ها با استفاده از ابزار مناسب (حسب نیاز از ابزارهایی نظیر QSPM، FTP، مدل لینچ یا .... استفاده می‌شود)

ممکن است منابع محدود سازمانی، اجرای همزمان همه استراتژی‌ها را مقدور نسازد. از طرفی مشخص کردن رتبه جذابیت استراتژی‌های مختلف، در اولویت‌بندی آن‌ها و تخصیص میزان بودجه مناسب به هر یک در مراحل بعد اثرگذار است. اولویت‌بندی استراتژی‌ها از روش‌های مختلفی قابل انجام است. انتخاب هر روش، بر اساس شرایط خاص سازمانی قابل تغییر است. مثلا در مدل مبنا، روش‌های QSPM، مدل لینچ و روش FTM قابل استفاده است. QSPM از ابزارهای سنتی و معتبر اولویت‌بندی استراتژی‌ها محسوب می‌شود. استفاده از این ابزار در صورت داشتن یک جامعه آماری کافی، مناسب خواهد بود. در مدل لینچ با استفاده از معیارهای جامع‌تری، استراتژی‌ها اولویت‌بندی میشوند. در الگوی FTMنیز هر استراتژی توسط سه معیار کلی امکانپذیری مالی، امکان پذیری فنی و علاقه و خواست مدیران تصمیم‌گیر مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. لازم به ذکر است که این سه معیار طبق روش‌های معتبر آماری وزن دهی شده و سپس مورد استفاده قرار می‌گیرند. علاوه بر این هر کدام از این معیار‌ها از زیر معیار‌های دیگری تشکیل شده‌اند.

 

13- ارائه ساختار کلان (Top chart) مناسب برای اجرای استراتژی‌ها و اهداف

ساختار کلان صرفاً یک ابزار است، ابزاری برای اجرای مناسب و خوب استراتژی‌های سازمان. در شرایطی که استراتژی‌های سازمان دستخوش تغییر می‌شود لزوما ساختار سازمانی نیز باید متناسب با آن تغییر کند چرا که ساختار قبل پاسخگوی پیاده شدن استراتژی ‌های جدید نخواهد بود. اساساً سازمانی که به دنبال استراتژی است به دنبال تغییر است و این تغییر انجام نمی‌شود مگر در بستر ساختار سازمانی متناسب با آن.

 

14- تعریف شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) برای سنجش میزان نیل به اهداف استراتژیک

شاخص‌های عملکرد, متری برای اندازه‌گیری میزان نیل به اهداف است. اگر یکی از اهداف کلان, افزایش اثربخشی فرهنگ سازمانی باشد, در این قسمت, ابزار و مکانیزم اندازه‌گیری و سنجش اثربخشی فرهنگ سازمانی ارایه می‌شود. بی‌شک, هر سازمانی باید میزان نیل به اهداف کلان خود را اندازه‌گیری کند. در غیر این‌صورت, اهداف کلان تنها جنبه شعار پیدا می‌کنند و هیچ‌گاه نمی‌توان میزان نیل به آنها را که در نهایت میزان نیل به مأموریت را نشان می‌دهد، سنجید. در بیان ضرورت این گام از مدل همین بس که کاپلان و نورتون صاحب‌نظران برجسته مدیریت در کتاب معروف "نقشه‌های استراتژی" تاکید کرده‌اند:  " آنچه را نتوان سنجش کرد، نمی‌توان مدیریت کرد".

 

15- تعیین اهداف کمّی (Targets) برای اهداف استراتژیک

بعد از تعریف شاخص‌های عملکرد (متری برای اندازه‌گیری اهداف کلان), اهداف کمّی عنوان می‌شود. اگر افزایش اثربخشی فرهنگ سازمانی به صورت یک هدف کلان تعریف شد و متر اندازه‌گیری آن نیز مشخص گردید, در هدف کمّی, عنوان می‌شود که فرهنگ سازمانی باید از عدد 10 به 25 ظرف دو سال آینده برسد. در واقع تعریف شاخص‌های عملکرد, ابزاری برای کمّی کردن اهداف محسوب می‌شود. تعیین اهداف کمی، باعث جاری شدن استراتژی‌ها در عمل و شفاف شدن هدف از اجرای پروژه‌های استراتژیک خواهد بود.

 

16- تعیین برنامه‌های عملیّاتی یا پروژه‌ها (Action Plans or Projects) برای تاکتیک‌ها و مشخص کردن مسوول اجرای هر یک از پروژه‌ها یا برنامه‌های عملیاتی

اغلب، پیاده‌سازی استراتژی‌ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می‌نامند. مقصود از پیاده‌سازی استراتژی‌ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی‌های تدوین‌شده را به‌ مرحله عمل برسانند. اغلب این مرحله مشکل‌ترین مرحله اجرای فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک است. بدین منظور باید المان‌های نقشه استراتژی (شامل استراتژی و تاکتیک‌ها) را به برنامه‌های عملی یا پروژه‌‌ها خرد کرد تا آن‌ها را اجرایی نموده یا نسبت به برون‌سپاری انجام هر یک اقدام کرد. با مشخص شدن اهداف کمّی در مرحله قبل، نتایج حاصل از اجرای هر پروژه نیز مشخص شده که این امر در مشخص کردن اعتبار مورد نیاز هر پروژه مؤثر خواهد بود.

 

[1] Resource-Based View

 

 

ب- تشریح مختصر  مدل CMS

مدل CMS مدلی بود که در گذشته از آن برای تدوین برنامه‌ریزی استراتژیک شرکتها استفاده می‌شد. این مدل در حال حاضر به مدل HCMS(مدل مبنا) ارتقا و بهبود یافته است.

 

پیروی از این الگو مستلزم گذر از مراحل 25 گانه عملیاتی است که عبارت است از :

1- بررسی رسالت و فلسفه وجودی شرکت، رسالت یا فلسفه وجودی شرکت، قصد از بقاء سازمان را مشخص می‌کند که متعاقباً جهت استراتژی را تعیین می‌کند.

2- شناخت اهداف و هدف‌گذاری، در این مرحله می‌بایست حرکت های قبلی در جهت حصول اهداف مقداری سازمان مشخص گردد. در صورت امکان اهداف مقداری رقبا و حرکت‌های قبلی آنها نیز مشخص گردد. هدف‌گذاری در مدل CMS تابع عواملی چون اهداف گذشته، نیروهای محیطی، ارزش‌های حاکم و عوامل و منابع داخلی بود.

3- بررسی و تجزیه و تحلیل محیط خارجی، با آنالیز PEST  که وضعیت شرکت نسبت به عوامل اقتصادی، سیاسی، قانونی، فرهنگی-اجتماعی، تکنولوژیکی-تامین‌کنندگان بررسی می‌گردد.

4- آنالیز استراتژیک گروه، بوسیله آنالیز استراتژیک گروه می‌توان موقعیت شرکت را در مقایسه با رقبا ارزیابی نمود.

5- بررسی و تجزیه و تحلیل محیط درونی، برای بررسی عوامل درونی سازمان لازم است عوامل مختلفی چون مدیریتی، فنی، نیروی انسانی، بازار و ... بررسی و اثرات آن بر شرکت تحلیل شود.

6- استخراج نقاط قوت و ضعف سازمان، با نتایج مرحله قبل می‌توان لیستی از نقاط قوت و ضعف سازمانی تهیه و استخراج کرد.

7- شناسایی فرصت ها و تهدیدها، در این مرحله می‌بایست عوامل محیطی شرکت مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

8 آنالیز آسیب‌پذیری سازمان، با استفاده از نتایج گام 8 کار این مرحله صورت می‌گیرد.

9- تشکیل ماتریس ارزیابی IEFE، این ماتریس که با نتایج گام‌های قبلی صورت می‌گیرد، باعث مشخص شدن استراتژی کلان شرکت می‌شود.

10 بررسی موقعیت استراتژی داخلی شرکت.

11- بررسی موقعیت استراتژی خارجی شرکت.

12- تشکیل دیاگرام SPACE.

13- اندازه‌گیری و تحلیل شاخصه های بهره‌وری.

14-تعیین موقعیت شرکت در منحنی دوره عمر خود.

15- تعیین موقعیت شرکت در دوره عمر پورت-فولیو.

16- تدوین استراتژی و برنامه‌های عملی با استفاده از ماتریس ADL.

17- تدوین استراتژی با استفاده از ماتریس SWOT.

18- جمع‌آوری استراتژی‌های اولیه حاصل از ماتریس ADL.

19- تهیه جدول ETOP به منظور پیش‌بینی آینده عوامل محیط بیرونی.

20- بررسی روند اثر روندهای محیطی بر استراتژی‌های انتخاب شده.

21- تهیه جدول SAP برای پیش بینی روند آتی عوامل درونی شرکت.

22-سنجش استراتژی‌های انتخاب شده با روند آتی عوامل درونی شرکت.

23- اولویت‌بندی استراتژی‌ها با استفاده از ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمّی(QSPM).

 
  http://www.mabena.com/Portals/0/images/PJ1-1.jpg

24-ارایه استراتژی‌های نهایی.

25- تدوین برنامه‌های عملی جهت اجرای استراتژی‌ها.

 

در زیر نقشه راهنما (Roadmap) مدل CMS را ملاحظه می‌کنید.

 

شکل : نقشه راهنما (Roadmap