به وبلاگ محمد رضا جاویدی خوش آمدید

این وبلاگ در خصوص ارائه اطلاعات علمی -فرهنگی و آموزشی در زمینه مدیریت اعم از بازار یابی بازرگانی کیفیت و....ارائه خدمات مینماید.

ارزیابی مدیریت دانش با کارت امتیازی متوازن
ساعت ٢:٤٧ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۳ آبان ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: مدیریت ،کارت امتیازی متوازن

ارزیابی مدیریت دانش با کارت امتیازی متوازن


چکیده
امروزه در اقتصاد مبتنی بر دانش، ارزش پایدار از راه توسعه دارائیهای نامشهودی، نظیر: مهارتها، دانش نیروی کار، ارتباط شرکت با مشتریان و تامین کنندگان و ایجاد فضای سازمان نوآوری پذیر، ایجاد می‌شود. مدیریت دانش، یک فعالیت استراتژیک است برای ارزشمند شدن دانش و خلق دانش جدید از راه هم‌افزایی. کنترل و ارزیابی مدیریت دانش در سازمان، به عنوان عامل حیاتی در موفقیـت و دستیابی به اهداف چشم‌انداز بسیار مهم می باشد. روش ارزیابی متوازن رویکردی نوین برای مدیریت بر استراتژی است. توانمندی این روش در تحریک یادگیری و هدایت پرسشها برای رسیدن به چشم انداز است. ­در این ­مقاله ­به ارزیابی مدیریت دانش سازمان ­با روش­کارت امتیازی متوازن­ می پردازیم ­تا ­از ­دانش سازمان ­در­ جهت ­اهداف ­عالیه ­و­ کسب ­مزیت رقابتی بهره‌گرفته شود.

مقدمه
مدیریت استراتژیک دانش، ازاهمیت ویژه‌ای برخوردارشده است. امروزه­ فرصتهای ­ارزش ­آفرینی­ سازمان، به مدیریت ­استراتژیهای ­دانش ­پایه‌­ای منوط شده، که ­هدف آنها به کارگیری ­داراییهای­ نامشهود­ سازمان ­است و این امر سبب ­تحولات­ قابل­ ملاحظه‌ای ­در برنامه‌ها، ساختارها و سیستم‌های ­مختلف ­موجود در سازمان­ شده ­است و الزاماتی را به ­لحاظ ­ایجاد سیستم‌های­ جدید­ به ­همراه ­داشته است­. ­لیکن توجه ­به ­مقوله ­دانش ­و مدیریت ­دانش ­در سازمانها، ­در اولویت قرارگرفته‌­است. هدف مدیریت دانش‌، بیشینه ­کردن­ سودآوری­ و افزایش اثر بخشی ­سازمانی است. در عصر دانایی ­و دانش محوری، مدیریت­ دانش­ از اهمیت ویژه‌­ای­ برخوردار شده ­است. مدیریت ­دانش ­اثر بخش، ­­به ­افرادی نیاز دارد­ که تجربه­‌ای­ مفید ­در فراهم­ کردن ­دانش دارند و افرادی ­حرفه‌­ای ­و با تجربه ­اند، که ­دانش­ را فراهم­ می‌کنند ­و در دسترس­ کسانی ­قرار می­­‌دهند که­ مخازن اطلاعات سازمان ­را­­ توسعه ­می­‌دهند (گنجی، ۱۳۸۳).
در اغلب ­منابع­،­ مدیریت ­دانش دارای ­چهار ­بخش ­اصلی ایجاد، ذخیره­‌سازی ­و ­بازیابی­­­، انتقال ­و به کارگیری دانش است ­و همواره­ پنجمین ­مرحله­ که می‌­تواند اندازه­‌گیری ­دانش باشد در مراحل ­اصلی­ مدیریت­ دانش ­از قلم ­افتاده ­است، در حالی که­ وجود آن­ برای­ موفقیت­ اجرای­ سایر فرایندهای مدیریت دانش ­امری ضروری­ است. مدیریت ­دانش­ برای­­ اجرای اثر بخش­ نیاز به­ روشها، فن‌­آوری و ابزارهای درست دارد (جعفری و همکاران، ۱۳۸۶).
طبق تعریف داونپورت­ و پروساک­­ دانش به معنای ­جریان ­پیچیده‌ای ­از تجربیات­ ساخت­ یافته­، ارزشها، اطلاعات ­زمینه‌ای­ و­ بینش ­کارشناسی است ­که چارچوبی ­را ­برای ارزشیابی ­و­ تلفیق­ تجارب ­و ­اطلاعات ­جدید فراهم می‌کند ­که­ از ­تفکر ­افراد نشئت­ می گیرد. دانش در فرایند مدیریت ­دانش­ از ­راه ­ذهن هایی ­که­ آن­ را­ به­ کار می­‌گیرند، ­به وجود ­می‌آید(گنجی، ۱۳۸۳). کیفیت­ مدیریت ­دانش­ پیاده شده در سازمان،­ به ­این بستگی ­دارد که دقیقا مشخص شود که­ چه اقدامی ­در کجا­ بایستی ­انجام­ شود که بیشترین رشد را در فرایند ­ایجاد و توسعه ­دانش مدیریت ­دانش و بیشترین ­تاثیر مثبت­ را در سازمان ­به وجود آورد ­و مهمترین ­ابزار ­­­­این امر، ­امکان ­اندازه­‌گیری ­دانش و مدیریت ­دانش در سازمان ­است (خدیور و نظافتی، ۱۳۸۶).

­مقالات ­متعددی ­در زمینه­ ‌مدیریت ­دانش ­و ­استراتژیهای ‌مدیریت دانش در سازمان ­منتشر شده ­و روشهای اندازه ­گیری ­و ارزیابی ­مدیریت دانش ­سازمان ­شناخته شده ­است. نقطه­ مشترک ­تمامی ­مقالات ­‌مدیریت دانش، شناسایی­ و ­سازماندهی دانش ضمنی ­و ­آشکاری­ که­ در ­سازمان­­ها ­وجود ­دارد، و استفاده ­درست از آن­ است.­
یکی ازروشهای ارزیابی مدیریت دانش در سازمان، روش کارت امتیازی متوازن است. کارت امتیازی متوازن از سنجش برای تسخیر مهارتها، فرایندها و احتیاجات مشتری که منجر به آینده مطلوبی که در چشم‌انداز می شود ، استفاده می‌کند. کارت امتیازی بر روی نتایج سازمان تمرکز دارد و با ایجاد توازن منجر به آینده مطلوبی که در چشم ‌انداز منعکس شده ، می شود (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴).
از آنجا که کارت امتیازی­ متوازن،­ روشی ­مناسب ­برای ­شناخت ­و جذب دارایی نامشهود ­سازمان به حساب می‌آید، ­در این ­مقاله ­به ارزیابی مدیریت دانش سازمان ­با روش­کارت امتیازی متوازن­ می‌پردازیم­ و ­با ­تکیه ­بر­ عوامل کلیدی موفقیت­ الگوی ­بهبود ­سازمان ­را­ ارائه کرده ­تا ­از ­دانش سازمان ­در­ جهت ­اهداف ­عالیه ­و­ کسب مزیت رقابتی ­استفاده شود.
روش­ کارت­ امتیازی ­متوازن­: کارت ­امتیازی­ متوازن­ توسط ‌رابرت­‌ کاپلان و­ دیوید ­‌نورتون ­ توسعه ­داده­ شد. ­این ­روش یکی­ از روشهای­ مرسوم­ و توسعه ­یافته­ شده­ در آمریکا­ برای اندازه­‌گیری ­بهره‌­وری ­سازمانی ­و یکی ­از روشهای ­با­قابلیت بالای مدیریت ­دانش­ است­.­ مزیت ­عمده ­این ­رویکرد در مدیریت ­دانش ­این ­است­ که ارتباطی تنگاتنگ ­بین ­یادگیری سازمانی ­و ­سایر اندازه‌­گیری ­را ­بیان­ می‌‌کند. مبنای ­آن، تمرکز ­بر استراتژی­ سازمانی ­و اهداف ­و ­نسبت ­عملکرد ­با چهار عنصر کلیدی­ مالی­، ­مشتری­،­ فرایندهای ­کلیدی و یادگیری ­و رشد است­.­ در حقیقت روشی­ برای تکمیل­ اندازه‌­گیری­های ­سنتی­ مالی­،­ با ­سه­ فاکتور پیروزی ­ضمنی ­و ناملموس­ که شامل: سرمایه انسانی (دانش و مهارت‌ها)­ سرمایه ساختاری (دانش ­به ­هم ­تنیده فرایندهای سازمان ­و سیستم­) ­و ­سرمایه مشتری­(ارتباطات مشتریان) است (خدیور، ۱۳۸۶).
چار چوب ­چهار وجهی­ کارت ­امتیازی متوازن ­نشان­ می­‌دهد ­که چگونه ­سازمان ­با سرآمدی در فرایندهای داخلی ­و ارتقای ­ارتباط ­­با مشتریان، برای ­سهامداران ­خود ارزش ­می­‌آفریند و ­با همسویی ­کارکنان، سیستمها و فرهنگ داخلی، زمینه بهبود مستمرفرایندهای سازمان را میسر می‌سازد. کارت امتیازی ­متوازن، ­مکانیسمی ­را فراهم می‌­آورد که ­به­ کمک­ آن، ­سازمان ­برنامه‌­های­ عملیاتی یکپارچه‌­ای را در راه ­رسیدن ­به اهداف ­اجرا­ می‌کند که این ­برنامه­‌های عملیاتی، عبارتند از:­ جمع‌آوری ­داده­، ­گزارش ­دهی، تخصیص منابع­،‌ جلسه ­راهبری­ و حل­ مسئله­، بازنگری ­استراتژی ­در پرتو دانش ­تجارب جدید. ­در واقع ­با این­ مکانسیم، سازمان ­برای­ حل­ مشکلات ­به­ صورت جمعی ­اقدام ­می‌­کند.­ کارت امتیازی ­متوازن­ ماموریت، ­ارزشها، ­چشم‌انداز ­و استراتژی سازمان­ را­ به اهداف ­و­ شاخصهای ­عملکرد ­در ­هر ­یک از چهار وجه کارت امتیازی، ترجمه می‌کند.

چهار وجه­ کارت ­امتیازی ­متوازن
وجه مالی:­ چگونه­ می­توانیم ­برای ­سهامداران­ ارزش افزوده­ ایجاد کنیم­؟‌
وجه مشتری:­ چگونه ­می­‌توانیم­ برای مشتریان ­ارزش ­ایجاد ­کنیم­؟
وجه­ فرایندهای­‌ داخلی: ما برای ­موفق ­شدن ­نیاز داریم ­چه­ کارهایی ­را خوب ­انجام ­دهیم؟ فرایندهای بحرانی­ که­ بیشترین­ تاثیر را ­بر مشتریان و اهداف ­مالی ­ما ­دارند، کدامند؟
وجه ‌رشد و‌یادگیری: چگونه ­دارایی­های ­نامشهود­ کارکنان­ و­سازمان­، برای بهبود فرایندهای حیاتی­ همسو می‌شود­؟­ چگونه می‌­توانیم ­به ارزش ­افزایی ­ادامه ­دهیم­؟
درمقایسه با اندازه­ گیریهای حسابداری ­سنتی­، ­کارت امتیازی­ متوازن­، کانون ­توجه خود را از شاخص ­مالی­ خالص ­به­ گونه‌ای ­تغییر داده ­است­ که ­سه عامل­ کلیدی­ موفقیت غیر ملموس ­را در برگیرند. اینها تقریبا معادل ­با سه ­بخش­ سرمایه ­فکری­ هستند که سرمایه­ انسانی (دانش ­و تجربه ­افراد) ­سرمایه ساختار یافته­(دانش نهفته ­در سیستم­ها و فرایندهای سازمان­)­و ­سرمایه­ مشتری (ارتباطات مشتری)نام دارند. بر ­این ­اساس ­وجه­‌های یاد شده­ می‌­توانند به طور مناسب برای ارزیابی­ شرایط موجود مدیریت ­دانش ­و ارزیابی­ آن ­تطبیق­ داده ­شوند (جعفری و همکاران، ۱۳۸۶).
این چهار وجه با­ زنجیره­ علت ­و معلولی ­به یکدیگر وابسته­‌اند­. برای مثال‌،­ یک دوره آموزشی­ که­ مهارت ­کارکنان ­را بهبود می­‌بخشد­ (وجه رشد و یادگیری) سبب بهبود ­ارائه خدمات ­بهتر ­به­ مشتری ­می­‌شود ­(فرایند داخلی)­و این بهبود نیز به نوبه خود به رضایت ­و­ وفاداری ­مشتری منجر ­می­‌شود (­وجه ­مشتری ­و بازار)­ و در نهایت درآمد و حاشیه­ سود بالا­ می‌رود (وجه مالی). (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۶) معیارها در کارت امتیازی متوازن­ به­ گونه‌­ای ­انتخاب می شوند که براساس آن بتوان توجه مدیران و کارکنان سازمان را به عواملی جلب کرد که سطح عملکرد بالا درآن معیار­ها باعث موفقیت رقابتی سازمان شود.کارت امتیازی متوازن معیارها را با محوریت اجرای استراتژی یکپارچه می سازد. با روش ­ارزیابی متوازن، ­توانایی­ سازمان­ در رسیدن­ به­ اهداف­ ارزیابی می‌شود، ­تمام ­توان­ و ­نیروی ­سازمان­ در راستای­ تحقق ­استراتژی سازمان همسو می‌شود.

1

ارتباط وجوه کارت امتیازی متوازن با مدیریت دانش
ارتباط ­بین ­کارت ­امتیازی ­متوازن ­و مدیریت ­دانش ­را می­‌توان ­در شکل (شماره ۱) نمایش ­داد.­ چهار وجه­ کارت امتیازی متوازن ­در قالب ­زنجیره علت ­و معلولی ­با هم­ در ارتباط هستند­. در ­این ­زنجیره، مفهوم ­وجه­ رشد و یادگیری به ­مدیریت ­دانش ­مرتبط ­می­‌شود. در مدیریت ­دانش ­فعالیتهایی، ­از قبیل: آموزش(هم ­به صورت ­رسمی ­و هم ­بصورت غیررسمی­) ­ایجاد تیمهای­ کاری، مدیریت ­مستندسازی ، سیستم‌های ­ارتباطی مشارکتی­، ممیزه­‌های ­مهارتی ­دانشی کارکنان­، و غیره ­تعریف ­می­‌شوند. (ابن‌الرسول، ۱۳۸۳) کارت امتیازی برای همه­ گروه‌های ­سازمان، این­ فرصت ­را­ فراهم ­‌می‌کند ­تا­ چگونگی مشارکتشان ­را­ در ­موفقیت­ کلی ­سازمان نشان ­دهند.

ارزیابی­ مدیریت­ دانش ­با­ روش­ کارت­ امتیازی ­متوازن
اگر­ چه­ کارت امتیازی ­متوازن ­ممکن­ است­ سازمان­ را ثروتمندتر از ­بیل گیتس­ نکند،­ اما­می‌ تواند­ به ­جذب منابع­ نایاب ­و دارایی ­نامشهود سازمان ­بپردازد. کارت امتیازی­ متوازن­ از­ سنجش ­برای­ ایجاد­ توازن ­درستی ­از مهارتها، ­فرایندها­ و­ احتیاجات­ مشتری ­که منجر ­به ­آینده مطلوبی که ­در­چشم ­انداز ­منعکس­‌ شده، استفاده­ می‌کند­. کارت ­امتیازی برروی نتایج ­سازمان­ تمرکز دارد (Nevin, 2003). کارت ‌امتیازی­ متوازن، ­استراتژیها­ را به گونه شفاف ­توضیح ­می‌دهد. ­شفاف­ کردن­ ‌استراتژیهای ­سازمان، می‌تواند ­بسیاری ­‌از ظرفیتهای ­نهفته­ در­ سازمان ­را­ آزاد کرده، ­کارکنان­ سازمان ­را در راه ­رسیدن ­به چشم‌‌انداز، همراهی­ ‌کند.­ روش ­ارزیابی ­متوازن ­به ­عنوان سیستمـی ­برای­ تشویق ­پرسشها،­ بحثها، مناظره‌­ها ­و گفتمان ­بین­ همه ­افراد ­سازمان­ است و­ توانمندی ­این روش زمانی ­است که­ برای­ تحریک­ یادگیری ­و ­هدایت ­پرسشها،­ برای رسیدن به چشم انداز استفاده شود.
برای ارزیابی مدیریت دانش با روش کارت امتیازی متوازن به بررسی هریک از وجوه کارت امتیازی متوازن درمدیریت دانش سازمان پرداخته می شود :
وجه‌ مالی: چگونه می­‌توان برای سهامداران ارزش افزوده ایجاد کرد؟
فرایند مدیریت دانش، متاثر از جنبش کیفیت جامع و استراتژی‌هایی است­ که برای بهبود اقتصاد به کار برده می‌شود. عملکرد مؤثر و حفظ منابع در همه سازمانها حیاتی است. وجه مالی در نشان دادن چگونگی ارائه خدمات به صورتی که اثربخشی با کارایی و آگاهی از هزینه‌ها در توازن باشد، کمک می‌کند. معیارهای عملکرد مالی نشان دهنده نقش اقدامات و طرح ها در بهبود سود می­‌باشند. وجه ‌مالی برآورد کننده ‌بخشی از اهداف ‌استراتژیک سازمان و نقطه تمرکز ‌مدیریت و فعالیتهای ‌کنترلی آن است. درواقع منابع مالی سقفی برای آنچه را که سازمان می‌­تواند برروی فعالیتهای مدیریت دانش (کسب ، ذخیره ، بازیابی وانتشار دانش) هزینه کند، مشخص می سازد که به طور قطع افزایش این سقف سبب بهبود و بیشینه کردن سودآوری و افزایش اثربخشی سازمان خواهد شد. موفقیت ‌سه وجه ‌دیگر، تنها از راه تامین منابع ‌ مالی تضمین می­شود.
وجه ‌مشتری: چگونه نیازها و انتظارات مشتریان رابرآورده نماییم ؟
شناخت دانش مشتریان و آگاهی از نیازها و انتظارات آنان، سازمان را به سوی کسب رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتری جدید، سودآوری مشتری و افزایش سهم بازار می برد، رضایت‌ مشتری مضمون ‌اصلی اکثر سیستمهای ‌مدیریت است. از یک‌سو، شناسایی ‌سیستماتیک نیازمندیهای‌ مشتری یک الزام است و از سوی ‌دیگر، ‌اطلاعات مربوط به رضایت ‌مشتری متغیری است‌ که ‌به ‌مسئولیت ‌و پاسخگویی ‌مدیریت ارشد سازمان نسبت به رضایت ‌مشتری، ‌تأکید دارد.

مشتریان به چنددسته تقسیم می‌شوند:
مشتریان داخلی (کارکنان سازمان): افرادی که ازدانش وسیستمهای اطلاعاتی فرایندها استفاده می‌­کنند ایجاد پایگاهی از تجارب و مهارتهای آنان مفید است.
ذی‌نفعان (روسا و مدیران ارشد سازمان)‌: افرادی که شناسایی ودرک نیازها وتصورات وتوقعات آنها برای سازمان بسیارمهم است. زیرا اغلب این شناخت منجربه رسیدن اهداف چشم انداز سازمان می­‌شود.
مشتریان بیرونی : کسانی که از سازمان وخدمات آن بهره می‌برند که شناخت دانش و نیازها و چگونگی وفادار کردن آنان برای سازمان، بسیارمهم است.
ایجاد پایگاه اطلاعاتی از نیازهای مشتریان در بروز خلاقیت و دانش کارکنان، بسیار موثر است. با اجرای فرایندهای مدیریت دانش به منظور کسب و ذخیره و بازیابی و انتشار دانش مشتریان، به ویژه شناخت عوامل کلیدی موفقیت دراین وجه، موجبات رشدو بیشینه کردن سودآوری و افزایش اثربخشی سازمان فراهم می­‌شود.
وجه ‌فرایندهای داخلی: برای کسب مزیت رقابتی در چه فرایندهایی باید سرآمد بود و نیاز به بهبود چه فرایندهای داخلی است؟ فرایندهای بحرانی که بیشترین تاثیر را برمشتریان واهداف مالی دارند، کدامند؟
با شناخت عوامل کلیدی موفقیت دراین وجه می توان انتظار رشدسازمان را فراهم کرد. برای موفقیت سازمانها، دستیابی به یک دانش و فهم عمیق در تمامی سطوح و فرایندهای سازمان ضروری است . فرایندهای مدیریت دانش در سازمان باید دارای این توانایی باشند که به گونه اثر بخش و کارآمد دانش مورد نیاز برای موفقیت فرایندهای کسب و کار سازمانی را پردازش کنند. این امر نیازمند هماهنگی و یکپارچگی بین دانش و فرایندهای سازمان است، به این معنی که نیاز فرایندها به دانش ارضا شده، و از تمام منابع دانش داخل و دانش خارج سازمان، استفاده شود .دانش نه تنها در اسناد و منابع، بلکه در کارهای روزمره سازمانی، فرایندها‌، عملکرد و هنجارهای سازمان نیز وجود دارد. دانش افراد در به کارگیری راههای مختلف فرایندها برای دستیابی به کیفیت بالای خدمات و محصول، موثر است؛ فرایندهایی که سازمان را قادر می‌سازد تا ارزشی ارائه دهد که مشتریان بخشهای بازار هدف راجذب وحفظ کند و رضایت سهامداران رانسبت به بازده مالی تامین کند. اجرای استراتژیها از راه فرایندهای مناسب تضمین می‌شود و با مدیریت موثر بر فرایندهای داخلی سازمان، می­‌توان انتظار بیشینه کردن سودآوری و افزایش اثربخشی سازمان را داشت . اگر فرایندهای داخلی سازمان، با فرایندهای مدیریت دانش تلفیق شوند، می‌­توان از استراتژیهای سازمان حمایت کرد. همچنین لازم است که فرایندها در راستای خط مشی و استراتژی مدیریت دانش طراحی وتدوین شوند و برای اینکه مدیریت دانش به گونه موثر وکارا اجرا شود، نیازاست که بخشی ازفرایندهای سازمان بدل شوند (آقایی، ۱۳۸۶).
وجه‌رشد‌ و‌ یادگیری: چگونه می‌­توانیم بهبود و ارزش افزایی را تداوم بخشیم ؟
داونپورت و پروساک، براین باورند که موفق‌ترین سازمانها، آنهایی هستندکه مدیریت دانش رابه بخشی ازکارکنان خود تبدیل کرده‌اند. (Davenport & Prusak,1998) باشناسایی تواناییها و دانش کارکنان و ارتقای آنها، می‌توان به اهداف بلند‌پروازانه تعیین شده در منظرهای فرایندهای داخلی مشتری، جامه عمل پوشاند. سازمان باید از راههای آموزشهای رسمی وغیررسمی، دانش کارکنان را افزایش دهد، زیرابا افزایش تعداد کارکنان آموزش‌دیده، فرایندها توسعه می­‌یابند. موفقیت در بهبود فرایندها، فعالیت در راه پاسخگویی مالی و برآوردن نیازهای همه گروههای مشتریان، به گستردگی توانایی کارکنان و ابزارهایی که برای پشتیبانی از مأموریت سازمان به کار می‌‎گیرند، بستگی دارد. به همان اندازه که اهداف و شاخصهای وجه رشد و یادگیری حیاتی هستند، اغلب نادیده گرفته می‌شوند. دانش کارکنان شامل شایستگی­ها، مهارتها، استعداد، افکار، خلاقیت، تعهدات، انگیزه‌‌ها و نوآوریهای آنهاست. مدیریت باید در سرمایه گذاری روی افراد دقت بسیاری داشته باشد و افرادی را انتخاب کند که تواناییهای آنان با نیازهای سازمان مطابقت داشته باشد. زیرا کلید اصلی موفقیت سازمانها تنها در گرو سرمایه‌گذاری و مدیریت توانمندیها وداراییهای نامشهود است. با شناخت عوامل کلیدی موفقیت در این وجه موجبات رشدو بیشینه کردن سودآوری و افزایش اثربخشی سازمان فراهم می­‌شود.
نتیجه گیری
سازمانها برای موفقیت مدیریت دانش، می‌­بایستی ضمن تدوین استراتژی دانش و توجه به همراستایی آن با استراتژیهای اصلی سازمان، فرهنگ سازمانی را پذیرایی مدیریت دانش کرده، از راه ایجاد جو مشارکت، اعتماد، شفاف سازی و ایجاد یک ساختار منعطف و مسطح، شبکه­‌هایی را برای اشتراک دانش تقویت کنند.

منابع
۱٫­کاپلان ­رابرت، ­نورتون­ دیوید: (۲۰۰۴)، نقشه استراتژی­­ تبدیل­ دارایی­های ­نامشهود به ­پیامدهای ­مشهود،­ ترجمه: اکبری، حسین­،­ سلطانی، مسعود­، و امیر ملکی، گروه­ پژوهشی­ آریانا، ­انتشارات آسیا.
۲٫ ­کاپلان­ رابرت، ­نورتون ­دیوید: (۲۰۰۶). همسویی استراتژیک ­­ایجاد هم­‌افزایی ­با­ کارت ­امتیازی ­متوازن‌، ترجمه: بابک زنده دل­، گروه­ پژوهشی­ آریانا­­، انتشارات آسیا.
۳٫ ­آقایی عبداله ، کدخدازاده فرزانه: (۱۳۸۶)، EFQM با رویکرد مدیریت دانش ارائه یک مدل تلفیقی. پنجمین کنگره بین المللی مهندسی صنایع.
۴٫ احمدی­ فصیح ­صدیقه:­ (۱۳۸۵)، مدیریت ­دانش ­از­ دیدگاه­­­­ استراتژی­ تجاری­ فصلنامه­ اطلاع ­رسانی، دوره۱۸،­ شماره ۳و۴٫
۵٫ جعفری، سید مصطفی­، ­ابن­ الرسول،­ سید ­اصغر و ­پیمان ­اخوان: (۱۳۸۶)، مطالعه تطبیقی ­رویکردهای اندازه ­گیری دارائیهای­ دانش ، ­پنجمین­ کنگره ­بین­‌المللی مهندسی صنایع.
۶- خدیور آمنه ­الهی­ شعبان­، نظافتی­ نوید: ­(۱۳۸۶)، بررسی،­ طبقه ­بندی ­و­ مقایسه مدل های ­اندازه­ گیری ­دانش، پنجمین کنگره بین المللی مهندسی صنایع.
۷٫­گنجی­ علیرضا­: (۱۳۸۳)­، نقش ­منابع­ هوشمند­ در ­مدیریت دانش­،­ فصلنامه ­اطلاع­ رسانی،­ دوره­۱۹،­ شماره­۳ ­و­ ۴ بهار- تابستان.
۸٫ ابن­ الرسول، ­سید اصغر:(۱۳۸۳)، طراحی ­سیستم ­اندازه­ گیری­ عملکرد ­برای­ سیستم های­ تحقیقاتی،­ پایان ­نامه دکترا، دانشگاه ­علم ­و صنعت­ ایران.

۹٫ Davenport ,T.; Prusak ,L. (1998); «Working knowledge , how know organization manage what the know» Harvard College .
10. Niven, Paul,(.2003) “The Balanced Scorecard Step by Step : For Government And Nonprofit Agencies “; New York : Wiley 8- 9
_ دکتر سید مصطفی جعفری: استادیار دانشکده صنایع، دانشگاه علم و صنعت
_ _ دکتر سیداصغر ابن الرسول: استادیار دانشکده صنایع، دانشگاه مالک اشتر
_ _ _ اشرف‌السادات ساعی: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی، دانشگاه علم و صنعت

دکترسیدمصطفی جعفری
دکترسید اصغر ابن الرسول
اشرف السادات ساعی